薪酬管理的作用

薪酬管理的作用（共8篇）

1.薪酬管理的作用 篇一

浅析薪酬管理的作用

--明阳天下拓展培训

企业管理中，薪酬是员工通过劳动获得的经济收入，那么如何全面发挥薪酬的激励作用呢?

1、优化企业文化建设。如果说企业薪酬管理多停留在物资层面，那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设，打造企业品牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性，最佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，配套建设管理薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。

2、完善薪酬激励管理制度。企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求。再者，企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促进企业各级管理人员同长期利益有机联系。另外，企业应科学构建绩效工资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。

3、合理调整薪酬管理方案。企业在制定薪酬管理方案中，不应一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态，而应顺应社会与企业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。

4、强化员工整体工作分析。企业实践发展中，创建优质的工作分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学依据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此在企业培训中中应将工作分析体系作为重要基础，组织业务专精的专项人员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

2.薪酬管理的作用 篇二

因此, 企业必须采取积极有效的措施, 通过加强科学合理的绩效管理, 使得企业里最重要的元素----“人”的最大潜能发挥好, 让每个人都能够发挥出最佳的状态, 促进企业的发展。

如何充分发挥好绩效考评对企业管理的作用?笔者通过知己工作经验有以下几个方面的理解:

一、建立科学的绩效考评标准的设计原则

所谓标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面的考评, 单有考评的指标体系是不够的, 它仅仅解决了考评评价的具体项目和内容, 只是“质化”, 还没有实现“量化”, 只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准, 才能提高考评的质量, 更好地发挥绩效管理的功能和作用, 使组织与组织、员工与员工之间, 不但能用自己的现在与过去进行纵向对比, 看到自己的进步和不足, 还能以自己与别人进行横向对比, 找出自己的优势和差距, 以便取长补短, 确认下一步的目标, 积极创造出新的业绩。有些人认为, 企业只要指定绩效考评的指标体系, 由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了, 没有必要再提出非常具体细致的衡量评价标准。当然, 企业要不要制定统一的考评标准, 不仅涉及考评的目的和要求, 还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题, 如果对绩效考评的要求不高, 没有可靠性、准确性和有效性的限制, 不需要考评结果达到较高水准, 企业既不需要采用复杂的考评方法 (如等级量表评价法) , 也无需制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效度的要求, 那么就必须投入一定精力和时间, 下一定功夫, 制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。在编制时要遵循如下原则:

(一) 定量准确的原则:

绩效考评标准应当达到准确量化的要求, 考评指标凡是能用量化的, 应尽可能使用数量表示和计量。例如, 推销员的销售额指标如果分成三个档次的话, 采用“50万以上为‘合格’, 得5分;100万以上为‘良好’得10分;150万以上为‘优秀’得15分”的标准, 就比采用“‘较少’为5分, ‘较多’为10分, ‘很多’为15分”的衡量标准, 更容易进行考量评定, 使考评者容易掌握。同时, 标准的定量必须准确。

(二) 先进合理的原则:

考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求, 所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平, 还应当具有一定的超前性, 不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向, 要麽过宽, 要麽过松;所谓合理是指考评标准水平, 应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下, 员工中少部分人可以超过, 大部分人经过努力可以接近或达到, 极少数的人可能达不到的水平。一般情况下, 应以多数员工 (70%~80%) 能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。

(三) 突出特点的原则:

绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点, 在设计考评标准时, 应针对不同的岗位, 以及承担本岗位工作的所有考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标, 对于不同的工作岗位的要求是不同的。例如对“出勤率”指标的考评标准的确定, 对于推销员来说, 就不必过于苛求 (如95%为一般标准水平) , 不必要求天天检查;而对于门岗门卫一类岗位, 其考评标准应当是非常严格的, 不仅要有较高水平的出勤率要求 (如98%为一般标准水平) , 而且不能迟到或早退 (如对其发生次数作出严格限定) 。

(四) 简洁扼要的原则:绩效考评的各项标准的定义、计

算公式和说明, 应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇, 表达力求简明扼要, 尽量避免使用专业性很强的术语及摸棱两可的词语, 以减少考评者对概念或词汇产生误解和歧义, 从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

二、建立科学合理的绩效考评标准的种类

绩效考评标准一般有两种, 一种是综合等级标准, 另一种是分解提问标准。综合等级标准是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合, 根据反映考评指标综合, 根据反映考评指标综合程度的不同, 按顺序进行等级划分并赋予一定的分值。在考评时, 考评者可根据考评的指标, 参照等级划分标准, 来确定被考评者在某个指标上所处的等级位置。编制综合等级标准时, 应当首先明确各指标所具有的基本特征, 然后将反映和体现这些特征的具体标志或指标分成若干个等级, 分别归入每一个等级 (档次) 中, 并采用简洁明确的文字对各个等级的衡量标准作出明确的表述。分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列, 对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问, 考评者可以根据提问的内容作出具体的判断, 考评者回答每一个提问时, 可以在3~9个等级的具体描述中作出选择。

三、几种合理的绩效管理方法实践

(一) KPI体系法:

企业KPI体系的构建和完善是一项长期的任务, 不可能一蹴而就, 需要根据企业总体战略发展规划的目标和方向, 结合其他相关的人力资源策略, 经过不断工作实践, 逐步加以完善。企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计, 一种是按组织结构层级进行纵向分解, 采用目标---责任相结合的分析方法:另一种是按企业主要业务流程进行横向分解, 采用目标---责任相结合的分析方法。运用平衡计分卡的设计思想和方法, 设计并构建企业KPI体系, 即兼顾了人力、物力和财力三大资源的相互结合与平衡, 又体现了企业的投入与产出, 以及生产经营的过程与工作成果的统一性和协调性。但是, 基于企业战略目标分解产生的全面的KPI体系, 还要与本年度计划指标的精细筛选相结合, 才能提高它的现实性和可行性。各专业人员或各工种工序操作人员按照组织的要求, 制定出的每一项考评目标, 虽然能够提高各类专业技能人员、技术人员和管理人员的积极性, 但是, 这种按照工作岗位的性质和特点及其分类方法、设置绩效考评指标的方式, 增加了各个部门的管理难度, 有可能出现忽略部门管理责任的现象。同时, 还应当看到, 依据岗位工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标, 而缺乏驱动型指标对过程的描述。

(二) 360度考评方法:

360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评, 它既注重考评员工的最终成果, 又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容, 使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企业开始使用它, 并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。据调查, 在《财富》杂志排名前100位的企业中, 已有90%的企业将不通形式的360度考评用于人力资源管理和开发, 如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。目前, 360度考评在国内也开始被一些企业采用, 如金蝶软件、李宁公司等。360度考评方法又称为全视角考评方法, 它是指由被考评者的上级、同事、下级和 (或) 客户 (包括内部客户、外部客户) 以及被考评者本人担任考评者, 从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。其具体内容如下:A) 上级评价:上级评价又称主管评价, 即由各级主管对其下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式, 因此主管人员必须熟悉评价方法, 并善用绩效考评的结果对下属进行指导, 开发下属潜能。有些公司存在一些跨部门的合作方案, 因此某些员工可能同时会在很多主管领导下工作, 在这种情况下, 可以采用矩阵式的上级评价方式, 即每位主管都可以对自己曾经指导过的下属员工进行评价。考评负责人在汇总考评结果时, 应将所有主管对某一被考评者的评价结果进行汇总, 并按照预定方法, 核算出上级对该员工评价的最终结果。B) 同级评价:同级评价又称同事评价, 它是指通过同事之间互评绩效的方式, 来达到绩效考评目的的方法。同事之间一起工作的时间较长, 相互了解较多, 让他们互评可能比较客观。而且, 同事之间的互评, 可以让员工知道自己在人际互动方面的能力, 在同事的眼中, 自己的团队合作、人际关系能力如何。如果要将考评结果用于选拔人才, 同事评价这种方式往往较能使众人信服。C) 下级评价:下级评价又称下属评价, 即由下属来评价主管。通过下级的评价, 主管可以清楚地知道自己需要加强哪方面的管理能力, 知道自己目前与下属期望之间的落差, 有助于对主管的潜能进行开发。D) 客户评价:客户评价, 即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者, 他们最清楚员工的服务质量和服务态度, 以及营销技巧等方面的表现。

日本松下公司总裁松下幸之助曾经说过:“不管有无制度, 经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核, 我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排, 稍有不慎就会出现不公、不平, 导致不满, 损害士气和效率。所以, 有作为的经营者都会采用人事考核制度, 努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价”。合理的薪酬绩效考评是企业管理不可或缺的内容之一, 如何真正从绩效考评方面提高企业内部管理是各个企业管理人员需要思考的问题, 各个企业的性质不同, 考核的方法也不同, 要真正从实际出发, 科学合理的发挥好企业内部竞争激励机制, 为企业的管理奠定更加扎实的管理基础, 从而推动企业的有效、长足发展。

参考资料:

参考文献

[1]谢逸范.绩效管理推动过程中的问题思考[J].河北企业.2008 (06)

[2]王小凤.对推进绩效管理工作的认识与思考[J].企业家天地下半月刊 (理论版) .2009 (02)

3.薪酬管理的作用 篇三

【关键词】薪酬分配；企业；人力资源；作用

【中图分类号】F270.7 【文献标识码】B 【文章编号】1672-5158（2013）01—0435—01

一、薪酬与薪酬管理的概念、特性

1、薪酬的本质。

苑广礼—薪酬是员工因向其所在的单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格的表现。

2、薪酬的构成。

薪酬是一种价格表现，所以人们常常将其与货币划等号。实际上，薪酬的表现形式是多种多样的，主要包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其他形式之外，还包括终生雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的午餐、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉、充分展示个人才华的工作平台等等。可见，薪酬的外在表现是十分广泛的，如果将薪酬狭义的理解为货币，势必影响薪酬管理激励作用的充分发挥。

二、薪酬管理在人力资源管理中的重要作用

薪酬在促进社会、经济发展过程中起到了非常重要的作用，是平衡社会发展，促进社会和谐、实现社会文明的重要元素。薪酬的作用主要体现在以下几个方面：

1、薪酬具有维持和保障作用

劳动是价值创造的源泉，员工通过脑力或体力劳动的付出，为组织创造价值，组织给员工支付报酬作为回报。那么，员工为什么会为组织工作呢？原因就在于获得这些回报对员工来说很重要：首先，员工必须购买必要的生活资料以维持生活需要，比如衣、食、住、行等方面的支出；其次，为了满足技术进步以及生产发展的需要，员工需要不断提高自己的技能以免被组织淘汰，这样在学习、培训、进修等方面的支出就不可缺少了；最后，员工为了满足自身需求，在娱乐、社交等方面也会有大量支出。通过以上分析可以看出，薪酬对于员工是非常必要的，对员工而言意味着保障；而对于组织而言，薪酬也是必要的，因为它是维持劳动力生产和再生产的需要。

