小公司激励员工方案

小公司激励员工方案（通用10篇）

1.小公司激励员工方案 篇一

SMS BJ 小红花奖励方案 目的

及时对正确的事情、优秀的员工进行正面反馈，树立积极向上的文化导向和氛围。2 范围

本方案适用于SMS BJ全体员工 具体流程

定义：小红花奖励是指及时的正面反馈奖励。奖励要基于事实，针对事件进行认可。

3.1 授权范围及时限：

工厂领导小组成员每月每人发2个小红花。

其他经理主管按照管理人数发放小红花数目，总计每个月30个小红花。小红花有效时间是自颁发3个月内有效，3个月内可以累计。

每个自然统计后对在年内获得小红花最多的前三名将设立额外奖励，并公开表彰。

另外，对于制造部，每个月可发给30个小红旗，用于部门级别的及时奖励，Leo负责小红旗的分配 工作，小红旗的奖品将随小红花奖品一起发放。

3.2 发放方法：

发放人在确认事实后，在小红花背面写下认可的理由并签字和日期，然后发给当事人即可。每月由Rebecca打印并按照3.1将小红花发放给相关人员。

发放人发完小红花后，要及时将何时、何事、发给谁等相关简短信息告之Rebecca。

3.3 认可范围：

在公司倡导文化内，员工的创造性工作、忠于职守、勇于创新、主动积极协调部门间工作、诚实正直、积极反映建议、见义勇为、勇于维护公司制度和财产、维护公司利益、帮助同事、积极参与公司的活动、协助配合其他部门工作等范围。

3.4 其他说明：

鼓励经理主管对自己和其他部门员工进行正面认可，尤其是对配合支持部门员工进行正面反馈。小红花可以转让，但必须是持有者本人签名。

3.5 奖项设置：

每月一次兑奖机会，100%有奖品。一共设有3级奖品。依据累计小红花的个数可得到不同级别奖品。一个小红花可兑现1级奖品，两个小红花可兑一个2级奖品或两个1级奖品, 三个小红花可兑现1个3级奖品或3个1级奖品或1个2级+1个1级奖品。具体兑奖奖品设置和兑奖时间由行政部每月发布。兑奖后留签字以便统计。小红旗不累计，一个小红旗兑换一个小红旗奖品。

（北京）有限公司 工厂领导小组

2.小公司激励员工方案 篇二

一、知识型员工柔性激励

(一) 知识型员工

知识型员工由美国著名管理学家彼得·德鲁克首先提出, 他认为“知识型员工是指, 一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力”。[1]加拿大著名学者弗朗西斯认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们”。[2]知识型员工的激励从经济学的角度看, 不同员工拥有不同的禀赋, 知识型员工即是那些拥有较好禀赋的特殊员工。其具有以下特点:一是员工创新能力高, 具有较高的价值。二是员工自主性高, 流动性强。三是有较大的人力资本投资风险。

(二) 柔性激励

柔性激励是一种以人为本的人性化管理方式, 它在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性方式, 不仅强调物质报酬, 还提出尊重人格, 给个人以足够的发展空间, 强调通过意识观念的渗透和同化, 达到管理绩效的最优境界。柔性激励更适合知识型员工的口味。首先, 根据马斯洛的需求层次理论, 知识型员工有着被尊重和实现自我的高层次需求。其次, 知识型员工的需求多样、复杂和灵活, 柔性激励由于具备人性化、适应性、灵活性和权变思想, 适应了知识型员工的复杂需求。最后, 柔性激励要求员工把外在的规定转变为内心的承诺和自觉的行动。自我约束式的管理方式对组织以及组织成员的影响力是持久的。

(三) 跨国公司员工激励的特殊性

面对激烈竞争, 跨国公司需要大量知识型员工提升企业的竞争力, 而跨国公司自身的特点又赋予了跨国公司知识型员工具有一定的特性:例如, 跨国公司员工的文化多元化、人员高流动性等等。许多人以为跨国公司激励员工只有物质手段, 这是一种误解, 很多知名跨国公司都采用了柔性激励措施。如索尼公司的内部跳槽制度, 不让员工被动地等待工作变动, 而主动给他们施展才华的机会。这样公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。又如, 惠普强调员工与公司分享共同创造的成功, 承认员工个人成就, 帮助员工从工作中获得满足感和成就感。宝洁公司则注重员工的继续学习, 在美国建有培训学院, 在中国也有了专门的P&G培训学院。[3]

二、跨国公司知识型员工柔性激励措施

(一) 提供良好的学习发展机会

一个柔性激励的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习, 及时获取项目所需的新知识和新技能。同时, 通过交叉培训, 这些人会具有广博的技能, 能够有效利用开放的信息环境。日本跨国公司人力资源管理模式非常重视对员工的培训。有着较完善的员工培训体系, 不仅让员工掌握“硬技能”, 而且还要学习企业内部的管理制度等许多“软技能”。西门子的人才培训计划也十分突出。该计划从大学精英培训到员工再培训, 涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育, 因此, 西门子长年保持着公司员工的高素质, 这是其强大竞争力的来源之一。

