企业文化沟通

企业文化沟通（精选8篇）

1.企业文化沟通 篇一

论现代企业文化与管理沟通 摘要：随着人类社会的发展，产生了群体活动和行为，从而产生了管理活动或管理行为，而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在共同的目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开沟通。管理沟通是管理学中的一个分支，它是一门交叉学科，是以管理学、心理学、社会学、公共关系学等学科为基而建立起来的新型学科。管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。那么，管理沟通与企业文化究竟有什么关系，它们之间的区别何在，这也是需要澄清的问题。

关键字：企业文化管理沟通反馈良性发展整体优化

一、企业文化与管理沟通的关系:

从大的方面来说，管理沟通是企业人在一定的企业文化背景下的相互之间进行思想和意识的双向的传递过程。换种说法也就是，管理沟通是企业文化的反映和体现。一个企业能够进行有效的沟通管理，这种沟通包括内部沟通（如企业内部决策讨论）和外部沟通（如危机处理），那么不难想象，该企业一定具备着科学和人性的企业文化。相反，没有良好的企业文化，企业的内部沟通将会受阻，企业的外部沟通同样将会遇挫。

从小的方面来说，管理沟通是个人内心与外在行动这样一个内外自我沟通的过程，这种自我沟通同样基于自己所处企业的企业文化，一个具备良好企业文化的组织，其组织成员不仅局限于成员与成员之间的交流沟通，还会自觉学会自我沟通管理，这种自我沟通管理促进了自己的更好发展，与此同时也带动了企业文化的发展，推动了整个企业的良性发展。

可见，优秀企业都有一个很显著的特征，那就是企业从上到下都重视管理沟通，拥有良好的沟通文化（包含在企业文化内）。管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。

二、沟通对企业的重要性的具体体现：

1、实现整体优化的需要

首先，沟通是协调组织中的个人、要素之间的关系，使组织成为一个整体的凝聚剂。为了实现组织的目标，各部门、各成员之间必须有密切的配合与协调。只有各部门、各成员之间存在良好的沟通意识、机制和行为，各部门、各成员之间才能彼此了解、互助协作，进而促进团体意识的形成，增进组织目标的导向性和凝聚力，使整个组织体系合作无间、同心同德，完成组织的使命及实现组织目标。

其次，沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业是一个开放的系统，必然要和顾客、供应商、股东、政府、社会团体等发生联系，这些都要求企业必须与外部环境惊醒有效的沟通，通过沟通来实现与外部环境的良性互动。在环境日趋复杂、瞬息万变的情况下，与外界保持良好的沟通状况，及时捕捉商机，避免危机，是关系到企业兴衰的重要工作。

2、激励的需要

良好的沟通内容能够通过满足员工的参与感和改造良好的人际关系，提高员工的满意度。组织成员并非仅仅为了物质的需求而工作，他们还有精神层面的需要，这些精神层面的需要包括成就感、归属感、荣誉感及参与感等。随着社会的不断发展进步，这些精神需要所占的比重会越来越大。要使员工真正的感觉到属于自己的企业，并不是仅仅依靠薪水、奖金所能达到的。而更在于那个组织对他的意见的重视，这种参与感的满足对于员工的工作积极性有很大影响，而组织沟通，尤其是上向沟通正可以满足员工的这种欲望。良好的沟通能减少团队内的冲突与摩擦，促进工作人员间、员工与管理层之间的和谐和信任，减少工作的重复和脱节，从而避免人力、物力、财力以及时间上的浪费。

3、获取决策所需信息，整合企业智力资源的需要

管理的行为过程，也就是沟通的行为过程，管理的主要和核心工作就是沟通。企业的信息系统是一个存在着众多可变因素的系统，参与系统活动的个体或群体是有着丰富的精神和心理活动的主体，具有很大的不确定性，很容易产生沟通障碍和沟通隔阂。沟通障碍和沟通隔阂的存在会造成组织成员的认知、判断、决策和行动的混乱，这些问题如果不及时妥善的解决，必然会影响企业的正常发展。然而，沟通障碍和沟通隔阂的存在是企业信息系统的一个必然现象。问题的关键在于，应该如何科学地认识和把握这些矛盾，不断找到解决矛盾的有效方法。管理沟通把企业信息系统及运行规律作为自己的研究对象，通过对该系统及其各部分的结构、功能、过程以及互动关系的考察，寻求克服沟通障碍和沟通隔阂的科学方法，由此来推动企业的发展。

三、把握管理沟通“七要素”，提高管理水平

1.把握目标。针对沟通前众多的信息,沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众,才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括:确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行,还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系,又要明确主导目标,善于在主导目标的规范下,考虑如何把对方的目标进行整合,确定最后的行动目标和沟通目标。

2.分析信息源。在沟通中,信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者,即:分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中,沟通主体关键要明确三个问题:我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程,就是自我认知的过程;而分析“我在什么地方”的过程,就是自我定位的过程。

信息源始发沟通过程,确定沟通对象,选择沟通目的。

3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受,策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节,成功的沟通者在每次沟通发生之前,首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定,关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。

4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景:他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚,就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众,就应该设法激发他们的热情,征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略,重视伦理道德在管理沟通中的作用。

5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通,必须重视环境分析,建立环境分析机制,既要经常分析内部环境,又要分析外部环境,因人因事因时因地而异。要特别重视对沟通过程发生影响的心理背景物理背景社会背景文化背景环境因素分析

6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。从理论上讲,管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。

7.重视反馈。完整无缺的沟通过程,必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。为了检验信息沟通的效果,即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息,反馈是必不可少和至关重要的。

2.企业文化沟通 篇二

员工只有认同企业价值观后才能将其转化为自觉的行动力, 而这种认同感往往建立在高效沟通的基础上。企业的方针、政策及战略规划的实现需要沟通, 企业文化建设也需要沟通。企业内部的沟通形式主要是谈话、晨会、调度会、手机短信等。目前在企业运用最多的是QQ群, 一个部门, 一个系统建立一个群, 非常简单实用。“三个用户”的理念需要全体员工的认知到认可而变为员工的自觉行动都通过沟通去实现。

