管理策划控制程序

2024-09-11

管理策划控制程序（通用8篇）

1.管理策划控制程序篇一

工程施工策划管理程序

1.0目的和适用范围；

为规范建设工程项目施工过程策划的管理，特制定该程序；本程序适用于公司所承包工程项目施工过程策划的管理工作。2.0.编制依据：

GB/50430，10.2条款，GB/19001，7.1条款，Q/SY1002.1，5.5.6，5.5.7条款，GB/28001，GB/24001，4.4.6条款。

3.0．职责：

3.1．技术发展部是本程序的归口管理部门，负责组织工程项目施工的策划管理工作。

3.2各施工单位和项目部具体负责施工策划文件的编制及报审工作。

3.3．质量安全环保部负责项目HSE作业计划书的审批管理工作。4.0．程序内容：

4.1组建施工项目部

4.1.1由公司领导依据发包方要求和公司资源现况研究决定，聘任项目经理，组建项目班子，项目部的组织机构和岗位设置必须满足项目质量管理、HSE管理及生产运行管理的要求。

4.1.2由项目经理负责,组织制定项目部各部门及岗位的管理职责，拟定施工队伍及项目施工所需的设施和其他资源计划，并报公司主管部门审核，公司主管领导审批。

4.2.工程要求和设计文件的获取：

4.2.1.由经营计划部向项目部传达施工承包同的要求,详见<投标及合同管理程序>，下达施工计划。

4.2.2.由技术发展部负责提供设计文件和标准、规范，并建立发放记录。项目部接到设计文件和标准、规范后，要及时发放到参加夲项目施工的相关部门和单位，并建立相应的收发记录。

4.3.施工策划文件编制前的准备工作：

4.3.1.由项目部技术负责人负责，组织项目部相关部门和単位认真审阅施工图纸，了解工程概况、结构、工艺及施工要求，对发现的设计文件中“错、漏，碰、缺”等问题进行记录、汇总。

4.3.2.由项目经理组织项目部相关部门和施工单位,对施工现场进行认真地勘察，了解现场的地形、地貌、水文、地质构造、气象、交通状况、社会依托、周边及地下原有设施的分布等信息，并由技术负责人记录现场勘察的结果。

4.4.项目施工策划文件的编制：

4.4.1.策划文件的编制依据：

 工程承包合同的要求。

 施工图及其他设计文件。

 适用的法律法规、规范标准的要求， 施工现场的勘查结果。

 公司资源现状。

 公司对项目的管理要求及相应的管理制度。

4.4.2.施工策划的主要内容：

工程项目施工策划文件要含盖如下方面的要求：

 项目施工的目标指标。

 项目的组织机构和职责。

 施工管理所依据的文件。

 人员、技术、施工机具等资源的需求和配置。

 场地、道路、水电、消防、临时设施规划。

 施工阶段的划分、施工布署及施工进度控制计划。

 各关键工序、分布、分项工程的施工控制措施或施工方案。 HSE风险控制的策划。

 与重大风险相关作业的专项施工方案。

 突发亊件的处置措施或方案。

 施工质量的检查、检验及试验活动的安排，检查验收的淮则。 对违规事件的报告和处理。

 与工程相关方的沟通方式。

 质量管理和技术措施。

 施工过程应建立的各种记录。

 公司相关的管理要求。

4.4.3.工程项目施工策划文件的编制：

由项目经理主持，项目技术负责人组织编制项目施工的策划文件；施工策划文件由以下文件构成：

1).施工组织设计；施工组织设计的编制程序及内容要求按照《施工组织设计管理办法》和《施工组织设计编制模板》的规定执行。

2).施工方案和专项施工方案；由项目技术负责人组织,各专业技术人员和HSE管理人员参加,依据施工组织设计的总体安排和项目风险识别评价的结果，识别确定重要的分部分项工程和与重大HSE风险相关的作业活动,针对确定的重要分部、分项工程的质量、进度、风险的控制要求,编制施工方案；针对与重大风险相关作业活动HSE风险的控制要求，依照相关法律法规和标准规范的规定，编制专项施工方案。

3).质量检查、检验计划；由项目部技术人员按照《施工质量检查、验收管理程序》的规定进行编写。

4).项目HSE作业计划书；由项目HSE管理人员依据本项目风险识别评价的结果及控制要求进行编制。

5).公司相关的管理制度.4.4.4.项目施工策划文件的审批：

项目施工策划文件编制完毕，由项目经理审核，施工组织设计、施工方案和专项施工方案报技术发展部审定，HSE作业计划书和质量检查、检验计划报质量安全环保部审定；所有策划文件经公司主管部门审定后，由项目部报工程监理和发包方审批；对工程监理和发包方提出的意见,由项目部负责修订并报监理方和发包方验证确认。

4.5.项目施工策划文件的动态管理

各项目部要依据施工项目的进展及客观条件的变化，对施工策划文件实施动态管理；当工程设计、发包方要求发生变化或施工机具、材料、设备、环境等因素发生变化时，项目部要对变化的要求和因

素进行评审，对施工策划文件做出及时地调整，调整后的文件报发包方和监理审批确认。

4.6.产品生产单位产品实现过程的策划：

4.6.1.各产品生产单位要针对产品生产的工艺过程和控制要求对产品实现过程进行策划，编制相应的策划文件。

1).金属结构厂要针对压力容器生产的控制要求，编制《压力容器制造质量保证手册》、HSE作业指导书、生产过程配套的工艺文件。

2).防腐保温工程公司要针对每种防腐产品的工艺过程和控制要求，编制相应的作业指导书，明确作业的工序、各工序及岗位的操作要求、检查验收方法、检查验收标准及HSE控制措施。

3).砼搅拌站、沥青砼搅拌站要确定产品生产的主要过程和工序，明确各工序、岗位的操作规程、质量检查验收方法和标准、HSE风险控制措施，编制相应的作业指导书和工艺文件。

4).各生产单位编制的产品生产策划文件经本单位主管领导审定后报公司相关的专业主管部门审批，其中有关技术质量的策划文件由技术发展部审批，HSE作业指导书由质量安全环保部审批。