2、薪酬具有激励作用。绩效管理要获得良性循环，以下三个环节是非常重要的；目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。

3、薪酬具有优化劳动力资源配置功能。

三、员工对薪酬不满意的因素分析

1、低于期望值：当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往或过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

2、低于同等人员最高值：如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点，特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点，特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，直接上级与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。

3、高估他人的薪酬，和低估他人的绩效：由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

4、精神待遇不满，也会导致对薪酬的不满精神待遇是待遇的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。

四、如何提高薪酬管理的满意度提高薪酬管理的满意度

可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10至20），这样有利于员工的稳定和招募。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。

一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之前就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往以丧失了解决问题的时机。另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。

4.薪酬管理的作用 篇四

一、发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理作用的重要性

1.能够对国家电网企业的人力资源进行有效的分配

由于电网企业的员工数目众多，且负责的工作类型繁多，不能够进行人力资源的有效分配，将会使得员工不能真正的发挥出个人的工作能力，从而使得国家电网企业不能进行良好的发展。发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的`影响力，根据员工的个人素质和个人能力进行员工职位岗位的合理分配，可以使得员工的个人实力与个人创新能力得到有效的发挥，从而为国家电网企业的发展开拓新的前景。

2.能够增强员工流动的合理性

员工流动主要是进行企业内部的岗位调换。人力资源部门一般根据员工的综合能力为员工进行相关的岗位调动。随着员工的个人素质和职业能力的不断提升，员工所工作的岗位也会被人力资源部门进行合理的安排。随着岗位的上调，员工可以获得更多的薪资报酬，这对于员工进行积极的工作并且努力的进行自我提升有着很好的促进作用。随着国家电网企业的发展，增强员工流动的合理性越发重要。很多电网企业的员工流动概念性不强，无法激发员工工作的主动能动性，因此不利于国家电网企业的良好发展。进行发挥国家电网企业人力资源部中薪酬和绩效管理的作用，根据员工的自身素质和工作表现进行明确的、合理的奖罚制度，从而使得员工能够更加积极努力的为企业发展贡献自身力量。

二、发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理作用的实施方式

1.完善企业人力资源管理的薪酬管理制度

薪酬管理是绝大多数企业员工所关心的内容，是企业员工进行企业工作的最直接的工作动力，对于企业员工的工作效率和工作态度起着决定性的作用。薪酬的分发方式主要由国家电网企业的自身收益、员工为企业创造的经济价值等因素决定。完善企业人力资源管理的薪酬管理制度，可以使得企业员工的工作更具有良好的动力。

进行岗位工作效果和效率评价。通过创建公平、公正的科学的评价体系，公开的进行对于员工工作效率和工作成果的评价。依照评价成果，给予员工适合其能力的工作岗位，根据员工的岗位的不同进行不同的薪酬分发，坚持“多劳多得”理念，鼓励员工积极的为公司创造效益。

建立员工工作表格，根据员工的工作的完成态度和完成质量给予员工薪酬上的奖罚，发挥国家电网企业人力资源管理中薪酬的重大影响力，实行薪酬透明化，可以使得员工努力工作获得更高薪酬的过程中不仅发挥了最大的潜力为公司服务，同时使得员工通过薪酬奖励良好地实现自我付出的效益回收。这种国家电网企业人力管理制度可以使得员工通过获得薪酬的激励，自发地为企业创造更高的经济效益。

2.完善企业人力资源管理的绩效管理制度

完善企业人力资源管理的绩效管理制度，通过对于员工进行定期的绩效考核，进行员工团队整体实力的提升。进行绩效考核的过程中，绩效和考核的数据除了要与员工的薪金相关联外，当应当与员工进行职位评定、优秀员工评定、先进个人评定等员工升职的机会相挂钩。

国家电网企业应当单独设立绩效考核部门，保证该部门能够公平公正公开的对于员工的工作进行全面的考核。建立明确的考核指标，从而避免部门与部门之间、员工与员工之间因考核结果而产生摩擦，从而影响员工与员工之间乃至部门与部门之间无法良好的进行工作上的合作，甚至影响国家电网公司的正常发展。

发挥国家电网企业人力资源管理中绩效管理的作用，完善企业人力资源管理的绩效管理模式，可以使得企业对于员工的管理更加的规范化，引导员工依照考核标准积极的完成工作，取得优秀的考核成绩，从而能够在提升自身薪金的同时，获得良好的职称评定甚至实现自身岗位的提升。

三、结语

5.浅析薪酬激励作用的发挥 篇五

一、薪酬公平与薪酬的激励作用

在企业的薪酬设计中，一个必须考虑的因素是薪酬的公平性，所谓“不患寡，而患不均”，员工之间总不免相互比较，跟自己同等级比较，跟不同等级比较，跟外界同业者比较，当发觉自己的付出量与收入量不对称时，便会产生不满，积极而有条件之人另谋高就，未能及时谋得新职位者，留在原岗位上，也只是敷衍度日，态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动，薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情，因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。

对于企业来说，在进行薪酬设计时，首先要保证企业内部薪酬的公平性，它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中，横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性，特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等，同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工，就应该得到大体相等的报酬；而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异，不同等级的员工，其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作，积极合作的基本条件。此外，企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性，企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略，处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才，对于该行业大部分企业来说，至少应与同类企业相当，只有这样才能使员工安心在本企业工作。