———顾客是用户, 是我们的衣食父母, 是我们赖以生存的基础, 企业是以盈利为目的的经济组织, 为客户提供优质、高效的产品与服务是企业的基本职能, 这是最直观的, 而且由不得半点含糊。

———员工是我们的用户。要让大家思考这样的问题:我们所提供的产品与服务是否符合客户需求, 我们如何满足客户需求, 这要看员工能力。如果员工缺乏服务意识, 或其能力无法满足客户需求, 那么企业想客户提供的产品必定存在缺陷, 还何谈满足客户需求?“顾客上帝说”也等同于“员工上帝说”, 要将顾客当作上帝, 必先将员工视为上帝。换而言之, 就是注重员工的工作情绪及工作满意度, 尽量在不影响企业经营管理的前提下满足员工的诉求, 使员工保持愉悦的工作状态, 才能为客户提供优质、高效的产品和服务。

———“品牌”是用户。品牌是一种无形资产, 是靠多年的积淀积累起来的。市场经济条件下的现代企业竞争, 除了涉及产品质量的竞争, 还关系品牌的竞争。“品牌”是企业实实在在的用户, 我们必须善待她、呵护她, 服务于她。

企业要实现长远战略规划, 仅凭一己之力是不可能完成的, 需要全体员工凝心聚力, 在“思想上合心, 行动上合拍, 工作上合力”才能实现。要做到这“三合”, 一方面需要实时、高效的沟通, 另一方面需要不断提高经营管理水平, 完善内部工作机制, 提高工作实效。企业有上千的员工, 大家的活思想非常多, 非常波动, 管理层需要了解员工思想状况, 统一认识;需要引导员工积极献计献策, 在醒目位置设立意见箱;每月指定一个领导接待日;定期召开职工代表组长通报会, 建立一种高效、健全的沟通机制。号召大家每天发现一个问题, 解决一个问题, 更是一种沟通, 提问题的目的在于解决问题, 生产经营中的所有问题得到解决, 经营过程就会顺畅, 企业才能健康发展!

沟通并不是单向的信息传递的过程, 而是双向的运作机制。长期以来, 我国企业内部决策多是以文件、制度等形式逐级传递, 逐级落实。有的管理者对沟通的重要意义认识不到位, 认为沟通并不是很难的事, 我们每天不都是在企业内外部进行着各种各样的沟通吗?的确, 我们无时无刻都在沟通, 正如我们呼吸空气一样自然。但是企业的内部组织架构存在信息扭曲、企业决策执行不到位等诸多问题, 这会严重影响企业长远战略规划的有效实施。这就要求企业管理者要不断健全管理沟通机制, 从源头抑制此类状况发生。如何实现高效的管理沟通是企业领导者和管理者必须重新审视的问题。

要健全企业内部的管理沟通机制, 首先要提高管理者的沟通能力。管理者要开诚布公, 学会站在职工的立场上考虑问题;沟通的核心在于倾听, 倾听是一种修养, 倾听能激发对方的谈话欲, 促发更深层次的沟通。只有善于倾听, 深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维, 才能更好的与之交流。人之所以是最高级的动物, 一个微笑, 一个眼神, 一个手势都是一种无言的表达, 无声的沟通, 无声的沟通往往比语言的沟通更能打动人。

对管理者提出“不能沟通解决问题不带兵”的领导者素质要求, 就是要营造一种持续改进的企业文化, 提升有效沟通的管理艺术。“无情的制度, 需要有情地管理”。坚持制度并不与沟通相互对立, 企业管理者与被管理者的目标是一致的, 沟通可以使我们达成共识, 共识才能走向共赢。有效改善管理沟通不仅需要我们不断学习管理理论, 更需要我们在日常工作和生活中不断探索和实践, 使全体员工既有单打独斗的业务素质, 更有团结协作的良好品质, 企业一定会走向美好未来。

参考文献

[1]曲泽伟.企业沟通管理优化策略分析[J].商业文化 (下半月) , 2012 (05) .

[2]闫俊辉.谈企业团队建设存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012 (08) .

3.企业文化沟通 篇三

【关键词】经济全球化；跨文化；管理

引言

经济全球化的今天，各国企业之间的联系日益密切，但随之而来的还有许多问题。这是不同群体经过不同文化共性下产生的价值观的不同，事实上这种价值观的不同也可以说为文化的不同。各国企互相合作，都想寻找一个资源最优化的共性经营方式，但是跨国企业合作不仅仅是合作那么简单，据调查表明有35%-45%的企业因为忽略合作时的文化沟通，从而以失败告终。因此经济全球化背景下企业管理中的跨文化沟通，必将对企业的发展起着至关重要的作用。

1.全球化背景

至今为止，对于全球化各研究机构还没有给出一个严谨的定义，但一般认为所谓的全球化具体来说是一个过程，是精神、文化、物质等各方面沟通交流冲破国界的一种体现。全球化不仅仅包括物质流动文化交流，还有人员流动。是人、物、文化的全方位交流。但从大方向来说全球化最主要方面还是经济全球化，其余还涵盖了科技、文化、生活方式、习俗、自然等多方面沟通。从表面来看，经济全球化是交流最频繁的一种全球化进程。它一方面带动各国经济发展，更重要的是经济全球化的发展趋势带来了全球范围的经济重组和经济一体化。这已经成为被各国经济领域确信的全球未来发展新趋势。随着经济全球化的快速发展，使得大量跨国公司涌现，企业开展自己的全球化进程已经势在必行，这促使企业在管理方面不得不做出新的改革与创新。而企业管理中的跨文化沟通，恰恰是其关键之所在，所谓跨文化则是指两种不同文化在相遇时碰撞出的不同的状态与现象，而跨文化沟通则是指，不同文化背景下的人与人之间的沟通。如何使跨文化沟通得以更好地解决，寻找跨文化沟通障碍就显得极其重要。