4.6.2.各产品生产单位在进行新产品生产前，要对其实现过程进行周密策划，策划的内容包括：

 产品的质量目标和要求。

 产品实现的过程、需要的文件及资源。

 所需要的验证、确认、监视、检验及试验活动，产品质量验收标准。

 为实现过程和其产品满足要求提供证据所需的记录。 HSE风险的识别评价和预防控制措施。

策划的输出要形成文件，经本单位主管领导审定后报公司主管部门进行审批。

5.0.相关文件和记录：

《施工组织设计管理办法》

施工质量检查验收管理程序

2.管理策划控制程序篇二

随着企业会计制度的不断完善以及证券市场的日益成熟, 会计舞弊及财务报表粉饰案件逐年增多, 内部控制已成为完善内部管理的重要组成部分。企业的经济管理活动一切都要从建立和完善内部控制体系开始。

2002年美国出台了《萨班斯法案》, 对内部控制进行了详细规定, 2004年9月美国反虚假财务报告委员会 (COSO) 提出了企业风险管理框架, 扩展了内部控制的内容, 推动了内部控制的发展。

我国内部控制起步较晚, 在借鉴国外先进经验的同时, 结合我国经济发展情况和企业内部控制现状, 于2006年出台了《中央企业全面风险管理指引》, 对中央企业开展全面风险管理提出了总原则和具体规定。2006年7月15日, 我国成立内部控制标准委员会, 2008年6月发布了《企业内部控制基本规范》, 并于2010年1月1日在上市公司试行。2010年证券监督管理部门会同财政部、国资委、审计署发布了《配套指引》, 自2012年在上市公司施行。这些规定为我国企业内部控制建设指明了方向。

二、企业内部控制的策划

内部控制是随着企业的不断发展以及管理活动日益复杂而不断发展完善起来的。对于内部控制的认识也是从控制程序的静态视角逐步转化为动态的、全方位的过程与行为控制。是一个从静态到动态, 从单一到全面的发展过程。内部控制的构建要坚持合法性、全面性、重要性、制衡性、适应性、有效性和成本效益的原则。

我国对内部控制的定义是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。实施内部控制的相关组织和人员是内部控制的主体, 内部控制的组织主要包括决策机构、职能机构及相关职能部门。内部控制的人员是全体人员, 包括企业内部全体人员, 人人都是内部控制的成员。内部控制的对象即客体为与企业经营相关的利益相关者和各项经济业务以及各项环节, 主要包括人员和组织行为、实物与资金、信息。企业经营管理的各个方面、各业务环节以及各组织层级都是企业内部控制的内容。

风险管理与内部控制紧密相连, 对于企业内部控制的分析, 有利于深化内部控制理论和加强内部控制体系建设。加强内部控制建设有利于提高企业应对风险的能力, 有利于企业战略目标的实现, 企业内部控制与企业的发展战略、组织结构、经营发展等各个生产经营环节密不可分, 而战略的实施、组织的保证、财务的管理、会计的核算都需要完善的内部控制制度。

加强内部控制建设有利于内部控制理论的发展。对于内部控制的实践为内部控制理论提供了丰富的实践经验, 有利于会计理论向纵深化发展。

内部控制建设应注重以下关键点:一是要领导重视, 狠抓落实, 将内部控制建设作为企业的核心工作来抓。二是内部控制的落实要以企业目前的生产经营状况为前提, 不可否定以前的工作从新开始。三是要注重全过程的控制, 加强经济业务中各流程、各环节的控制。四是强化内部控制执行中的督导工作, 狠抓落实。

企业内部控制工作的开展, 主要从以下五个方面入手, 一是内部控制组织, 二是内部环境的诊断与完善, 三是动态的风险评估, 四是控制活动的设计, 五是信息与沟通贯穿始终。

三、企业内部控制与风险管理

对于风险管理与内部控制存在两种不同的观点, 一是两者既联系又有区别, 无法相互替代。二是两者无本质区别, 可以相互替代。前者将风险管理置于内部控制之下, 认为不可能等同, 后者则是将内部控制与风险管理融为一体。但是无论怎样理解和论述, 内部控制与风险管理正逐步融合。调查结果显示, 受访者一致认为应进一步加强内部控制与风险管理之间的融合, 做到内容相协调或一致。在我国, 可以说内部控制与风险管理是相互包涵的关系, 内部控制基本规范认为内部控制包括风险管理, 内部控制是一个较大概念。而《中央企业全面风险管理指引》则认为风险管理包括内部控制, 风险管理是一个较大的概念。

无论怎样论述和要求, 内部控制与风险管理逐渐走向趋同的大趋势没有变。从理论上分析, 内部控制与风险管理概念逐步趋同, 虽然目前学者们对内部控制和风险管理的概念还没达成一致的意见, 但是他们所论述的实质是相同的, 就是以经济事项为控制对象, 进行风险的管控。核心还是风险和控制。内部控制与风险管理在目标上也具有一致性, 虽然各有各自的目标, 但是两者实质上都是降低风险, 将风险控制在合适的范围。内部控制与风险管理的程序也具有一致性, 在控制程序上, 也是关注于风险识别、评估、应对和控制程序, 两者具有相似的过程控制。内部控制方法与风险管理的方法也具有一致性, 风险管理常常借鉴内部控制的方法, 内部控制也采用风险管控的措施。

在实践中, 既然两者具有一致性, 在制定策略、具体实施的过程中, 内部控制和风险管理应协同进行, 不用分开管理, 制定一套制度即可, 在部门设置、人员配备上设置一套即可, 不必设置风险管理部门和内部控制部门, 设置后职能会产生冲突无法协调。在具体的实施过程中, 应坚持相互配合、互相协调的原则, 形成良性互动, 互相补充, 促进企业可持续发展。

四、基于风险管理理论的内部控制建设

COSO在借鉴内部控制研究报告的基础上, 结合财务报告的具体要求, 颁布了企业风险管理框架 (REM) , 指出全面风险管理是一个过程, 内部控制理论发展到了全面风险控制的高度。风险管理具体包括内部环境、设定目标、识别事项、评估风险、应对风险、控制活动和信息与沟通, 对内部控制要素的细分, 进一步拓宽了内部控制的内涵, 使内部控制与风险管理日益融合。

REM框架下的内部控制与风险管理具有以下共同点:一是REM框架内的风险管理与内部控制实质相同, 都是为了管理和控制风险, 风险管理始终是内部控制的核心, 是内部控制的主线, 内部控制逐步向风险管理趋同。二是两个的侧重点都在企业管理层面。现代企业所面临的风险主要是经营风险, 面临的竞争也是市场竞争, 基于风险管理的内部控制体系更加强调企业的管理层面, 注重企业的整体性, 体现了企业的整体战略。三是基于REM框架的内部控制已将责任主体上升至董事会层面, 是全体股东的意志体现。四是基于REM的内部控制和风险管理涵盖企业生产经营的全部。随着REM框架的不断发展完善, 内部控制与风险管理逐步出现交叉和趋同。