(二) 鼓励内部竞争

根据利昂·弗斯廷格提出的“社会比较理论”, 基于人性的假设, 追求成功和满足是人的一种本能, 但是人通常不是用绝对标准来衡量自己的成绩, 而是竭力设法同他人进行比较。这在注重自身价值的实现, 强烈期望得到社会的承认与尊重的知识型员工身上得到更为突出的体现。因此, 企业的内部竞争可以更有效地激励他们努力实现目标。海尔公司的全员动态管理的用人机制——“赛马制”在这方面很具有代表性。深圳华为公司同样鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上, 展开竞争。来自同级的压力成为了公司员工的主要动力。

(三) 加强内部沟通, 建立自我管理式团队

由于知识型员工强烈期望得到社会的承认与尊重, 所以在跨国公司的人力资源管理中要考虑到这一特点, 给予知识型员工一定的权利, 让其参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。建立自我管理型团队使他们在商讨组织中的重大问题时处于平等的地位, 可使他们感到自己的利益与组织发展密切相关并产生强烈的责任感。例如, 西门子建立畅通的员工沟通渠道和沟通机制, 包括《西门子之声》、《西门子世界》等内部媒体和内部网站。[4]

(四) 给予适当的自由工作空间

对于知识型员工来说, 监督可能丧失所有的激情和创造力。他们非常重视私有的工作空间, 也更喜欢独自工作的自由, 以及更具张力的工作安排。而且, 由于知识型员工的工作过程难于监控, 传统意义的监督管理对他们来说极不适宜也非必要。因此, 企业可酌情给予知识型员工自由的工作空间, 从而提高员工的工作满意度和效率。一般看来, 美国公司往往给予知识型员工更多的自由工作空间。[5]各国跨国公司在知识型员工的管理方面各有特色。美国柔性激励的优点在于强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用, 鼓励内部竞争, 能够充分调动人的积极性, 特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。缺点在于美国采取的强烈物质刺激为基础的工资福利制度导致员工对企业的归属感不强, 员工的流失率很高, 会打乱企业的长期培训计划, 影响企业发展战略的实施。日本管理柔性激励的主要优点在于以人为本, 注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营相结合, 为知识型员工提供良好的学习发展机会。并且, 要求员工不断地接受新知识和新技能的同时, 注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力。本企业就业的稳定性增强, 也有利于具有特殊技术的人力资本的形成和积累。其缺点是日本人力资源最明显的特点———“终生雇用制”, 增加了培训费用, 限制了员工的流动, 缺乏创新机制的产生, 难以实现社会范围内的人力资源的最佳有效配置。[6]欧洲国家企业的人力资源管理有许多的相似之处, 可以归为一体。欧洲各企业对员工只是一种有限度的自由, 受到较多文化和法律方面的影响。欧洲企业比较注重文化留人, 让员工参与共同决策, 德国最为典型。

三、跨国公司完善知识型员工柔性激励的建议

(一) 赋予知识型员工富有挑战性的工作

从激励角度看, 当员工看到工作的挑战性能体会到工作的意义和责任感, 觉得自己受到重视, 得到了施展才华的机会, 就会获得一种内在的激励。知识型员工具有强烈的自尊和自我实现的愿望, 管理者可以通过给予他们富有意义和挑战性的工作, 来对他们进行激励。

(二) 建立柔性激励的价值观, 鼓励创新和宽容的柔性企业文化

企业文化虽然是一种看不见、摸不着的东西, 但当员工乐于接受并遵循时, 会使他们产生强烈的归属感, 并愿意奉献。企业文化的柔性越强, 就越有利于柔性激励的实现。柔性的企业文化要保持开放度和宽容度, 鼓励个体创新和组织学习。像惠普、NEC都有公司特有的柔性文化, 它创造了一种吸引人、激励人的氛围。和谐的工作环境是知识型员工发挥其能动作用的保障因素, 拥有众多知识型员工的跨国公司创造出有利于知识共享, “允许失败”的文化氛围是非常必要的。[7]

(三) 进行跨文化培训

人才是跨国公司最宝贵的资源, 也是公司竞争力的核心。人力资源系统的首要任务就是注重对员工的培训, 培训能提高员工的技能, 这对新产品的开发非常重要, 也有助于组织间的学习。除了进行技能培训外, 跨国公司的人力资源经理还要注意对员工尤其是驻外员工进行跨文化培训。通过跨文化培训, 以提高员工对不同文化的敏感度 (sensitivity to different cultures) 以及在国际环境中的工作能力, 减少由于跨文化沟通不当而带来失误。具体培训方式依情况而异, 主要可以采用信息给予法、情感法以及熏陶法。[8]

参考文献

[1][美]彼得·德鲁克.卓有成效的管理者[M].许是祥, 译.北京:机械工业出版社, 2005.

[2][加拿大]弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].郑晓明, 等译.北京:机械工业出版社, 2000.

[3]程玉贤.跨国企业人力资源管理四大特征解析[J].集团经济研究, 2007 (9) .

[4]肖冰.西门子的人力资源管理特色[J].企业改革与管理, 2006 (2) .

[5]苏文平.核心员工的非经济激励探讨[J].人才开发, 2004 (10) .

[6]林新奇.国际人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[7]刘向红, 葛中锋.知识型员工的柔性激励模式研究[J].技术经济与管理研究, 2006 (3) .