2.企业管理中跨文化沟通的障碍

2.1语言障碍

语言是人与人之间进行沟通的桥梁，是人们作为信息传达、思想表达、和交流情感的重要工具。因为地域国家的不同，不同的人与人之间对语言的使用存在着很大的差异。语言的不通使得人与人在交流方面会出现信息获取错误，或者产生误解等情况。不同国家因为文化背景的不同，同意思想的表达方式也会存在差异，例如在很多的亚洲国家语言表达形式比较含蓄，而不同的语言表达在不同的环境中还会衍生出不同的意思，对与跨文化沟通来说这就要求沟通者充分的了解不同地域的风土人情。在美国德国等国家，语言表达往往比较直接，信息传递运用准确的语言表达，很少考虑不同情境中相同语言带来的不同理解。语言交流障碍不仅仅是在话语的沟通上，很多时候行为动作往往也代替着言语的作用，但是不同国家不同习俗文化背景，往往相同的动作代表着不同的意思。据研究表明，在人与人之间的沟通中，其面部表情与肢体语言的非肢体语言的表达，在沟通中往往起着比语言沟通更重要的作用。更多非同一语言的人在沟通中会大量使用肢体语言与面部表情辅助沟通。在不了解对方文化背景下，肢体语言于面部表情的沟通往往也会造成理解错误。俗话说点头YES摇头NO。但是并非所有的国家对是与不是的表达都用YES和NO来表示。例如在英国OK是表示赞同、很好的意思，但这个手势在巴西因为文化差异代表的则是粗俗的意思，在不了解对方文化的条件下，往往会造成不同的误解。大多数国家包括中国在内，点头表示的意思是同意，但是在印度尼泊尔等国家点头与摇头的含义恰恰反过来了，摇头代表的才是赞同认可的意思。

2.2思维方式与价值关的不同

所谓价值观的不同带来的冲突，就是指不同的文化和文化因素下存在着较大的甚至是互相对立的冲突。经济全球化背景下的文化的差异，使企业中不可避免的产生价值观的冲突，使得任何企业不可避免的都要面对内部文化差异与外部文化的冲突。在不断发展进步的当今社会，人类文明不断进步，经济社会科技的不断发展，产生的最大的改变就是不断拉近不同文化间的距离，碰撞出新的火花使各种文明、文化不断的相互融合，会想依赖使人们的生活方式在存在个体差异的同时有着共性的进步。虽然如此，但在文化与价值观的碰撞中，产生的问题是不可忽略的，例如西方文化背景中，其价值观主要产生与自我满足，而东方则是强调集体主义，注重人际关系的和谐。其实东西方文化的差异在最简单的子女的养育问题上就明显的显现出来了。西方父母在对孩子的成长中不会做过多的干涉，当孩子十八岁之后，尤其是当孩子重新组成家庭后，父母对孩子的干涉几乎不存在，在她们的思想中当孩子组成新的家庭，那就是“他们家”的事情。在这种情况下，西方文化培养出的孩子更加注重其个性的培养，更加强调个人利益的维护，将孩子看为一个独立的个体，充分的发挥孩子的主观能动性，强点个人权益的保护，从而实现自我的最高化保障。而在东方来说尤其是作为独生子女的一代，父母对孩子的保护过于紧密，从小对孩子的教育缺乏独立意识的灌输，有时候过度的保护恰恰是孩子失去自我发展的空间。尤其是中国式父母不仅在自己孩子未成年的时候对孩子进行保护，在孩子成年之后往往还是放不下心，操心孩子的工作婚姻，甚至是孩子的孩子。由此可看出由于文化背景的不同，人们的人生观价值观差异多麽的巨大。不同国家人们的思维方式的巨大差异导致很多人在同一问题的认知上和解决问题的办法上产生巨大的分歧，从而影响了沟通的时效性、在企业的沟通管理中若是没有恰当地处理好不同文化下造成的人生观的不同将给企业的管理带来多大的困难。

2.3沟通中的文化代入

何为文化迁移，则是指在沟通中人们下意识地站在自己的角度思考问题，将本地区的文化背景自己民族的文化标准带入问题的解决与沟通中，从而影响自己的行为思想等。这种不同文化背景下的文化迁移，利用得当会给企业带来相当可观的经济效益，但是运用不恰当的话，潜在的民族文化则会通过群体行为来限制或规范其他人的行为或判断。它在存在的同时会抵御其他文化的侵袭，导致企业管理中文化冲突的产生。

在企业生产经营发展过程中，具有不同文化背景的人无不体现着其文化带来的价值观体现，正因如此，企业应该确立集体主义利益为核心的主体地位。在尊重他人尊重文化的前提下，适当放弃文化的代入性，改变主管立场，以客观的方式思考问题。

3.改变企业管理跨文化沟通障碍的有效办法

3.1正确对待文化差异

在人类产生的数千年甚至近万年发展中，不同地域不同种族产生的不同文化差异是一个不可改变的事实，企业的跨文化管理中，必须端正态度去面对这种文化差异带来的不同，尊重其他文化。面对这种差异，首先要学会转变观念，用不同的角度立场去面对文化差异，不要将文化迁移的影响带入他人文化背景中，用自己的文化概念去评价质疑甚至改变其他的文化。当因为文化不同而在管理上产生分歧的时候，应该尝试站在他人角度考虑问题，客观的评价分歧的对与错，努力的去理解不同文化带来的差异，更大程度的使文化差异得到更好的融合，利用文化碰撞带来更好地效益。只有在尊重彼此文化的基础上，人与人之间才能更好的沟通，文化之间的摩擦和冲突才会有效地减小，使企业管理得以高效率的提升。

3.2增强文化间交流与理解

解决跨文化沟通的第一有效路径就是增强文化间沟通，通过跨文化沟通培训方式，使得不同文化间共同能力增强。增强企业员工间的文化交流可以在语言沟通和文化交流方面加大力度，在学习其他国家文化礼仪方面起到完善企业管理中跨文化沟通障碍。