五、基于风险管理的企业内部控制推进

(一) 建立与风险管理目标相一致的内部控制体系

一是以风险管理为基础, 以经营业务活动为核心建立和完善内部控制体系, 建立与风险管理相匹配的内部控制。二是细化控制内容, 建立内部控制体系。在内部控制过程中, 要将人力、物力和财力合理分配, 重点关注成本、管理费用、销售费用、资产采购等控制指标, 强化费用、成本控制。三是设立风险预警指标, 要以企业经营核心指标设立风险预警指标, 加强预警控制在内部控制中的作用。四是风险管理要与企业发展战略相匹配。企业在确定风险管理目标时应注意短期目标和中长期目标之间关系, 正确把握企业的发展战略目标, 在确定企业短期目标时应当关注近期的日常经营管理活动, 切实提高企业的短期经营活动业绩, 对于长期目标则要注重企业在未来长期时间内的发展, 做到宏观上的有效管理与控制。

(二) 强化风险管理, 制定风险预案

任何经济活动都是由一系列活动组成的, 活动由流程确定, 企业业务活动构成了企业的生产经营整体。要发挥业务活动的控制能力, 重点考虑风险管理能力, 提升风险控制水平。要重点关注关键流程和活动, 选择合适的控制方法和手段, 实现对业务活动的制衡。一是要梳理业务活动, 收集风险点和控制点。对各部门和生产单位的职责进行统一分工界定, 制定好应对风险的预案, 确保各项控制措施能够落到实处。二是完善相关风险管理制度。建立全面风险管理和内部控制定期报告制度, 制定具体的执行办法, 提高风险管理和控制的水平。三是成立风险管理与控制委员会, 加强对内部控制和风险管理的领导, 配备专业财务人员, 做到专职专岗, 实施岗位负责制。

(三) 强化内部监督, 优化内部环境

一是要加强内部控制审计。企业在内部控制和风险管理过程中, 需要全体员工的共同努力, 内部控制的有效性需要加强内部审计, 注重内部控制的评价。二是要加强监督落实。良好的内部控制制度和风险管理制度如果不能够及时有效地加以落实, 制度将形同虚设。只有将内部控制制度转化为具体的操作指南, 才能真正发挥其作用。三是要定期反馈风险管理和内部控制情况。内部控制是全方位、基础性的管理工作, 加强内部控制与风险管理要建立高效的预算控制体系, 完善的预算控制环境, 高速的信息传递机制以及完善的财务分析机制。部分企业并没用重视风险管理过程中的内部控制, 只是注重控制结果的分析, 因此各部门单位要建立完善的内部监督机制。四是对各业务过程实施风险监控。借鉴现代管理方法, 采用数据挖掘技术和模型分析方法, 收集风险预警信息, 及时掌握可能形成或已经形成的风险信息, 及时上报风险信息, 做到有效传递。

(四) 加强信息与沟通, 激励全员参与

内部控制与风险管理是一个动态的过程, 常处于变化之中。企业只有加强信息与沟通, 才能把握管理先机, 收获成效。一是要掌握经济信息, 及早地控制市场风险, 及时应对可能出现的市场风险。二是加强财务信息管理, 正确核算会计账目, 确保会计信息准确、真实、及时、可靠。三是加强信息化建设, 风险管理与内部控制的实施需要有效的ERP系统, 要通过ERP实现风险的实时预警与监控, 对内部控制的薄弱环节及时修补。四是建立覆盖经济业务的信息管理系统, 实现数据收集、处理、归类、报告的信息化和网络化。五是全员参与, 强化人力资源控制。全员参与对于塑造企业文化、提高经济效益具有积极的现实意义, 风险管理和内部控制都强调全员参与的重要性。

参考文献

[1]谢志华.内部控制、公司治理、风险管理:关系与整合.会计研究, 2007 (10) .

[2]李莉.论企业内部控制的风险管理机制.企业经济, 2012 (03) .

3.线索控制和策划技巧篇三

俗话说，大军未动，粮草先行。

对以动态报道为主的民生新闻节目来说，新闻线索的重要性不言而喻。如何更多地征集到需要的线索，最快地抓到线索以及如何利用策划力量充分挖掘线索，进而在深度和广度上让报道再上台阶，这是栏目编辑部需要考虑的问题。这不仅关系到栏目的正常播出，更关系到栏目质量和竞争力的提升。

在挖掘线索和策划报道方面《第一时间》栏目进行了很多探索和尝试，下面就结合《第一时间》的具体内容来看线索、内容和策划之间的内在联系。

一、播出节目内容对线索的潜在影响

安徽电视台《第一时间》栏目的热线电话0551-3416060是24小时人工接线的，这个号码在安徽的知晓度非常高，每日接入的电话大约有1000多个。下面先来看看热线电话接入后栏目的运作流程：

①电话线索——②策划筛选——③记者采访——④成稿成片——⑤主编审核——⑥编排播出

这个流程中并不是单纯从左到右单流动的，而是相互之间有很多的互动，其中，编排播出环节就会对电话线索产生潜在的影响。

举例来说，《第一时间》曾经播过一个趣闻：有人可以在水上一动不动地漂很长时间，称之为“水上漂”。这个节目播出后两三天，像这样有特别技能的线索来了近十个。这种现象在热线中非常普遍，暂且可以称作“线索滞后现象”。根据线索的这一特点，在编排中如果对不同题材的内容的量进行调控，在某种程度上就可以实现对线索类型的控制。另外，根据观众的反馈情况也可以对某一类型的题材进行有指向性的策划，在合适的时间播放。还是刚才的例子：因为趣闻对整档栏目有调剂作用，收视效果也不错，栏目觉得可以储备这类线索，就通过屏幕下方飞字幕进行征集。在2008年奥运期间，根据这些线索专门策划了“奥运大擂台”系列报道，完成了奥运大事件下的民生互动，观众参与互动竞技，播出后收视效果很好。从以上也可以看出，内容对热线的影响是潜在的，要敏锐地发现和掌握这种变化。

