如何留住优秀的员工

如何留住优秀的员工（精选8篇）

1.如何留住优秀的员工 篇一

企业留不住优秀员工，这是一个普遍的问题，任何一个企业都会发生这种现象。21世纪是一个竞争激烈的时代，企业拥有的优秀员工越多，就能在竞争的浪潮中立于不败之地。如何留住优秀员工，是每一个企业管理者都必须深思的。

一、优秀员工对企业的价值

１、优秀员工的对企业的现实价值

管理界有一个著名的原理就是８０２０原则，它是指企业８０％的财富是由２０％的员工创造的。这２０％的员工就是企业的核心竞争力。由于市场竞争日趋激烈，企业界普遍意识到优秀人才对企业的发展起着至关重要的作用，于是，企业之间的人才争夺战愈演愈烈。２、优秀员工对企业长远发展的价值 人才流失给企业带来的不利影响：（1）人才流失给企业带来了高昂的额外费用，为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用，企业本身就存在着资金不足、效益下降等问题，而管理费用增加、利润减少对于企业来说无疑是雪上加霜。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。（2）人才的流失造成企业内部士气的低落，容易形成连锁的不良反应。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，或者这一批人另立门户，很快就成为原企业的市场竞争对手。（3）企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才的相互忠诚的具体体现。值得一提的是，这种包含个人因素的忠诚是强有力的。品牌忠诚往往在品牌间的比较中失去效用。因为客户可以了解一个品牌，而品牌却从来不会了解一个客户，所以比起名片或产品上的标记，客户更愿意忠诚于一个具体的个人。

二、优秀员工流失的原因分析 随着全球经济化的到来，特别是中国加入ＷＴＯ，为我国企业的发展创造了诸多的发展良机。然而，在发展的过程中，企业家们却面临着一个共同的困境，那就是国内企业的人才流动率居高不下，尤其是优秀人才的流动率更是高得惊人。根据有关资料显示，目前国内一些民营企业中高级人才的流失率高达５０％～６０％，而据专家测算，正常的人才流动率应该控制在１５％以下。人才流失造成了企业人力资源成本的极大浪费，企业竞争力严重下? 根据国内一些专门机构的分析，认为造成企业人才流失的原因是多方面的，有来自经济大环境的原因，企业的原因和来自个人的原因。但其中最主要的还是企业内部本身的原因所造成。

业对员工职业发展规划不明确是企业优秀人才流失的重要原因

优秀的员工一般都有自己明确的职业发展规划。他们正是通过职业规划来实现个人的目标。目前，许多企业本身就没有制定长远的战略发展规划，更不用说为员工制定职业发展规划、创造合适的环境。这势必造成优秀人才无法充分发挥自身优势，个人的发展空间受到极大的限制，他们根本看不到光明的未来。因此，为了谋求更大的发展，他们只好一走了之。企业管理者本身素质不高也会导致优秀员工的外流 由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。其表现在以下方面：A、企业管理者本身文化水平不高，管理素质低下，同那些水平高、理论强的优秀员工自然会产生沟通的障碍，不畅的沟通必然会导致员工的流失。B、管理者性格古怪，反复无常，对下属不公，不尊重下属，自私，心胸狭窄，报复心强，不以身作则，缺乏威信，任人唯亲，对“异己”打击报复，好大喜功，将错误推给下属，居高临下等都会对优秀员工的态度产生根本性的影响，从而导致优秀员工流失。不合理的薪酬制度也会引发优秀员工的频频“跳槽” 根据亚当斯的公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅仅关心所得报酬的绝对量，而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所获报酬是否公平。目前，许多企业，特别是国有企业，仍然存在平均主义思想，表现在：在薪酬待遇和工作量方面，按现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发，工作量按辈份老前辈少干，“公平原理”失效。在这些企业里，没有建立起一套合理的新酬制度，往往让企业的优秀人员感觉到他们的所得与他们的贡献远远不匹配，产生一种没有被认可的心理，从而纷纷“跳槽”。

④、企业落后的管理模式导致员工没有归属感，常常令优秀员工萌生去意 沟通是企业维持良性运转的润滑剂。良好的沟通不仅可以消除企业发展中的许多障碍，同时也会极大地提高员工的忠诚度和主人翁意识。而现在一些企业缺乏这种沟通的意识。他们采取的是比较专制的管理模式，仅仅是企业的最高主管或者少数几个人做出决策，下属只有服从。这样会导致一些优秀员工的逆反心理，他们会有一种融入不到企业里的感觉，从而对工作造成不良影响，如此恶性循环下去，优秀员工的积极性得不到激发，自然会产生“良鸟择木而栖”的念头。

三、留住优秀员式的方法

企业要想在竞争中占的一席之地，就必须未雨绸缪，改变观念，制定政策，既能吸引人才，更能留住人才。在这方面，我国的企业应该借鉴一些国内国外优秀企业的先进经验，提高管理水平，真正做到人与企业共同发展，才会占得先机，赢得主动，从而谋求企业更加长远的发展。企业要留住优秀人才所采取的策略主要有以下几种： １、安定的生活保障 生存是人的第一需要，在一个企业中，员工的个人生活是很重要的。如果一个人“身在曹营，心在汉”，整天为生活而发愁，你想让他专心做好工作是很困难的。只有在生活有保障的前提下，人的创造力才会得到最好的发挥。在能力所及的范围内为员工多解决生活问题，员工就会有家的感觉，才会乐意长期为其工作。２、合理的薪酬制度

薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度，对于激励员工，发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，拉开薪资分配的差距。据了解，深圳华为集团通过高薪留住了不少通讯行业的优秀人才，所需人才一旦被聘用，就会享受优于外资企业在华招聘提供的薪资待遇。深圳三九集团在内部分配中亦较好地体现了优质优价的用才原则，同一职务系列最低工资与最高工资比为１：１８，吸引了大批尖子人才。３、职业发展规划留人

为了给予人才更宽松的发展空间，企业和组织一方面要为其提供学习机会。在目前这个“不进则退”的快速发展的社会里，员工越来越注重企业的培训机会，有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍，从而选择一家能提供经常性培训的企业，因此企业要想留住人才，必须建立一套制度化的培训机制，建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。另一方面，组织要给予其新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位，在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。如果员工感觉到自己所在的组织没有目标或者说组织的战略目标和愿景无法实现，此时，员工就会认为自己即使努力工作也不会有结果，更谈不上自己长远的职业规划，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

企业在指导员工进行职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现方面，日本和欧美的一些企业做得较好。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。德国西门子１５０多年的辉煌，靠的不仅仅是高质量的产品和完善的售后服务，高效的人才培训同样是西门子成功的关键。

４、建立宽松的工作环境，创造融洽的工作气氛，做到感情留人 企业的管理者要充分认识到，管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中，自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳，公司的重大决策自己也能够参与进来，同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然的融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。

