预算管理控制程序

预算管理控制程序（8篇）

1.预算管理控制程序 篇一

关于企业预算管理中预算调整控制的分析与思考

The analysis and thought of budget adjustment and control referring to enterprise budget management [摘要] 文章对企业预算调整的前提条件、总体原则、基本流程进行了论述，着重对调整过程中应实施的调整范围、调整程序、调整权限、调整日常控制、调整时间及次数、调整时候分析等相关控制做了详细分析。

[abstract] The article discusses about the premise, general principle and basic flow of enterprise budget adjustment.Besides, it particularly provides detailed analysis of the adjustment scope, adjustment procedure, adjustment authority, adjustment daily control, adjustment time and frequency, when to make an adjustment and other relevant control issues.[关键词] 预算管理；调整控制；分析

[key words]budget management;adjustment and control;analysis

预算管理是企业为实现既定的战略目标，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面收入、支出的总体计划和安排，主要包括了预算的编制、审批、调整、执行和考核等管理行为，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。但常言道，计划没有变化快，现如今企业面对的是多元化的竞争环境，企业经营环境变化加快，在预算执行过程中，当实践情况超过了预算条件能够承受的范围时，预算调整就成为必然。预算调整是指当企业内外经济环境或自然条件发生变化及预算出现较大偏差时，原制定的预算已不再适宜，企业对预算指标、考核控制方式等进行的调整。在预算管理的执行过程中，企业需要根据实际情况不断的修正与调整预算，否则预算将无法指导实际的经营工作，就违背了企业选择预算管理制度作为企业管理系统的本意。因此，为了保证预算的科学性、适应性、可操作性及预算控制的有效性，在预算管理制度中必须建立合理的预算调节机制。本文就在企业预算管理中如何有序、适时的实施预算调整做了简要分析： 预算调整的前提条件

为了保证预算管理的权威性，企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。只有当受到重大不可控因素影响，或单位预算管理部门和单位决策机构认可的其他重大原因，才允许调整预算。应当注意的是，不同行业、不同规模的企业对于“重大”有不同的理解，所以各个企业还应当对“重大”进行量上的界定。企业应明确只有发生以下情况时方可进行预算调整：

1、公司年度经济目标进行了重大调整，与原先的预算口径不可比；

2、国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，对公司在剩余预算执行期中的收入、成本费用、税费负担等影响重大；

3、公司对产业投资结构进行重大调整，市场策略发生重大变化；

4、公司年度预算编制基础所依赖的市场环境发生重大变化，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

5、其他足以影响到预算控制与指导作用发挥的不可预见因素的发生，如：发生重大自然灾害、企业主要管理经营人员变动等。预算调整的总体原则分析

企业在进行预算调整决策时，应当保证调整事项符合企业发展战略、经济上的最优以及属于关键性的差异等。预算调整应遵循以下三项总体原则：

1、预算调整事项应当符合企业发展战略和年度生产经营目标；

2、预算调整方案应当客观、可行，即在经济上能够实现最优化；

3、预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

预算调整的基本流程分析

根据预算调整的范围、幅度及影响的重要程度，预算调整可以分为预算目标调整和预算内部调整，对预算目标的调整会影响到企业的战略目标，而预算内部调整则属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标。因此，相应的预算调整流程则应分别遵循自上而下，自下而上的原则。

预算目标调整应当采用自上而下的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化时，由董事会和经理层协商一致后，提出预算目标调整意向，经营分析部门编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，提交董事会审批。董事会批准预算调整申请，再由经营分析部门下达（编写预算调整通知书）。各相关部门根据预算调整通知书填写预算调整表。

预算内部调整应当采用自下而上的预算调整流程，其流程一般如下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，根据预算分析分析报告及总经理例会预算调整决议，由各责任部门提出预算调整申请。由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报经营分析部预算审核；经营分析部审核后，提出调整建议，上报总经理例会审议批准。审议批准后交由经营分析部编写并下达预算调整通知书。预算调整中实施相关控制的分析

1、实施必要的调整范围控制。为了保证预算管理的权威性及严肃性，预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。企业应当结合自身的实际情况，严格界定预算的调整范围。如果企业经营环境仅仅是暂时性的、非根本性的改变，则预算指标轻易不要发生改变。当内外环境向着劣势方向变化，影响预算执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补情况下，才能提出预算调整申请。当内外环境向着有利方向变化，且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高时，应主动提出预算调整申请。这样才可避免许多企业在执行预算时所经常出现的“下面天天打报告，上面天天调预算，预算跟着报告跑”的现象。

2、实施必要的调整程序控制。预算是企业在预算期间进行执行与控制的标准，保证其稳定性能够使企业的业务目标连续、一致，并且有利于员工的理解和执行。因此预算调整必须经过规定的程序，不得随意更改，否则会前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也应是刚性的，只有这样才能保持预算控制的高度权威性。预算调整审批与年度总预算审批程序和要求应保持一致性，维持预算自始至终的严肃性。因此，预算调整的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同。在预算调整批准之前，应当按原预算行事，杜绝先奏后斩的情况发生。在调整预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的相关职能部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。

3、实施必要的调整权限控制。由于预算调整属于非正常事项，并且牵扯面广，对相关部门也会产生影响，还可能会引起一系列变化，要从严把握，特别应将调整权限进行严格的控制，建立适当的授权机制，一定层次的领导只能有一定限度内的预算调整权，较大或较重要的预算调整应由高层集体决策。遵循调整权集中性的原则，以避免调整的无序和多头状态。同时，为了避免由经营管理层负责人（总经理）总揽一切权力所形成的“内部人控制”现象，保证预算管理的权威性，预算委员会或单位最高决策机构应作为预算管理的最高权力机构，所有预算调整的审批权限应归属预算委员会或单位最高决策机构，统一行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。在强调预算调整权集中的同时，也应考虑预算调整权力的适当下放，以保证预算调整具有相应的灵活性。对于大型集团公司中的分公司或子公司的预算调整，笔者认为，利润预算、现金流量预算、费用预算等业务预算调整如不突破年度预算，可由各单位所属的预算管理部门审批；超过年度预算的利润预算、现金流量预算、费用预算调整、资本性支出预算调整以及资本性支出预算增减项目调整，由基层单位预算管理部门提出申请，报集团公司预算管理委员会和公司决策机构审核后决定是否批准。

4、实施必要的调整日常控制。预算调整的日常控制应遵循适时、积极调整原则，保证外部环境和内部条件发生重大变化时，相关职能部门能积极主动并及时提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。预算调整的日常控制，应着重从预算执行者和预算管理者两个方面进行：（1）预算执行者应密切关注影响本部门预算项目的内外部环境的变化，对预算的执行情况进行日常检查，定期向预算管理部门报送预算执行计划进度，以便预算管理部门能及时采取相应的措施，必要时对预算加以调整。（2）预算的日常管理部门应当及时和生产、销售、采购、供应等业务部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控分析，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

5、实施必要的调整时间及次数控制。为强调预算调整的严肃性，预算调整的次数应当固化，调整频率不宜太快。除企业外部环境、内部条件等方面发生突然有重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请外，对于企业的预算内部调整应规定调整的时间或次数（调整频率可以考虑每季度一次）。企业可根据其生产经营周期、业务规模、发展速度等自身实际情况，采取定期由经营管理层负责人（总经理）组织相关职能部门参加预算分析协调会的方式，全面掌握预算的执行情况，讨论预算调整事宜。

6、实施必要的调整事后审核分析控制。为确保预算调整的规范性，准确评价预算调整的功效，有利于日后更好实施预算调整，应对预算调整事项进事后的审核分析。一方面应审核预算调整的是否符合规定的程序，是否按程序执行；预算调整的范围是否恰当，预算调整有无确需调整的原因及明确的调整项目、数额、措施和有关说明；另一方面应分析评价预算调整事项是否符合企业发展战略和年度生产经营目标；对于预算执行中暴露出来的问题能否及时发现并做出恰当的调整；预算管理是否随着企业经营外部环境的变化而调整，预算调整是否及时有效；预算调整方案是否可行；预算调整幅度的制定是否恰当；预算控制的是否适度，是否处理好预算的灵活性与权威性的关系。