为了使薪酬发放尽可能保证公平，企业可以采取以下方法：

（一）进行职位评价

职位评价是指组织基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。职位评价在职位说明书的基础上，根据若干报酬要素对企业的若干基准职位进行评估，然后再将其它职位与这些基准相对照来建立起涵盖组织中所有职位的等级序列，并根据职位等级确定薪酬等级，从而建立起体现内部公平的薪酬体系。

（二）进行薪酬调查

薪酬调查使企业能了解市场薪酬状况，对相关职位做到心中有数，掌握本企业薪酬水平与市场的差别，从而为薪酬制度的设计和调整提供参考依据。薪酬调查一般委托专业咨询公司进行，调查对象可选择竞争对手或同行业类似企业，考虑员工的流失取向和招聘来源。

二、薪酬结构与薪酬的激励作用

薪酬的结构是薪酬体系的组成部分及各组成部分在薪酬总量中所占的比重。从企业员工的薪酬构成来看，基本包括了以下部分：基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利薪酬。各部分薪酬的功能不同，对员工的激励作用有大有小，而采用何种比例组合这些薪酬同样影响着薪酬的激励效应。

（一）薪酬各组成部分的激励作用

1、基本薪酬

基本薪酬是指员工较稳定的那一部分基本收入,包括工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等。它的作用主要在于保障员工的基本生活条件，是员工维持生活、提高生活质量的重要前提，它可使员工产生一种安全感和对预测风险的心理保障意识，从而增强对企业的归属感，也是企业留住人才的基本保障。但是基本薪酬主要体现的是薪酬的保障功能，其数额相对固定，对员工激励作用不大。

2、激励薪酬

激励薪酬是对超额或出色完成任务的确认。它主要与业绩挂钩，通常是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬，也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。激励薪酬对员工积极性有很大的影响，由于激励薪酬是额外的薪酬给付，同时不具有普遍性，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。

3、附加薪酬

附加薪酬是对基本薪酬等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响的补偿，或者是为保证员工工资水平不受物价影响而支付的一种补偿，一般包括津贴和补贴。附加薪酬对员工工作积极性的影响作用与基本薪酬的作用相似。

4、福利薪酬

福利是企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如社会保险、带薪休假、子女入托服务和免费交通等等。福利包括法定福利和补充福利。法定福利是国家和地方政府规定的必须由企业为员工缴纳的福利基金；补充福利是各个企业在法定福利之外，为提高员工的福利待遇而追加的福利项目。法定福利属于基本薪酬的范围，我们这里说的福利薪酬主要指补充福利。从支付对象上看，福利薪酬可分为全员性福利和只供某一特殊群体享受的特种福利（如给予特殊贡献的人员高级住宅津贴、股票优惠购买权和对有特殊困难的员工提供的工伤补助等等）。由于各个企业可以采用不同的福利措施，每个企业又可以针对个人进行不同的福利发放，因此福利薪酬具有较强的特殊性和个别性，对员工的积极性的促进作用也比较显著。

（二）薪酬组合的激励性

从以上的分析中，我们可以看出薪酬的不同组成部分的激励作用是不同的，而企业的薪酬往往是这些部分以一定比例组合而成的薪酬体系，由于各部分所占比例不同，企业的薪酬组合的激励作用也不尽相同。从薪酬的组合模式看，一般有高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。

1、高弹性薪酬模式

这种模式中激励薪酬是主要组成部分，基本薪酬等处于次要的地位，所占比例非常低。由于激励薪酬占比较大，一定时期内员工的薪酬起伏可能较大，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏，当员工的绩效非常优秀时，薪酬非常高，而当绩效非常差时，薪酬则

非常低甚至为零，因此这种薪酬模式激励性很强，但是它也可能使员工缺乏安全感。企业在选择高弹性模式时应该根据员工的特点，根据他们对风险的偏好程度有针对性的选用。

2、高稳定薪酬模式

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是这种薪酬结构模式的主要组成部分，激励薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬，因此其激励作用很小。

3、调和性模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式，它结合了前两种模式的优点，因此为大多数企业所钟爱。但要同时达到这两点，并不是简单的调整各组成部分所占的比例就能实现的，有时需要增加薪酬的绝对数量，而这会使企业成本增加，同时，这种薪酬方案的设计和管理也需要花费较大的精力和财力。

由于各种薪酬结构模式都有其优缺点，适用的人群也不尽相同，如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式，高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用，相反可能使员工缺乏安全感，产生离开企业的念头；而富于挑战，追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬，所以，企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时，在选择薪酬模式时，企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。

三、薪酬支付方式与薪酬的激励作用

过去我们在薪酬设计时，往往只注重薪酬的总量，而实际上，在薪酬总量相等的情况下，不同的薪酬发放方式同样会产生不同的激励效果。对于薪酬究竟应该采取保密支付的方式还是公开支付的方式，目前还存在着较大的争议，但是比较来看，采取公开支付的方式对员工的激励作用更大。

首先，如果企业的薪酬是公平的，公开发放将会使员工感到自己的成绩得到了承认，薪酬作为激励机制显示了一个明确的信息：报酬与付出的相关，每个人都必须靠付出获取报酬，这就激励员工更加努力的工作，对企业也随之产生了信任，避免了由秘密发放带来的不信任感、模糊心理和身处局外的感觉。

其次，让优秀员工当众领取高薪的形式比单纯的拿钱要多一份可观的精神奖励，满足了他们对荣誉的需要。一项有关不同激励方式效果的实验显示：在不同方式（公开和私下）的奖励和惩罚中，公开奖励是最有效的激励方式。