５、通过职工入股并设立股票期权，做到利益留人

实践表明进行资产结构调整，给优秀技术、管理人才一定的股权，使其利益和未来与企业紧密相连是企业留住优秀人才的一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权，能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣，并为此付出努力。

自从股票期权诞生以来，它的激励作用也随之凸显出来。企业推行股票期权制度，将雇员（主要是管理者）的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种默契，而这显然有利于激发雇员的积极性，激发其为企业创造更大的价值的热情。投资者注重的是企业的长期利益，雇员受雇于所有者或投资者，他们更关心的是在职期间的短期经营业绩，所以实施股票期权，将雇员的薪酬以股票期权的形式体现，就能实现二者利益的有机结合。另外，由于股票期权着眼于未来收益，所以有助于公司留住绩效高、能力强的核心员工，并预防核心员工被竞争对手挖走。股票期权具有如此大的“功效”显然会受到很多企业，尤其是处于发展初期的高科技企业的青睐。６、帮助员工实现其愿望

员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业，但都不同程度对自我的价值目标进行规划，因此，新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来，与实现自我价值的需要统一起来，通过不断地学习、不断地改善服务水平，运用自身的知识和能力，在为企业发展作出贡献的同时，实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业，一定也是新员工心目中理想的选择企业。

７、免费培训，使人才愿意留下来提升 进入企业的新员工，几乎都希望能在企业得到很好的成长，相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励，也是员工的一种福利。同时，培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提，在现代社会，科技日新月异，知识和技能的更新速度非常快，员工在一个企业工作，不仅希望获得物质的回报，更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力，不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

８、通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力

有关激励的理论有很多，从早期的需求层次理论、X理论、Y理论到现代的3种需求理论、目标设置理论、期望理论、公平理论等，综合各类理论，管理实践中常用的激励模式主要有以下几种： 1．物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段，来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励：（1）薪资激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计，达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬，为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。（2）福利激励

广义的员工福利，一是法定福利，即政府通过立法，要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税（费）的方式提供的具有强制性的社会保险项目，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利，是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下，为增强自身的凝聚力，吸引更多高素质的劳动力和人才，并鼓励他们在岗位上长期服务，而主动提供的福利，这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。2．非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工，主要包括以下方式：（1）带薪休假

①享受国家法定的福利，指企业在员工非工作的时间里，按工作时间发放工资和福利的一种制度。

②除以上国家法定的福利外，企业组织的短期休闲度假等。带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力，可以为员工的身心调整提供便利的条件，使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。（2）工作激励

工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

（3）荣誉激励

荣誉是企业对个体或团队的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。（4）参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。（5）情感激励

情感激励就是加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

（6）企业文化激励

企业文化是企业的灵魂所在，能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

2.如何留住优秀的员工 篇二

但此时纺织企业的经济效益受国际金融危机的影响大幅下降，通过提高薪酬和福利待遇来留住核心优秀员工不太可能，那么如何利用非物质的激励措施来留住核心员工呢?

第一，对核心员工充满爱心。

1、管理层以身作则，为核心员工树立一根行为标杆。

管理者要重视提高自身素质，树立精明强干的工作形象，从严要求自己，在工作中为核心员工作表率，要求员工做到的，自己首先要做到。以自身的言行、人格魅力去影响、感染和带动核心员工。

2、尊重核心员工，保护他们的自尊心。

核心员工的内心深处，都有一种渴望得到领导重视和尊重的心理。在他们看来，在地位上的差异他们能够接受，但在感情上却希望自己的贡献、自己的价值能得到认可，这种认可的体现就是在企业中能得到别人的尊重，尤其是上级领导的尊重。一旦这种心理希望得到实现，他们内心深处就会产生一种“不负使命”的责任感，工作意念和干劲就会使他们竭尽全力地工作。

3、对核心员工适当授权，可以提升他们的工作能力，极大地激发他们的工作积极性和主人翁精神。

企业的管理层要善于授权，并赋予工作重要意义，一旦赋予核心员工重要的工作任务，能够增强他们的荣誉感和使命感，能促使他们出成就，为企业发展做贡献。

4、生活上关心和帮助他们，将关爱之情带到核心员工的家中。

核心员工大都是爱面子的人士，他们生活上如果遇到困难了，也不会轻易告诉别人，难得向别人抱怨生活中的困难，这时，企业的管理层就要多留意他们的生活状况。一旦他们生活上出现困难就要及时伸出援手，帮助解决实际困难，如果困难不能一时解决，也要宽慰他们。对他们的生活要问寒问暖。让他们心里充满感激，自然他们的心就留在了企业，并会激情地去工作。

第二，对企业的发展前途充满信心。要有战胜困难的信心，走出困境的决心。

1、树立信心，让员工对企业的前途充满信心。

管理层自身要有战胜困难的信心，有走出困境的决心。例如：2009年下半年，随着国家的宽松的财政政策和货币政策的实施，中国经济整体企稳向好，2009年国务院又通过了《纺织工业调整和振兴规划》，提出了一系列有针对性的政策措施及保障条件，在这些政策措施的推动下，前三季度我国纺织行业经济运行呈现回暖迹象，生产小幅增长，亏损减弱，效益降幅收窄，盈利能力回升。这时，就要给我们企业的核心员工讲国家经济形势，分析企业的特点和发展优势，让他们看到企业发展的希望，让他们内心真正对企业的前途充满信心。

2、用共同目标引导核心员工。

企业要制定近期目标和远期目标。召集核心员工共同研究战胜困难的决策，多听取核心员工的意见，让他们参与企业目标的制定过程，让他们感受到企业管理层的重视和尊重，的他们才能够清楚地知道企业的发展方向和步骤，并且也愿意为企业目标的实现做贡献。向核心员工描绘企业的美好前景，使他们看到企业的希望，核心员工就能够对企业的未来有充足的信心。也就有走出困境的决心。

3、把个人目标与企业目标结合起来。

每个核心员工都有个人自己的发展目标，企业管理者要对核心员工的个人目标有所了解，并结合企业的发展目标和实际情况，与核心员工一起来讨论他们的职业生涯规划，结合企业的发展来确定他们切实可行的个人目标，这样能够让核心员工感到受到企业的重视和尊重，并能在企业给他们提供的这一平台上顺利发展，增强他们对企业的归宿感，增加企业的凝聚力。

第三，有等待成功的耐心，对核心员工工作充分信赖。

1、有等待成功的耐心。

企业的管理层不能有急功近利的急躁情绪，在困难时期更要冷静地分析国内外经济形势和市场销售动态。不能只顾眼前利益，而损害企业长远目标。

2、要有坚韧不拔毅力。

教育核心员工，新产品研发和市场推广是一个比较长的过程，要有一个接受困难和挫折的心理准备。新产品试制更是需要经过几个反复才能成功，开拓新的市场也需要一种锲而不舍的精神，不能被暂时的困难吓倒，要有不达目的绝不罢休的毅力。