综上所述，企业实行预算管理制度本质上是主动掌握未来的变化，适应未来的市场和环境，而不是束缚自己的手脚，将预算演变成“计划”。未来必然存在许多不确定的因素，环境是运动的，是永远变化的，预算调整关键在于对变化的把握。对变化的把握，实际上就是对风险和机遇的把握。企业只有在预算管理体系中建立相应的预算调整配套制度，只有对调整原则、调整范围、调整权限、调整程序以及日常控制等进行了严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样，预算调整才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真、负责的执行预算，保证预算管理既具有刚性但又不僵化，既具有灵活性而又不失控，保证预算的顺利执行并完成预期目标，使预算管理对进一步提高企业的管理水平，实现企业发展战略发挥更大的作用。

参考文献：

1、史习民，《全面预算管理》，立信会计出版社，出版社所在地：上海市中山西路2230号，出版时间：2004年1月

2、陈长春，《全面预算管理策划与实践：兖矿集团有限公司全面预算管理研究报告》，中国经济出版社，出版社所在地：北京市西城区百万庄北街3号，出版时间：2006年1月

3、财政部颁布《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，资料来源：财政部财企〔2002〕102号文件，颁布日期：2002年4月10日

4、张宏武、崔松 《企业预算调整控制的方法》，经济导刊，2005年第11期

2.预算管理控制程序 篇二

一、预算管理与控制

预算管理与控制是企业进行内部控制的有效方法, 企业的预算管理与控制是指以市场为方向标, 通过计划分配设置内部资源, 在企业内部实行监督与激励, 从而全面、严格控制企业的经营活动, 从而增加企业的经济效益, 它具有调整组织活动、提升业绩评价水平、激励工作人员和加强企业活动预见性等优点。管理学专家戴维曾经指出, “预算管理与控制是将组织的所有问题有机融合在一个体系中的最主要的管理控制方法之一”。因此, 预算控制与管理也被称为“科学管理控制和合理全面评价经营业绩的有效方法”。对企业预算管理与控制的分析将是我国企业长期的探讨课题。

二、预算编成概述

(一) 餐饮连锁预算管理与控制中存在的问题

目前, 餐饮连锁企业面临着市场拓展和经营成本持续增加的双重压力, 陷入了进退两难的尴尬境地。企业经营管理者逐渐认识到, 有效的预算管理在企业经营中的重要作用。但是现阶段的餐饮连锁企业预算管理与控制中存在一定的问题, 主要表现如下:

1. 餐饮连锁企业领导对预算管理的重要性认识不足, 尚未将预算管理与控制作为企业的关键环节来抓, 这在很大程度上制约了预算管理与控制在餐饮连锁企业管理中有效作用的发挥;

2. 餐饮连锁企业的预算管理与控制工作效率和质量均不高, 这主要是因为管理制度和控制机制不完善, 且预算管理内容不全面, 在预算的执行过程中随意性较大, 且方法不合理;

3. 餐饮连锁企业的预算管理目标是指通过对企业生产、成本等进行合理预算, 从而正确指导日常的经营管理活动。但是, 在实际的经营过程中, 预算目标模糊不定, 且预算执行和预算目标的考核过于形式化, 没有充分发挥预算管理的作用。

(二) 预算编成的主要内容

1. 营业额预算。

在编制营业额预算时, 一定要结合企业以往的经营状况, 同时考虑市场未来走向, 再根据经营方针进行营业额的设定。首先对比分析各种资料时, 应清晰列出以往营业额的实际变动曲线, 再依据这个曲线进行营业预算的预测;然后在市场分析方面, 针对市场的规模和特征预测相关需求, 可以包括质与量的分析, 全面深入调查人口数量、消费动态、门店数量、店铺规模、营业天数等影响市场的因素, 辅以经营方针的决定, 从而完成营业额预算。

2. 进货预算。

编成营业额预算后, 在确定销货成本和进货预算时, 一定要先求出销货的毛利率的预算, 然后求出销货的成本预算。

(1) 销货毛利预算。首先, 在确定销货毛利率时, 可依照以往几年的销货毛利率分析时间数列, 同时也可以借助特定门店的资料调查, 相互对比, 从而确定预估总毛利率;然后, 内部通过各部门分别对毛利率进行调查, 从而汇总成全公司的总毛利率, 通过这两面资料对比分析和调整, 以此来确定总毛利率的预算。

(2) 销货成本预算。通过销货成本预算公式:销货成本预算=营业额预算* (1-预定总毛利率) , 求出销货成本的预算, 依照此推算出进货预算, 如果公司的营业构成方面还包括专柜式的经营方式, 那么在推算进货预算时, 应先扣除专柜部分, 而是以自营部分的销货成本预算推算出采购的进货预算。

(3) 期末库存预算。在确定库存预算时, 首先要获得商品的周转率资料, 对于周转率能够通过企业以往的业绩和年末期末存货资料推测计算, 另外也能够借鉴同行业的资料确定预定商品率。

3. 人工成本预算。

人工成本主要包含薪资、津贴、加班费、社会保险费用、培训教育费用、奖金和福利费用等。人工成本利润率代表着企业人工成本投入的获利水平, 人工成本利润率=人工成本/利润总额。

4. 能源成本预算。

能源成本在餐饮连锁业总支出中占据着较大的比重, 主要包含水、电、燃料等, 每个员工的行为都会对能源总额产生影响, 因此, 应着重做好能源成本预算工作。

三、强化餐所连锁预算管理与控制的策略

(一) 设定合理的预算目标

目前, 餐饮连锁企业面临着材料价格和租金不断上涨、人工和能源成本较高的困境, 经营状况出现危机, 而有效的预算是改善这一境况的有效措施, 其中预算目标的合理与否直接影响着餐饮连锁企业的运作经营情况。针对连锁行业的现状, 应该设定一个不但能承接企业战略技术还符合创新需求的合理的预算目标。这是因为餐饮连锁企业的战略规划通常包含企业未来3-5年内的发展计划、提高客户满意程度计划、增加品牌竞争优势计划和企业安全运营的保障计划这四项内容, 同时针对本年的年度预算制定相关的详细经营策略。而财务预算能够满足企业创新发展的需求, 企业只有在不断的创新过程中, 才能提升企业的竞争优势, 在激励的市场竞争和不断提升的成本压力中赢得一席之位。另外, 连锁餐饮企业中各级管理人员和基层工作人员比较多, 统一企业所有工作人员的经营、管理目标, 是连锁餐所企业有效财务预算管理的职责。现阶段, 我国实施的由上至下或者由下至上的预算编成, 通过各级对预算目标的反复交流沟通, 使企业全体员工全面认识财务预算目标。

(二) 做好预算管理与控制工作

餐饮连锁企业的基层管理人员受教育程度有限, 文化水平一般不高, 理解和接受能力一般, 在这种情况下, 只有简单易懂的预算管理目标, 才能便于企业基层工作人员掌握预算管理的主要方法、科学经营预测、贯彻执行和仔细检查预算目标, 并依据预算目标差异不断调整经营实施计划, 因此, 作为餐饮连锁企业的财务人员, 应积极配合业务部门将预算管理目标简单化。近年来, 针对企业内、外部具体情况, 要求门店管理人员只需控制和执行销售预算、水电用电量等主要成本费用预算指标, 并扣除了非人工可以控制的水费和电费单价的影响, 将管理人员有限的精力投入到最关键的结果的项目中。另外, 全体人员均认可预算指标后, 在日常的经营管理工作中, 餐饮连锁企业的财务人员和各级管理人员应紧抓预算指标的落实情况。待预算指标达到预期结果后, 全面、深入分析预算指标差异, 找出原因, 与其直接管理者探讨改进方法, 并监督改进方法的落实。