在企业内部，可以根据相应的文化关联，对员工进行相应的语言应用与沟通方面的培训，提升员工对不同语言的应用水平，理解不同语言运用的方法差别。除此之外在培训中加之书面文字语言的培训，因为不同国家对语法词语词性的理解与用法不尽相同。通过书面语言的理解与运用更好地进行文字沟通，避免产生因文化不同的理解偏差与错误。除此，邀请专业人士对不同文化差异进行系统性全面性的讲解，也可以增加员工跨文化共同能以，便于全球化背景下企业的跨文化管理。

在系统性的建设中，完善跨文化的管理机制，整体性的提高对跨文化沟通能力的重视，也是改善跨文化管理的一种机制。在员工之间建立一种对不同文化差异的反馈机制，全面的了解企业管理中的跨文化问题，也有更利于企业管理中的跨文化更好地沟通。

3.3建立共同的价值观，促进公司经营发展

基于对全球化企业中文化差异的认识，企业在自我环境的要求下和公司战略发展方向上，建立起公司共有的价值观与价值体系将会是企业管理中跨文化沟通的强有力支柱。运用共同的企业价值观与经营概念，有利于企业管理中减少文化冲突，让每个员工将自我行为与思想与企业的文化与理念相结合，从而增加员工归属感，激发员工工作的积极性，从而建立公司中跨文化沟通的迁变能力，对在全球化背景下企业管理中的跨文化沟通起到良好的协调作用，促进公司整合文化差异带来的碰撞，得以擦出新的火花，从而促进企业发展。

4.总结

在全球化飞速进展的今天，经济全球化条件下的企业管理中出现的跨文化问题已经日益严峻。由于不同背景下文化的冲击，经由历史的发展与文化的交流产生的矛盾冲突终将会因为沟通而平衡文化间的差异。而沟通是相互的，企业在管理中尊重文化差异，通过长时间的理解沟通与努力，化解跨文化沟通中的障碍。在企业员工的管理中，重视沟通障碍加强部门之间的沟通，从而建立多元化的企业文化，从而提升员工归属感和存在感，改善企业跨文化管理现状，进一步的提升企业影响力，促进企业又好又快发展。

参考文献：

[1]高庆成. 经济全球化背景下企业人力资源管理的发展趋势及优化路径[J]. 中国劳动，2016，06：76-79.

[2]刘晔，金鑫. 跨国公司文化冲突与跨文化管理问题研究[J]. 北方经贸，2016，05：125-126.

[3]孙雪莲. 基于文化多样性的管理沟通技巧构建[J]. 企业改革与管理，2016，18：152.

作者简介：

4.企业文化理念标语：沟通从心开始 篇四

塑造人的品质，建立管理根基。

为自己养成一个好习惯，给别人留下一个好印象。

严师出高徒，精工出细活。

会而必议，议而必决，决而必行，行而必果。

大事讲原则，小事讲风格。

尊重员工个人的信念。

以人为本。

成功是因为态度，失败也是因为态度。

不要小看自己，人有无限可能

小企业做事，大企业做人。

心若改变，则态度改变;态度改变，则习惯改变;习惯改变，则人生改变。

找方法才能成功，找借口只有失败。

科技是第一生产力，人才是第一资源

管理的第一个功课，就是先管好自己

多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执

行动是成功的开始，等待是失败的源头。

培育礼仪员工，创造团队精神。

清清楚楚算帐，明明白白做人。

我是我认为的我。我们是我们认为的我们。想法决定行为，行为决定结果。

永远战战兢兢，永远如履薄冰

多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。

追求客户满意，是你我的责任。

多流一把汗，多操一份心，网创一批优质品。

塑造人的品质，建立管理根基

人与人之间的差别，一开始仅在于思维方式的不同。

该说说到，说到做到，做到有效。

创、夺优质，全厂员工齐努力。

团结一条心，石头变成金

因为有我，所以回更好

5.企业文化沟通 篇五

文化差异是一道坎，挡住了许多企业“走出去”的脚步。跨国经营是在境外做生意，面临的法律体系、历史传统、价值观念、风俗习惯、市场环境、管理风格等均与境内大相径庭，分歧乃至冲突在所难免。跨国并购的成功率比较低，原因之一就在于跨文化整合困难。近年来，我国越来越多的企业到国外投资设厂，但因对国外的税收、劳动就业、福利保障等法律制度以及文化环境等不熟悉，经营往往遇到困难，有的甚至前脚“走出去”，后脚又“退回来”。一些企业“走出去”步履蹒跚，除了自身实力不够，跨文化管理能力低下是主要症结之一。

入乡随俗、入国问禁，是走天下的基本法则。当前，市场竞争日益全球化的趋势，要求跨国企业不断提高自身的文化沟通能力。跨越文化鸿沟，消除水土不服，成为成功开展跨国经营的重要环节。

研究表明，企业国际化经营管理的成败在很大程度上取决于如何在不同文化背景下进行有效管理，建立一种能够兼收并容、博采众长的开放式企业文化。从一些成功企业的案例中不难看出，跨国经营成功的秘诀在于，不断适应当地的法律制度、文化传统、市场环境，逐渐融入当地经济；充分发掘当地的资源、人才、网络、市场、信息等为我所用。在跨文化管理中，只有认真提升跨文化管理的能力，使企业文化与本土文化相协调，并在有效融合中不断创新和升华企业文化，才能实现企业文化从国内竞争“倍增器”到国际竞争“倍增器”的转变。因此，与企业经营多元化、国际化相适应，适时推进企业文化的多元化、国际化建设，是跨国企业建设企业文化的必然要求，也是提升企业核心竞争力的重要内容。

培养跨文化管理能力，需要消除自以为是、故步自封的心态，适应环境、虚心学习，取长补短、融会贯通。只有以开放的心胸，虚心学习国内外企业的成功经验，汲取古今中外一切优秀文化成果的养分，并善于将其运用到本企业之中，才能打造出独特的跨文化管理能力和所向披靡的核心竞争力。

胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限。人才是跨国公司最宝贵的资源，已成为公司竞争力的核心。制约我国企业跨国经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化（尤其是拉美、非洲等国家）了解偏少。这需要加强与国外的文化交流与合作。企业要多与国内国外高校展开培训交流计划。

