eva课程与绩效考核

eva课程与绩效考核（精选3篇）

1.eva课程与绩效考核 篇一

人力资源师网络视频培训免费试听： http://edu.21cn.com/kcnet1420/

在现代企业制度日趋成熟的今天，EVA价值管理直接体现企业股东价值最大化的理念，已成为国内外实务界中的新型企业管理模式。应用EVA价值管理体系可以使企业管理者与股东的目标一致，有效地解决委托代理问题，从而达到二者双赢的目的。

EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是由思滕思特公司在20世纪90年代提出的，直接体现企业真正的为股东创造的价值，是一种经济利润。EVA的基本计算公式为：经济增加值=税后净营业利润-加权平均资本成本×投入资本总额。即：EVA=NOPAT-WACCTCWACC=Rs×E/TC + Rd×(1-T)×D/TC

上式中，Rs为股权资本成本率，Rd为债券资本成本率，TC为资本总额，E为股权资本额，D为债券资本额，T为所得税率，NOPAT为税后净营业利润，WACC为加权平均资本成本。从计算公式可以看出，EVA与传统会计利润指标相比最本质的区别就在于引入了资本成本的理念，因此，EVA比传统的指标更能体现投资者的利益，更能反映企业的核心竞争力和经营现状。从根本意义上说，EVA是一套正确度量企业业绩的全新的评价体系。

EVA价值管理体系的内涵。EVA价值管理体系是指以股东价值最大化为目标，用价值管理来指导决策，根据环境变化，通过对企业资源把握和合理利用，提高企业对资本的使用效率，从而真正为所有者创造更多财富的管理体系。其特点在于：立于企业价值和持续竞争力的提升，以EVA衡量标准为核心，要求企业在计算成本时既考虑债务资本成本又要考虑权益资本成本，强调只有当投入资本的回报大于全部资本成本时，才会为企业创造价值;重视企业长期创造现金量的能力，而不仅仅关注利润等传统财务指标，有效防止企业的短期行为。基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统(Measurement)、管理系统(Management)、激励制度(Motivation)和理念系统(Mindset)。总之，EVA价值管理体系是可以使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于股东价值最大化的制度体系，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。

1、M1——业绩考核(Measurement)。业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。

2、M2——管理系统(Management)。EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。

3、M3——激励制度(Motivation)

①董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列四个目标：利益协同，给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地做出使股东价值最大化的战略决策与

投资决策。财务杠杆，给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化。挽留员工，给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本，把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。

②经济增加值的薪酬激励制度。经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=(x%×EVA)+(y%×EVA)，式中：x与y为分配系数;目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金+y%×(EVA-EI)，式中： y为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层做出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。

4、M4——理念系统(Mindset)。实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。

2010年1月，国资委发布了最新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，经济增加值EVA首次取代了净资产收益率(ROE)，成为2010年国资委对央企负责人进行经营业绩考核的核心指标之一。这意味着EVA考核将在央企全面推行，将EVA作为经营业绩考核指标与利润(总额)并行作为央企负责人经营业绩考核的通用财务指标。为突出价值的核心地位，央企的EVA指标被赋予高于利润指标的权重，占有40%之高的权重。并且，在考核指标计分标准上也采用了向EVA倾斜的政策。同时，由于在任期考核中，EVA的表现也作为任期考核计分的因素之一，因而EVA与利润指标在考核中的优先关系仍然被延续到任期考核之中。

国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，那就一改以前那种贪大求快的思路，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。我们EVA浅层次的认识是国资委的考核指标，而带来的深刻内涵才是我们应当领悟的核心，那就是我们更应当用EVA价值管理体系来指导我们企业的经营和管理工作。

国有企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”，即以提升企业的价值创造能力为目标，以EVA为核心，在价值衡量的基础上，进行价值判断、价值分析和价值索求。其二是“制度链”，即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点，通过企业的业绩考核，促进管理水平提升，包括战略管理，预算管理和投资管理等。实践中，这两个链条相互促进，相互影响，“制度链”促进价值的发现与创造，“价值链”推进企业制度的完善与健全。