(三) 鼓励全员参与预算管理工作

预算管理工作不单单是财务人员或者管理人员的责任, 需要企业全员的共同参与, 才能保证预算管理工作的有效进行。工作人员对预算指标的关注度越高, 这越有助于落实预算管理目标。因此, 我们应该设定科学、合理的预算目标, 贴近员工, 如果财务预算目标背离了宏观环境动态和企业的具体情况, 这样的预算目标的贯彻和执行将变成空谈。另外, 应逐层分解财务预算目标, 这不但能够提高员工的积极性, 还有利于落实各项工作。

(四) 推行精算, 促进企业预算的有效执行

近年来, 随着餐饮连锁企业经营成本的不断增加, 缩减了企业的盈利空间, 餐饮行业已慢慢进入到“微薄”利润的行列。而精算的推行, 在一定程度上能够促进企业预算目标的有效执行, 实现企业预算的精细化管理, 从而节省一定的成本投入。推行的精算步骤如下:

1. 全面分析主要成本费用的所有影响因素;

2. 具体分析各个影响因素的可控性;

3. 找出束缚可控影响因素效能的制约因素, 并不断改善制约因素, 实现精算的良性循环, 持续提升企业经营成本的效能。例如, 近年来, 餐饮连锁企业由于人工成本的不断增加, 给企业的利润带来了严重的影响。我们可通过精算的方式进行管理和控制。首先, 分析总结出影响人工成本的因素主要包含工作效率和每小时的人工成本;其次, 分析其可控性, 其中前者属于可控因素, 后者属于非可控制因素;最后找出工作效率这个可控因素的制约因素, 并针对这个因素提出具体的改善策略, 这有效提高了员工的工作效率。

四、结语

预算管理与控制关乎着餐饮连锁企业的兴衰, 在多变的市场环境和激烈的现代竞争中, 加强预算管理与控制、改善其经营管理现状具有十分重要的意义。因此, 餐饮连锁企业一定要强化预算管理与控制工作, 注重预算编成、预算执行和预算管理中表现出的问题, 并提出有效的预算管理应对措施, 提高餐饮连锁企业的管理水平, 增加经营效益。

参考文献

[1]夏海军.信息化时代餐饮连锁企业管理的探究[J].中国商贸, 2011, (3) :5-6.

[2]韩勇.企业预算管理的实施难点及效果分析[J].中国集体经济, 2014, (22) :32-33.

[3]赵贺春, 聂风娜.管理风格对企业预算管理的影响分析[J].会计之友, 2012, (4) :62-63.

3.预算管理控制程序 篇三

本文通过对目前建筑企业全面预算管理现状分析，建立建筑工程全面预算管理模型，以及具体实施的方案。

关键词：全面预算建筑工程预算管理

0 引言

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理现已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，其管理的本质是综合性极强的价值管理，这种价值管理的特征与职能是其他管理所不能代替的，在建设项目实施过程中推行全面预算管理，对于建立以预算目标为中心的责权体系、完善内部控制机制、加强成本费用管理、维护资产的安全完整、防范风险，更加有效地组织和协调生产活动、促进预算目标的实现和经济效益的提高，都具有重要意义。

1 目前我国建筑企业全面预算管理存在的问题

当前我国建筑实行全面预算管理的范围和力度还比较小，未来发展潜力巨大，且能够取得很好的优势效应。然而纵观发展初期，建筑企业在建筑工程的全面预算管理过程中还存在着一系列棘手的问题：

1.1 对预算管理认识不到位

当前还有一部分建筑企业的领导对全面预算管理的重要性认识不足，对其效果及作用持有一定的怀疑态度，尤其是对具体如何实施运用没有一个简单明了的认识了解。我国建筑市场由于长期受传统计划经济的影响，在预算管理工作中更倾向于集权式管理的旧模式，往往是自上而下、强制性、单一性的信息传播，很难做到意见与建议的有效交流和沟通，其预算管理计划更多的表现为指令性和执行性这样的模式。在这种工作状态下，全面预算管理很难深入人心并贯彻实施下去。

1.2 预算编制中存在的问题

目前建筑企业相关人员对预算与财务预算的概念认识还不够清楚，只是编制财务预算，导致预算编制不全面；存在“预算就是财务部门的事情”的错误认识，这必然导致预算编制缺乏有效的配合。

1.3 预算执行中存在的问题

首先，预算的执行结果不能全面落实，导致预算的权威性下降。其次，预算外因素多。我国企业现在正处于调整和整合过程中，企业领导者的主观随机性也较强，往往是自己首先突破预算指标，给下属带来不利影响。预算外影响因素较多，导致很多领导者对预算的作用表示质疑。第三，缺乏现代工具实施。往往单纯使用office等办公软件进行操作及在局域网内使用，难以使用广域网，不能及时准确掌握反馈信息。

2 建设工程全面预算管理的理论基础

2.1 建设工程全面预算管理的内涵

全面预算管理起源于财务管理，其内涵是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。而建筑工程作为一种特殊的商品，具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，在实施过程所特有的生产的流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性，与其它商品截然不同，因此，针对建筑工程的特性进行全面预算管理，笔者延伸为以工程造价控制为主线，建立预算目标锁链与预算目标体系，检查和监控预算目标在实施过程的执行情况和完成情况，结合资金的收入和支出，以及实际工程制造成本的积累，进行信息反馈，及时纠正预算目标的偏离，以达到降低工程成本，提高资金效益的目的。

2.2 建筑工程全面预算管理的模型

2.3 建筑工程全面预算的主要内容

根据建设工程不同建设阶段，按建设程序，由前至后、由浅至深、由粗至细在各阶段进行工程造价编制，环环相扣，上一阶段预算目标对下一阶段进行指导与控制，建筑工程全面预算的主要内容如下：

2.3.1 投资估算

建筑工程全面预算的第一个环节就是投资估算。投资估算是指在整个投资决策过程中，依据现有的资料和一定的方法，对建设项目的投资额（包括工程造价和流动资金）进行的估计，投资估算额作为建设项目投资的最高限额，不得随意突破。对工程设计概算起控制作用，它为设计提供了经济依据和投资限额，设计概算不得突破批准的投资估算额。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各设计专业实行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度或标准。在建设工程全面预算管理中投资估算是第一个预算目标。

2.3.2 设计概算

设计概算，是指设计单位在初步设计或扩大初步设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料，用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算是考核建设项目投资效果的依据。在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，国内外的统计资料表明，影响投资最大的阶段是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段，初步设计阶段影响投资的可能性为75％-95％，技术设计阶段影响投资的可能性为35％-75％，施工图设计阶段影响建设项目投资的可能性为5％-35％；同时，在工程竣工后通过设计概算与竣工决算对比，可以分析和考核投资效果的好坏，同时还可以验证设计概算的准确性，有利于加强设计概算管理和建设项目的造价管理工作。由此可见，设计概算作为建筑工程全面预算管理预算目标的设立中，具有承上启下的重要作用。

2.3.3 施工图预算

施工图预算是根据施工图、设计文件资料和施工组织设计，以及国家颁布的预算定额、取费标准和预算编制办法，结合实际的人工、材料、机械台班价格进行编制。反映工程建设项目全过程所需的人、物、财等费用的文件，在建设项目的具体实施过程中，对施工单位而言，根据施工图预算所编制的材料计划、劳动力计划、机械台班计划、财务计划及施工计划等，进行施工准备，组织施工力量，组织材料备料，推行先进的施工方法，以加强建筑企业内部经济核算，提高劳动生产率，降低工程成本。同时是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据。单位建筑工程施工图预算是以货币形式，综合反映工程项目设计标准和设计质量的经济价值数量。在施工图预算编制完成，可利用其中的重要经济指标(如单位建筑面积造价指标、三大材料耗用指标、单位生产能力造价指标等)对设计的标准和质量进行经济分析和评价，从而达到衡量设计是否技术先进、经济合理的目的。因此，施工图预算在建筑工程全面预算管理中对工程建设具有实践意义。

2.3.4 竣工结算

竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，按照约定的合同价款即合同价款结算内容以及索赔事项办理工程价款清算的经济文件，全面反映工程造价。通过竣工结算，可对工程成本进行经济核算、考核对比，总结和衡量企业管理水平，提高施工管理水平服务。