3.小公司激励员工方案 篇三

关键词：航空公司 激励机制 人力资源

0 引言

近年来随着我国经济的持续增长，我国的航空业收获了丰硕的成果，国内航空公司呈现出百花齐放的景象。而作为一家具有二十七年历史的公司，上海航空有限公司（以下简称“上航”），是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。一直以来，上航以良好的安全记录、高质量的服务水准、先进的企业文化和卓有成效的经营管理，取得了良好经济效益和社会效益。2010年1月，东航换股吸收合并上航，实现联合重组，上航正式成为新东航的成员企业。

1 良好的激励机制对上海航空有限公司的重要性

1.1 充分调动员工的积极性，使企业充满活力 良好的激励机制能够使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系，使其处于一种驱动状态，促进员工智力和体力能量的充分释放，从而更加富有成效的努力工作[1]。只有依靠良好的员工激励机制，上航才能不断提升员工的综合能力，调动员工的潜在积极性，使企业充满活力，不断提高绩效。

1.2 吸引优秀人才加入企业，增强企业实力 优秀的人才是企业未来发展和成功的关键，是增强企业软实力的重要因素。良好的激励机制不仅能够留住现有的员工，还能吸引更多优秀人才进入企业，从而提高企业人力资源的素质。

1.3 造就良性的竞争环境，创造学习型企业文化 科学的激励机制蕴含一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制[2]。在具有竞争性的环境中，员工会受到来自环境的压力，将这种压力转变为员工努力工作的动力，有利于增强企业活力，形成健康向上的团队精神和学习型企业文化。

2 上海航空有限公司基层员工激励机制的现状及存在问题

2.1 基层员工激励机制现状 目前，上航虽已成为东航的下属子公司，但由于两家公司在合并后并没有完全融合，因此，上航如今在人力资源管理方面依旧保持之前的管理方式和策略。上海航空有限公司的基层员工大多为初高中学历，少数年轻员工为大专学历。在学历结构方面：大专学历人员约占总基层员工的0.5%，高中、中专、技校学历人员约占60.5%，初中及以下学历人员约占39%。在年龄结构方面：30岁以下的员工占44.4%，31—40岁的占32.4%，41—50岁的占到17.7%，而51岁以上的员工占到5.5%。这些基层员工基本都来自于上海本地。上航制定了最低工资分配制度和层级制奖金分配制度，即对不同岗位、不同劳动力的员工进行分级，使其按级别得到相应的奖金，同时，还给与员工一定的福利补贴，如车辆补贴、餐饮补贴、夏季高温天补贴等。上航的高层领导会在节假日期间对在职员工进行慰问，公司也给员工提供了少数晋升的机会。

2.2 基层员工激励机制存在问题

2.2.1 缺乏交流沟通，对基层员工需求不了解 目前，上航的管理人员与基层员工之间无法进行更加全面的交流，造成双方信息的不透明。这种不沟通会导致管理者无法正确了解员工的需求，制定有针对性的激励措施，基层员工也无法正确理解管理者的工作要求。在这种模糊的目标指引下，员工必然无法发挥其最大的作用和价值，完成企业的目标。

2.2.2 底薪标准偏低，奖金分配层级差距过大 收入分配实际上就是人与人之间进行攀比以及心理产生指导行为的过程[3]。上航基层员工的工资都是按照最低工资标准进行的，偏低的底薪无法令员工从工作中得到真正的满足。另外，上航采取的层级制奖金分配方案忽视了层级之间薪金差距的合理比例。例如一级员工的薪金为一千五，而二级员工的薪金则达到了四千多，这种接近三倍的差距让员工感到不公平，员工对公司也容易产生不满情绪。

2.2.3 福利补贴措施缺乏弹性 对于基层员工而言，公司所给与的鼓励补贴是最为重要的激励措施之一。但上航给予基层员工的各项福利补贴措施，如车辆补贴、餐饮补贴、夏季高温天补贴、节假日礼品等缺乏弹性，也没有随着生活水平和物价指数的变化而相应进行调整，无法满足基层员工的心理期望，从而使得员工对公司的满意度不断下降。

2.2.4 忽视基层员工的培训及个人成长 上航没有对员工进行必要的培训，忽视了较高层次的个体需求，无法提高员工的工作技能和综合素质，也不能提高基层员工对自身价值的认识和对工作目标的理解。因此，在生产效率和服务水平上并没有取得突破性的提高。

3 上海航空有限公司激励机制的改进措施

3.1 合理化薪酬制度和层级制奖金分配方案 在员工初入公司几年，考虑到基层员工的文化程度偏低、工作技能较低等因素，上航可以对基层员工按最低底薪进行工资分配。但是，当员工拥有一定的工作年限且表现良好时，公司必须考虑提高基层员工的底薪，否则会使员工产生徒劳无功的怠惰散漫的工作情绪。此外，层级制奖金分配方案中过大的奖金差距，上航必须进行改进和完善。除了明确不同部门、不同员工的层级外，对于相应层级的奖金要做合理的设定，避免相邻层级之间产生过大的奖金差距而产生不公平。

3.2 及时调整福利补贴 上航多年来固定的每月餐饮补贴和车辆补贴没有随着生活水平的提高而调整，引起员工不满。因此，必须调整基层员工的福利补贴，满足其基本需求，以发挥福利补贴的激励作用，提高员工满意度。