最后，企业中的人际关系对其成员的行为、对生产效率的影响作用是不可低估的。积极的、相互信任和友爱的气氛，有利于增强企业的内聚力，使其能够团结一致地实现目标。薪酬的透明就有利于建立组织中相互信任的气氛，减少组织成员之间的相互猜忌，鼓励组织成员之间的相互交流，有利于彼此的坦诚相对。

保密的发放方式似乎维持了表面的和谐，但更可能引起员工之间，员工对管理者的猜忌，与公开发放所产生的外化的冲突相比，秘密发放所带来的冲突往往是隐晦的和更加棘手的。事实上，冲突在企业中是不可避免的，并可划分为建设性和破坏性的冲突，建设性的冲突可以增进决策的品质，在决策中，问题被揭发，情绪被宣泄，并且给员工提供了一个自我评价及观念改变的机会；冲突提供了所有观念呈现的机会，尤其是那些不被大多数人支持的意见。而破坏性的冲突会导致成员之间相互争斗，阻碍团体沟通，甚至会影响到团体的生存。就公开发放和秘密发放造成的冲突而言，公开发放可以更多涵盖的是建设性的冲突，就这一点来说，公开发放还是占有相对优势的。

当然，公开发放薪酬的方式也有它的弊端，最难处理的就是无法避免的主观上的“不公平感”，人们在认知上常常会高估自己，低估他人，这给工作评估带来了难度。对于公开发

放能否取其利，去其弊，充分发挥这种机制的有效作用，是由企业的工作性质、文化传统、管理风格、人员构成等许多因素限制和约束的。在不适合这种机制的企业中我们还可以采用一些折中的方式，如部分公开的方式。部分公开可以有多种操作的方式，比如，在发放薪酬时不公开每一个职员的具体薪金数额，只公布各个不同数额范围的职员人数以及薪金的平均值，如果职员想要了解其它职员的薪金数额可有专门的程序申请供查询。总之，只有结合自己公司的实际采取合适的薪酬发放方式才能充分发挥薪酬的激励作用。

参考文献：

1、加里·德勒斯．人力资源管理[M]．北京:中国人民大学出版社,1999.2、[美]乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼．薪酬管理[M]．北京：中国人民大学出版社，2001．

3、王凌云，张龙．国外薪酬研究述评[J]．商业经济与管理，2006(2)．

4、王琳，沈进．中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J]．商业研究，2005(1)．

5、于冬梅．企业薪酬体系设计探讨[J]．学术交流．2004(4)．

6、刘正利，杨倩．现代企业薪酬设计探究[J]．经济师．2004(5)．

7、任惠娟．浅析企业管理中的有效激励组合[J]．企业活力，2006(9)．

6.薪酬管理的作用 篇六

专业类别：人力资源管理 填报单位：宁县供电公司 作者姓名：韩雍 日期：2014年10月

摘要：企业薪酬体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着国民经济的发展，其意义十分重要。通过调整薪酬结构、提供具有公平性和竞争力的薪酬、实现薪酬与绩效挂钩、实行薪酬透明化和及时发放薪酬五方面的做法，从而达到薪酬管理三个目标：效率、公平、合法。

一、薪酬管理目标描述

薪酬管理要发挥应有的作用，应达到以下三个目标：效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。提供具有公平性和竞争力的薪酬

（1）效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

（2）公平目标

公平目标包括三个层次：分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

（3）合法目标

合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、企业薪酬激励机制体系建设过程中遵循的原则和主要做法

企业薪酬体系建设关系到企业全体员工的切身利益，关系到调动他们的积极性、创造性，关系到企业效率和效益的提高，影响着国民经济的发展，其意义十分重要。同时，企业薪酬体系建

设又是一个复杂的系统工程，涉及到方方面面，需要统筹设计、周密安排。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用物质奖赏达到激励员工的目的。

（一）建立激励性薪酬体系应该遵循的原则

1、从企业全局和发展战略层面来考虑企业薪酬体系建设。我们从企业实际出发，根据企业生产经营特点及整体情况，并结合企业发展战略来设计本企业的薪酬体系。生产方式决定分配方式，企业薪酬体系必须符合企业的生产经营特点；同时，要适应企业发展战略，使之既有现实可行性又具有前瞻战略性。

2、按现代人力资源开发管理体系要求来考虑企业薪酬体系建设。薪酬体系是人力资源开发管理体系的重要组成部分，它不能离开这一体系而独立存在。因此，在建设薪酬体系时，我们从搞好企业组织架构、岗位配置、职位体系、工作流程设计以及职位分析和岗位测评几个方面，为确定薪酬体系等搭建好平台；同时，精心建设绩效管理体系，为发放薪酬提供员工实际劳动贡献的依据。而且，还注意抓好其他人力资源有关制度的建设，使之与新的薪酬体系配套。

3、按现代薪酬理念来考虑企业薪酬体系建设。把薪酬看成一种能带来更多产出的要素，用内在薪酬、外在薪酬、新的分配方式、手段等理念来设计企业薪酬体系。努力做到制度创新，使之具有激励充分、约束有力的功能，使之符合企业的实际情况，切实起到调动全体员工积极性、创造性的作用。

4、用动态变化发展的观念来考虑企业薪酬体系建设。企业是一个生命体，有它的诞生、成长、稳定、衰退时期，始终处于发展、变动之中。因此，企业薪酬体系应与企业的生命周期相适应，随着这一生命的发展而发展、变化而变化，不能一成不变；同时注意把握好时机，适时调整薪酬体系，使之永具活力。