3 完善建筑工程全面预算管理的建议

3.1 合理确定各阶段预算目标值，建立有效的预算预警制度。在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。同时，建筑工程全面预算管理对工程造价的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，贯穿于建设工程全过程。在投资阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施项，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，通过实际情况与预算比较得出是否超过警戒线，对有超预算、无预算开支的情况，及时按相关规定处理。

3.2 技术与经济相结合是有效实施建筑工程全面预算管理的手段。通过各阶段预算目标的技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把进行全面预算管理，控制工程造价的观念渗透到设计和施工过程中。

3.3 立足于事先控制，实行动态管理。即全面预算管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，以强大的信息系统做基础，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，进行主动地控制。

3.4 健全预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促预算目标的完成。通过制定严格的预算考核制度量化目标、明确责任，此考核体系包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，以预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算目标执行力度，使全面预算管理真正成为有效的管理机制。

4 结语

建筑工程全面预算管理涉及建设项目各环节，专业知识交叉复杂，从可行性阶段的投资估算至最后竣工验收的结算，预算目标逐步细化，层层分解，为有效的控制建设工程造价，促进合理使用建设资金，实施建筑工程全面预算管理具有一定实践意义，我们将在工作中进一步积极探索，为取得更好的效果而努力。

参考文献：

[1]张蔚虹，刘立.建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流.2007(2).

[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代建筑企业内部控制[J].商业会计.2009(7).

[3]肖娟.浅谈建筑工程企业财务预算工作.会计之友.2009.

[4]尹贻林等.工程造价管理相关知识[M].北京：中国计划出版社.1997.

4.财政预算支出管理与内部控制 篇四

一、财政预算支出的监管问题

一般认为，财政预算支出的有效监管基于“四个支柱”：责任感、透明度、预测性和参与性。其中，责任感要求有关政府官员应明确其对内部上级领导和外部社会公众所负的责任；透明度意味着财政和财务信息的透明对行政部门、立法机关和大多数公众部门而言都是必需的；预测性要求法律和规章制度必须事前清晰地为人们所知，而且能统一地、有效地贯彻实施；参与性则需要提供可靠的信息并对政府的行为予以检查。财政预算支出有效监控的“四个支柱”具体体现在财政预算支出管理过程的诸环节之中，如财政预算编制、预算执行、现金和国库管理、公共支出等。

在以上诸环节中，最关键的就是预算执行。这是一个利用现有资源来贯彻执行预算编制中的政策和充分体现财政预算支出管理目标的过程。对此，就必须要有一整套用来确保预算完好执行的程序和机制。否则，决策就可能会建立在错误的信息基础上，资源也往往会失去有效的管理，即使是良好的预算制度，也会失去意义。

二、财政预算支出内部控制的具体内容及要求

根据财政预算支出管理的特点和具体要求，结合内部控制的相关理论，可把财政预算支出管理中的内部控制问题归纳为以下几个方面：

（一）过程控制

过程控制旨在确保只有经过正确授权的指令才予以执行，要求对预算支出的每一过程都要进行有效的控制和监督。预算执行过程中最基本的控制环节有：

1、在承诺阶段，需要核实：（1）支出计划是否由法定批准人批准；（2）资金是否按照预算规定的用途拨付，且在适当的支出类型中保留足够的资金；（3）拨付的资金是否列入正确的科目。

2、当提供了商品和服务后，必须核实：是否已收到有关商品和已提供某项服务的有关单据证明。

3、在支付之前，需确认：（1）是否存在有效的支出义务；（2）有关专业人员证明所提供的商品和所收到的服务是否满足预期标准；（3）发票和其他有关支付票据是否是正确的或适合支付的；（4）验明收款人。

4、在最终支付之后，需对所有相关支出进行检查和复审，对不规范之处应予汇报。

总体上，在任何机构之内，在授权支出、批准合同和发出购买的指令、确认收到的商品和服务、履行支付等方面都必须有明确的职责分工。其中，一些职责可以由同一人或同一部门担负。但是，在大多数情况下，同一人或同一部门不应既负责支付，又负责其他活动或控制支出。这种安排实际就是内部牵制原则的体现。

政府部门之间这些职责的分工支配着支出单位和核心部门（财政部门、财务控制部门）之间的职权分配。在不同的国家，这种控制可以是相关各部门的内部控制，也可以由综合管理部门如财政部门、财务控制办公室来完成。

（二）会计控制

许多国家的预算体系都是通过会计控制来确保遵照执行的。有效的会计控制，应保证清晰地记录预算支出和拨款或预算项目间的变化（如，分摊、调查、预算追加等）。无论会计基础如何，会计控制都应做到：（1）会计记录必须要有足够而合理的程序，包括对收付事项进行系统的登记、足够的安全系统以及与银行账目的核对系统等；（2）所有的支出与收入事项都应该按照相同的方法登记到相应的账户中；（3）按照经济种类和职能作用对支出进行一般划分；（4）会计记录必须明晰，文件程序必须完备；（5）会计报表的编制必须规范；（6）跟踪支出周期（立项、审批和支付）每个阶段的拨款使用（预算会计）系统，等。此外，会计控制还包括与单位组织结构相适应的会计控制权（会计体制）的集中和分权制度。在许多国家，中心机构，如财政部设有专门办公室负责会计控制和办理支付，这个办公室通常也负责现金的管理，构成国库部门的一部分。也有一些国家，支付由各个部委来负责，但现金和银行账户由负责现金管理的国库部门控制。因此，有关会计控制是否集权或分权的问题应与现金管理有关的问题相区别。一般认为，当支付过程和会计控制运行过于分散时，就需要对现金进行适当的集中控制或对会计控制体制进行改进，以使当前的分权系统能更好地适应监督会计记账和现金管理的需要；而当支付过程和会计控制过于集中时，就需要一个系统，以确保资金按照预算和现金支付计划及时支付，并使支出单位能更好地参与和获得更多的灵活性。由于各国信息技术的迅猛进步，使为效率因素而进行的分散控制与确保支出的集中控制之间趋于协调，即现代技术有可能做到使二者兼顾：既分散控制，提高效率，又集中信息，便于预算执行。

（三）现金控制

现金控制属于内部管理制度的一部分，广义的内部控制是包括内部管理制度的，在此专门将现金控制罗列出来，主要是强调这一环节在整个内部控制中的独特性和重要性。现金控制的主要原则在于：

1、现金余额的集中化。这种集中应通过“国库专门账户”来实现。国库专门账户是一种账户也可以说是一整套与所有政府支付交易相关的账户。主要有以下几个特点：（1）每日的现金余额集中化；（2）财政部门负责开设账户；（3）收付事项应按相同的分类标准计入这些账户。

2、编制周密的现金计划。在编制现金计划时，要兼顾预算的权威性和考虑即将发生的支出所体现出来的灵活性。主要包括：（1）每年应按季度滚动编写预算执行计划；（2）在每年预算执行计划内，编写每月现金和借款计划；（3）月现金计划执行要每周总结。为编写每月现金计划，避免欠款和延迟支付的发生，必须对各项相关事项进行监控。

3、借款政策需要提前制定，借款计划应该公开。各级政府的借款必须规范而且应与总体财政目标一致。

4、借外债应该与预算或长期支出计划相一致，并严格监管。

（四）采购控制

政府作为购买者，其主要目标是能够在竞争性的价格上获得优质商品和服务。采购控制应有助于投标者的公平竞争，及获得货币的最佳价值，将腐败和特权风险降至最低。一些国家的政府购买功能是通过某个采购中心的采购任务体现出来的。理论上，集团购买可以获得低价位，但由于存在采购中心对客户的拖拉、官僚习气、存货过多、中间损失、偷盗以及对市场和技术变化反应不够灵敏等问题，实际效果并不尽人意。为有效杜绝此类现象，笔者建议政府应成立监督和帮助下级采购部门的中央公共采购办公室，其职责主要是制定相关规章制度，确保采购部门雇用和培训合格的员工，完善培训体系和监督政府采购。