3.3 重视员工的能力开发和个人成长 上航应当适当开展各类技能培训、工作竞赛等活动，促进个人能力的开发和成长。其中，培训内容可以包括员工职业化塑造、执行力培养、职业形象与商务礼仪、时间管理、拓展训练、基本英语培训等，帮助基层员工，特别是年轻员工，树立职业化意识，增强责任感和执行力，促进其快速成长。除此之外，上航还可以为员工建立培训档案，进行针对性、个性化的培训计划[4]。

3.4 加强沟通交流，真正关心和尊重员工 礼品、慰问、聚餐，这些是公司在节假日已经实施的慰问形式，然而光凭这些还远远不够。上航管理者不仅要给与基层员工一定的物质奖励，还要加强与他们的沟通交流，通过各种形式去关心员工的个人心理、思想以及家人情况，使员工真切感受到公司的“人性”。提升基层员工对于企业的归属感和认同感，促使员工自觉将企业文化融入个人价值观中。

3.5 重视职业生涯规划，建立合理晋升制度 上航管理层应当重视员工的职业生涯的规划。例如可以开展员工职业生涯讲座，开展心理测试，编制员工职业发展手册，帮助员工确定自己的职业兴趣和价值观，为员工职业生涯规划提供专业性的指导建议，引导员工树立职业生涯理念，并正确设计职业目标及行动计划。另一方面，上航也应当建立合理的晋升制度。例如，可以不定期组织对空缺岗位进行内部选聘，实行全员岗位竞聘制度，实现人力资源的有计划流动，提高员工对于工作发展的不断追求。

3.6 以老带新，提高“教”“学”积极性 对于基层员工，上航可以鼓励基层员工担任兼职教师，做到“有人学、有人教”，以老带新。上航可以在各部门内部选拔培养兼职教师，建设一支品德优良，技术扎实、实践经验丰富，相对稳定的兼职教师队伍。对于担任师徒培训任务的员工，公司每月可以给予一定的“带徒”津贴，并将徒弟在培训期的表现与师傅的一次性奖励相挂钩，促进新老员工共同努力工作。

4 总结

上海航空有限公司，作为一家具有二十多年历史的企业，多年来能在中国的航空市场上取得佳绩，必有其值得肯定的一面。然而在竞争激烈的今天，上航想要走的更好更远，优秀的人才和团队是必不可缺的，而基层员工更是公司人才队伍中重要的一支力量。面对基层员工激励机制中所存在的问题，必须通过一定的措施加以改进和完善，才能让每位基层员工发挥最大的潜力，创造最大的价值。

参考文献：

[1]高春倩.激励在企业管理中的作用[J].商业研究，2007，（367）：66—68.

[2]吴晶.正确认识有效激励在企业管理中的重要性[J].企业家天地（理论版），2010，（7）：41—42.

[3]曹震.员工的激励机制[J].中国有色金属，2010，（2）：66.

[4]王玉新.企业员工职业生涯规划的制定与实施[J].企业研究，2010（16）：70.

作者简介：康晓燕（1990—），女，上海，上海海事大学经济管理学院，本科，工商管理；盛丽俊（1982—），女，上海，上海海事大学经济管理学院讲师，硕士，研究方向为物流与供应链管理。

4.小公司高层激励方案 篇四

一个巴掌拍不响，企业与高管之间匹配性程度如何，股东与职业经理人的利益追求能否趋于一致，主要体现在企业实施的激励方案，还有就是高管内心的期望值。其中，企业激励有货币因素和非货币因素。货币因素即薪酬、分红、股权等可用货币计量的激励。非货币因素则是尊重感、成就感、归属感、支配感等满足内心精神需求的激励。高管的期望值也体现在物质需求和精神需求。两者的匹配性则取决于企业和高管之间的沟通，还有就是双方的契合程度。

现代企业要在激烈的全球化竞争中胜出，就需要具有敬业和创新精神的职业经理人。因此，企业需要设计一套有效的制度，能够对职业经理人进行长效激励。发达国家实行经理人激励制度的经验表明，股权激励制度是对职业经理人实施长期激励的主要方式。我国公司制企业也应当具备全球化的视野，积极进行股权激励方面的探索，充分发挥企业高管股权激励应有的正面效应。

很多企业老板期望职业经理人能够与他同心同德，能够打败竞争对手，使企业很快成为上市公司，因此，对职业经理人非常重视。但是，要想让马儿跑得快，就得让骏马吃上粮草，而且让马儿吃好草。只有对核心高管进行股权激励，让他们承担的不是一份工作而是事业。使那些“空降兵”，永远不会背离自己的企业，他们再也不会把企业当作一个驿站，而是一个归宿。企业要使股权激励发挥最大的效果，就要用明天的利润激励今天的高管，用社会的财富激励企业高管!