（二）建立激励性薪酬体系的主要做法

1、提供具有公平性和竞争力的薪酬。公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一。对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。增强员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识，是我们在改进薪酬制度和进行管理时首要考虑的。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。内部公平性是指在同一企业中不同职务所获得薪酬正比于各自的贡献，在薪酬激励中，敢于张扬人才优势，重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，让薪酬分配合理拉开差距，我们首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。通过分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，这也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较所提供的薪酬具有竞争力，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

2、调整薪酬结构。薪酬激励不只是支付多少货币工资的问题，而是一个细分为外在薪酬和内在薪酬的体系。外在薪酬通

常分为直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本工资、加班及假日津贴、绩效资金；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间的给付、服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容甚至包括较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片及动听的头衔等。内在薪酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。通过明确直接薪酬、间接薪酬和非财务性薪酬，改进薪酬结构，让员工感到所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核依据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

3、实现薪酬与绩效挂钩。单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。

4、实行薪酬透明化。实行薪酬透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正和公开的基础上的，具体包括以下做法：

（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。

（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。

（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

（5）设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

5、从薪酬的支付时间上，做到及时的发放工资和奖金。适当缩短奖励工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通过增加奖励的频次，减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。

三、评估与改进

1、薪酬管理的评估方法

开展薪酬管理评估的目的是薪酬制度的有效性，分析取得的成绩，找出存在的差距，并加以改进和完善，评估是检验薪酬激励效果不可或缺的一个环节，只有重视全面评估，才能改进薪酬管理水平，提高薪酬激励效果。评估方法有问卷调法、动态评估法和比较评估法。

2、薪酬管理存在的问题

（1）工作分析和岗位评价制度不完善。一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即没能对员工的劳动技能、劳动强度、岗位责任、工作环境等要素没有进行较规范的评价，致使承担责任大和承担责任小的岗位的收入没能拉开合理的差距；工作环境艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的收入也没能合理拉开差距。另一方面体现在对员工本身所具备的技术、业务能力和实际劳动

贡献的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核结果没法与员工报酬相挂钩。

（2）平均主义思想严重。体现在薪酬上的平均主义现象仍较为严重，有相当部分的管理者把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办式。有部分管理者担心，把员工收入差距拉大了容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利；而相当部分的员工也认为，大家一样干活，凭什么要拉开收入差距。这严重影响了具有激励作用的薪酬制度的建立，薪酬的激励和约束作用无法体现，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。（3）缺乏灵活的薪酬调整机制。国有电力企业现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，还难以发挥薪酬的激励作用。

3、改进措施

（1）切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立科学有效的工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，了解各岗位的工作环境、劳动强度、技术要求、职责范围，以此来确认各岗位价值，为确定薪酬提供量化依据。这一评价制度应是持续运行的，能随着企业生产经营情况的变化而适时确认岗位价值，并调整岗位薪酬标准；第二，建立竞争上岗的内部岗位管理机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开员工收入差距提供制

度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，都必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、职务升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。

（2）建立一套形式多样、能升能降的薪酬分配机制。应根据企业自身的特点，建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制。对不同岗位人员采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的体现企业不同岗位人员的劳动价值。如在劳动价值可明确量化的岗位中引入劳动定额管理，实行计件工资或定额工资，将员工收入与劳动成果直接挂钩，多劳多得，少劳少得；对高层管理实行年薪制，将高层管理的报酬直到接与企业业绩挂钩以激励企业主高层管理人员为实现企业经营目标而努力工作，解决高层管理工作付出与收入的不匹配问题。

（3）加强企业文化建设，使薪酬管理获得强有力支撑。薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭，不仅表现在薪酬水平的高低上，而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。因此要加强企业文化建设，创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革

7.薪酬管理的作用 篇七

一、薪酬管理的含义及其内容

企业的薪酬管理就是企业管理人员对本企业员工报酬的评定标准、支付标准等要素进行评价、确定、分配和调整的过程。一般的薪酬管理仅仅是关于物质报酬的分配, 对管理者或者员工的行为特征等较少考虑。现代的企业薪酬激励机制已经发生了实质性的变化, 薪酬管理衍生出了侠义和广义两种定义。其中, 侠义的薪酬激励也就是我们一般而言的传统工资、奖金和福利等物质报酬, 而广义的概念就是现代的薪酬激励概念, 除了以上所提到的物质报酬以外, 还包括岗位的多样化、从事挑战性的工作, 获取认可和获得新的事业发展机会等。

具体来说, 企业的薪酬管理主要有薪酬管理的目标、企业的薪酬政策和薪酬结构。其中, 薪酬管理目标是由企业的人力资源战略目标进行设定, 具体包括建立稳定的员工队伍、激发员工的激情和实现公司目标和员工目标的同步性。而企业的薪酬政策是指企业对薪酬激励的具体措施的制定、运行以及激励手段的组合, 是公司基于薪酬目标而采取的措施。薪酬结构则是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成要素, 包括不同员工的企业工资成本的确定, 不同岗位间工资的确定, 员工的基本工资和浮动比例等方面。

二、企业薪酬管理存在的问题

薪酬管理是企业战略管理的重要组成部分之一, 健全合理的薪酬管理有助于企业管理的执行得到落实。不过, 目前企业的薪酬激励制度存在欠缺, 不能满足企业发展和经济发展的需要, 具体表现在以下几个方面:

1、薪酬制度不够完善。

现在许多企业的制度不够健全, 在民营企业中表现尤为突出, 虽然建立了基本薪酬的考核机制, 但是辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制, 除此之外, 就是考核过程和机构没有做到透明化, 容易导致一些人员靠关系走后门担当较高的领导职务, 与此同时, 考核机构并没有为各种薪酬支付制定标准。这样就导致了一系列的结果:薪酬体系没有紧密联系个人的工作能力和业绩, 致使有人把注意力放在高职位上去谋取自己的更高利益, 从而分散了自己的时间和精力, 最终的结果就是表现在公司利益的损失。

2、薪酬水平普遍较低。

在市场经济条件下, 企业的竞争首先是人才的竞争, 是薪酬的竞争。人才是企业的重要资源, 是无可替代的, 而薪酬正是人才的价值体系, 是其工作能力得到企业认可和社会认可的外在表现。因此, 高素质的人才理应得到更多的薪资回报, 而当前一些企业没有做好这方面的工作, 因为种种原因和利益, 降低了工资标准, 甚至存在巧立名目克扣工资的不良现象。这无疑是企业的自杀行为, 高付出低收入是对人才价值的抹杀, 是不尊重人才及其劳动成果的表现, 人才必然会大量流失, 对企业有利无弊。

3、薪酬的激励作用难以落实。

平均主义和大锅饭的现象一直是我国企事业单位的一大通病, 现在, 这个问题依然存在, 岗位不同、劳动量也相差甚大, 获得的劳动报酬却相差无几, 这无疑是薪酬激励没有得到落实的基本体现。由于岗位之间的差距不大, 致使责任大、贡献大的关键岗位空余不多, 况且身在不同职位, 贡献大小不一, 责任大小不同, 创造的价值自然也不一样, 而获得的薪酬没有拉开差距, 薪酬激励的作用就难责和权限得到合理的分配, 各种问题在处理起来也有章可循, 有法可依。避免个别管理者以个人意见而导致发生不透明、不公平的事情发生。同时, 要设立公开合理的业绩评定制度, 对企业管理者和员工的贡献进行考核, 以此为依据, 得出让众人信服的薪酬管理制度。

2、国家政府部门给予一定的支持。解决企业的薪酬偏低问题可借助政府的支持, 政府对当地的企业生存发展具有重要的作用。为了避免一些发展势头良好的民营企业在国企的垄断下被打压而倒闭淘汰, 政府部门应当给予短期的薪酬成本和经营环境方面的支持。但是, 政府支持下的企业必须保证担当重任者必须是一些德才兼备, 能为公司利益为重, 并能创造业绩的人才, 以此为目的, 政府甚至可以联合一些人才中介公司, 从海外或者外地引进一批高素质人才, 给以生活补助, 以便解决人才——薪酬问题。让公司有人可用, 全面发展。

3、重视薪酬激励对于公司管理的作用。在缺乏有效合理的薪酬激励的情况下, 员工的激情和智慧必然难以最大程度的得到发挥。实践证明, 科学有效的薪酬激励措施能够让员工的潜能发挥出70%—80%。因此, 企业要尽力让薪酬激励得以发挥实效, 就要从思维上重视薪酬激励制度的重要性, 要从制度的制定、实施、修正等过程给以最大程度的支持, 不仅要从物质上开始, 更要重视精神激励对于员工积极性的重要意义, 建立起多元化的措施支持薪酬激励, 支持公司的管理和发展。

总而言之, 薪酬激励制度对于企业的管理具有不可忽视的作用, 作为公司管理的重要组成部分, 要充分认识到薪酬激励的重要, 并结合行业特点分析企业当前存在的问题, 并提出切实可行的解决办法, 建立完善的薪酬管理制度, 提升员工的积极性和创造力, 促进企业的发展。

摘要：自从2001年入世后, 中国经济在快速发展的同时, 也面临着众多的机遇和挑战, 众多的企业也面临着前所未有的竞争压力。新的经济环境要求企业只有依赖员工, 加强对员工的有效管理才能提升企业效率。而薪酬激励无疑是激发员工积极性和创造性的最好方式之一。本文通过对薪酬管理的介绍, 对当前我国薪酬管理存在的问题进行探讨并提出相应的措施以求提升薪酬激励在公司管理中的作用, 并发挥其优势为公司创造效益, 提升公司的竞争力。

关键词：薪酬激励,公司管理,薪酬管理,企业效益

参考文献

[1]、毛华初.欧美企业薪酬管理对我国有企业的启示.经济研究, 2006. (1) .

[2]、彭燕.浅谈中国企业薪酬管理中的问题及对策.武汉市经济管理干部学院学报, 2004 (3) .

8.薪酬管理的作用 篇八

关键词：薪酬管理；制度创新；安全生产

一、关于薪酬管理与煤矿安全的思考

首先从煤炭企业自身来说，安全生产管理系统由四个层次组成：

第一层是以矿长、副矿长、总工程师、矿党委书记、副书记、矿工会主席及各职能部门负责人组成的煤矿安全生产委员会，对煤矿安全工作的重大问题进行研究、决策、督促、处理。注重干部管理、形成整体合力。

第二层是由煤矿安全生产管理职能部门负责日常安全管理工作。

第三层是由煤矿的各级各部门、各区队的管理人员、技术人员和专兼职安全员负责本部门本区队的日常安全检查、措施制定、现场监护等方面的工作。

第四层是由党组织、团组织、工会组织及职工家属委员会等各类组织成立的安全生产监督检查委员会、安全生产协助管理委员会等，组织职工及家属广泛开展遵章守纪和预防事故的群众性检查、教育活动，组织群众求真务实、不断创新，搞好安全生产，形成自上而下、纵向到底、横向到边的煤矿安全管理监督网络系统。稳步推进数字化、精细化管理，全面提升质量标准化。