3、对核心员工的工作充分信赖和支持。

核心员工能力强、贡献大，管理者要对他们的工作必须给予充分地信任。以情感人，留住人才，并激励他们做出更大的贡献。

4、正确对待并妥善处理抱怨：

不满并不意味着不忠，可能恰恰是“爱厂如家”的核心优秀员工才会抱怨公司的一些领导或其他人的做法，正是这些抱怨和不满才使企业管理者意识到可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这样，就会对整个企业的效益产生影响。

3.如何留住你的核心员工 篇三

我辞职了

我现在通知你

我找到了另外一个机会

我接受了另外一份工作

我们能谈谈吗？

如果上述之一让你心惊或者胃不舒服，你并不是惟一有这种感觉的人。任何位于管理或领导位置上的人，无论在他身处摩天大楼还是在咖啡店，或仅仅是领导志愿者队伍，遇到这种情形都会比较沮丧。特别是那些对团队而言“至关重要”的人说出这些话，那就更是如此。

A.J.的愤怒和失望

A. J.在一家有着不错前景的公司工作，他对公司来说非常重要也非常忠诚，每月赚取有竞争力的工资。但是，他离职了，而且他留给部门经理一份离职备忘录。

我们不妨先来看一看：

致：卡洛斯和马德林

自：A.J.

主题：离职谈话

今天我收到了人力资源部的离职谈话表格。我把它放在一边了。由于我觉得他们并没有问我应该问的问题，所以我写了这封信。选择离开我们公司，我始终觉得比较难过。我喜欢和你们共事，和我们的整个团队共事。但我无法继续留下来。也许我的信可以让类似的事件不再发生。

卡洛斯，我觉得你是一个有战斗力、给人深刻印象的经理，你可以通过一个能干的雇员团队去完成项目，达到目标，完成任何事情。所有的这些都得到了报酬，我也在不断学习业务。不幸的是，你是那么忙，以至于没有注意到一些细微的小事——诸如说声“早上好”。或者，试图给我们一点儿授权，安排去让我们能够学到一些新的东西。恰恰相反，在压力之下，你总是走捷径，把活儿派发给有经验的人去干。但如果一个人得不到训练学习的机会，那他又如何提高呢？关于参加培训班、或者预备和向管理层汇报的事，我们已经讨论好多次了。但是，这些机会从来都没有成为现实。这样一年以后，我才开始明白，这种情形永远不会发生。

马德林，我一直非常崇拜你。你领导以及指挥卡洛斯和我们的团队以及本部门的同事能力是卓越的。在我四年前加入公司的时候，我们部门的任务和公司的价值观给我留下了深刻的印象。我期盼着在这里是一个长久而愉悦的职业生涯。

我不得不说的是，随着时间流逝，我越来越失望了，没有了动力和激情。在最近的两个月里，我下决心要离开了。在最近的项目中，我们是如此地努力，我改动了我的假期，整个团队加班加点。我们在规定的期限内高质量地完成了任务，实现了所有的目标。然而，公司却说不执行这个计划了。我甚至能够理解这样的决定，因为我知道，无论在公司还是在其他地方，变化的发生总是快速的。但是，没有任何一个人花时间来告诉我们。我们一直在坚持执行这个计划，直到在我们听到有关这个项目被取消的传言之前的三个星期。如果你来到我们这里并且告诉我们有关这个情况，我们会理解的。但是，我们感到了愤怒和失望。

新职位给我提供了更高的薪水，这并不假，但是，我并不是因为钱而选择离开。我需要在一个我能做出成绩，同事之间相互尊敬的环境中工作。不幸的是，我这里的工作环境却没有任何改观。

感谢你们教会我的一切，请记住：深思熟虑的计划、坦诚、经常性的沟通，和对人基本的尊重，就可以和雇员建立良好关系。

祝你们万事如意！

你曾经有过像A.J.这样的员工嘛？一个你真正不能够失去的，忠实的贡献者，却无论如何也要选择离开呢？

管理者总是问我们如何才能做到防止核心员工流失。也许在留住员工方面，你们已经花了很多精力、时间和金钱。但是，你有没有问过你的员工，是什么使他们继续留在公司，或者是什么使他们要离公司而去？如果没有，为什么不问呢？

高管你为什么不询问？

他们之所以对这关键问题不予以深究，其原因通常不外乎以下三点：

有些经理害怕设身处地而导致尴尬；有些经理担心自己对此无能为力；有些经理则是没有时间进行这样重要的一对一的对话。

一名高级管理者和我们谈起了一个正要离开他们公司的员工。在她要离开的最后时刻，这位高级管理者流露出了对她的离开非常失望的态度。他对她只是说：“我希望还有挽留你的方法。”

但是，她的主管领导并没有问可能可以采取的措施。这个雇员表达了如果她能够在新的项目中扮演更大角色，她就愿意留下来。因为她觉得在她自己的职业生涯发展中，参与感是至关重要的。这样的要求是很容易被满足的——只要知道。

怎样和优秀员工更好交流

什么时候怎样涉及这个话题？你怎样提高员工的忠诚度？对此没有一个统一的方法和固定的时间。这可能在你和员工进行职业讨论的时候就发生，你也可以安排和你的优秀员工举行会议，目的就是为了找出是什么让他们留在公司。

无论你什么时候开始这样的对话，记住一定要告诉你的员工，他们对你和你的团队来说有多么至关重要。然后发掘是什么让他们留在公司。对他们的回答仔细聆听。

如何满足他们的高要求？

大多数经理不对员工进行这样的提问是因为他们害怕得到以下两个回答的其中之一：加薪或升职。

你可能得到这样的回答：“加薪20%能让我留在公司。”现在，有些经理会这样说，“你开什么玩笑？你的薪金在你的行业范围内已经是最高的了。”这样的回答把他们之间的对话带到了死胡同，让核心员工觉得他们并不受到重视。

你可以这么说：“你肯定是值得我为你加薪20%或更多的。我很希望能够对你说可以，但是我需要考察一下这样做的可能性。坦白地说，我并不确定马上所能采取的行动，但是我下星期前一定给你一些回复以及加薪可能的时间界限。与此同时，还有什么对你来说是要紧的？你还有其他的什么期望吗？”

研究清晰地表明人们期望从工作中得到的并不仅仅是薪酬。当你问“还有其他因素吗？”我们保证至少有一样东西是你的优秀员工期望的而你又是可以提供的。记住，当你的员工探究是什么让他们留在团队或者公司的时候，积极地聆听。

薪酬只是一个杠杆

如果人们认为自己的薪水不具竞争力、不公平，或者连维持生计都不够，那它就是令人不满的一个很大的因素。

你的这些人才很容易受到挖墙角的诱惑，或者他们会寻求更好的机会，尤其当他们受到市场青睐的时候。但问题就在于，如果薪酬过低是令人不满的一个重要因素，就算你提高薪酬，如果人们在其他关键方面还是感到不满，你仍然留不住他们。