设计适当的股权激励方案

企业最怕留不住优秀的管理人才，最担心职业经理人流动频繁，于是想尽办法留住这些高管，保持管理人才的稳定性。因此以人力资本为激励对象的股权激励机制越来越受到追捧，不仅是上市公司，越来越多的非上市公司也开始实行股权激励计划。

现代企业理论和国外知名企业的实践证明，股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。股权激励计划可以把职业经理人、股东的长远利益及公司的长期发展结合在一起，可以一定程度上防止职业经理人的短期经营行为，以及防范内部人控制等侵害股东权益的行为。

据统计，全球排名前500位的大型企业，几乎全部实行股权激励机制。在国内，员工持股计划、股权激励和长期激励，这些词听起来已不再新鲜。不过，一些企业在设计和操作股权激励时，还是面临很多技术难题。

在笔者进行管理咨询时，经常有企业家提出股权激励的疑问：这次拿出多少股份来激励员工较为合适?如何分配股份?虚股和实股如何选择?以什么价格出让?需要公开报表吗?会影响企业的再投资吗……股权激励的这些问题，在柏明顿9D股权激励模式中，都给出了详细的解答，9D股权激励模式是在总结大量股权激励咨询项目经验的基础上，结合不同类型、不同发展阶段的企业特点和需求独创的股权激励设计和实施控制模型。

企业通过推出适合自身发展的股权激励措施和方案，形成“着眼未来、利益共享、风险共担”的新型激励机制，充分发挥核心人才人力资本价值潜能，达到老板与高管同心协力的效果，共同做大企业的“蛋糕”，实现双赢。

舞好股权激励的“双刃剑”

股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人，企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。

但我们也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”，在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的.负面影响。

从最近闹得沸沸扬扬的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高管以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。

企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。

“金手铐”与“银手铐”

推出股权激励的公司，股权激励起到了“金手铐”的作用，促使公司完善公司治理结构，推动公司业绩平稳增长，“拷”住了优秀的职业经理人，锁住自己的管理团队。

企业在为高管打造“金手铐”的时候，也要及时打造“银手铐”。“银手铐”就是对高管的控制约束机制，控制约束机制是对职业经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。

职业经理人是企业经营管理的决策者，掌握着企业核心的信息和资源，如果高管带领团队集体跳槽，或自立门户，那么对于企业来说，将是一个沉重的打击。因此，企业要具有良好的控制约束机制，最重要的是给公司高管设定法律义务，提高职业经理人违约风险和成本。

良好的控制约束机制，能防止职业经理人的不利于公司的行为，保证公司的正常运营和健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的，因此，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。

高管的法律义务主要来源于三方面：一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务;二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务;三是基于《合同法》的其他约定义务。企业打造约束机制的“银手铐”，在引进职业经理人，以及实施股权激励的同时，做好两手准备，达到防患于未然的效果。

短视行为与战略规划

很多企业推出股权激励计划，稳定高管团队，促进公司业绩稳步增长。但出现另外一种格局是，创业板高管的离职潮开始涌现，在这些主动请辞的创业板高管中，职务涵盖了董事、副总裁等高管，有接近一半人直接或间接持有股份。

也许是高管在离职后的减持自由度比在任时大大增加，在利益诱惑与公司发展前景之间，更多的是选择前者。在这种短期行为的背后，凸显了企业约束机制的缺失。不少创业板公司在设计激励制度时，规定高管满足一定的工作年限和业绩条件后，就可获得期权奖励，但大多数公司缺乏约束条件，这为高管“离职潮”埋下伏笔。

另外，这些上市公司的薪酬结构也出现问题，由于很多经理人持有股东和高管的双重身份，这就决定了工资报酬所占份额很小，利润分红、股权增值才是获利最大的。另外，经理人的工资与公司盈利情况挂钩不足，而与资产规模的关联度更大。

富有竞争力的薪酬体系，能为企业吸引和留住优秀的管理人才。但是单纯的现金激励很可能导致高管的短视行为。高管为了在任时的良好业绩，不惜牺牲企业的长远利益。在薪酬激励不当的情况下，高管更容易选择跳槽，而公司不得不付出更多人力成本的代价，进入恶性循环的怪圈。

因此，企业在高管激励的策略上，要有一个长远的战略规划，在现金激励与股权激励设置合理的比例，这就要求企业根据实际情况进行衡量，考虑人力成本和实际的支付能力，也要设置股权激励的限制条件等。企业与高管只有做好充分沟通，才是激励措施具有量化、可操作性。

5.激励员工小故事 篇五

有一则寓言：在意大利威尼斯城的一座小山上，住着一个天才老人。据说他能回答任何人提出的问题。当地有两个小孩愚弄这个老人，他们捕捉了一只小鸟，问老人：“小鸟是死的还是活的?”老人不假思索地说：“孩子，如果我说小鸟是活的，你就会勒紧你的手把它弄死。如果我说是死的，你就会松开你的手让它飞掉。你的手掌握着这只鸟的生死大权。”

启示：你手中握着失败的种子，也握着迈向成功的潜能。我们有权选择成功，也有权选择平庸，没有任何人或任何事能强迫你，就看你如何去选择了。

6.激励销售员工小故事精选 篇六

波克特甘宝公司(即宝洁公司)决心夺取哈瑞尔公司的市场，投入大量资金，研制成功了一种新型喷雾清洁剂，取名叫“新奇”。

“新奇”无论是包装还是质量，均优于“处方409”，波克特甘宝公司信心十足地准备打败小小的哈瑞尔公司，取代其市场。

哈瑞尔公司探知波克特甘宝公司研制“新奇”的消息，并了解到对手将在丹佛市试销“新奇”，于是哈瑞尔公司精心安排对策。当波克特甘宝公司的试销小组进入丹佛市前夕，深受家庭主妇喜爱的“处方409”突然脱销。

正当客户们因买不到自己喜爱的商品而烦恼之际，恰好“新奇”上市了，主妇们抱着应急的心情购买了“新奇”。新产品在市场上大获成功，试销小组成员大喜过望，立即电告总部：可以全面投入生产。