除此之外，良好的采购控制应包括以下基本内容：（1）采购的标准及相关制度应规定清楚，并公布于众；（2）采购过程应接受公众监督，采购结果应公布于众，竞争方的名称、投标价格、中标者的价格也应该公开；（3）契约签定和整个采购程序应接受立法机关和审计部门监督；（4）应保存书面（计算机化）记录，便于公众查询；（5）工作人员的公务职责和个人利益不应有牵涉；（6）应进行财务委派和恰当的岗位分离及岗位轮换。

（五）内部审计

内部审计是随一个组织为适应内部经济监督的加强和管理效率的提高的需要而逐渐发展起来的，它既是建立在组织内部为组织最高负责人服务的独立监督行为，是内部控制的重要组成部分，又是对内部控制执行情况进行评价的一种设置，是对内部控制的再控制。位组织结构相适应的会计控制权（会计体制）的集中和分权制度。在许多国家，中心机构，如财政部设有专门办公室负责会计控制和办理支付，这个办公室通常也负责现金的管理，构成国库部门的一部分。也有一些国家，支付由各个部委来负责，但现金和银行账户由负责现金管理的国库部门控制。因此，有关会计控制是否集权或分权的问题应与现金管理有关的问题相区别。一般认为，当支付过程和会计控制运行过于分散时，就需要对现金进行适当的集中控制或对会计控制体制进行改进，以使当前的分权系统能更好地适应监督会计记账和现金管理的需要；而当支付过程和会计控制过于集中时，就需要一个系统，以确保资金按照预算和现金支付计划及时支付，并使支出单位能更好地参与和获得更多的灵活性。由于各国信息技术的迅猛进步，使为效率因素而进行的分散控制与确保支出的集中控制之间趋于协调，即现代技术有可能做到使二者兼顾：既分散控制，提高效率，又集中信息，便于预算执行。

（三）现金控制

现金控制属于内部管理制度的一部分，广义的内部控制是包括内部管理制度的，在此专门将现金控制罗列出来，主要是强调这一环节在整个内部控制中的独特性和重要性。现金控制的主要原则在于：

1、现金余额的集中化。这种集中应通过“国库专门账户”来实现。国库专门账户是一种账户也可以说是一整套与所有政府支付交易相关的账户。主要有以下几个特点：（1）每日的现金余额集中化；（2）财政部门负责开设账户；（3）收付事项应按相同的分类标准计入这些账户。

2、编制周密的现金计划。在编制现金计划时，要兼顾预算的权威性和考虑即将发生的支出所体现出来的灵活性。主要包括：（1）每年应按季度滚动编写预算执行计划；（2）在每年预算执行计划内，编写每月现金和借款计划；（3）月现金计划执行要每周总结。为编写每月现金计

划，避免欠款和延迟支付的发生，必须对各项相关事项进行监控。

3、借款政策需要提前制定，借款计划应该公开。各级政府的借款必须规范而且应与总体财政目标一致。

4、借外债应该与预算或长期支出计划相一致，并严格监管。

（四）采购控制

政府作为购买者，其主要目标是能够在竞争性的价格上获得优质商品和服务。采购控制应有助于投标者的公平竞争，及获得货币的最佳价值，将腐败和特权风险降至最低。一些国家的政府购买功能是通过某个采购中心的采购任务体现出来的。理论上，集团购买可以获得低价位，但由于存在采购中心对客户的拖拉、官僚习气、存货过多、中间损失、偷盗以及对市场和技术变化反应不够灵敏等问题，实际效果并不尽人意。为有效杜绝此类现象，笔者建议政府应成立监督和帮助下级采购部门的中央公共采购办公室，其职责主要是制定相关规章制度，确保采购部门雇用和培训合格的员工，完善培训体系和监督政府采购。

除此之外，良好的采购控制应包括以下基本内容：（1）采购的标准及相关制度应规定清楚，并公布于众；（2）采购过程应接受公众监督，采购结果应公布于众，竞争方的名称、投标价格、中标者的价格也应该公开；（3）契约签定和整个采购程序应接受立法机关和审计部门监督；（4）应保存书面（计算机化）记录，便于公众查询；（5）工作人员的公务职责和个人利益不应有牵涉；（6）应进行财务委派和恰当的岗位分离及岗位轮换。

（五）内部审计

内部审计是随一个组织为适应内部此外，会计控制还包括与单位组织结构相适应的会计控制权（会计体制）的集中和分权制度。在许多国家，中心机构，如财政部设有专门办公室负责会计控制和办理支付，这个办公室通常也负责现金的管理，构成国库部门的一部分。也有一些国家，支付由各个部委来负责，但现金和银行账户由负责现金管理的国库部门控制。因此，有关会计控制是否集权或分权的问题应与现金管理有关的问题相区别。一般认为，当支付过程和会计控制运行过于分散时，就需要对现金进行适当的集中控制或对会计控制体制进行改进，以使当前的分权系统能更好地适应监督会计记账和现金管理的需要；而当支付过程和会计控制过于集中时，就需要一个系统，以确保资金按照预算和现金支付计划及时支付，并使支出单位能更好地参与和获得更多的灵活性。由于各国信息技术的迅猛进步，使为效率因素而进行的分散控制与确保支出的集中控制之间趋于协调，即现代技术有可能做到使二者兼顾：既分散控制，提高效率，又集中信息，便于预算执行。

（三）现金控制

现金控制属于内部管理制度的一部分，广义的内部控制是包括内部管理制度的，在此专门将现金控制罗列出来，主要是强调这一环节在整个内部控制中的独特性和重要性。现金控制的主要原则在于：

1、现金余额的集中化。这种集中应通过“国库专门账户”来实现。国库专门账户是一种账户

也可以说是一整套与所有政府支付交易相关的账户。主要有以下几个特点：（1）每日的现金余额集中化；（2）财政部门负责开设账户；（3）收付事项应按相同的分类标准计入这些账户。

2、编制周密的现金计划。在编制现金计划时，要兼顾预算的权威性和考虑即将发生的支出所体现出来的灵活性。主要包括：（1）每年应按季度滚动编写预算执行计划；（2）在每年预算执行计划内，编写每月现金和借款计划；（3）月现金计划执行要每周总结。为编写每月现金计划，避免欠款和延迟支付的发生，必须对各项相关事项进行监控。

3、借款政策需要提前制定，借款计划应该公开。各级政府的借款必须规范而且应与总体财政目标一致。

4、借外债应该与预算或长期支出计划相一致，并严格监管。

（四）采购控制

政府作为购买者，其主要目标是能够在竞争性的价格上获得优质商品和服务。采购控制应有助于投标者的公平竞争，及获得货币的最佳价值，将腐败和特权风险降至最低。一些国家的政府购买功能是通过某个采购中心的采购任务体现出来的。理论上，集团购买可以获得低价位，但由于存在采购中心对客户的拖拉、官僚习气、存货过多、中间损失、偷盗以及对市场和技术变化反应不够灵敏等问题，实际效果并不尽人意。为有效杜绝此类现象，笔者建议政府应成立监督和帮助下级采购部门的中央公共采购办公室，其职责主要是制定相关规章制度，确保采购部门雇用和培训合格的员工，完善培训体系和监督政府采购。

除此之外，良好的采购控制应包括以下基本内容：（1）采购的标准及相关制度应规定清楚，并公布于众；（2）采购过程应接受公众监督，采购结果应公布于众，竞争方的名称、投标价格、中标者的价格也应该公开；（3）契约签定和整个采购程序应接受立法机关和审计部门监督；（4）应保存书面（计算机化）记录，便于公众查询；（5）工作人员的公务职责和个人利益不应有牵涉；（6）应进行财务委派和恰当的岗位分离及岗位轮换。

（五）内部审计

5.工会内部控制预算管理制度 篇五

第三十七条编制决算草案，必须符合法律法规，做到收支数额准确，内容完整，报送及时(附报工会机关决算草案)。

第三十八条跨年度的基本建设工程，决算前按年度拨出数编报，最后年度工程竣工后，经具有相应资质的社会中介机构审核确认，按审核确认数扣除以前年度决算数后的余额，编制年度决算。