1、基于价值管理模式的央企价值创造体系的构建。首先，央企应建立以EVA为核心的战略管控、计划预算和投资管理等价值创造系统。其次，制定业务计划和财务预算。最后，对投资进行评估和管理。

2、基于价值管理模式的央企绩效考核和激励制度体系的构建。以EVA为核心的国企激励制度主要有以下几个原则：利益一致原则，即实现管理层与员工的短期与长期利益都与股东的利益一致;财富杠杆的最佳原则，管理层与员工投入具有双重性，一方面他们可能给企业带来巨大财富，另一方面，也有可能带来重大损失，这取决于他们的所得与责任，体现管理层责任、风险和收益一致的原则。

实施EVA考核激励过程中，为防止EVA的计算被认为控制，在国企经营业绩考核过程中不仅要侧重EVA的结果，更应当重视子公司和下属机构EVA指标变动实现实时预警和监控，对EVA指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘，把握他们的EVA变动轨迹和原因并将阶段性的影响EVA的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理，帮助他们改善经营和管理，从而更加有效地提升EVA.分析主要集中在三个方面：EVA变动原因分析，揭示EVA各个驱动因素对EVA的影响;EVA驱动因素敏感性分析，揭示各个EVA驱动因素提升EVA的有效程度;EVA目标实现方案分析，提供实现EVA目标的各项驱动因素目标方案。总之，随着国企改革的日益深入，基于价值创造EVA考核评价体系和管理决策体系的不断实践过程中，价值的理念必将不断深入人心，国有企业基于全新理念的价值创造过程将更加精彩。从上面可以看出，EVA指标弥补了传统指标的缺陷。在税后净利润的基础上同时考虑了股本资本的成本，有效提高了投融资效率，定量地衡量了每个报告期内企业为股东创造或损失的价值。EVA指标的设计着眼于企业的长期发展。EVA不鼓励以牺牲企业的长期业绩的代价来夸大短期效果。EVA指标简单清晰，目标明确，易于应用。EVA不利于不同规模企业间的横向比较。但是，任何事物都具有两面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一个数量指标，经济效益不是投入与产出之差，而是投入与产出之比，所以，EVA只能表示经济效益的有无，而不能表示经济效益的高低。在企业资产规模未发生变化的情况下，能够反映企业不同时期的经营业绩，但在部门间或企业间存在规模差异时就会失去决断力。其次，EVA指标过度偏向财务导向，对非财务因素重视不够。EVA理论对经营战略的指导性体现在：一方面追加投资那些收益大于成本的项目，扩大经营;另一方面停止投资于那些收益低于成本的项目，并从这些项目中抽回资金，帮助管理者改善经营管理。它只揭示了影响业绩的财务因素，无法揭示非财务因素。最后，EVA指标偏重结果导向。EVA指标是一种事后的评价标准，只是客观反映了生产经营的结果，它是在会计期间累积形成的最后结果。所以我们应清醒地

看待EVA的实质及其作用。它有较新的理念，但与传统指标一脉相承，其实质是将投资回报指标与利润指标进行综合，并非崭新的东西就能解决一切考核问题，“简单地把EVA塞进一个常规的、随便制定的激励机制中，并不能作出比大多数企业的优越的决策，还有可能信息质量更加隐蔽等不利影响。EVA考核能否取得令人满意的效果更多取决于指标之外的管理基础。同时应关注成本效益的比较。

纵观EVA的基本理念、理论基础和与众不同的计算方法，我们很容易发现其更加适合投资者采用来实践价值投资理念。这一结论的理论依据来源于EVA倡导股东价值最大化的理念，它跳出传统模式的约束框架，把从公开财务报表获得的信息做进一步的补充加工，从而在财务报表的基础上创造出新的指标，这些指标应能准确地从股东财富增加的角度反映管理者的经营业绩，也通过将管理者的报酬与这种指标挂钩，引导管理者向正确的方向努力。更重要的是，经过这样的处理，使投资者能够拨开笼罩在财务数据上的层层云雾，更加客观地分析企业的投资价值，为倡导价值投资提供了基础。这是EVA评价方法给我们提供的一条新的思路。