波克特甘宝公司的试销小组刚撤出丹佛市，哈瑞尔公司立即开始行动。它把16盎司和半加化装的“处方409”包装在一起，低价推出。这样一来，凡购买大容量特价“处方409”的家庭，半年都不必再买喷雾清洁剂了。

波克特甘宝公司还蒙在鼓里，大量生产“新奇”，投入大笔资金在全国大做广告，展开全面攻势等待捷报传来。这时消费者已用不着再购进喷雾清洁剂了。

几个月过去，“新奇”的销量少得可怜。

波克特甘宝公司的高级主管们大失所望。终于他们泄气了，决定撤出喷雾清洁剂市场。不久“新奇”从商店货架上消失，哈瑞尔公司稳稳地保住了自己的市场。

7.小公司激励员工方案 篇七

1 当前供电企业员工激励存在的问题

当前,多数供电企业的员工激励方案滞后,激励手段比较单一,主要以薪酬激励为主,实行岗位技能工资制度。然而,岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主,没有绩效工资内容,造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级,导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外,其他激励措施也不完善,例如培训激励方面,培训对象单一,内容单调,缺乏专业培训,导致员工专业知识和技术技能的更新过慢,员工成长需要得不到满足。因此,改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。

2 供电企业三维立体员工激励方案

2.1 构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案

依据公平理论,薪酬激励方案要重视公平问题,公平、公正地对待每名员工,还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此,供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求,实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。

岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力,它是在薪级和岗级的基础上,工资标准按照薪点数设定,发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献,发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重,要按照岗位层级和类别合理确定,随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的,以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目,设立专项奖励,根据员工在该项目(工作)中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。

实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配,效率优先,兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据,各类人员薪酬分配关系更加合理;另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪,岗不变薪不变的问题,相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同,其工资也将不再一致。

2.2 构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案

依据期望理论,绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素,提高激励措施的针对性,全面激发员工的工作积极性。因此,供电企业对员工绩效考核要综合运用定性(软指标)和定量(硬指标)的分析方法,对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。

一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标,搭建公司级KPI体系。公司级KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责,将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门,形成专业KPI。专业考核结果,作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位,建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核,确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标(业绩)指标,分解到月度,逐月对责任部门和员工进行考核评价,考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元,按月兑现。

业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖,保证了下级和上级、个体和整体的有效联动;另一方面实现部门和员工的双激励,能够引导全员转变作风,激发了员工潜能和企业活力,不断提升管理水平和工作绩效。

2.3 构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案

员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标,采取各种方式,让员工开阔视野,拓宽思路,丰富知识,提高技能,增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心,有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职(执)业资格培训等。

一是岗前培训。培训对象是新进人员,分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求,通过岗前培训达到上岗条件,并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工,以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等;管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无”人员(无学历、无职称)和生产岗位“三无”人员(无学历、无职称、无技能等级)不允许上岗,需要依据岗位要求进行岗位能力考试,考试合格后才能上岗。四是职(执)业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点,从事国家实行就业准入工种的员工,必须获得政府有关部门颁发的职(执)业资格证书后,如特种作业操作证、电工进网作业许可证等,才能上岗。

培训激励方案更加完善健全,全面覆盖各类员工,一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合,另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。

3 结论

科学有效的员工激励方案必须是全面的、全方位的、立体的,它需要涵盖薪酬福利、绩效考核、培训学习等多个方面,其中最基础的是薪酬激励。绩效考核激励作为必要的手段,培训激励是对工作的很好补充。对于供电企业来说,本文在员工激励方案方面的研究,丰富了人力资源管理思路与方法,希望对其有所借鉴,有所启迪。

摘要：随着我国电力改革的不断深入,供电企业要想提升竞争力,继续保持行业的领先地位,就必须改变管理方法,提高生产效率。要想完成这一战略目标,就必须增强企业的凝聚力,依靠全体员工的共同努力。科学的员工激励方案能够激发员工的潜能,提高员工的工作主动性、积极性,并自觉投入到企业的战略目标中去,最终实现企业目标和员工自身价值的双赢。

关键词：供电企业,人力资源,员工激励,激励方案

参考文献

[1]王玉军.基于模拟市场的石化企业绩效管理机制研究[D].天津:天津大学,2010.

[2]苏兴华,等.国有企业薪酬管理的问题及对策[J].职业时空,2006(6):22-25.

[3]文浩.企业做强人力资源规范化管理[M].北京:中国纺织出版社,2011:92-136.

[4]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2008:26-27.

[5]潘新.职业生涯规划[M].合肥:科学技术出版社,2008:19-26.