对于中国经济来讲，改革开放本身不到30年，其内部在经济方面的沉淀也不太多，更不用谈市场经济了。中国最优秀的企业也不过30年的历史，其中所涉及到的文化方面的沉淀可能就更少了，尤其是走出去的文化。而文化是一个需要一定时间积累，是绝对需要传承的东西，它需要时光的沉淀。在走向国际化的过程中，在进行跨文化管理时，我们还是应该冷静的思考一下中国本土文化。

在外国人认为中国已经不再是落后国，中国是很可怕的，但是中国企业还没有触及到更深层的东西。因为中国能够真正打出去的企业很少，还没有真正触及到人权、尊严等问题。现在我们依靠出口廉价产品，这是一个沟通的问题，但今后真正走出去的时候很多事情会变得非常现实，那时才会遇到真正的企业管理问题。

我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且，还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境，这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说，其影响力是全方位、全系统、全过程的。

日本电子业巨头索尼和松下为例，他们曾分别收购了美国的哥伦比亚公司和MCA公司，从企业战略角度来讲，这两起并购都是非常完美的交易。但是日本企业讲究文化的大统一、绝对服从观念和美国公司强烈的自我意识所产生的企业文化格格不入，最终致使索尼公司的投资损失高达30亿美元，松下更是将MCA转手卖给了西格拉姆。

反观中国企业轰轰烈烈的国际化进程，2004年以联想为代表的跨国并购，将这轮中国企业的国际化推上了顶峰。联想收购IBM的PC业务，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。

毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力

而关于并购，国际上有个著名的七七定律：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。与小企业不同，大企业更侧重用精神和文化的力量统帅企业，但是他们在企业文化方面，都有既有的强硬度，一旦合并，相融甚难。特别是跨国并购，由于地域和民族的差异，难度更大。两个文化打架时谁会占上风？是谁控股占上风，还是谁的产业文化成熟占上风呢？谁该向谁妥协？

研究表明，企业文化的冲突会使被并购方与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性。这会导致被并购方对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率甚至到竞争方的企业中去工作。这种冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神。在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、提供信息、共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。

6.文化 沟通 质量 整顿 回报 篇六

文化 沟通 质量 整顿 回报

。虽然我们公司和浙江银泰百货公司两者在工作上存在差异，但是主体上还是相同的――服务行业，对比浙江银泰百货公司，我谈谈对现阶段公司的一些看法：

一、企业文化

“企业文化”是一个企业的根本，如果一个企业缺少自己的文化，那么这个企业也就缺乏凝聚力、活力，员工也就缺乏积极性和创造性。“企业文化”如今成了点击率颇高、上台率颇高、时髦率颇高的“关键词”。但“企业文化”不是领导者的美容霜，不要成为显示高雅的沙龙词汇、不要浩瀚地引经据典、不要堆叠一大些咬口饶舌的文言文。“企业文化”不要太生硬、不要太“宣言”、不要太枯燥、不要文绉绉、不要显得高深莫测!因为员工就是活生生的普通人。所谓“企业文化”就是：当总经理不在场时的环境氛围和员工心态。“企业文化”不只是书本、理论、政治。“提高员工素质”不一定就是读报纸、翻厚书、背条文、记规章。可以是点钞、上网、刺绣、书法、绘画、弹琴、辩论、驾车、摄影、烹饪、电子游戏、钓鱼......最好的测试办法：临时安排、随机抽人，对公司30个员工询问公司经营方针的实际意义?用最简单的打正号的办法统计一下。看有多少人能够解释明白。因此“企业文化”要提、要推行，要平易通俗，要从兴趣入手，要诚心让普通员工接受、消化、吸收、运用!

在网络上我观看了其他收费站的论坛，收费员们个个在上面发布了一些对工作有帮助的贴子，讨论工作，讨论生活，一切向好的方向看齐，绝无辱骂同事和企业的现象，而对比我们自己的公司论坛，不是抱怨工资太低，制度太严，就是辱骂同事，诋毁公司形象，这就是我们公司的企业文化没有让员工接受、消化、吸收，运用。公司可以开展一些令员工感兴趣的活动，如电子竞技比赛，利用现有的资源，不需要很大的花费就可以开展，即可以调动员工的工作积极性，提高公司的凝聚力。

二、思想工作和沟通

作为管理工作，基本上将思想工作放在比较重要的地位。通过领导和职工的思想工作，灌输企业管理的想法、思路和企业文化等方面，想达到上下一心，共创事业的局面。因此，一般事业包括部分企业将此项工作称为政治思想工作。沟通一般出现在企业和外资、独资、合作公司较多。沟通一般的定义为沟通的双方用共同掌握的语言或肢体语言影响导致改变一方的行为目的的过程。从思想工作和沟通字面包括内容可以很清楚的区别开来：思想工作只是单方面的灌输和要求另一方达到其目的的活动行为，具有单向性特点;而沟通则是具有双向性的特点，作为下级、属下可以通过沟通改变或影响上级行为，达到提高的目的。作为收费公路具有三个特性：a、紧密性。即收费整个流程包括车道收费、监控指导、稽查监督、路政管理等各个岗位和部门，形成一环扣一环，有机的互相结合，紧密不可分割。b、不可预见性。作为收费第一直接接触车道，会产生许多程序以外的事件发生，具有不可预见性。c、人为性。人的`综合素质、业务的熟悉程度以及敬业精神等方面也对收费管理具有较大的影响。正是因为收费管理具有这三个特性，因此加强正确的沟通就尤为重要。许多领导和企业都进行了沟通，但不一定是正确的沟通。个人认为正确的沟通可以由几方面构成：a)诚信。沟通的双方必须有着诚信的态度，开诚布公的进行沟通，犹如一根管道的双端，一端开放，一端堵塞，那是永远达不到流通的目的的。b)职责。作为管理者有自己的职责，作为职工也有他的职责。各人应该明确自己的职责，清楚自己的行为，在总体目标上，明白职责的沟通。如现在稽查和收费班难以做到沟通，收费班认为稽查是故意找茬，而稽查者认为自己是履行自己的工作职责，这就是两者缺乏沟通。c)信息共享。即管理层和职工共同享用企业的各种信息，清楚公司的现状、目标，了解财务状况，了解经营的决策等方面。虽然现阶段我们做到一部分的信息共享，但不能称之为完全做到。沟通的渠道可以有座谈会、交流会、面对面谈心、培训班、研讨和电话等方面。正确的沟通只有一个目的，即把职工和公司战略、目标和管理方法连接起来，引导正确的决策，达到效益增强的目的。