所以，如果你不向你的那些优秀人才提供挑战、升迁或对他们表示关注，即使你给他们很高的薪水，他们还是不会在公司呆很久。学者们多年的研究证实了这一点。一位名叫赫兹勃的学者在20世纪50年代研究发现，薪酬是一个“杠杆因素”，要确保这个因素的存在，否则就会有问题。

所以，尽你作为一个经理所能，来对你公司的薪酬方案产生影响。确保你给的薪酬是具有竞争力并且公平合理，然后再把注意力放在你力所能及的其他方面来留住你的人才。

4.医药行业过寒冬如何留住优秀员工 篇四

任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中要定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理，这样使药企始终保持高速发展。

目前笔者也曾为多家药企做过深入交流探讨：有国内知名的医药上市公司、销售逾十几个亿的大型国有药企、也有在某个品类市场做的风生水起的民营药企、还有远近闻名的家族式私有药企。几乎所有的医药企业的高管都对我们提出一个共性问题和突出性的矛盾：销售团队老化、人员结构不合理、公司人才溃乏、好员工留不往、优秀员工不好招、猎头介绍过来的人才往往眼高手低、不好用。 目前药企人力资源管理突出问题：

(1)因人设岗：很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，而往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上尚且缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系;也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重的阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车，

有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜!

(2)越级管理：受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报;高管自以为管理很细、很到位。殊不知大大挫伤了管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任、公司出现内耗，工作效率低、职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估作为基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距(包括没有差距)存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性有负面影响;

(3)、缺乏淘汰：这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司，销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在四十岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，销售手段和模式较为单一、地区经理早已轻车熟路，因为无科学的绩效考核、优胜劣汰。干好干差一个样、大多数经理在现有职务上游哉优哉。下属优秀员工因无提升机会，士气低落、停滞不前、队伍没有太多的活力。

(4)结构不合理：各个药企的组织架构根据各个情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样。一个人往往要分管多方面的工作、而且产品销售之间也多有交叉。往往一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能往往造成了人员配置、管理权限、利益分配诸多方面的矛盾和冲突。

5.企业怎样留住优秀员工 篇五

l、工作职责不清晰、任务重薪酬少。

多数企业存在超时或超强度劳动问题，无论是管理岗位还是技术性岗位，往往加班没有按《劳动法》相关标准计发加班工资，特别是管理人员，企业往往规定他们手机必须24小时开机，随叫随到。其次是现在很多企业员工，特别是管理人员，要求他们“身兼数职”，一人管多事，其管理范围交叉，幅度过大。因此，造成职责设计缺乏科学依据，分配不合理，界定不清晰，人为地加大了工作强度，久而久之，员工身体、思想难以承受必然会选择离开。

2、制度不严明，处罚不洽当，员工心理压力大。

在现实企业管理过程中，频频出现老总“一言堂”和老总的话就是制度的现象，缺乏有效的制度管理。老总的态度决定员工的工作激情，全体员工的工作态度完全随着老总的情绪变化而变化，失去主动性和创造力。无一种合理化的奖惩机制和制度，往往好的方面不奖，坏的方面出现惩扣现象。缺乏制度的企业处罚是随机的，有些制度健全的企业，其制度条款往往也是处罚多于奖励。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则效果其反。据相关研究表明：当员工思想一直处在高度紧张、压力较大的环境下工作，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在这种环境和压力下，心情不愉快，思想包袱过大，久而久之就会选择离开。

3、员工职业生涯规划难以实现

一般来说，一个员工应聘到一个单位工作，最初的动机是获得较高的薪金。但其工作一旦稳定后，就会考虑到个人的发展机会和前途问题。现实工作中，每位员工都自觉或不自觉地都想从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，都想从简单工作向复杂工作过渡等等一系列的自身职业发展规划。如果当员工发现在企业难以或无法实现其职业规划时，他就可能会选择到更适合自己发展的企业去。现在企业管理过程中，轮岗意识的缺乏让一些员工很少有机会在不同岗位上工作，发挥自己的能力，找到更能发挥特长的岗位;也少有机会从低到高逐级上升，缺少晋升的机会。时间久了，员工失工作的激情和动力，丧失了对本职工作的信心，也会放弃其工作岗位，跳槽到其它企业。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

企业在发展过程中，因技术、资金、人力等因素，造成企业经济环境不稳定，发展目标不明确。企业内部管理混乱、工作职责不清晰、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。因此，造成员工对企业失去信心，感觉企业没有发展前途，没有安全感。这样的员工往往在企业里不会工作太久就会离开。

5、优秀员工在企业得不到重用

企业的发展离不开人，更离不开那些优秀的人才。而那些靠自己的聪明才智和勤奋努力打下江山的老总们，还不愿意接受先进的市场运作模式和创新的管理方法，更不愿意接受那些有着先进管理理念和敢于创新的管理人才或员工。他们往往把重要岗位和职务让给自己的亲属和有利益关系的员工，让那些优秀的员工在一般性或无利害关系的岗位上工作或任职。哪怕这些员工再优秀、再出色，老板也不器重他，不给他权利，他的能力得不到发挥，还是只能机械的做事。时间一长，这些优秀的员工深知在这样的企业里肯定不会有多大的作为，自然会选择离开。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，人文关怀体现不到位等因素都会不同程度地导致员工跳槽。要想留住人才，必须给人才一个合理的价值定位，一个广阔的发展空间，同时要注意引导人才把个人的发展目标与企业发展战略融合起来。要想留住人才，必须信任人才、尊重人才、提供人才成长的舞台，承认人才的价值，充分授权于人才，用发展和福利待遇留住人才，充分调动人才的工作热情。要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

同时，要想留住人才，还需注意以下几个方面：

首先，确立“以人为本”的管理理念。树立“以人为本”思想，尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，一个企业有了合格的员工，才会有好的发展，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本理念应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。同时，用心关心他们及其家属的生、老、病、死，让员工体会到家的温暖和关怀，解决他们的后顾之忧。员工在这里工作有了激情，有了动力，企业的效益自然就会上来。企业的“以人为本”管理理念不断升华，必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与企业的“双赢”。

其次，建立有效的企业管理制度和制定公平、公正、公开的绩效管理办法。建立有效的企业管理制度和绩效管理是现代企业管理中的一种重要的手段，良好的制度和管理办法是增加工人的积极性，提高整个组织的运行效率。管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。同时，建立有效的人才培育机制，不断提高管理水平，敢于放权于优秀的人才自主去发挥能力，为他们发展创造好的环境，增加自身吸引力。在现代管理的过程中，没有与之职位相符的权力，管理可谓是一句空话。现实中的管理问题往往是因为权力没有下放，或下放的权力得不到保障，就造成了这些优秀人才和管理人员的工作难以开展，会受到挫折和排斥，在心情和工作的热情上也会受到打击。