第三十九条决算草案的审批程序与预算草案审批程序相同。

第四十条省级工会的本级决算，应在3月15日前报送全国总工会审批，全国总工会应于30个工作日内及时批复。

市级以下(含市级)工会决算的报批时间，由省级工会确定。

6.预算管理控制程序 篇六

关键词：高职院校； 绩效预算； 内部控制

高职院校推行内部绩效预算管理，是一次重大探索性的改革，从传统的零基预算改革到绩效预算，必须用全新的管理理念对绩效预算进行控制。为了从组织体系上保障绩效预算的实施，达到预期的效果，来用内部控制的新方法进行跟踪管理是非常必要的，它是实施绩效预算的必要手段。下面笔者从几个方面研究绩效预算管理控制的新方法。

一、绩效内部控制的新方法。

（一）绩效目标实施控制法。

成立任务目标办（也叫评估领导小组），建立以党委为核心的评估组织体系。评估领导小组必须按教高文件精神和高职院校评估指标，认真制订五年高职人才培养目标，并把人才培养目标分解到每一，任务下达到系部和各职能处室。在执行任务目标的过程中，必须以教学为主线，加强内控，稳健督促各项任务的完成情况。

1、计划目标的数量控制。

作为高职院校的办学定位，是培养面向企业生产、管理、服务第一线的高素质、高技能型人才。根据高职高专评估指标体系在硬件建设（指教学设施、办学条件和实训设施的条件）和软件建设（指师资力量、教学质量和学生的人文素质、就业率）等方面，都制定了一级和二级指标，每个指标都设定了A、B、C、D四等。各项指标用配比的方法来确定它的定量，譬如：学费收入用于教学经费的比例达到30%，教师和学生1∶20，辅导员和学生就是1∶200，教师每学年240课时，实训课开出率100%，就业率90%以上等。评估领导小组根据学院的整体办学规模和实际情况，应该按评估指标测算全院各项指标的总和标准，布置到各系部和各职能处室，把任务分解到年、月、日。采用网络图的形式布置任务，使各领导小组组长及成员、各系和职能处室负责人及成员看到网络图，就能明确自己的任务及实施阶段。

2、计划目标的时空控制。

时空是时间和空间发生的事件，同时，事物的发生必须遵循客观规律。高职院校制定的五年乃至十年战略目标的实施，也必须有效地利用时空。所谓有效地利用时空是指必须用高速度和高效率来完成战略目标。就像海尔的总裁张瑞敏说的那样，我们的企业现在的物流就像卖海鲜，给我们留的时间非常短暂，否则耽搁了黄金时间，产品就不值钱了。所以应该学习美国NBA的“空中扣篮”，不能等球落地再投出，而是直接从空中接过别人传过来的球，顺势直接扣篮，这样才更精彩，也更省力。那么在实施战略目标的时候，领导层就应该考虑用什么样的激励机制能够使教职员工同心协力发挥团队精神，用一种内在的动力和创新思维来推动各项战略目标的实现（这个战略目标一方面是学院的发展定位目标；另一方面是人才评估指标的A类目标）。只有这样才能达到预期的目标。

3、计划目标的质量控制。

质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环节上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要求，符合评估指标要求。评估领导小组应该是定期（指在规定时间检查规定任务的完成情况）和不定期（指随时抽查某项任务的完成情况）的检查评估质量。在收集评估资料的时候一项一项资料审定，不合要求的，评估领导小组不予受理。审核评估资料必须严格把关，不能因人而异，应因事而成。

（二）绩效质量、跟踪检测法。

1、成立督导组。

督导组应按教学一线划分为四个督导小组：

（1）督导小组1的主要职责是：负责教师教学质量的检查，包括对教师出勤、教学资料准备、课堂教学组织、课后下班辅导以及期末学生考核等各项情况的检查。

（2）督导小组2的主要职责是：负责学生课堂纪律的检查，包括对学生早晚自习出勤、学生日常上课出勤、课堂表现以及期末考试纪律等各项情况的检查。

（3）督导小组3的主要职责是：负责教职工及学生公共区域卫生的检查，包括对学生教室、公寓、公共区，教职工的办公楼等各区域的卫生检查。

（4）督导小组4的主要职责是：负责教职工及学生公共区域行为的检查，包括对学生在教室、公寓、公共区域，教职工在办公楼等各区域的行为检查。

以上根据检查的结果，定期张榜公布，对于检查结果较好的教职工和学生要给予表扬和奖励，结果不好的给予批评和处罚。

2、绩效质量跟踪检测法。

各种指标的质量检查应采取一定的途径和方法，例如：毕业生质量检查和跟踪调查。

（1）毕业生质量检查、跟踪调查的检测法。

此项工作一般每2——4年开展一次较大规模的毕业生情况调查，每年组织一次小范围调查，通过走访用人单位及电话、信函、问卷调查、座谈等形式，听取用人单位对毕业生的评价和对学院工作的意见和建议，并采用问卷调查，毕业生本人自评，学生毕业前的自我评价及毕业生质量抽样调查等方式，掌握毕业生的情况，了解毕业生对我院教学与管理工作的意见和建议。对其中的重点情况进行统计分析后，向学院有关部门提出调查报告，为教学改革提供反馈意见。

（2）建立相对稳定的毕业生质量监测点。

为了使调查定期、定点进行并全面反映毕业生的情况与用人单位的意见，必须建立相对稳定的毕业生质量信息监测、反馈点。由学院招生就业办牵头，各系在了解毕业生具体工作单位的基础上，根据毕业生的去向变化，确定监测范围。建点应本着地区兼顾原则，即监测、反馈点的建立要有地区代表性，既有发达地区也有欠发达地区；根据毕业生相对集中的原则，在毕业生较多的地方或单位建点。

（三）绩效实施考核法。

绩效考核委员会应在党委领导下，建立二级考核层次，如图3所示：

第一级由党委书记负责制的绩效考评领导小组。参加的人员是党委成员，主要评定考核系、部门负责人的完成任务情况和评定绩效等级。第二级由系、部门负责制的绩效考评管理者，需要考核所属教职工的工作任务完成情况和评定绩效等级。绩效等级按A、B、C、D四个等次划分。一级考核主要有四个指标，第一，考核系、部门负责人整体工作任务完成情况；第二，系部招生任务完成情况；第三，学生考证（从业资格证、毕业证）情况；第四，学生就业情况。考核领导小组审定考核情况确定考核结果。二级考核是由各职能处室负责人考核教职工完成任务情况，各类指标是按任务完成的质量和数量分解为A类100分，B类90分——99分，C类80分——89分，D类80分以下，按测定等级，与效益挂钩。

二、预算管理控制的新方法。

（一）成立绩效预算委员会。

（二）预算指标审定法。

预算指标应按的任务目标来制定，并与绩效考核的结果挂钩。通过绩效预算改革试点，强化支出绩效理念，科学合理编制预算，切实发挥资金资源配置作用，逐步建立以科学理财为基础、以精细化管理为手段、以结果为导向、以过程为监管对象、预算结果定期审计的管理体系。

（三）绩效和预算的备选方案的控制。

任选方案一为优秀方案，任选方案二为标准方案，目前高职院校备选一方案居多。在每一个方案当中，有居多子方案。子方案的总和应与备选方案的总量吻合。

假设每完成一项任务，预算指标为10，A类100分，B类90分——99分，C类80分——89分，D类80分以下。（表1）

（四）成立内部审计委员会。

以审计、纪检为核心，工会参与，成立内部审计委员会，开展绩效预算审计的工作。绩效预算审计的结果应与财务和审计的结果合并起来，并且要纳入审计委员会向院务会提交的报告之中。

（五）绩效预算结果审计制度。

审计部门一年对全院的绩效预算执行情况应进行一次审计，并写出审计报告，对执行绩效预算好的部门要进行奖励和表扬，对执行绩效预算差的部门要进行整改甚至罚款。严格按定额标准和绩效标准及审计法进行审计。