8.公司激励员工口号 篇八

2、我自信，故我成功，我行，我一定能行。

3、认识自我，完善自我，提高自我，发展自我。

4、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

5、不为失败找借口，要为成功找方法。

6、把握现在就是创造未来。

7、生命是以时间为单位的，浪费别人的时间等于谋财害命，浪费自己的时间，等于慢性自杀。

8、辛苦三年，幸福一生。

9、把握住今天，胜过两个明天。

10、忘时，忘物，忘我。

11、贵在坚持难在坚持成在坚持。

12、保持平常心，营造好环境，扬起常笑脸，轻松迎高考。

13、有志者自有千方百计，无志者只感千难万难。

14、作业考试化，考试高考化，将平时考试当高考，高考考试当平时。

15、摒弃侥幸之念，必取百炼成钢;厚积分秒之功，始得一鸣惊人。

16、理想是力量的泉源智慧的摇篮冲锋的战旗斩棘的利剑。

17、鹰击天风壮，鹏飞海浪春。

18、再露锋芒，宜将剩勇追穷寇;一展鸿图，不可沽名学霸王。

19、一等二看三落空，一想二干三成功。

20、今天多一份拼搏明天多几份欢笑。

21、不思，故有惑;不求，故无得;不问，故不知。

22、做正确的事，正确的做事，把事情做正确。

23、快马加鞭，君为先，自古英雄出少年。

24、天助自助者，你要你就能。

25、做事先做人!

26、山高不厌攀，水深不厌潜，学精不厌苦：追求!

27、你想是怎样的人，你就是怎样的人;你想成为怎样的人，你就会离这个目标不会太远。

28、抢时间，抓基础，勤演练定有收获;树自信，誓拼搏，升大学回报父母。

29、争分夺秒巧复习，勤学苦练创佳绩，攀蟾折桂，舍我其谁。

30、灰心生失望，失望生动摇，动摇生失败。

31、行者常至，为者常成。

32、奋起飞翔，路在脚下。

33、人生太短，要干的事太多，我要争分夺秒。

34、精神成就事业，态度决定一切。

35、学习改变观念，观念改变行动，行动改变命运。

36、精神成人，知识成才，态度成全

37、我自信，我出色：我拼搏，我成功!

38、努力造就实力，态度决定高度。

39、不敬业，就失业，不爱岗，就下岗。

40、让结局不留遗憾，让过程更加完美。

41、决战高考，改变命运。屡挫屡战，笑傲群雄。

42、修身，治国，平天下。

43、惜光阴百日犹短，看众志成城拼搏第一;细安排一刻也长，比龙争虎斗谁为争锋?

44、非学无以广才，非志无以成学。

45、太阳每天都是新的，你是否每天都在努力。

46、苦海有涯。而学无涯，志者战高考，惰者畏高考。

47、有一分耕耘，就有一分收获。

48、成功者——愿意做一般人不愿做的事情、不敢做的事情、做不到的事情。

49、言必信，行必果，有志者，事竟成。

50、不经风雨，怎见彩虹?

51、为五月最后统考拼搏，稳做王者看谁与争锋?

52、诚实，朴实，踏实。

53、勇者，必以决斗之勇气与五张试卷一决雌雄;懦夫，概以鼠目之寸光量人生此战必输无疑!

54、学练并举，成竹在胸，敢问逐鹿群雄今何在?师生同志，协力攻关，笑看燕赵魁首谁人得;

55、遇难心不慌，遇易心更细。

56、努力就能成功，坚持确保胜利。

57、回忆很美，尽管过程艰辛：也许结果总有遗憾，但我们无愧于心。

58、无才无以立足，不苦不能成才。

59、不要回避哪怕是一个简单得不好意思的问题，其实它对你很重要，其实它对别人也是一个了不起的难题。

60、勤学，勤思，勤问，苦钻。

61、没有常胜，只有常省。

62、狠抓基础是成功的基础 持之以恒是胜利的保证。

63、拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

64、博学之，审问之，慎寺之，明辩之，笃行之。

65、拥有知识改变命运，拥有理想改变态度。

66、辛苦一年，收益一生。

67、脚踏实地，心无旁骛，珍惜分分秒秒。紧跟老师，夯实基础。

68、努力工作是为了自己，不努力工作是害了自己。

69、改变自己 就能改变世界。

9.公司员工激励口号 篇九

在平时的学习、工作或生活中，大家都看到过口号吧，口号一般简短有力，富节奏感，指示明确。那么什么样的.口号才是好的口号呢？以下是小编精心整理的公司员工激励口号，仅供参考，希望能够帮助到大家。

1、摒弃侥幸之念，必取百炼成钢;厚积分秒之功，始得一鸣惊人。

2、天助自助者，你要你就能。

3、不为失败找借口，要为成功找方法。

4、让结局不留遗憾，让过程更加完美。

5、鹰击天风壮，鹏飞海浪春。

6、有志者自有千方百计，无志者只感千难万难。

7、笑看人生峰高处，唯有磨难多正果。

8、拥有知识改变命运，拥有理想改变态度。

9、你想是怎样的人，你就是怎样的人;你想成为怎样的人，你就会离这个目标不会太远。

10、精神成就事业，态度决定一切。

11、精神成人，知识成才，态度成全

12、无才无以立足，不苦不能成才。

13、乐学实学，挑战高考;勤勉向上，成就自我。

14、山高不厌攀，水深不厌潜，学精不厌苦：追求!

15、忘时，忘物，忘我。

16、诚实，朴实，踏实。

17、努力造就实力，态度决定高度。

18、我自信，我出色：我拼搏，我成功!