再次，建立有效的人力资源管理体系，确保员工职业规划得以实现。一个企业必须拥有一支专业的人力资源管理和员工培训队伍，建立一套完整的人力资源管理体系，并根据经营发展战略和企业实际要求来实施人力资源的招聘、培训、晋升等工作，通过专业的人力资源管理方法对各个岗位工作进行分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，并合理设计员工招聘、考核录用和培训等计划，通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重，有助于提高员工留任率。同时，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工通过自身知识与技能实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使员工所长与公司发展所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人职业规划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，自然也不会离开让他能伸展才华的企业，企业也会因为员工的聪明才智使之获得更大收益。

然后，树立企业自身企业文化，培养企业文化凝聚力。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力是其它吸引物所无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

6.留住优秀员工-管理者必学 篇六

前几天，我的一个朋友打电话向我诉苦：他所在的营销中心有个优秀大区经理辞职到竞争对手公司里任职，而辞职的原因就是这个员工对报酬不满意；在数月前我这个朋友就要求给这个员工增加工资，但人力资源部认为加薪不符合企业工资制度，而且这个员工现在的工资水平在同行业内也是有相当竞争力的，最终这个优秀员工选择了离开。

通过这个案例暴露出企业人力资源管理方面的问题：企业领导者希望以尽可能低的成本来留住优秀员工，人力资源部希望在整个企业内部能按相关制度办事，保持公正、公平，不应过多地对优秀员工开绿灯，而用人部门认为要留住优秀员工就必须支付给他们认为理想的报酬，因此，我们面对公司人力资源管理制度不仅要问：虽然公司已经制定了明确的政策，但它是否能使公司留住优秀的人才呢？同时也要问：谁应该为留住优秀员工负责？是人力资源部还是具体的用人部门？对于这个案例出现的情况，我认为用人部门要对企业留住优秀员工负最终的责任，因为他们最了解下属的表现，同时他们担负着提升本部门业绩的责任，应把相关权力（报酬和用人的决定权）授权给用人部门，在授权的同时做好权力的监管。

对于员工来说，他们首先考虑的是自身的利益，他们会将他们的报酬与其他部门、本地区、甚至国内的情况作比较，他们参照的范围很广泛，然后依此原则对工作作出反应，如果他们对自己的报酬比较满意，他们就会努力做事；如果他们技能的价值远远超过他们所得到的报酬，而企业政策又不允许对其加薪或升职时，或者如果所支付的报酬并没有与他们的业绩紧密挂钩时，他们工作的积极性、主动性就会消失，很可能会因为竞争对手提供了更好的报酬而辞职，这就是为什么现在一些企业留不住优秀员工的最重要原因之一，因为没有支付优秀员工所认为的理想报酬。我认识一位陕西奶粉生产企业的老总，他对我说他们现在最缺的是优秀人才，我问他为什么缺优秀人才呢？他说企业没能力支付优秀人才所要求的报酬，即使招到也留不住，这就陷入一个怪圈：企业一方面需要优秀人才，另一方面又没能力支付高报酬，从而又因为企业缺少优秀人才而进一步阻碍了企业的快速发展，我想如果一些企业老总能狠下决心为优秀人才支付优厚报酬的话，企业一定能留住优秀人才，那么企业的发展又会是另一番景象。

企业是按成本有效性来进行决策或管理的，企业在支付优厚报酬的同时必须考虑员工的工作业绩如何。但企业有时会认为如果给员工支付过高的报酬，势必会影响企业的收入，这是由于相关部门只看到了成本方面，而没有意识到较高报酬下的员工满意度，以及由此带来的工作积极性和创造性，从而使企业获得更好的经济效益。企业一方面在招聘时，一旦发现优秀人才就要敢于立即拍板重用，并且敢于重金聘用，为企业发挥应有的贡献，实现企业对成本有效性的要求；另一方面一旦发现某一员工表现优秀（对于优秀的判断必须以业绩为唯一标准），就要及时给予奖励或加薪。企业一定要切记：千万不可让优秀员工因工资太低而辞职。

留住优秀员工

一、钱散人聚，钱聚人散。

这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有不少这样的企业：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放;为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣;急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一份钱的将这个人急匆匆的赶出去。

任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是扯淡。这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信?又怎么会留得住到哪里都有“一片天”的人才?而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险，也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。

二、难以信任人，看得很紧，容易让员工缺乏尊重感、成就感。

谁不希望得到尊重，觉得有成就？也就是说，即使我们打心眼里不信赖任何一个员工，也要伪装得高明一点，让员工觉得我们是给予了他们充分的信任的，是肯定他们的成绩的，会支持他们放手去干的。

可就不少的企业而言，老板刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲，转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”；刚刚才夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让员工舒心的工作吗？

三、家族企业裙带关系严重，作为“外人”的员工总觉得束手束脚。

有不少的中小企业都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下，没有一点沾亲带戚关系的员工们能放开手脚施展自己的才华吗?难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了。

四、企业文化“有病”。

我不赞成许多中小企业文化匮乏的说法。在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”，会让员工不堪忍受而离去。比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任;老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛;再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。

五、企业没有员工的成长快，优秀的员工难以在企业找到实现自己更大价值的位置。

中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，我们往往会将员工当着一专多能来使用，相对大企业、外资企业而言，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。

可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。

企业留不住优秀员工

企业留不住优秀员工，这是一个普遍的问题。任何一个企业都会发生这种现象，如何规避这种不良现象的发生，这是我们所有企业老总和人力资源管理者所要探讨和深思的问题。首先，我们来思考一下产生人才流失的根本原因： l、工作职责不清晰、任务重薪酬少。

多数企业存在超时或超强度劳动问题，无论是管理岗位还是技术性岗位，往往加班没有按《劳动法》相关标准计发加班工资，特别是管理人员，企业往往规定他们手机必须24小时开机，随叫随到。其次是现在很多企业员工，特别是管理人员，要求他们“身兼数职”，一人管多事，其管理范围交叉，幅度过大。因此，造成职责设计缺乏科学依据，分配不合理，界定不清晰，人为地加大了工作强度，久而久之，员工身体、思想难以承受必然会选择离开。

2、制度不严明，处罚不洽当，员工心理压力大。

在现实企业管理过程中，频频出现老总“一言堂”和老总的话就是制度的现象，缺乏有效的制度管理。老总的态度决定员工的工作激情，全体员工的工作态度完全随着老总的情绪变化而变化，失去主动性和创造力。无一种合理化的奖惩机制和制度，往往好的方面不奖，坏的方面出现惩扣现象。缺乏制度的企业处罚是随机的，有些制度健全的企业，其制度条款往往也是处罚多于奖励。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则效果其反。据相关研究表明：当员工思想一直处在高度紧张、压力较大的环境下工作，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在这种环境和压力下，心情不愉快，思想包袱过大，久而久之就会选择离开。