二、通过策划实现对同类线索的整合和深挖

对于一档日播８０分钟的节目来说，报道也是分“节气”的，很多现象会随着四季变化在特定时段集中出现，对于高频率出现的同类线索，栏目不能简单地报了再报。怎样推进报道也有技巧。

一般来说春夏季是狂犬病高发的季节，这既跟狗的习性有关，也和人们衣着渐渐减少有关。每年第二季度第三季度，这些线索就会渐渐多起来，可是出于编排的考虑，不可能把这样的突发线索全都派给记者采访，那么在“狂犬频频咬人”的季节，怎么才能把这类报道做深入呢？《第一时间》曾做过两个这样的策划：2004年5月和6月，记者走访了省内十个狂犬病高发地区，采访了几十户病患家庭，制作了系列报道《疯狂的狂犬病》，以活生生的例子展现了“狂犬病的疯狂”；还有一个就是2008年4月底，《第一时间》的夜班记者接到投诉，有市民反映夜间被狗咬后找不到打疫苗的地方，结合这个线索，记者展开调查，发现整个合肥市到晚上，只有传染病医院可以接种疫苗。根据这一情况栏目连续两天要求夜班记者关注这一类选题，调查晚间被咬的市民人数和到疫苗接种点的距离。调查显示，晚6点到8点合肥每15分钟就有市民被狗咬伤，很多市民要求增设夜间注射点，这件事经过栏目接连追踪，也引起合肥市卫生局的重视，在栏目第一条报道播出后的一周之后，合肥新增了三家24小时狂犬疫苗接种点，另外三县的疫苗接种做到了在正常接诊时间外可以预约。

这样的例子还有很多，像年末的“农民工维权在行动”、高考报道、年后找工作等等。把一个阶段的热点策划成为系列报道，多层次、多角度来展开报道，效果当然好过简单的重复报道。

三、根据线索“人气”及时策划，对重点突发新闻迅速推进

突发新闻是民生节目的核心，在众多新闻中，有些报道能够激起观众强烈的情感体验，他们会克制不住自己激动的心情，打来电话或是发来短信，对于这样社会反响强烈的突发新闻，更需要精心的策划。这种策划思考的时间短，要求记者迅速操作，对编辑部的要求更高，对整个栏目的团队精神和战斗力都是一个考验。

2008年12月25日，合肥一位父亲把一对子女推下四楼，所幸孩子都没有生命危险。这一悲剧一经播出，立刻在观众中引起强烈反响，观众纷纷来电来短信表达对这位父亲的谴责，高度关注这一事件的进展。在这种情况下，栏目立刻增派记者，多路出发，到公安机关了解最新情况、到医院了解孩子伤情、到孩子学校了解学校反馈，受伤孩子在校情况，及时跟踪孩子妈妈从外地返回的情况，汇总观众态度进行电话采访、热心市民看望孩子、找专家分析父亲心理问题、夫妻关系等。在接下来的四天里，栏目每天保持3条左右的报道量持续关注，在事件结束后，栏目还对事件进行了完整的讲述总结，对事件发生的深层原因进行了探讨。

像这样的突发新闻，《第一时间》经常会遇到，也积累了丰富的经验。对一个栏目来说，抢到突发新闻还不够，关键要在报道中体现出栏目的个性，快速反应，通过及时策划，把一些后续的内容做成独家，然后通过记者的采访展现在屏幕上。

四、重要线索不丢掉，实现栏目资源再利用

天天80分钟，一年365天，很多内容都让人印象深刻，对这部分资源怎么充分利用，在《第一时间》也有规范的操作。就线索而言，不是做完了就丢掉，而是有目的地积累，在原有报道的基础上创新，实现资源再利用。

像《第一时间》在春节系列中就有一个系列报道叫“生活表情”，在这个系列里主要对栏目一年来报道的人物进行梳理，挑出人们印象深刻的，而且生活又有新变化的人物进行回访，集中报道，这就要求记者在完成报道后对线索有追踪，了解采访对象的变化。

通过以上分析不难看出，线索对栏目正常运转的重要性，然而对于线索不能来则用、用则弃，还需要通过各类策划实现科学利用，对报道求新求变，让栏目不断的创造、前进、发展。■

4.安全控制策划篇四

1、防护工具的准备

特殊防护工具：由于化纤厂都是强酸强碱的介质，需准备普通防酸服、防酸手套、防酸面罩（由我方购买，与甲方协调看是否办签证），密闭防护服（用于设备内检修，车间提供，由王正平负责联系）

普通工具：轴流风机（用于设备内通风，数量由检修计划确定），12V安全灯(用于设备内部检查)，对讲机（设备内外通话），接火盆（分包自己准备，项目部适当准备几个），防火石棉布（车间提供），安全网、安全绳（用的时候在供应领）。

2、吊装安全

施工工具：W0714和玻璃钢罐的吊装需铺设走道板

吊装需要注意的事项：石墨换热器吊装的特殊防护（工程部将该项加到施工难点中），对吊件的外部处理以防对吊带的腐蚀，对吊车的检查以及执行“十不吊”。

3、安全标示的设置

4、作业票：检修开始前弄清办票的流程（安全部负责）。

二、质量控制重点的策划

1、工具

计量工具校验及标签的粘贴（换热器试压用的压力表应准备充足，以防试压时要填表号），检测工具准备（质检员要携带），烘干室（看是否可以利用金鼎公司的）。

2、标示：安全和质量的袖标要分开

3、焊工入场考试：提前着手分包焊工证问题及考试流程。

（质量策划未讨论完）

三、其他问题

1、需从1号变电室引电箱到08车间。

2、各分包需配备专业电工（无需办理电票），项目部总筹负责监督。

3、检修时设备内需搭设脚手架（工程部策划是要注明需进入设备的设备数量）

4、检修开始前准备适量松动剂（工程部提预算）。

5.程序设计技能大赛策划书篇五

与

管理系

首届信息技术

技能节总策划书

主办部门：信息技术与管理系团总支、学生会协办部门：各教研室、实践与教学管理科

一、活动目的：

为丰富同学们的业余生活，凝聚浓厚的校园生活文化氛围，有一个良好的学习环境，熟练掌握所学技能，进一步加强对学生职业技能的综合素质的培养，快乐学习，学有所行，学有所悟，我系将于2011年5-6月举办“信管系计算机技能竞赛”。