高职院校内部绩效预算管理实施得好与否，必须按上述绩效内部控制的新方法和预算管理控制的新方法监控执行，才能达到预期的最佳效果。

参考文献：

[1] 教育部《关于进一步推进高职高专院校人才培养工作水平的若干意见》。教高[2005]4号。

7.基于预算管理的财务控制研究 篇七

(一)预算管理的作用

1. 预算管理与公司的治理结构有密切的联系,是通过公司内部各个层级的权利和责任的安排,利益的分配来实现其管理机制的。市场经济条件下,公司投资人、管理者以及公司员工之间的经济关系比较复杂,需要通过预算管理机制对其进行规范和约束,这也是现代企业管理制度的重要内容。预算管理明确规定了各层级的权责利,对公司决策、执行和监督各个权利进行分离,有利于现代企业制度的建设。

2. 企业预算管理应当与企业经营和发展的战略目标相适应。战略是关乎企业根本的、长期的、全局的发展规划,企业预算管理也应当从全局出发,对企业的资源做出最优配置,高效调节企业各种生产经营活动。

3. 市场竞争日趋激烈,产品更新换代之快前所未有,消费者的需求变化越来越难以捉摸,企业如何增强适应市场变化和抵御风险的能力,首先就是要做好预算管理。预算管理应当以销售为起点进行编制,根据销售确定产量,安排企业的各项组织活动。预算管理不仅仅是财务预算,还包括经营预算和专门决策预算,所以预算管理是在充分了解了企业的各项情况之后制定的,使企业对困难和风险有较全面的应对措施。

4. 预算管理不单纯是数据的罗列,报表的核算,它是一项系统性的管理工作,涉及企业生产经营活动的各个方面和环节。预算管理包括预算编制、预算执行、预算控制、预算考核等内容,每一个环节都发挥着不可替代的功能。预算管理的完整性将影响到企业运营的最终结果能否达到预期目标。

(二)财务控制的内容

在日趋激烈的市场竞争中,企业存在的形式越来越趋向于集团化,市场竞争也表现为集团之间的竞争。企业集团若想保持自己的核心竞争力,必须加强财务控制。随着市场经济的发展,财务管理理论的丰富,财务控制已经不仅仅是财务部门对通过相关财务法规、制度对财务活动进行控制,确保财务计划的实现。财务控制的客体应当包含人以及形成的财务关系、财务资源等各方面组成的一个健全的财务控制体系。财务控制必必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工工。

(一)法人治理结构

法人治理结构的中心环节是董事会,它是企业所有者和经营营者的纽带,是法人治理结构的关键。法人治理结构健全有效的的运行,才能适应财务控制实施的需要,直接影响着财务控制内内容能否实施及实施效果如何。

(二)资金

资金控制是财务控制的最基本的内容,资金是企业的“血液液”,是一切财务活动的载体,对资金控制的好坏直接影响着企企业的生存和发展,对资金及其运动过程进行控制也是实现企业业价值最大化的主要途径之一。

(三)制度

财务控制涉及的制度建设主要包括财务制度、会计制度和和会计政策,这些制度主要用来规范财务活动程序、资金运动过过程,保证财务控制的实施效果。制度控制中预算制度最为重要要,因为预算管理可以加强财务控制。

(四)人员

财务控制归根结底还是人的活动,由相关人员贯彻执行,保保证财务目标的实现。因此,在财务控制过程中,各个层级,各个部门,各个人员的分工必须明确,权责利要清晰。在进行财务活动时,需有章可循,按章办事,避免人为随意。

(三)预算管理与财务控制的关系

预算管理立足于企业全局,预算管理的实施保证了企业各部门各层级进行的组织活动是以企业财务目标为前提的,因此预算管理是内部控制的重要手段和依据。预算管理的实施决定并影响着其他管理控制职能及各种配套制度措施,反过来后者也会影响预算管理的实施效果。预算管理应当是一整套健全的体系,包括编制系统、执行系统、考评系统和监督系统,其中编制系统对生产经营管理活动进行事前控制,执行系统对生产经营管理活动进行事中控制,考评系统对生产经营管理活动进行事后控制,监督系统则贯穿于编制、执行和考评系统的始终。

二、企业预算管理及财务控制存在的问题

(一)观念的偏差

长久以来,企业的财务人员多是由工作年限较长的人担任,工作年限似乎与经验和能力成正比,但是这些人往往学历较低,基本素质不能满足日新月异的财会制度的要求,财会人员对预算管理和财务控制的认识不足,导致执行效力较差。企业实施预算管理和财务控制,必须与企业的战略目标相适应,以经营目标为导向,但是在实际工作中企业往往忽视长期经营目标,更注重短期经济效益,因此预算管理和财务控制的效果不甚理想。在进行预算编制时,企业不太注重对风险的考量,即使包含了风险评估,也只是主观的判断,没有科学的测度和计算,大大降低了预算的准确性。企业在处理预算管理和财务控制的关系时,往往注重预算,忽略财务控制,这必然导致财务控制在预算前期不能提供准确、真实的数据,在后期对于预算执行的评价和考评形同虚设。

(二)预算管理不完善

企业面临的经济环境越来越复杂,企业内部分工越来越细化,很容易产生信息不对称的问题,不能保证企业编制预算所需基础资料的完备性,因而容易导致预算编制不够准确。在预算管理过程中,由于财务控制的缺失,不能充分保证会计核算信息的真实性,预算管理难以达到预期的效果。成本预算和资金预算是预算管理的重要组成部分,但是由于各部门缺乏有效的相互协调与配合,缺乏信息交流,在企业生产管理过程中,不能把成本预算落到实处,导致成本预算不够合理。资金预算在实施的过程中很容易出现超支现象,究其原因是因为企业对于资金运动过程缺乏统筹和控制,资金预算的灵活性很难与市场的不确定性相适应。对于资金管理活动的奖惩机制的缺乏也有可能影响资金预算实施的效果,影响财务目标的实现。

(三)财务控制制度不健全

企业财务控制制度不健全主要是由于考评机制失效,具体表现为预算执行过程中反馈机制和奖惩措施的缺失,在一定程度上弱化了财务控制的效果。财务控制制度不健全,使得在控制过程中不能及时发现问题,发现问题之后又不能就预算差异进行深入分析,找出差异产生的原因。由于考评指标不完善以及奖惩机制缺失,所以在财务控制过程中,对人员的监督和约束不够充分,有些人员漠视相关制度,不按规章办事,最终会导致预算实施达不到目标计划。

财务控制制度是企业内部控制制度的一个组成部分,内部控制制度的其它部分也会影响到财务控制制度,比如内部审计制度。如果内部审计能够良好运行,就会促进财务控制制度的执行效力。有些企业虽然设置了内部审计制度,但是不能保证其独立运行,权责利设置也不够明确,这些内部审计往往形式大于内容,使得财务控制制度不能客观准确地评价各部门绩效和财会信息是否准确和真实,削弱了财务控制的效果。

三、加强企业财务管理及财务控制的对策

(一)建立财务管理信息系统

建立以网络为平台的财务管理信息系统,利用信息技术进行预算的编制、执行、考评、监督等一系列管理活动,财务控制应当将重点放在信息录入的源头,保证原始数据的可靠性和真实性,减少人为因素对会计报表编制的干扰。财务管理信息系统的建立还可以提高信息交流的效率,保证各部门信息交流的畅通。财务管理信息系统应当能支持预算管理、财务核算的规范化管理、会计数据的远程处理等,对资金实行集中控制,对大额资金的支出实时控制,为预算管理和财务控制贡献力量。

(二)强化预算编制

企业建立财务管理信息系统之后,可以将大量的工作交由计算机来做,但是企业使用的信息系统并不能完全代替人工,很多信息及报表的编制都需要由人工处理,因此预算编制仍然需要强化,提高报表编制人员和预算编制人员的沟通效率。报表编制人员应当熟悉预算编制人员的需要,报表编制的内容应当清晰明了,并注明编制报表使用的方法数据来源、计算基础、重要事项等。企业需要完善预算管理制度,预算编制、审批、执行、监控等,以及考评指标和奖惩制度。预算编制应当以企业发展战略为导向,最优配置企业资源,实现企业价值最大化,同时应当强化风险因素的考量,客观评估风险,控制各种风险因素。

(三)建立内部审计制度

企业建立内部审计制度是进行财务控制的必要手段,而审计部门工作和人员的独立性,是企业实施有效的财务控制的重要保障。独立的内部审计可以检查企业内部财务数据及其他数据的真实性和有效性,保证企业财务安全。内部审计制度还可以对企业财务、会计及其他控制职能作出评价,促使各项职能健全。内部审计制度在评估企业经营风险有着不可替代的作用,可以强化财务控制的效果。内部审计充分发挥监督和控制作用,可以提高预算管理工作的效果,分析预算编制与预算执行的偏差,找出原因并积极反馈,提供解决问题的方法,或者修改预算指标,或者对超支部门或者个人做出惩罚。

参考文献

[1]吴云.浅谈通过加强预算管理提升财务管理水平.现代商业,2011.