2.eva课程与绩效考核 篇二

(一) 、EVA理论起源及其内容

1982年, 美国思腾斯特管理咨询公司在传统的业绩评价指标“剩余收益”基础上推陈出新, 提出了“经济增加值 (Economic Value Added) ”概念, 意为税后净营业利润减去全部资本成本后的余额, 作为企业为股东创造价值的重要衡量指标。

EVA基于“企业各种形式的资金来源都有机会成本”这一逻辑前提, 其基本理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”, 即股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。EVA不仅包括债务资本的成本, 还包括了股本资本的成本, 综合考虑了资本的使用效率。经济增加值可以解释为新价值的产生不仅要求有正的利润, 而且需要利润超过资本的成本, 因此, EVA>0是一个基本要求。如果EVA=0, 则表明企业获得的收益正好补偿投入的全部债务资本成本和权益资本成本;EVA<0, 则表明股东的财富受到侵蚀, 企业未能给投资者创造财富。

(二) 、EVA理论评价

1、从投资者的角度出发, EVA考虑了权益资本成本, 进而避免了传统方法导致的“资本免费”幻觉, 弥补了传统财务指标指标未曾考虑所有者权益成本的局限和不足, 更加准确、真实地衡量了资本成本与资本收益的关系, 为评估企业内在价值、衡量企业经营效益提供了一个全新的角度。

2、以EVA为核心指标的绩效考核体系有利于企业转变经营观念, 坚持以经济增加值为导向的效益标准, 建立合理的市场准入和退出机制, 使每一项决策都建立在可行性价值创造基础之上, 综合考虑收入/支出、风险/收益、长期/短期利益等影响因素, 合理有效地配置使用资源, 强调投入产出比率, 将业务目标与财务目标融合在企业最大化价值的实现中。

3、作为新兴的激励约束机制, EVA有效地将企业的战略目标、经营决策和管理者、执行层、普通员工的行为利益融合起来, 正确传导经营理念, 提高内部运行机制, 注重可持续发展, 避免逆向选择和道德风险的发生, 构建良好的企业文化。

二、EVA理论在国内外的实际应用

(一) 、西方发达国家的应用

据统计, 世界五百强中已有COCA-COLA、Wal-Mart、IBM、AT&T、Dell Inc、American Express、Sony、Siemens、General Motors等超过400多家企业将EVA理论应用到绩效管理机制中。1987年, COCA-COLA公司正式引入了EVA指标, 逐步关闭回报低于资本成本的业务而将资本集中于盈利能力较高的部门, 并适度增加负债规模以降低资本成本。结果, 从1987年开始COCA-COLA的EVA连续六年以年均27%的速度发展, 其股票价格也同时蹿升了300%;到了1994年, COCAC O L A已经成为世界上首屈一指的价值创造者; 到了1996 年末, COCA-COLA为股东创造的价值高达1, 250亿美元。

在银行业第一家实行经济增加值的美国北卡罗来纳州森图拉银行 (Centura) , 其EVA从1994年的100, 000美元增长到1996年的4, 200, 000美元, 其股票价格上涨了187%。包括Citibank、Standard Chartered Bank、ABN-AMRO Bank和WELLS FARGO等在内的多家大型知名银行, 都运用EVA理论建立起完善的信息管理系统, 分别计算整体、分支机构、客户、产品和客户经理等单元的EVA, 并将其作为绩效评价体系中的KPI进行测量。美国思腾斯特管理咨询公司 (STREN-STEWART) 跟踪应用EVA超过5年的66家企业调查回访显示, 应用EVA企业较未应用EVA的同行业企业多创造了49%的股票价值。