二、活动宗旨：

以赛促训，提升技能。

三、活动内容：

本届“信管系计算机技能节竞赛”将从多个方面进行比拼，希望同学们积极参加，使不同兴趣的同学都可以参与其中。其活动项目分为：

1、计算机组网技能竞赛；

2、flash动画设计大赛；

3、程序设计大赛；

4、我的专业我来说；

5、网页制作大赛。

四、具体项目：

项目一：程序设计大赛

活动时间：

决赛：2011年11月23日

活动地点：

决赛：E308教室

活动内容：

本次技能节竞赛，突出了对学生在信息化条件下组织指挥，资源配置，运用信息化手段获取和处理信息能力，了解学生对自己所学计算机专业的深刻认识和发展趋势。

程序设计竞赛

活动时间：2011年11月23日（第14周周三）下午13：00-15：00 活动地点：E308机房

联系人：姚星星（信管102，电话：***（660998））指导老师：蒋雪君

电话：86836327（办公室）外***（手机）

奖项设置：

 一等奖1名预计奖品价值300元

 二等奖2名预计奖品价值150元

 三等奖3名预计奖品价值100元

五、经费预算：

1、组织策划与宣传报导费用：

（1）报名费、海报制作：500元

（2）资料与实验器材费用：1500元

（3）技能节手册、闭幕式、技能竞赛总结光盘制作、冲洗照片总费

用：1500元

（4）教师课时费：

2、奖品及证书：5000元

六、活动要求：

1、希望被邀请的同学能准时参加活动，支持、配合我方工作，共促

发展。

2欢迎各部门提供宝贵的建议，共同举办好此次活动。

注意事项：

1、参赛人员：

（1）参赛同学准时到活动地点，并配合组织者工作。

（2）参赛作品不得抄袭，要具有创新意识。

（3）参赛同学如有紧急事件及时与负责人联系，说明情况，及时处

理。

2、组织人员：

（1）活动中，各环节负责人必须随时与主席团成员及每部分负责人

汇报落实情况，加强沟通，便于管理。

（2）突发事件反应的统一性要做好，明确自身职责，如果没有合适的处理方法可找主席团成员或老师协商解决，切忌遇突发事件临场慌乱。

（3）所有部门要具备团队凝聚力，各持职责，相互协商，无论哪个

环节出差错都将影响整个活动。

6.web程序设计大赛策划书篇六

西二在线第一届Web程序设计大赛策划书

一，活动意义和目的：

为创建一流校风、学风，丰富校园文化生活，发挥当代大学生的创造力，激发学生创新和设计的潜能，为此开展此

次的网页设计大赛，给学生制造一个技术交流的平台，发掘优秀的网页设计人才，即增进学生的软件技术，提高同学们的动手实践能力，为了进一步吸引人才加入西二在线工作室，在西二在线工作室新校区成立一周年之际与网络部共同举办Web程序设计大赛，并为建团90周年献礼。

二，活动主题：

三，作品内容：

A、算法创新

B、二次开发

C、动态网站项目

D、静态网页设计

四，活动对象：

福州大学数计学院全体在校生

五，活动时间：3月13号-5月11号

六，活动地点：数计院楼报告厅

七，活动前期准备：

（1）宣传工作：

1：通过在西二在线网站上宣传本次活动；

2：联系宣传部通过海报形式宣传；

3：联系年级各班班长通知本班级同学；

（2）报名工作：

网络部设计报名表，表格内容包含姓名，学号，专业年级，联系方式，参赛形式（小组或个人，小组最多3人），各组参赛选手在3月15号之前将报名表格发至sjxywlbwork11_12@163.com，最后由网络部统计报名情况。

八，活动流程及人员安排：

1、作品上交及评选

（1）参赛者在5月9号之前完成参赛作品，并将作品发至sjxywlbwork11_12@163.com。

在提交作品期间，以RAR压缩包形式上交到所在的年段网络部，并附上团队的资料，如负责人、组员的姓名、学号、联系方式等。一个作品一个压缩文件，文件名为：负责人学号_姓名_作品名_作品类型.rar,例如“030601112_张三_美丽天空_算法创新.rar”或者“030601112_张三_美丽天空_算法创新.rar”。

（2）作品评选前期，由大众评审进行网上投票，投票结果占总成绩的40%。由网络部人员进行统计，并做好

7.管理策划控制程序篇七

随着科技进步和经济的快速发展,施工企业在残酷的市场竞争和经营压力下,必须要加快管理体系的建设和完善。尤其是针对工程项目的成本控制管理更是意义重大。目前工程项目成本管理存在许多问题,包括责任分工不明晰、成本控制与考核不合规范,施工盈亏计算不精确,缺乏合同意识,管理部门、人员缺失、材料浪费现象频发等等,这些问题都与施工项目成功控制不力有直接的关系。企业必须高度重视这一现状,在工程建设中不断向优化项目成本控制管理的方向努力,在提高项目成本管理意识、设立专门的成本控制与策划部门、制定完善的成本控制方案等方面不断探索与创新,以尽力规避因成本超预算而蒙受经济损失的问题,确保工程建设取得预期的经济效益。

1前期策划阶段成本控制综述

项目施工企业面对的是残酷的市场竞争和金融压力,投资者对项目的投资是需要有好的回报才能持续地进行下去。在项目前期准备过程中,成本的控制就显得尤为重要,这是能够衡量一个企业的经营管理是否科学到位的标准。科学完善的成本控制可以改善施工企业的管理水平,减少施工中的消耗,增强施工企业的市场竞争力。

1.1成本控制的内容

成功控制的实施包括事中的控制和事后的控制。事中控制包含着在施工过程中的运营控制,将成本策划运用到实际施工中,掌握施工进度,控制施工消耗,节约施工浪费,完善施工管理环节等。事后控制是对项目施工整体消耗情况进行督查。对成本预算进行重新核算和审核。发现问题及时解决。[1]

1.2前期策划中的成本核算与实施的作用

(1)在调研阶段的成本核算包括对施工材料、施工工艺的调研。项目的开发成本随着建筑市场的火热在不断攀升。工程成本的费用也随之增加,通过对比材料市场价格,进行市场调研,可以根据调研出来的数据得出最优化的方案。降低企业施工成本。(2)项目施工中,土地的价格是占大头的。土地的功能和用途决定了项目的功能和用途,最终导致项目获得利润也会有不同。对项目施工土地的定位、市场走势、资金情况都要展开分析判断。包括地块的合理性、物理属性、文化属性等。周边的配套成熟度以及对土地发展前景的预测。都是成本控制的内容。(3)成本策划包括项目规划社等于项目投资与产出相关的各项成本。成本的策划不仅可以增加项目施工单位的利润,还能提高企业的市场地位。在招投标环节上,进行前期的成本策划,可以节约施工过程的各项成本投入,不合理的成本规划必然会导致成本投入的增加。在成本策划中又要考虑销售成本与代销成本之间的均衡度,以及施工企业在项目施工等过程中的支出方案。对于决策方的最终决策方案给予数据和依据。[2]