三、收费质量提高

我们与浙江银泰百货公司的最大区别就在于服务对象的多少不受我们控制，

范文

因此，我们无法改变经营策略来提高车流量的大小，我们只能从收费质量入手，在现有基础上，在更进一步的提高收费质量，完全做到应征不漏，不多收也不少收，宁可不收也不能降低标准。由于杨柳收费站和湘江三桥收费是新开站，在受一些当地条件限制可以适当的晚些提高，但蒸水桥收费站完全可以进一步提高收费质量，这一步我也正在做。所以，我们在无法以“量”取胜的基础上，完全要依靠以“质”取胜。

就蒸水桥收费站而言，现阶段提高收费质量的难点是大吨小标。关于大吨小标这个问题，即我们蒸水桥收费站收费工作中的一个重大问题，也是全国收费站收费工作中的一个重大问题，高速公路上有一些解决方法，希望公司能够派一些人去兄弟单位取经，提供解决办法。

四、收费工作整顿

费收整顿工作的过程，其实也是文明服务的过程，我们牢固树立为车主服务的宗旨，以强化服务促整治。开展了以“微笑最甜美、服务最真诚、管理最先进、发卡判断快、售票验证快、车辆通行快”为主要内容的“三最三快”活动，并以此为载体，进行费收标兵的评选，着实提高三个水平。

1、是提高文明服务水平。深入开展了“一声问候、一个微笑、一句祝福”活动，要求一线人员牢固树立大局意识，忍辱负重，调整心态，坚持微笑服务。特别针对一些对收费政策和整顿精神不理解、态度又恶劣的司机车主，更要做到来有问声、去有送声，实行唱收唱付,用真诚取得司机的理解。针对部分情绪比较激动的司机，我们提倡服务的主动性，主动为他们端茶倒水，让他们切身感受到征费上我们坚持原则，服务上热情周到，帮助他们调整心态，淡化矛盾，化解纠纷。

2、是提高解释工作水平。针对一些车主对整顿工作内容和精神的不理解，要求全体员工正确理解“解释工作”观念，不能就解释而解释，要以贴近司机的角度将解释人性化，从服务的方向去做解释，要以“司机最想知道什么，我们就解释什么”为切入点，积极做好解释说服工作;同时把握一个“度”和“巧”，克服易骄易躁情绪，思路清晰，主题突出，具体化、规范化地将解释工作做到位，解释内容规范明确全面。

3、是提高管理水平。对于来信来访和司机举报工作，我们要将受理第一人定为首问责任人，对于反映的内容和问题，要在规定的时间内给予电话回复或派员当面解释，提高工作效率和质量，切实树立良好的行风形象。

整顿工作的深入，收费工作矛盾日益突出，但我们要坚持解释是前提，服务是保障的工作思路，不断从服务的角度寻找切入点和载体，有效地促进费收整顿工作的开展。

五、机制回报

时代进入经济、信息时代，作为衡量一个职工成绩的标准也在改变，而不仅仅是外在的荣耀，是多方面的。作为公司的每一名职工，他努力工作，积极创造效益，有多方原因。在创造效益的同时，也从内心中渴望得到他人的肯定，渴望着相应的回报。目前的公司给予职工的回报过于单调，简单化。形成一名职工成绩的标准回报为其所拿的工资报酬。这是不是回报，是可以认为并应该是唯一的。作为公司的决策层，应该有义务也必须去了解职工内心的渴求。渴求作为人进步的动力源泉，它支持鼓励人前进，尽力向前。因此公司的决策层及时的了解后，可以因人而异，将有共同渴求的一群人的东西物品作为他们成绩优异的回报，而不是单一的钱财、荣耀回报。并不是人人都渴求同样的物品。所以公司的回报机制应是灵活而又切实可行的，而不应是单调固定的。因此我们还相应制定了约束机制，对那些只顾效益不顾规定和形象的人员，一经发现严惩不怠。这样一来既保证了整治工作取得实效，又减少了员工的违规违纪行为的发生。

六、强政策法规宣传

7.企业文化沟通 篇七

一、中国文化对现代中国企业管理的影响

中国是一个历史悠久的国度,与此同时传承千年的华夏文化有着其独特的魅力,因此在继承中国文化时一定要通过挖掘、整理和分析方式来加强对中国文化的理解,从而形成一种具独特的文化理念。在以市场经济为指导的现代企业经营理念中,中国文化能够体现出具有现代价值的几个方面:仁,即以人为本的管理理念。孔孟认为,以人为本即就是尊重别人,在治国平天下时也要实行仁政,只有做到爱护他人、帮助他人才能够取得管理工作方面的胜利。在现时代的企业管理中所谓“仁”就是以员工作为企业管理的核心,通过规范员工的思想道德,从而形成统一的价值观;在日常的管理过程中要突出企业对员工的人为关怀,让员工感受到企业的爱护,从而增强员工的凝聚力;中庸,即和谐均衡。所谓的中庸就是协调和统一,孔子曰:“万事以和为贵”抑制沿用至今,其道理在浅显中蕴含着巨大的能量。在现代企业的管理过程中,“和”无处不在,小到员工之间的关系,部门之间的合作,工作氛围的和谐,上下级之间的互相信任帮助等。中美合资企业由于员工的文化背景差异,因此在和的基础上可以存在文化方面的个性,这样才能使双方均展现出最强的创造性和活力;义,即道德,孟子对于义的解释是:“人皆有所不为, 达之于其所为, 义也”说的是人人都有他们不想去做的事情,如果能把它推及到他想做的事情上去,就是义的体现。在企业的管理过程中不能唯利是图,应该树立企业的正确方向,在企业的管理过程中做到以德为先,从个体的员工做起,树立正确的世界观和价值观。