(二) 、国内的应用概况

1993年, 参考消息刊登了《附加经济价值规则》一文, 首次将EVA理论引入中国, 专家学者纷纷展开对经济增加值的理论研究, 国内的TCL、许继电气、中化国际、青啤、宝钢、东风汽车等先后加以实施。2002年, 中国建设银行在世界知名咨询公司Mc Kinsey & Company的帮助下, 率先将EVA指标体现在年度综合经营计划之中;2004年逐步实行经济资本预算管理, 建立起以EVA为核心的效益与风险的约束机制;2005年进一步完善EVA计量方法, 对各级分行统一采取10%的资本基础期望回报率;2006年为需要重点支持或发展的、对未来盈利能力影响大但当期效益不明显的战略性业务设置专项的费用加以激励, 体现长期效益最大化的政策导向。通过持续不断的积极推进, EVA价值创造理念逐步渗透到建设银行的各个层面, 全行经营业绩大幅度提升、管理水平有了质的飞跃, 并深刻地影响到了企业文化和经营行为。

在建设银行实施并产生良好效果之后, 中国工商银行和中国农业银行也于2005年先后引入EVA并将其纳入绩效考核体系;此后, 深圳发展银行、兴业银行、招商银行和浙商银行等股份制银行以及部分优秀的城商行和农商行也纷纷加入到这一队伍中来, 先后不同程度地建立了以EVA为KPI的绩效评价体系, 并逐步将其引入了对分支机构的业绩考核, 但在实际操作过程中各行因实际情况不同而各具特色。目前, 我国商业银行对EVA理论实际应用主要集中于预算编制、资源分配、绩效考核以及激励机制等方面。

三、我国中小银行绩效考核现状

较大型银行和股份制银行而言, 受制于人才、技术、风控和内部管理水平等影响因素, 我国大部分中小银行绩效考核尚处于“缺位”状态或并未完全到位, 且定位过于狭隘、忽视创新能力和可持续发展能力, 缺乏系统性安排, 普遍存在着考核指标单一化、指标设置短期化、横向考评不够完善和细化、考评政策随意化以及对考评结果的运用不够灵活化等问题, 其导向功能、选择功能、预测功能和判断功能等四项基本职能发挥不全面, 对中小银行的业务发展尚不足以构成有效支撑。而且, 部分中小银行价值观念比较薄弱, 高管层对EVA的认识和理解不足, 执行层缺乏高素质的管理人才和信息技术支持, 公司治理结构尚未完全适应市场经济要求, 这也正是市场普遍关注和亟待解决的关键问题。

四、EVA在中小银行绩效考核应用中的建议

1、绩效考核涉及到各个层面的利益分配和关系调整, 首先要理念先行, 中小银行应加大对EVA的宣讲普及, 坚定高管层面推行的决心、提高执行层面掌握的程度、激发基层员工参与的热情, 全行上下齐心联动、相互配合, 形成并培育良好的价值导向的企业文化。

2、EVA的计算过程繁琐、复杂和专业, 要求测算人员和实施人员具备良好的职业道德水准和熟练的职业技能, 中小银行应有针对性地加强专业培训力度, 以及同业之间的交流互动和高素质管理人才的适当引进, 确保EVA指标体系的真实、完整和准确。

3、以EVA为KPI的绩效考核是一项复杂的系统工程, 往往涉及到对风险管理与经济资本的整体理解和实施, 这些都要求商业银行具备成熟的信用评级体系、标准的财务系统和完善的数据库作为支持。中小银行必须加快科技研发的步伐, 建立合适的管理会计体系并形成综合管理信息系统, 构建起分事业部、分客户、分产品、分业务的成本核算体系, 取代以机构为核算对象的传统做法, 并确定合理的内部资金转移价格, 进而科学、准确地计量各项指标。

4、作为战略执行的有效工具, 平衡记分卡 (BSC) 包含了财务层面评价指标与市场层面评价指标, 能够满足EVA囿于自身的局限性而须依托于一个系统全面的绩效评价体系的要求。有鉴于此, 建议中小银行构建一个基于EVA的BSC, 以BSC为载体、以EVA为导向, 二者相得益彰、互为补充, 能够有效解决商业银行绩效考核体系的共性问题, 促进中小银行价值的长期稳定增长。

参考文献

[1].戎斌:《试论EVA激励计划在企业绩效管理中的作用》, 东方企业文化·企业管理, 2012年6月.