2建筑工程前期策划阶段成本控制现状

2.1前期策划工作职责不清。在项目开发前期,项目成本策划部门的人员在知识结构、操作经验等方面存在不足,管理能力也有限,导致成本策划的责任分工出现不合理情况,前期的预算控制做不好,后期的计划控制紧跟着就出问题。

2.2项目实施中,成本控人员缺乏现场的分析和考察,对施工过程中的消费和支出没有完全的掌控,导致材料浪费严重;没有严格的施工管理制度,没有阶段性成本核算,没有实际成和实际支出的比较分析。整个管理是缺失和混乱的,各部门不沟通导致管理散漫,交接工作不到位等。

2.3项目后期对成本和实际支出的审核验收工作做的不到位,无法将施工预算与支出核算结合起来,拿不出分析报告,无从比对产出和收入比。施工项目出现失控状态,对产品的材料、质量、技术等的验收都没有完整的验收报告,对项目的整改措施提不出合理的建议和操作程序,对项目施工整体情况不掌握等。

3工程项目前期策划成本控制思路

3.1建立成本控制体系

在施工建设中,为了严格控制前期建设阶段的工程成本,建议将建设前期分为三个阶段来进行成本控制,包括决策阶段、设计阶段、和招标阶段,施工中基于这三个环节的管理要求建立起成本控制体系(见图1)。

3.2明确成本控制要求

根据各环节的工作要求,制定以下成本管理要求:(1)在前期决策阶段,合理的水电站工程造价计算方法是影响水电站造价精度的重要因素。包括做好资料整理分析、核定工艺、工程结构、给水等相关技术指标,确定工程造价计价方法等。这里,关键要做好计算参数的细致测算,这些数据将影响到整个工程造价的计算精度。(2)在设计阶段要按照国家管理部门批准的投资计划进行估算。不得随意变更工程设计,首先进行价值分析。保证项目以最低成本达到最大利润为目标。使用技术与经济效益的完美结合,达到合理的设计方案的设置目的,不断优化,实现效益最大化。(3)在招投标阶段,对招投标文件进行合同签订前的反复审核,确保招标文件对控制工程造价的重要作用得以发挥。如果发现偏离工程造价的情况,立刻停止招投标工作,重新拟定相关合同。(4)策划工期与成本的关系。工期与成本之间是有着密切联系,不同的工期就会产生不同的成本,一般来说,工期越长消耗越多,工期缩短费用就会减少,如何让工期提前并且保证质量,是成本策划部门要考虑的问题。

3.3具体的成本控制措施

(1)掌握项目概况。成本策划人员要从工程标书开始进行管理,了解标书编制、费用标准、招投标情况、施工工程量、现场状况、工期、施工队伍、技术水平、设备材料以及完工验收等等所有的环节,都要有目标有进度地进行掌握。以便在制定成本控制计划时做到有参照有对比有分析有数据。(2)分析成本指标。在成本策划中,要对项目整体展开分阶段分项目的策划制定。分清重点与非重点,先从重点环节开始策划。例如施工前期的工程材料采购收录以及库存,施工过程的项目管理方案、施工人员管理、材料使用和制度分项目交接制度等。其他环节包括设备的维护成本、人员定岗离岗制度、工序管理制度等。[3](3)提高管理者的成本控意识。管理人员的业务熟练、策划能力强,就会保证该项目成本策划的顺利开展,如果一个项目的管理人员无论是策划能力还是工作热情、责任意识等都还很不到位,这个项目施工企业的素质就有待商榷了。企业对项目管理人员的优选和后期培训是保证企业施工技术、质量的重中之重,影响着企业的形象和经济效益。因此,对于项目经理在内的策划成本控制的相关人员,要不断根据项目要求进行岗前培训,设立岗位责任制、奖惩制度,通过对这部分人员的管理,不断提升队伍整体素质,提高项目的成本管理水平。(4)加强成本控制管理监督是保证项目自身利益和全体施工团队利益的需要。加强考核核算工作,将业绩与效益挂钩,定期开展核算和考核。建立严格的奖惩制度,调动项目参与人员的积极性。(5)预测成本情况包括结合施工过程中市场变化情况,根据人员、材料、设备的市场价格的变动来进行成本核算的数值调整,将项目成本核算过程分阶段进行预控计划。不断对比市场与实际施工的实际变化。调节成本的平衡度,以达到项目利益最大化。(6)对承包商的成本控制要通过建立市场化的考核制度与奖惩制度,选择经营情况良好、管理完善的优质承包商参与项目施工,对承包人的工作量和质量完成情况进行考核,同时要签订合同,防止合同外的额外支出造成成本控制计划失控。[4](7)做好其他成本控制包括项目进度、质量审核、施工工艺的完成、技术指标等监督和核算工作。一切都建立在不浪费成本的基础上,各部门人员应增加交流,保持信息畅通,成本策划管理者对各类信息和情况都要掌握到细致入微的程度,才能从成本控制角度做出正确的决策,提出最优方案。在方案公布之前要着急项目管理负责人一起来进行讨论,优化项目中的缺陷,得出最佳结论。并监督方案实施。同时还要建立索赔、设计变更等的工作管理制度,以免出现纠纷和失误时,因管理缺失而导致更大的损失。

4实证研究

某水利水电工程项目是一座低坝引水式小型水力发电站,施工建设部分主要包括弃渣场防护和库区防护等两个分项工程。该项目以12668.75万元中标,总预算为12447.45万元。中标后工程随即进入前期成本控制阶段。为了在保质保量的前提下进一步压缩施工成本,增加利润额,施工单位在前期成本控制阶段,将该水电站项目的成本控制体系分解成建筑工程部分、临时施工部分、独立费用部分以及预备费四大项,然后对每一大项所包含小分项工程进行成本估算,最后汇总出总的估算成本(如表1所示),大大提高了前期成本估算的精确度。

通过细致的估算,该工程最终的成本预算为11744.13万元,比总预算额节省了221.3万元,比最初的中标价节省了924.62万元。严谨有效的成本控制将为该工程创造924.62万元的利润。

5结语

针对项目施工前期策划的成本控制工作中诸多问题,本文已论述了项目施工过程中的前期成本控制管理环节的概况以及提出了如何能做好前期成本控制管理工作的方法,并根据实践案例,对成本控制、考核方法、盈亏计算、成本控制原则等进行了论证,水电站工程项目最终将创造900多万元的施工利润,这也都得益于有效的前期成本控制措施和严谨的成本估算工作。

在实际工程管理中,施工单位必须树立科学的成本控制的管理意识,在成本控制体系的完善和全面上继续探索与努力,以确保项目质量、安全施工、经济效益都达到施工目标,尽到工程项目管理工作人员的职责。

参考文献

[1]丁艳芳.项目前期策划中成本控制计划制定及执行要求[J].山西建筑,2014(30):267-268.