3、员工职业生涯规划难以实现

一般来说，一个员工应聘到一个单位工作，最初的动机是获得较高的薪金。但其工作一旦稳定后，就会考虑到个人的发展机会和前途问题。现实工作中，每位员工都自觉或不自觉地都想从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，都想从简单工作向复杂工作过渡等等一系列的自身职业发展规划。如果当员工发现在企业难以或无法实现其职业规划时，他就可能会选择到更适合自己发展的企业去。现在企业管理过程中，轮岗意识的缺乏让一些员工很少有机会在不同岗位上工作，发挥自己的能力，找到更能发挥特长的岗位；也少有机会从低到高逐级上升，缺少晋升的机会。时间久了，员工失工作的激情和动力，丧失了对本职工作的信心，也会放弃其工作岗位，跳槽到其它企业。

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

定，发展目标不明确。企业内部管理混乱、工作职责不清晰、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。因此，造成员工对企业失去信心，感觉企业没有发展前途，没有安全感。这样往往员工在企业里不会工作太久就会离开。

5、优秀员工在企业得不到重用

企业的发展离不开人，更离不开那些优秀的人才。而那些靠自己的聪明才

智和勤奋努力打下江山的老总们，还不愿意接受先进的市场运作模式和创新的管理方法，更不愿意接受那些有着先进管理理念和敢于创新的管理人才或员工。他们往往把重要岗位和职务让给自己的亲属和有利益关系的员工，让那些优秀的员工在一般性或无利害关系的岗位上工作或任职。时间一长，这些优秀的员工深知在这样的企业里肯定不会有多大的作为，自然会选择离开。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，人文关怀体现不到位等因素都会不同程度地导致员工跳槽。要想留住人才，必须给人才一个合理的价值定位，一个广阔的发展空间，同时要注意引导人才把个人的发展目标与企业发展战略融合起来。要想留住人才，必须信任人才、尊重人才、提供人才成长的舞台，承认人才的价值，充分授权于人才，用发展和福利待遇留住人才，充分调动人才的工作热情。要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

员工的忠诚度如何培养

现在的年轻员工一点忠诚度都没有，说走就走，招呼都不打，怎么办？

您好，员工的忠诚度是每个老板最期待的，但也是最难得到的。但是作为一家企业，我们是不是要赢得每一位员工的高忠诚呢？答案是否定的，下面我给大家做一些分析。第一类员工是我们的核心团队，主要是高管，这支队伍必须忠诚，他们责任大，权力大，利益也大，不忠诚不可以进入核心团队；他们需要的不是一时的利益，而是与公司长期的共生共赢，所以公司必须给予他们长远的、实际的职业规划，明确他们在公司未来战略中的位置，比如晋升阶梯，股权分配等；

第二类是一般员工，对于他们只需要讲好商业交换就可以了，用结果和业绩说话，公司给满意的报酬，他就不走了，相对稳定了；在这个基础上，做团队的文化与人文关怀，这种人文关怀绝对不是无视制度做人情，而是在工作中关注员工，真诚的去帮助他提升能力和业绩；在生活中营造一种家的温暖，一点问候，一点关怀有时就能换得忠诚。我记得有位领导就曾经很自豪的说，他记得自己所有下属母亲的生日，并适时的会送上一束康乃馨。

顾问建议：

1、企业对于不同岗位，不同级别的员工不能一概而论的谈忠诚度，我们的原则是留住核心员工，稳住一般员工，转化年轻员工；

2、建立和完善员工的职业发展体系，比如员工培训方案，绩效考核方案，员工星级制度，内部竞聘制度等；

3、建立和完善公司文化体系，比如文化管理手册，文化经典故事集等

薪酬：

无责任底薪（1300元-1900元）+车餐津贴（500元）+业务奖金（15元/张-50元/张）+年终激励奖金（最高一年12000元）；

7.留住核心员工策略探讨 篇七

一、核心员工的重要性

一般来说:核心员工是指在人力资本市场中稀缺的, 具有高度价值性的, 掌握核心技术、从事核心业务, 或者处于关键岗位, 拥有丰富的行业经验, 具有高超的专业技术和管理技能的员工, 对企业发展能够带来特殊贡献的人。

核心员工具有专业特长和较高的能力素质, 掌握着企业的核心能力, 是企业价值的主要创造者, 对企业的快速成长及可持续发展起着决定作用。同时, 由于他们对工作的挑战性和自主性较强, 具有较高的流动性意愿和目标性, 因而是人才市场争夺的主要对象。

核心员工的流失带给企业的负面影响是巨大的。首先, 由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中, 他们一旦离职, 企业就必须重新招募和培训新员工, 必然会导致企业人力资源成本的增加。而招聘来的新员工是否胜任工作, 是否能融入企业都具有不确定性, 如果企业无法及时找到相应替代人选, 关键资源就得不到补充, 从而会影响企业的正常运作。如果核心员工流失到同行或竞争对手方, 还会带来企业核心技术和商业机密的丧失, 对企业的危害更是致命性的。

其次, 企业核心员工的流失多数伴随着其下属员工的集体跳槽, 这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失, 对企业的打击是致命的, 有可能致使企业经营全面瘫痪。而且, 核心员工离职具有的这种“示范”作用还会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。再次, 从企业流出的核心员工很多都是因为对企业的不满才离开。核心员工离开企业后, 如果在某些场合流露出对原企业的种种意见, 会使得企业形象受到一定程度的损害。

二、企业核心员工流失原因分析

企业没有了核心员工, 就像舞台上没有主角。核心员工流失的原因是多方面的, 既有员工个体的因素, 也有组织内部和外部环境的因素。

1. 核心员工自身的因素

最近, 由北京易普斯企业咨询服务中心联合《财富》中文版对1576名高级管理人员作了一项健康调查, 结果显示:近70%的高级管理人员感觉自己当前承受的压力较大, 其中21%认为自己压力极大。核心员工面对的不仅是21世纪变幻莫测的经营环境, 还有市场竞争的不断加剧、利润空间的持续压缩。同时, 他们还要承受来自上司的压力, 来自公司同事挑战, 来自公司经营策略的变化, 这些压力如果不能得到及时处理, 也可能诱发跳槽事件。另外, 随着时间的推移和基本生活条件的满足, 核心员工更希望得到尊重, 并期待更高的回报。由于核心员工的需求发生了变化, 会越来越感觉到组织不能满足他们自身的发展, 如果外部的“引力”加大或有更大的发展机会, 离去就成为必然。

2. 企业内部因素

组织是核心员工赖以生存的载体, 一旦组织中的某些因素不适宜, 极易导致核心员工的离职。而从组织方面讲, 导致企业核心员工离职的根本原因在于企业管理问题。公司不重视人才、管理者素质不高、员工激励机制不健全等都是导致核心员工流失的因素。另外, 企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬, 通常是引起核心员工流失的直接原因。薪酬代表了企业对核心员工价值的评价, 是反映员工价值的重要指标。据一项调查显示, 在所有跳槽者中, 有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。