二、美国文化特质及其对企业管理的影响

(一)美国企业文化管理模式的发展

在20世纪的中期美国企业管理学说一发展的非常成熟,随着马斯洛人本主义管理模式的提出,对整个美国甚至是世界的企业管理工作进行了一次全面的革新。在马斯洛的人本管理体系中将人的发展需要分成五个层次,分别是人们的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和发展需求。只要满足了人们的基本需求才能逐渐满足其发展需求,该理论是人们更加清晰的认识到自身的能量,从而在通过一些力的措施来激发自身的潜能,目前在全世界范围内,人本管理理念成为了继科学管理之后最为先进管理理念。在企业的管理过程中让员工的目标与企业的目标保持一致,这样不仅帮助企业实现最大的经济效益,还能使员工充分的发挥其主观性。

(二)美国的人本主义管理特色

美国企业的管理特色主要体现在以下几个方面:与自然资源相比,人力资源的机制观高于一切。美国的企业管理中人力资源是比自然资源更重要的存在,在人才的使用和储备方面会作出非常详细的计划,因此美国企业人才的规化非常的清晰;另外对于每一个人都可以通过自我分析和评价从而找到适合自身发展的整体计划书;在选拔人才方面以能力为标准。在美国企业中公司的员工可能来自世界上的任何一个地方,将优势的人力资源全部集中起来,全面激发人才的创造潜能。拥有完善的培训体系。通过各种手段、分层次、分阶段的进行配合适合企业、社会需求的各种人才,是每一个学生都会根据自己的能力等情况选择适合自己的培训方式得到提升。

三、中美合资(合作)企业跨文化整合的案例举要

以上海通用汽车公司为例,上海通用汽车公司即就是由上海汽车工业集团和美国通用汽车公司合资建设的中美合资企业,经过短暂的磨合之后,主要通过四步来完成文化的融合:以创新为主导,实现文化融通的文化战略,文化互融的过程中就是在尊重差异的基础上互相学习对方的优点,通过创新来不断的协调差异所带来的分歧;建立一套以人本型法治的管理方式,在管理方面,合资企业应该遵循规范化、客观化的美国式法治管理制度,促使企业内部的所有员工的个人目标与企业的目标步调一致,与此同时制定丰厚的激励措施,让员工感受到企业的关怀和关心;跨文化培训,为了促进文化的互相融合,企业一直在作相应的努力,对于美国的员工通过培训中国文化理念来加深对中国文化的认识,而本土的员工则需要不断的摄取西方文化理念,这样才能够尽快的做到互相融合;人才招聘等,在企业的发展中最有利的因素就是能够进行良好的沟通,因此在招聘人才时需要加强对语言、能力和适应性、包容性等方面的考察。特别是上海通用公司能够吸取中国文化中的“以德治之”的理论,深刻的体现了上层管理在企业管理和文化管理的态度,这样以来很好的避免了刻板的管理模式对于员工的伤害,使企业更得民心,发展动力逐渐强劲。

四、中美合资企业管理跨文化整合的对策

(一)正视文化差异, 建立共同价值观

合资企业首先必须正视自身的文化差异所带来的问题,不能自欺欺人,然后寻求合适的结合点将两种文化尽量融合。在中国市场上必须做到尊重中国的文化,使整个公司形成一种共同的价值观,只有当目标一致,才能在发展的过程中逐渐找到平衡点,从而不断的提升企业的凝聚力和向心力。

(二)在文化差异中寻求竞争优势

要将客观存在的文化差异转变为创新的推动力,在文化整合的过程中不应该是某一种文化去试图控制另一种文化,而应该积极的寻求化解文化差异的方法,主要的目的就是将美国的文化和中国文化进行有机的集合,从而给公司带来更多的经济效益以及市场的竞争力。对于中美合资公司而言,应该认清自身的优势,比如可以不断提高美国投资商对于中国市场的文化的喜好能力;可以借助公司的篇平台聘用更多美国本土的青年才俊,提升公司的人力资源能力,同时也减少了直接外聘的花费成本;通过严格严谨的分析,和更加广阔的视角来不断提升企业的视察女格局,从而为更好的决策保驾护航。

(三)跨文化培训

文化差异可以通过培训的方式来增强员工和领导层对于新的文化理念的认识,具体的措施比如:详细介绍中国的传统文化和原企业的企业文化发展,缩短文化所带来的距离;培训文化交流的技巧,语言不通,文化背景的差异会给员工之间的交流产生影响,因此企业应该加强员工文化交流的假技巧,通过心灵的沟通来拉近彼此之间的距离;冲突处理的能力培训,在日常的工作中经常会因为习惯等的差异产生矛盾,因此需要掌握基本的处理冲突的能力,缓和员工之间的矛盾。

(四)管理人员本土化

合资企业的管理者分为本土的和美国的代表,但是在中国市场的发展应该以本土的管理方式为主,主要原因是本土人员对于市场、文化等掌握的比较精确,对于文化也有其独特的见解,所以在管理的过程中使得员工更加容易产生认同感,这对于本土员工工作的积极性具有重要的作用,因此在管理者的选择方面应该以熟悉中西文化的本土留学生为主,这样的人员其管理视角本就更加的宽广,因此子啊处理各方面事宜时更加的得心应手。

(五)实行两权分离减轻企业的束缚

中美合资企业是中方和西方的共有财产,同样也是两方母公司下的子公司(上海通用公司),因此任何一方都不能够直接去指挥合资企业的生产和经营,保证合资企业的经营权利和所有权之间的分离,两方的母公司要行使对合资公司管理方面的建议、指导和监督的权利,从而不断提升企业的市场竞争力,与此同时中方和美方的母公司对于合资公司的内部的经营和管理不应该过多的进行干涉,但是一些重大的决策应该适当进行策应,要使其在相关规范中持续发展的同时还要不能去束缚其发展。中美合资企业可以实行董事会下的总经理负责制,明确董事会和总经理之间的具体责任,董事会的主要作用就是制定企业的决策和相关战略,同时还要对总经理的具体实施过程进行监督管理;总经理的主要作用就是盒子企业日常的管理和决策,要将董事会和企业的总经理的责任进行分离。