[2]郑龙.建筑结构设计阶段优化工程造价成本的方法及对策[J].低碳世界,2014(1):166-167.

[3]郭少山.增强项目管控能力,提升企业创效水平[J].中小企业管理与科技,2016(6):5-6.

8.一位80后策划总监的管理突击篇八

2007年7月9日，广东xx营销策划公司里热闹非凡，同事们都在兴奋地整理着自己的办公桌。看到自己宽敞、明亮的办公室，策划总监赵小兵(后简称小兵)从来没有这么神清气爽、笑容灿烂过。

2006年3月6日，由于公司原策划总监的离职，在公司工作了两年，一直表现不错的赵小兵很自然地成为了老板眼中接替策划总监的第一人选。一个星期以后，公司人事部下达了通知——任命赵小兵为临时策划总监。之所以出现“临时”两个字，一方面是因为小兵过于年轻，老板怕公司的其他员工不服，影响团结；另一方面，也是老板对小兵的一种考验，既然是临时的，以后万一做不好，换起来也方便，小兵退下来也有台阶。不管是对公司，还是对小兵，这个“临时”都是非常必要的。

然而，小兵的工作却不可能因为这个“临时”而变轻松，这一步使他必须承担作为一个策划总监应有的责任。虽然公司同事都很认可小兵的策划能力，但他毕竟还只是新手上路。因此，一场对小兵的管理挑战拉开了围幕。

三重挑战，扑面而来

xx公司规模虽小，但五脏俱全，内部关系也很复杂。身为80后，行业经验不足，和老板也没有特别的关系，小兵的策划总监之路注定不可能平坦。在通知公布当天，在同事们当面的道喜声和背后的议论声中，小兵已经开始感受到扑面而来的压力。

“小兵，做了领导了，走路都神气了啊!”——客户经理刘兰

“小兵，你现在是领导了，可不能随便跟我们开玩笑啊!”——美术指导陈宽

“……”策划部集体沉默，背后议论，“就算有点能力，做总监还是太年轻了吧。”

上任一周后，小兵明显地感觉到自己和同事们的关系已经没有以前那么和谐了，公司没变、老板没变、同事没变，小兵却感觉到自己进入了一个陌生的环境：

第一，原本关系很融洽的客户部、设计部，大家都不再像以前那样开玩笑了，偶尔说笑也会带着一种打量的眼神。客户那边出现什么问题，设计部、客户部都会把责任往策划部这边推。因为他们知道，策划部暂时还没有反抗的能力。

第二，策划部内部也是一团糟，不听指挥的现象非常严重，尤其是一位年龄稍长的策划经理仗着自己多年的行业经验和客户关系，总是与自己唱反调，安排工作时总是推三阻四。开策略会议的时候，也经常喧宾夺主，完全不把小兵放在眼里。

第三，自从做上了策划总监，老板给自己的鼓励也多了，时不时地来上一句“小兵，好好干”。在小兵的眼里，老板的这句话不是鼓励正是压力啊!“好好干”，实际上隐藏着这样的潜台词——“这个机会给你，一定要珍惜，给你试用的时间不会很长。”

作为部门总监，小兵的直属领导是老板，可老板经常在外，小兵唯一能够依靠的只有自己。一双没有承担过多少压力的80后肩膀，如何才能担当起一个中型策划公司策划总监的重任，这个问题，小兵必须在短期内解决，因为老板不会给自己太多的时间。

SWOT分析，认清形势

现在，一大堆问题摆在面前，完全没有管理经验的小兵，一时不知道如何是好!在朋友的建议下，小兵决定借鉴营销中常用的“SWOT”分析模式，来总结、认清一下自己目前的形势。

优势

1、小兵在公司已经工作两年，对公司来说已经算是一位老员工了，对公司的项目与内部环境比较了解，老板也比较信任。

2、小兵是公司为数不多的广告学专业出身，并且毕业于全国重点大学，相比那些全凭经验拼出来的同事，在心理上还是有优势的。

3、通过两年的执行层工作，小兵与公司其他员工，特别是基层员工在私下的关系都还不错，这便于以后工作的展开。

4、策划部的一位同事是以前小兵推荐过来的，工作能力不错，就算部门其他人都抵制，策划部至少还有一位旧友。

劣势

1、工作时间不长，做事情还不够老练，外形也不够成熟，可能会降低同事、客户对小兵的信赖感。

2、小兵的名字比较尴尬，全公司都把小兵称为“小兵”，人如其名，小兵就被固定在一个“执行者”的层面。

3、公司的主营业务在执行这部分，策划部的两位副总监，以及客户经理客户总监在执行方面的经验都比较丰富，小兵在这上面短期内还很难和他们相比。

机会

1、在公司声望极高的客户总监举家北迁，在月底将离职，这就意味着客户部在短时间内将不会有真正意义上的总监(新来的总监一般需要一个适应期)，小兵在客户部的发言权将会增加。

2、2007年，公司将重点拓展品牌代理这块业务，由于接受过正规的专业教育，加上在来公司之前也在专业的品牌代理公司做过一年，小兵在这块业务上并不逊于公司其他员工。

威胁

作为策划部总监，小兵的威胁主要来自策划部。一位喜欢摆老资格的70年代初人，三位个性十足、浮躁异常的80后人，这四个人是小兵管理的难点。对他们四个人的管理，也是小兵能否成功实现向策划总监升级的关键。

因势利导，确定思路

用营销的模型来分析管理情势，小兵对自己面临的问题基本上已经心中有数了。然而，要做好这个策划总监需要小兵实现180°的角色转变。而完成过程，小兵拥有的时间预计不会超过3个月。接下来的问题是，如何趋利弊害，在短时间内成功实现管理突击?