3. 外部环境限制

受地理位置和资源等外部因素的限制, “孔雀东南飞”、人才往沿海流的现象依然存在, 中西部地区领导常为人才难引更难留而惋叹。另外, 伴随着跨国企业在国内的安营扎寨, 人才之争日趋激烈, 企业核心员工作为稀缺资源越来越受到关注。人才的稀缺程度越高, 人员流出的拉力越大。许多企业不惜用高薪高职、高福利、出国培训等优厚条件猎取吸引竞争对手的核心员工, 这也是公司核心员工离职的一个重要原因。

三、企业留住核心员工策略探讨

近年来, 由于国内人才市场的活跃和人才观念的转变, 企业人才流失问题日趋严重, 核心员工的流失将给企业带来巨大的影响。企业不但要遭受招聘、培训、业务等有形成本的损失, 同时还要损失企业声望、士气等无形资产。因此, 企业应对核心员工流失的问题予以高度重视, 积极构建有效的留人机制。该机制既要符合企业的基本理论, 又要符合本企业的特点, 能够充分反映企业对核心员工的特质要求并有利于充分发挥他们的才智和潜力。

1. 提供合理的薪酬水平, 薪酬留人

制定合理的薪酬政策是吸引和留住核心员工的一种重要手段。企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬, 建立一套“对内具有公平性、对外具有竞争性”的薪酬体系, 并且应随行就市, 在企业和市场发展的过程中不断进行完善和调整。企业可以将核心员工的薪酬模式设计为年薪制、弹性工资制、专项奖励制、自助式等。无论是哪种薪酬模式, 其激励重点都是一样的, 即:企业核心员工在享受薪酬的同时, 能够感受到自身的价值得到认可、自己的付出得到回报, 自己已经成为企业的主人。

2. 人性关怀, 情感留人

人是有感情的动物, 情感是一笔胜于金钱的无形资产。心理学家说, 情感是需求“金字塔”中最高层次的需求, 生物学家则提出“情感可餐”的说法, 把情感提到可抵御饥饿的境界。如果只知一味地给钱给物, 而忽视尊重员工, 不在情感上与核心员工沟通, 那么钱物会贬值, 核心员工也会与你“同床异梦”, 甚至远走高飞、另栖良枝, 即使采取“卡”的办法, 也只能是留得住人留不住心。

企业要情感留人, 就必须真诚对待员工、尊重员工, 要用心关注他们, 保持平等、公正、开放的沟通。在西门子, 公司每年至少与下属有一次非常系统的对话, 这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了“说话和参与”的机会。另外, 企业应该以员工为本, 想员工之所想, 急员工之所急。采取一系列便民、惠民措施, 提高员工生活质量。例如, 企业可以提供上下班便利措施、公司住房、免费工作餐、免费体检、带薪休假、生日庆祝、旅游奖励等, 通过孩子看护、子女上学优惠、老员工住院派人员护理、为员工担保贷款购房等方式帮助员工解决家庭难题。

3. 帮助员工成长, 事业留人

在日本成功创办两家跻身世界500强公司的著名企业家稻盛和夫就曾表示:“领导者、管理者首先要满足员工物和心两方面的幸福, 只有我想到他们了以后, 他们才能和我一起打天下。”在当今人才竞争白热化的时代, 企业必须为人才创造成功的机会, 提供成才的条件。

(1) 实施员工职业发展规划与管理

美世近日最新发布了《2010年中国人才保留实践调研》结果。调研显示, 企业员工流失情况愈演愈烈, 为了留住核心员工, 从职业发展着手已经成为最普遍的做法。对员工的职业发展管理, 重点在于识别员工的职业发展兴趣, 明确员工的职业锚。在识别员工职业锚环节, 企业要通过各种调研措施, 例如:问卷调查、座谈、行为评价等, 获取员工正确的职业锚信息, 并且要突出员工在职业发展规划中的话语权, 让员工成为自身职业生涯规划的主体。

(2) 重视内部选拔和提升

企业应重视内部提升, 为员工创造发展途径。许多公司有明文规定, 职务空缺由内部提升来填补。通用电气公司的总裁和人力资源负责人每年都要花160个小时仔细审阅简历, 看能否从中挑选出适合未来企业需要的管理人才, 这些候选人全部是公司内部人员。经过精挑细选, 挖掘出最有潜力的人, 然后投入大量的资金进行培训和指导。通用电气公司认为, 给予高级管理人员在公司内发展的机会可以有效地留住这些人才。事实上, 8%的人才流失率已经证明通用电气的人才战略是相当成功的。

(3) 通过内部工作轮换, 保持员工对工作的兴趣

在同一岗位上呆久了, 难免会产生枯燥乏味的感觉。许多公司采取内部换岗的方法, 定期或根据需要让员工交换彼此的工作。通过轮岗制度, 使新员工迅速了解公司各部门的业务流程, 对自身也有一个清晰的定位。一旦他觉得现在的岗位无法发挥潜力时, 可以先在企业内部寻找发展机会, 从而避免人才的流失。

(4) 重视员工培训, 为员工提供发展的机会

成本是一次性的, 而资本则能给你带来投资效益。如果你把人当作资本, 培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此, 企业要拿投资的眼光看待人才培养, 必须对员工进行多方位的培训, 培训内容包括入职培训、管理技能培训、海外培训、海外派驻、由公司支付费用的学历教育等, 这实际上是通过支持员工个人发展、提升个人综合素质使员工感受到组织对其的关心。不管采用什么样的方法和艺术去培训, 首先公司要有尊重人才、重视培训的真诚。

4. 营造良好的工作环境, 环境留人

早在2006年, 奥美的员工就有“happy hour”, 所有员工都可去公司附近的一个“轻松场所”, 什么都不做, 只要吃东西、聊天就好。工作场所氛围的打造从一定程度上是无形中在员工和管理者之间建立的一个交流中心, 通过这个交流中心形成的良好雇佣关系能让员工体会到在职场中的一种相互尊重的感觉。这其实也是公司履行员工关怀责任的一种体现。

5. 注重企业软实力的打造, 文化留人

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。分析那些成功企业的人力资源管理经验, 不难发现, 许多优秀人才都是被企业深厚的文化氛围所吸引而沉淀下来。

(1) 和员工建立共同的愿景, 明确发展目标

SOHO的潘石屹曾言:留住人才其实很简单, 企业必须要有很好的发展前景和舞台, 否则他是不会干的。领导者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标和愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工进行职业生涯规划时, 要将员工的个人发展目标融入企业的发展规划中, 要使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系, 以及在实现目标中的作用, 要让员工感到在企业里“有价值、有奔头、有收获, 有意义”。

(2) 充分信任员工、适当授权, 让员工积极参与。

信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工, 他们通常掌握着专业的技术, 与企业的生存有着重要的联系, 企业更应该给予他们充分的信任。充分的信任才能带来合理的授权, 授权是管理中很有效的激励方法, 能够最大程度的发挥员工的积极性。管理人员要担当的角色是支持者和教练, 完全可以授权的事不要自己去做, 不必事必躬亲。