五、结束语

中美合资企业自身的优势和缺点并存,其中文化差异是一个永久性问题,因此在企业的发展过程中首先要正视这一问题,积极的做好文化融合工作,通过借鉴跨国企业成熟的管理理念,结合自身的情况制定相应的对策,逐渐的淡化文化差异所带来的问题,消除其对企业发展的阻碍作用,使中美合资企业一步步走向成功。

摘要：在市场经济的推动下合资企业成为了一种重要的经济发展模式,中外合资指的是外国的投资者和中国内地的的商家进行合作的方式之一,对于中外合资企业国家的政策相对比较宽松,因此对于公司的发张非常有利,然而在实际的运营中往往会因为文化的差异影响了发展的状况,在企业的管理过程中怎样能够很好的进行文化交流以及沟通促进企业的快速发展成为了困扰合资企业的一个大问题,本文从中美合资企业入手详细谈论了在实际管理过程中的问题,并提出具有针对性的整合措施。

关键词：中美合资企业,文化交流,企业的管理

参考文献

8.企业文化沟通 篇八

关键词：自我展露 沟通 文化

自我展露是指个体把有关自己个人的信息告诉给他人， 与他人共享自己的内心感受和信息。

研究表明，人们的自我展露倾向受文化的影响很大。美国及西方文化倾向于在一个广阔的社会环境中展示自我，西方的价值观认为，良好的社会表达是一个人能力和自信心的体现；而来自集体主义的中国人和日本人自我展露的范围则非常有限，特别是当我们面临一个不同的文化环境时。而且在东方文化中，人们对那些主动表达个人观点的人并不认同。

一、欧美两种价值观和文化的碰撞例举

几年前李伟从国内的商学院毕业加入公司，他喜欢表达、提问，开大会时坐前排，不管面对的是部门经理、中国总裁还是美国的CEO。在跨国公司中国工作的人大都知道，开大会时中国员工一般喜欢坐后面，前面的座位经常空很多，而外籍员工恰恰相反，都喜欢往前坐。

李伟的喜欢表达还体现在团队开会时、和美国同事讨论项目时，他通常是中国同事中率先发言的。久而久之，李伟得到了很多美国同事的认可，认为他工作态度主动积极，愿意分享信息。相反，很多中国同事不喜欢李伟，说他爱表现、好出风头，说得多做得少。因此在年底绩效评估收集内部同事反馈时，出现了两种截然不同的意见。

后来，有一个外派美国工作两年的机会，中国区同时推荐了李伟和另外一个叫张军的经理，张军的特点是市场实战经验丰富，很有想法，平常话不多，工作踏实，很受本地员工认可。结果李伟得到了这个外派机会，尽管中国区积极推荐张军，但美国同事的评价是：他很静，看上去没有自信，我们看不到他领导力的体现。

这个例子虽然是个案，但在跨国文化中具有一定普遍性，公司有众多的张军也有少数李伟，一土一洋。李伟的沟通方式在传统的中国文化下饱受诟病， 张军的做法也很难在美国文化下生存，他们的发展都受到不同程度的限制。

到了高层还会发现这样一种现象：中国高管担任全球性或区域性的高管职位的比例远低于中国业务在全球业务贡献的比重，其中很大的一个原因在于中国经理人在跨文化沟通方面的瓶颈。

二、如何实现跨文化沟通

随着中国在国际社会中越来越有影响，跨文化团队合作、交流越来越多，中国的管理者要领导、合作的不只是中国人，可能是亚太、美洲、欧洲、非洲等各种文化背景的同事。这就要具备在不同文化背景下有效沟通、发挥自己的价值的能力。如何做到这一点，笔者有以下体会。

1.深入了解西方文化规则， 调整自己的沟通方式

从自我展露的角度来说，西方特别是美国，文化崇尚直接、主动沟通，争取自己想要的东西，并为之自豪。同时，良好的表达、展露是一种积极的学习方式，表达可以促进对自己想法的提炼和积极思考，还能激励对方多交流，有利于信息的共享和融合。

2.帮助西方管理者深入了解中国文化精髓

全球化中的美国化趋势仍然是一股强大的力量，潜移默化地渗透到我们工作生活的很多层面，让我们很难忽视。但适应不同文化不是一味迎合、全盘接收。否则，就得不到国人的认同，最终不被自己的文化所接纳。

中国文化沟通中三思而行的方式可以避免轻率的做法和没有意义的讨论。作为管理者，有责任让西方管理者了解这种沟通方式的价值，让中国文化的精髓被越来越多的西方人所接纳。

说到国际外派，通常我们想到的多是派中国员工到欧美工作，学习先进的技术和管理经验并深入浸润到西方的文化和沟通环境中去。随着中国在国际经济和政治中的影响不断扩大，也许我们该多考虑反向国际外派，让欧美的员工通过外派中国来深入了解中国市场、文化和价值观，让整个组织对中国环境有深入的了解。

3.建立融合的多元企业文化

没有一种沟通方式适合不同国家文化，成功的经理人需要很好地融合母国和其所在地的文化， 做到全球化和本地化的融合。

杰克·韦尔奇在离开通用前说：“未来的杰克·韦尔奇不会再像我一样。我将我的毕生事业花在了美国。下一届通用电气的领导将会把时间花在孟买、香港和布宜诺斯艾利斯。”反观我们国内的企业同样如此。过去，领导人可能把很多时间花在中国，现在和将来我们会把更多的时间花在纽约、法兰克福、约翰内斯堡、孟买、里约热内卢、莫斯科等。

参考文献：

[1]Ignatius，Emmi；Marja Kokkonen（2007）."Factors contributing to verbal self-disclosure".Nordic Psychology 59（4）.