[2] .聂丽杰、王俊梅、王玲:《基于相对EVA的股票期权激励模式研究》, 会计研究, 2004年第10期.

3.eva课程与绩效考核 篇三

企业的可持续发展是企业的长远战略目标, 要实现这一战略目标, 企业必须不断提高竞争力和创造更大附加值的能力来实现企业的经济价值, 这是全面衡量企业发展水平的主要评价要素。因而, 对企业经济价值的考核选择“经济增加值 (EVA) ”考核体系, 是当前国内外企业绩效考核引入的一个新概念, 它是一个系统的、科学的考核方法, 能够适应企业的战略要求, 有效地实施企业战略步骤、战略重点和战略措施, 以此实现企业的战略目标。目前, 中石油已经对所属企业实行EVA绩效考核, 真正地体现了企业战略绩效考核的经济价值, 其具有很多科学性和优越性。

1 EVA在企业绩效考核中的科学性

(1) EVA是一个科学的、系统的考核方法, 探究企业的经济价值是EVA的核心。

经济附加值 (Economic Value Added, EVA) 是由美国学者Stewart提出的, 它是一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统, 支持企业决策系统及绩效考核系统的科学评价系统。它是基于税后营业净利润和产生利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。通俗地讲, 企业每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本, 也包括股东资本的成本。因此, EVA是对企业真正经济利润的科学评价。

(2) EVA比利润指标更重视全部资本的成本。

绩效考核选择EVA考核绝不仅仅是将财务结果中的税后净营业利润减去资本成本得出的一个数字, 而是一个科学系统的考核方法。过去财务利润考核低估资本成本, 权益收益被无偿使用, 股东的权益没有获得合理的回报。EVA指标等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本, 也包括股本资本的成本。

(3) EVA更加注重了库存流动资金占用的成本。

库存流动资金周转天数, 是财务流动资金周转率考核的一个主要指标, 缩短存货时间, 加快资金周转, 提高资本的运营效率, 可以降低资金成本, 进而提高企业的EVA。

(4) EVA更加注重技术创新和可持续发展。

EVA鼓励技术创新和可持续发展主要体现在对企业科研开发费、技术改造费用、市场开发费用的会计核销上。现行会计制度规定, 企业必须在这些费用发生的当年将期间费用一次性予以核销。这种做法实际上否认了这种费用对企业未来可持续发展所起的重要作用, 把它与一般的期间费用等同处理。以利润作为考核目标, 往往诱使经营者减少对科研费、技术改造费用、市场开发费用的投入, 以达到降低成本, 增加利润的目的, 显赫经营者的业绩, 这是短期业绩行为, 不利于企业可持续发展。EVA考核是将这些科研发展费用资本化, 即将当期发生的科研等发展费用作为企业的一项长期投资加入到资产中, 资本总额也相应增加, 分几年进行摊销, 摊销值列入当期费用抵减利润。这样企业投入的科研发展等费用不是在当期核销, 而是分期摊销, 不会影响企业的短期效益, 鼓励经营者进行科研发展投资, 为企业可持续发展增强发展后劲, 有利于企业未来发展和经营者的长期业绩。

(5) EVA注重股东的利益。

过去许多企业在盈利, 但是却根本没有体现股东要求的风险约束最低回报率, 企业实际上是在损害股东财富, 因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误, 并明确指出, 管理人员在运用资本时, 必须为资本付费, 就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本, EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说, EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率, 他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候, 他们才是在“赚钱”。在此之前的任何事情, 都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

(6) EVA与市场增加值直接联系。

EVA是直接衡量企业市场价值的重要指标, 任何企业的市场增加值基本上都是通过增加总投资预测未来EVA的折现值得出的。市场增加值是一个关键的业绩指标, 表明股东投入的资本的增加部分, 直接与股东财富的创造相关。EVA能够起作用的原因在于它扣除了资本成本, 减去了投资者期望的最低投资回报。可见, 无论是用EVA来评估新的投资项目, 还是通过核算折现新投资所能产生的预期EVA, 都能决定开发新产品, 扩大再生产, 或进入新市场等企业重大决策都可考察出给企业带来多大价值。