(3) 谨防诚信的流失

要想让员工与企业之间有良好劳动关系, 其基础是公平和诚信。公平诚信的企业文化能够创造良好的组织气氛和组织环境, 调动组织成员的工作积极性和忠诚心。首先, 不要轻易许诺员工。其次, 说到不如做到, 重在企业的行动。再次, 许诺要明白清晰, 切忌含糊其词。最后还应谨防“隐性许诺”。隐性许诺是指老板虽然没有明确承诺员工, 但员工自认为老板就应该如何, 如果老板没有做到, 员工会认为老板失信。

(4) 用赞美来激发热情

美国海军陆战队鼓励士兵的做法很简单, 就是不断地向他们重复:你们是精英!你们是精英!你们是精英!赞美是鼓励员工最快捷、最实用、最经济的办法。一句普普通通的赞美有时可以改变一个人的一生, 通过赞美可以达到以下效果:一是可以培养员工, 提高员工的自信心和工作激情;二是可以保证工作质量, 促进工作的顺利完成;三是可以创造良好的企业文化。

四、结语

现在企业倡导“以人为本”, “企”去掉人就成“止”了, 可见人和企业之间的紧密联系, 而核心员工更是企业的生命线, 留住核心员工是企业生存发展的根本。企业要以人为本, 注重人的情感和需求层次的变化, 积极创造条件去满足员工的需要, 除了薪酬之外, 从情感、事业、文化、环境这四个方面有针对性地做好管理工作, 进而达到留住人和心的目的。

参考文献

[1]郭云贵, 核心员工缘何集体出走[J].人力资源开发, 2005, 03

[2]赵秀文, 中小企业核心员工流失的制度误区及对策[J].中国人力资源开发, 2009, 2

[3]用职业发展留住核心员工—美世《2010年中国人才保留实践调研》结果, 哈佛商业评论, 2010年08月

[4]快乐工作氛围最大受益者是雇主, 经理人, 2010年11月

[5]韩金花.企业留人五方略[J].人力资源开发, 2009, 05

8.春节来临,包装企业如何留住员工 篇八

春节临近，即将到来的返乡潮让企业忧心。每年的这个时候，企业都在担心一个问题，那就是万一员工一去不复返怎么办？加之招工难、人力成本攀升，在这样的背景下，企业的经营者们更加焦虑了。

事实上，节后用工难是企业普遍面临的问题，包装企业亦不例外。如何留住现有员工，保证正常的生产经营，管理者们要未雨绸缪，早做准备。日前，我们采访了几家业内企业，他们的留人经验或许能够带来借鉴意义。

三浃包装：奖励 奖励 再奖励

在浙江三浃包装有限公司的员工队伍中，外地员工的占比很大。据董事长胡胜龙介绍，每年临近春节时，公司都会组织管理层深入员工中间，了解他们的去留情况，并针对留下来的员工，推出一系列的奖励政策：春节过后，员工回到公司，回来的车票由公司报销；如果员工能够按照规定，在初八之前报到，公司会给予300～500元不等的奖励；对于入职三年以上的员工，每年公司都会有特殊的奖励，以此鼓励员工长期在此发展。

此外，三浃包装不仅希望原有的员工按时归队，还鼓励他们能够带回来新员工。每带回一名新人，在新人入职第三个月后，公司会给带人的员工一笔奖金。胡胜龙称，之所以设置三个月的期限，是考虑到在这段时间内，新来的员工已经能够稳定下来安心工作了。这种由员工推荐新人的做法，胡胜龙认为很有效，“带人的员工会自觉教那些新来的食堂在什么地方、工资怎么发、如何租房等，企业节省了很多的时间和精力再去培训这些新员工。”

仙桥集团：胡萝卜与大棒并用

铁打的营盘流水的兵，在仙桥集团有限公司常务副总裁单晓敬看来，春节期间出现员工流动是很正常的事情，企业应该早做准备。

同三浃包装的做法类似，仙桥集团也会在春节前逐个部门确认次年留下来的员工名单，提前做好招聘工作。同时，仙桥集团也会为按时归队的员工给予报销路费、发放现金等奖励。为了避免员工领完钱后走人，仙桥集团会将这些奖励放在春节后发第一个月工资时兑现。

除了上述奖励外，仙桥集团针对那些不能按时回来的员工也制定了一些“惩罚”措施，可谓胡萝卜与大棒并用。仙桥集团在员工的工龄工资中有这么一项规定：春节过后不能按时返回公司的，一律按新入职员工对待，重新计算工龄。单晓敬给我们算了一笔账：如果工龄工资按每满一年每月100元、满两年每月200元、满三年每月300元计算，如果工作三年以上的员工不能按期归队，那他每年将会损失3000多元，再加上公司报销的路费、按时报到奖励的现金，算下来差不多要近5000元。所以，一般没有特殊情况，员工都会按时回来。

防止员工春节后不能按时报到，还得防止员工提前离开。春节前夕，包装企业大多任务繁重，为客户备战春节市场忙碌着。可有的员工思家心切，想着早点回去。仙桥集团规定，对于提早离开的员工惩罚规定参照春节后不能按时返回执行。在这一政策下，仙桥集团提早离开和滞后返还的员工数量大大减少了。

金瓯包装：栽下梧桐树 不愁金凤凰

对于春节后员工的返回问题，瑞安市金瓯包装有限公司副总经理朱先明并没有太多焦虑，在他看来，这个问题的解决途径是全方位的，企业应该将功夫用在日常的管理中，“如果企业的薪资福利、休假娱乐、员工培训等都具有一定的竞争力，员工自然就会选择回来。”

在春节来临时，金瓯包装同样会在员工中进行走访，了解他们的去留。然而，对于这一做法，朱先明并不十分赞同，“我们不能要求员工来或者不来，而是要首先反思自己，我们能够为员工做些什么让他们留下来。”因此，他建议公司管理层在走访员工时，不要急于询问对方是否想留下来，而是多了解员工的需求，并根据这些需求采取相应的调整措施。在朱先明看来，员工的需求主要集中在两个方面；薪水和发展前景。在薪水方面，金瓯包装每年都会上调员工工资；在发展前景方面，金瓯包装会为员工提供发展平台，给予他们上升的空间。“这都是建立在企业发展基础上的。”朱先明将企业比喻是在没有出口的高速公路上奔跑的汽车，企业只有不停地往前跑，才能承载员工的需求与希望，从而留住

员工。

在金瓯包装，普通员工的宿舍里都装有空调、配备网线。相比较临近春节时企业采取的一系列刺激措施，朱先明更注重在日常生活中加强对员工的关怀。栽下梧桐树，不愁金凤凰。员工在公司感受到家一样的温暖，他们是不愿意轻易离开公司的，反而还会将自己的家人、朋友安排在公司附近，这样他们就更不容易