19、拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

20、努力就能成功，坚持确保胜利。

21、回忆很美，尽管过程艰辛：也许结果总有遗憾，但我们无愧于心。

22、遇难心不慌，遇易心更细。

23、今天多一份拼搏明天多几份欢笑。

24、贵在坚持难在坚持成在坚持。

25、把握现在就是创造未来。

26、太阳每天都是新的，你是否每天都在努力。

27、我自信，故我成功”“我行，我一定能行”

28、站在新起点，迎接新挑战，创造新成绩。

29、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

30、一路风雨前程磨砺意志，半载苦乐同享铸就辉煌。

31、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

32、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

33、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

34、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

35、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

36、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远

37、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

38、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌

39、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

40、行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习

41、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

42、一鼓作气，挑战佳绩!

43、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

44、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

45、因为自信，所以成功!

46、永不言退，我们是最好的团队!

47、失败铺垫出来成功之路!

48、众志成城 飞越颠峰

49、每天进步一点点。

50、团结一心，其利断金!

51、团结一致，再创佳绩!

52、相信自己，相信伙伴!

10.小公司激励员工方案 篇十

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,对策

引言

在国外, 一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励, 内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内, 人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括:确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言, 激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工, 激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率, 从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言, 薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能, 而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可, 增加对企业的情感依恋, 自觉地与企业同甘共苦, 为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今, 中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰, 更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

(一) 企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年, 前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始, 在几头牛的基础上, 逐渐扩大养殖数量和生产规模, 使用环保饲养, 促进良种改殖, 一如既往地追求高质量高水平的奶源建设, 所产乳制品经过严格的精细化加工, 提供给广大官兵。天然纯正的乳制品, 融入军人的血统, 成就了军供乳业第一品牌——阳春乳业。

(二) 企业员工薪酬激励目前存在的问题

总的来说, 中小企业的发展势头是令人称赞的, 但其在长期发展过程中, 由于人力资源的基础性工作严重缺陷, 加上缺乏科学理论的指导, 薪酬矛盾越来越突出, 严重滞后了现代人才竞争的要求, 而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1. 薪酬管理缺乏战略性眼光。

薪酬设计上的战略导向原则, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么, 如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分, 薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现, 从而赢得并保持竞争优势, 其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业, 在潍坊各大超市走访发现, 对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在, 而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多, 对消费者来说, 陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的, 少有人问津。从这个问题表面看来:企业终端营销不到位, 然而深挖其本质说明:企业对营销人员不重视, 没有给予必要的薪酬激励作用, 再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多, 对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期, 薪酬战略倾向也会有所不同, 从而适应于企业的不同阶段和不同类型, 在中小民营企业中, 他们对企业在发展的不同阶段, 运用不同的薪酬战略知之甚少。

2. 薪酬管理缺乏理念, 评价体系不健全。

薪酬理念是企业文化的一部分[1], 它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向, 是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向, 就会更加明确自己的本职工作范畴, 从而专注自身的技术的提高。这样长此以往, 技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润, 实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结, 目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定, 根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于:固定薪酬比重太大, 可变薪酬的比重过小, 这样很难激发员工的积极性和创造性, 使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏, 对产生绩效的关键因素认识不够。

3. 薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。

薪酬有无形和有形之分, 有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬, 其具体形式有:薪资, 奖金, 福利, 花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位, 名誉, 自豪感等。依据马斯洛的需求原理, 有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求, 而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1) 工资是企业为员工支薪酬的主体。 (2) 年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。 (3) 社会保险。 (4) 其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中, 老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念, 因而员工的人格得不到尊重, 优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中, 很多高管和创业伙伴的离开, 不是因为钱太少, 而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

(一) 进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据, 根据企业的发展阶段, 内外环境, 企业目标, 正确选择薪酬策略, 使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑[2]。这对于企业应对外部环境变化, 深化企业改革, 进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时, 设计出有重点、有区别的薪酬政策, 以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期, 应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门, 企业战略的制定应该向营销领域倾斜, 应更重视企业产品的宣传, 加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作, 另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

(二) 完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的, 绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建, 包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据, 他描述了一份工作的内容、方法以及要求, 它让员工知道自己需要干什么怎样, 所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高, 从而使企业的管理理念可视化[3]。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准, 以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级, 例如优秀的加薪6%, 良好的加薪3%, 合格的加薪1%, 以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

(三) 以员工为本, 加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬, 只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用, 毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是, 员工的差异导致不同员工的需求不尽相同, 无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流, 更好的了解员工的需求, 给员工提供自助餐式的薪酬[4]。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本, 心系员工, 想员工之所想, 使员工感到受重视, 这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式;另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革, 巧妙地传达的指令。

一般来说, 企业可采用以下不同的对待方法:对较低工资层次的员工, 奖金的作用更加重要, 可以增加外在薪酬进行激励;对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部, 晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好[5]。对于公司一线员工, 像从事体力劳动的员工和终端营销人员, 劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代, 世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨, 就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此, 在中国大地上经营的企业, 不论是国企、民营, 亦或外资企业, 没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代, 不同所有制的企业, 围绕薪酬发生的故事每天都在上演, 而且层出不穷。薪酬管理也不例外, 中小企业只有不断创新和完善, 才能迎接面临的不断挑战。

参考文献

[1]李彤.企业文化成为制胜法宝[N].中国企业报, 2010-06-10.

[2]李巧林, 孟宪松.构建现代企业的薪酬战略研究[J].合肥工业大学学报:社会科学版, 2006, (3) :61-63.

[3]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企业管理与科技:下旬刊, 2009, (9) :23-24.

[4]曾芳芳.浅析自助式薪酬管理[J].管理观察, 2008, (6) :103-104.