首先，必须明确目标。有目的地改变自己的问题、提升自己的能力才是成功突击的关键。而要做好策划总监，最基础的就是成功履行自己的工作职责。结合两年以来对公司的了解，以及对原任总监的观察。公司的策划总监，日常的工作是领导策划部同事做好客户部下达的策划任务；同时，又要协助客户部进行项目的拓展；必要的时候，还要协助老板进行公司的运营和管理等。很显然，策划总监的能力是全方面的，策划总监在公司的影响力也是全方位的。一个成功的策划总监，需要攻克公司的每一个点。

要在这么短的时间内把工作做得尽善尽美几乎是不可能做到的，所以现在的关键问题是要如何立足，结合自己管理情势的SWOT，对照策划总监的工作职责，小兵确定本次管理突击的基本思路，在公司继续保持基层执行能力的同时，有意识地塑造自己的领导形象，具体针对各部门，思路如下：

1、日常的策划主导是策划总监最主要的工作，策划部人员对自己的信任与支持，将是自己能够做好策划总监的关键。所以，本次管理突击的重

点放在策划部，加强自己在策划部的领导力。

2、客户部总监要离职，两个客户经理都是70年代初人，处世比较老练，也不会轻易得罪人。所以，针对客户部，只要自己对他们的工作配合一些，应该没有什么问题。

3、公司的设计部在进行项目操作时一般由策划部主导，双方经常因为沟通问题而出现争执。所以，要处理好策划部与设计部的关系，要尽量把策略做细，保证信息传达到位。

4、部门问题解决了，老板那一关就好过了，毕竟老板推荐自己做上策划总监，自然会有欣赏自己的地方。

修身养心，管理突击

成功＝方向＋方法。然而，知易行难，在方向确定以后，方法的落实，往往是一件非常困难的事情。

半年的时间，从一个稚气未散的“小兵”成为一位让人敬畏的“大兵”，小兵坦言，“我的总监之路走得并不轻松，半年来，我一直如履薄冰，凡事都很谨慎。”正如小兵所说，这期间，小兵付出了很多，改变了很多，也懂得了很多。抹去其中细枝末节，可以总结出其成功突围的关键几点：

1、为自己命名，让“小兵”变“大兵”

我们知道，给产品取一个好名字，往往能让产品畅销。人的名字又未尝不是如此，在职场，名字就是身份的第二张名片。“赵小兵”这个名字，确实给小兵带来了很多困扰。不管同事年龄是大是小，都众口一词地叫他“小兵”。不仅小兵自己感到难堪，同事们也觉得尴尬，特别是有些新同事，不知道怎么称呼才好。

为树立自己的威信，小兵决定把名字作为本次管理突击的第一枚炸弹。名字受之父母，小兵也不愿轻易更改，因此决定这次改名针对小名和网名，把“小兵”改为“大兵”，虽然只有一字之差，感觉却有天壤之别。加上小兵的老家有个笑星叫“大兵”，所以“大兵”这个名字也来得有理有据。就这样，一个网名将“小兵”变成了“大兵”。方便了同事，也提升了自己，从称呼上彻底走出了基层执行者的形象。

2、务实做事，低调做人，不把自己当干部

其实，策划部与设计部、客户部等兄弟部门都是工作上的协助关系，对于小兵来说，与他们搞好关系可以在公司培养人气，说到处理与这两个部门关系上的心得的时候，小兵半开玩笑的说了七个字——别把自己当干部。

小兵一直保持着以前低调的作风，对于自己并不直接管理的设计部和客户部，该跟单的时候跟单，该写文案的时候写文案，不管大事小事，自己有时间都去动动手。

除此之外，小兵还经常去请教他们，这不仅加强了各部门工作的了解，同时，这种“学习的态度”也让这些经验丰富的前辈们感到高兴。通过小兵这样一请教，背后的议论明显少了很多。站在同事的角度，虽然小兵年轻，但毕竟拥有策划总监的头衔，也没有必要故意去得罪他，而且人家这样谦虚好学、务实工作，就算想说也开不了口啊!

3、用事实说话，做好模范带头作用

策划部是自己真正的管辖范围，也是最需要攻克的管理难点。小兵很明白，对于策划部，自己硬管的话，肯定会出问题。同事们的工作能力其实都比较强，他们最核心的就是对小兵领导能力的质疑。而这种质疑，让小兵在安排工作的时候经常遭到抵制。所以，小兵决定从这一点入手，扭转他们对自己的看法。

在执行的过程中，小兵悟出了这样一个道理：首先自己必须是一个优秀的执行者。必须在保证自己有能力完成项目的情况下，才有资格安排别人去做事。当我们的权力受到质疑和挑战时，唯一能够证明自己的，也只有我们的执行能力。通过自己的执行示范，让我们的下属、搭档看到自己的差距。让他们知道，我们不是只会动动嘴皮子，我们执行起来同样出色。

除此之外，为了消除部门同事和领导的隔阂。小兵也有意识地淡化管理、安排等概念。有了单子大家自愿挑选，一起分担，自己还尽量多分担一点。让大家感受到，小兵并不是在安排做事，而仅仅是作为一个协调者和工作者。虽然没有领导的架势，却履行了做领导的职责。这样多次协作之后，大家对小兵的信任感和依赖感油然而生。

4、真诚大度，不把问题当问题

在广告界这样人才流动频繁的行业，一般情况下，领导是不想得罪自己下属的。新官上任，特别是毫无管理经验的新官上任，小兵不可避免地遇到了一些抵制和议论。刚开始，小兵心里也觉得难受，但没有办法，事情总要做，自己身为策划总监，总不至于带头闹矛盾吧!小兵经常用换位思考的方式来让自己平衡，从无奈到理解，小兵学会了大度。

然而，就在类似的事情经历多了以后，小兵逐渐认识到大度不仅仅是一种心理境界，同时也是一种非常有效的管理方法。小兵发现，同事之间的一些小问题、小矛盾，完全没有必要把它们当做问题。因为在自己不计较的时候，接下来与他们的合作往往会更顺畅一些。一些曾经闹过矛盾的同事，只要自己大度一点，主动去消除误会，往往能成为自己很好的搭档。

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