由此可见, EVA并不是一个简单的利润或回报率的概念, 其基本思想是只有投资的收益超过资本成本, 投资才能为投资者创造价值。这一概念可以更加全面地评价企业经营者有效使用企业资本和为股东创造价值的能力, 体现了企业最终的经营目标。

2 EVA在企业绩效考核中的优越性

EVA是一个反映经济利润而不是反映会计利润的概念, 是一种对股东价值的推断。同“会计”利润比较, EVA能够做出更客观、更准确的推断。EVA是等于税后经营利润减去资本成本, 包括债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA又是衡量任何时期企业业绩的最科学的指标, 是把会计利润转化为现实的、真正的经济利润。EVA是从价值更精细管理的基础上发展而来的, 通过在企业建立EVA综合财务管理体系, 将企业战略和运作的所有政策、程序、方法和指标纳入体系, 从而改革和优化企业的管理理念和激励机制。因而, EVA在企业绩效考核中的具有几方面优越性。

(1) EVA比会计利润更具有综合性。

EVA能全面衡量企业的经济利润, 体现利润和管理的责任制, 能够平衡当期管理和长期投资, 与股东价值相一致, 考虑资本成本后才能形成结果。而会计利润则表现出其局限性, 不能全面衡量企业的经济利润。没有体现出利润和管理的责任制, 导致企业过于追求短期效益, 从而忽视了股东利益。

(2) EVA比净资产收益更为科学。

EVA是一个绝对值, 它考虑了资本规模的影响, 在资本成本中将权益资本成本作为一种费用加以扣除, EVA能够通过权益资本成本率的变动来反映这一变化, 促使管理者追求合理的资本结构。相比之下, 净资产收益率则不能对真实资产结构加以反映, 它是一个相对值, 没有考虑到资本规模对企业的影响, 在资产规模中没有扣除权益资本成本, 导致管理层为了提高净资产回报率, 运用债务杠杆投入高于贷款成本的项目。从而增大了企业的经营风险。

(3) EVA能够对企业的资本经营起到放大作用。

EVA首先取决于资本回报率和加权资本成本率, 以及资本投入, 其中, 资本成本率又可以分解为销售利润率和资本周转率, 其中资本周转率等于销售收入和所有者权益之比, 销售利润率等于净利润除以销售投入。

EVA=投入资本总额× (销售利润率×资本周转率-加权平均资产成本率) 。可以看出, 用EVA表示的价值创造动因可分为四个:一是提高经营的边际利润率;二是加快资本周转, 如提高应收账款周转率、提高存货周转速度、充分利用固定资产等;三是减少实际税率;四是降低资本的加权平均成本。其中资本周转率的提高, 可以通过减少资产占用来实现, 从而减少了对于股票或者债券融资的需要, 间接减少加权平均资本成本, 其结果提高了EVA值。

放大效应另一方面体现在, EVA将资产负债表和损益表有机地结合在一起, 因此企业不仅要关注损益表的财务数据, 同时要重视股本成本对企业所创造价值的影响。EVA不仅关注现在的行为, 同样关注未来的现金流, 使企业的战略决策延伸得更加长远。这些都会引导管理者和员工采取正确的行动, 做出正确的、科学的经营决策。

总而言之, 考核EVA衡量企业创造经济价值的能力, 提升企业经营业绩的空间, 将企业战略目标与企业实际发展水平相匹配, 引导企业实现战略措施、流程的最佳组合, 并控制流程风险, 依靠管理者的科学决策和全体员工的积极向上的行为, 来努力实现企业的战略目标。

参考文献

[1]全国企业管理现代代创新成果审定委员会编辑:国家级企业管理创新成果[M].北京:企业管理出版社, 2010.