[2]上海国家会计学院.高级会计实务科目考试辅导用书精讲.大连出版杜,2011.

8.供电企业预算管理与成本控制 篇八

关键词：供电企业；预算管理；成本控制；成本管理目标；生产经营管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）31-0142-02

成本控制既是供电企业生产经营管理的核心，也是提高企业效益的根本途径，更是企业在市场竞争环境下生存、发展和壮大的基础。成本控制是指企业在成本控制主体的职权范围内，对所有影响成本的因素、条件等采取预防和控制措施，使实际生产经营耗费不超过成本管理目标的管理行为。成本控制的目的是通过生产经营过程中各种耗费的计算、调节和监督过程，发现引起成本升高的各种因素及管理中的薄弱环节，采取有效措施进行控制和降低成本，充分挖掘成本降低的潜力，不断提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

预算管理是成本控制的基础，它是企业在生产经营管理活动中，对企业未来的经营、投资、财务等活动进行预期和控制的行为以及制度方面的安排。供电企业通过预算管理将企业的决策目标、资源配置等措施以量化的方式表现出来，从而有助于企业战略目标的实现。成本控制和预算管理都贯穿于企业生产经营活动的始终，是实现企业开源节流、降本增效并促进企业集约化发展、精细化管理、标准化建设的必由之路，因此本文对供电企业预算管理与成本控制进行了探讨。

1 供电企业成本控制与预算管理现状

1.1 成本控制认识不到位

首先，传统成本控制思想的一个严重弊端是缺乏长远均衡的战略考虑。当市场形势比较好的时候，喜欢跟风似的盲目扩张发展而忽视了成本控制，一旦出现市场萎缩、行业产能过剩便无力抵抗，不仅销售乏力，企业也可能背负巨额债务，从而陷于极为被动的局面。其次，传统管理更重视客观成本，而容易忽略主观成本。客观成本是指影响成本变动的客观因素，例如线损率、负荷率等因素；主观成本则是指员工成本意识、团队协作精神、工作态度等主观方面的因素。应该说，客观成本肯定在成本控制中发挥重要作用，但是主观成本也起着很重要的作用，很多时候成本控制被认为是少数人或领导们需要关注的，而大多数人表现出漠不关心、对工作中的浪费现象习以为常的状态。

1.2 成本控制目标欠合理

企业成本控制本来应该综合全面考虑，既考虑内部生产控制与经营环节，也考虑外部环境因素（如市场需求、同业竞争等）影响。然而，基于传统成本控制理念，往往重视内部环节的分析，而不考虑外部环境因素的评估，因而所做出的成本控制不是全面的，而是片面的，并且过分注重生产成本的控制，还会影响产品质量，不利于企业创新和保持长期稳定的发展。

1.3 企业预算管理存误区

供电企业预算管理中存在一些误区：一是预算编制方法单一，缺少创新。大多数供电企业采用固定预算法或增量预算法，由于定额多年没有修订，这种编制方法明显缺乏客观性。二是预算重形式和指标的编制，但预算目标不明确，责任难于落实。三是预算管理只注重短期目标，忽视长期发展需求。四是预算不均衡，如重视财务预算和损益预算，忽视业务预算和资本预算。五是预算体系不完善，监督缺位，执行不力等。

1.4 成本预算考核不科学

成本控制和预算管理考核应与责任挂钩，但不少企业并没有建立起责任成本制度，有些企业虽确定了责任目标，然而责任目标没有细分，也没有与具体责任人的绩效挂钩，所以责任成本管理难以发挥实效，也起不到应有的控制作用。预算考核只注重最后的结果指标，预算执行过程中的情况和问题不了解，也不深究，这样预算考核很难发挥有效控制成本的作用。例如材料费超支究竟源于浪费还是可以带来更多的收益很难看得出来，也很少人关注。

2 供电企业加强成本控制与预算管理的对策

2.1 树立全新成本观念，实施全员全程控制

思想决定行动，供电企业要改变落后的成本控制行为必须树立全新的成本控制观念。首先应从发展角度看待投入（成本）和产出（效益）的关系，摒弃重产量、效益而轻成本核算的陈旧观念，尽可能以较少的成本支出，创造较多的价值和更好的效益。例如在购电成本不断上升的形势下，应从加强线损管理和健全节能降损网络两个方向控制成本，消化购电成本上升带来的压力。其次是树立全员成本意识，教育员工以主人翁精神做好本职岗位的成本控制，只有全员参与和共同行动，才能将成本控制工作真正落到实处。最后，树立全过程、全生命周期的成本控制观念，为此要改变阶段性的小成本控制观念，坚持从规划、设计、采购、安装、运营、维修、改造直至报废更新全过程成本控制的原则。

2.2 完善成本目标机制，推行标准成本管理

供电企业应运用现代管理理论，建立合理的成本控制目标机制，改变以单纯追求生产过程成本降低来完成成本控制目标的习惯，通过全面的成本管控有效实现成本控制目标。标准成本管理是指有效规范成本支出的前提下，将供电企业各类、各项成本标准化的做法。采用标准成本管理可以将事后的成本计量转变为事前的成本控制，因此推行标准成本管理不仅可以提高企业经营管理水平，而且有利于企业适应政府、电力行业的监管。

2.3 创新预算管理方法，落实预算管理责任

预算管理是提升企业效益的重要手段，但传统预算编制方法已不适应当前形势发展之需，因此创新预算管理方法势在必行。预算编制方法应结合供电公司的实际情况，实行滚动预算，通过动态方式把握预算的控制作用，也可以与固定预算结合实现整体预算优化。购电成本预算宜采用弹性预算编制方法，提高预算的适应性。费用成本预算应采用零基预算编制方法，有利于促进各部门做好预算工作。建立作业预算机制，提高预算管理水平，也有利于增强企业竞争优势。应明确各部门预算管理责任，建立责任预算管理体系。确定公司经理为第一责任人，再将责任目标分解，并落实到部门和主要责任人身上，同时由财务部门负责统筹，协调各业务部门的预算方案。

2.4 改善成本考核机制，加强预算执行监督

针对现有成本考核机制的不足，应通过优化现有成本核算模式，建立更灵活、适应能力更强的成本核算机制。如日常班组作业，应建立成本中心管理体系，并按照相应模式进行归集和控制；而检修作业，则可以工作任务单作为成本控制的对象。预算管理必须得到严格监督，才能确保有效执行，应结合标准成本管理契机，加强预算执行情况的监督，通过实施PDCD闭环管理模式，及时分析偏差和进行预算考核，并兑现奖罚细则，使预算监督发挥应有的控制作用。

3 结语

供电企业预算管理与成本控制关系到企业的经济效益和发展质量，只有采用科学的成本管理方法，才能为企业效益的提升奠定坚实的基础。因此，企业管理者须摒弃狭隘的成本控制观念，充分研究和熟练掌握现代管理理论，然后结合企业具体情况加以灵活运用，那么企业效益和市场竞争能力都有望到极大提升。

参考文献

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