为什么煤矿企业有这么严格的安全生产组织体系和安全管理监督网络系统，还会一而再、再而三地发生安全事故呢？剖析事故原因，其主要原因是利益驱动下的违章指挥和违章操作。在现有人员素质和市場经济大环境下，不能仅靠自上而下的安全管理体系对职工采取“要我安全生产”的管理方式，必须换位思考采取经济手段和经济措施，改变管理方式，使职工形成自下而上的“我要安全生产”的管理模式，加强现场应急处置能力，只有达到这种管理水平，规范监督检查，才能从根本上杜绝煤矿企业发生事故。

煤炭企业薪酬管理的不足和缺点：

（一）煤炭企业薪酬分配过于简单化，不能全面反映职工的真实贡献。从煤炭企业目前的薪酬分配方式来看，煤炭企业薪酬对资本要素的参与在分配上已有所重视和考虑，但对技术要素、劳动要素参与分配的重视却明显不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。从目前的薪酬水平来看，企业薪酬水平增长缓慢。

（二）薪酬考核体系缺乏科学性。现阶段煤炭企业完善的薪酬考核体系比较少，即使制定了薪酬考核体系，也往往束之高阁，薪酬管理过度人性化，具有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上。职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，从基础数据着眼，考核制度缺乏科学性的依据。

（三）混淆了薪酬体系效能的正确含义。煤炭企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪金制度看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励等同于现金奖励，忽视激励因素中领导赏识、自我实现、社会认可等非物质因素的作用；与此相对应全面提升职工素质，有些煤矿企业则过度轻视了薪金制度功能，尤其是部分国有煤矿企业的企业文化过分强调“讲奉献、讲效率”，漠视薪酬在调动员工积极性中的巨大作用，不注意调整薪酬制度以适应煤炭企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性。更严重者，致使企业的核心员工有外流现象、企业竞争力不强，给煤炭企业带来了不可估量的损失。

针对煤矿职工的安全管理工作，我们可采取多种形式的经济与人性化管理方式，适合市场机制的措施来强化职工的安全意识和安全管理责任。运用薪酬管理强化职工的安全意识和安全管理的方法是最简洁易行的。

二、薪酬管理作为煤炭企业员工激励机制的重要性

薪酬管理广义上讲就是通过建立一套完善、系统的薪酬体系，实现激励员工的强化管理意识；狭义上指具体制定工资奖金分配方案、福利政策、员工培训计划及选择薪酬支付方式、时间、次数、每次金额等活动，达到管理员工，实现管理目标的目的。

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为煤矿企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬激励可以说是一种最重要的、最易运用的方法。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认可，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理非常重要和有效。在市场经济条件下，薪酬管理对员工具有可塑性，煤矿企业需要什么样的行为、提倡什么、反对什么，薪酬管理就可明确引导。因此，我们要正确认识和对待薪酬管理对员工具有的可塑性，充分运用其特殊性来强化员工的安全意识和安全管理。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理具有规范安全管理的作用。没有与利益挂钩的管理是无效的管理，薪酬管理与员工的利益直接关联，是最见成效的管理手段。薪酬管理中明确了全体人员的责权利，全体员工为了自身利益必须严格执行制度，因此，薪酬管理是员工安全管理得以落实的重要保证，具有规范安全管理的作用。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理有利于节约安全投入费用。全体员工的主观能动性不可估量，他们一旦自觉开展安全管理活动，主动排除不安全隐患，就能在很大程度上避免事故的发生，将给企业节约大量的安全投入费用。

三、煤炭企业加强有效薪酬管理的措施及对策。创新制度建设、队伍建设内涵水平得到深化

（一）加强与公司管理制度相匹配的薪酬管理理念，建立健全制度，完善内部管理。

员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要：对于收入水平较高的人群，特别是知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要：对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为可行有效。

（二）运用科学发展观建立科学的薪酬管理体系，注重基础管理、创新工作思路、提升理念。

解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。对此，一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据：二是改变现有的薪资结构，根据责任与贡献的级层，确定不同的固定/浮动比例：在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定。如高管层实施年薪制，进行年度考核：其他管理人员实施季度考核；研发人员的奖励与研发项目完成情况直接挂钩：生产工人采用计件奖励的办法等。

（三）科学运用薪酬激励手段。薪酬总额相同而支付方式不同也会取得不同的效果。

要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作运用中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目，福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理，科学的绩效管理能使企业进人“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样企业和员工都会有一个加速度的发展壮大。

（四）建立科学的薪金制度考核体系，完善健全增资机制

煤矿企业在确定薪酬标准和考虑增资时，必需依据科学的考核体系，全方位考核相关行业、煤矿企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别来决定。同时，还要理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系，科学运用分享经济理论，把职工作为企业经营的合作者，建立职工与企业同荣俱损的工资管理方案，坚定执行、安全高效发展战略。

四、设计多层次的薪酬管理机制。创新薪酬管理战略的基本原则

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和提高工作标准、工作理念。能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行调整，决定薪酬的调整时机和方法。首先，煤矿企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，增强薪酬的动态适应性：其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理设计时的基本原则有以下几点：

（一）四个公平原则：即外部公平、内部公平、个别公平和程序公平。外部公平是指煤矿职工的平均薪酬要在煤炭行业中具有竞争力：内部公平是指煤矿内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则；个别公平则是职工个人业绩应在薪酬中得到充分反映：程序公平则是煤矿与职工之间就薪酬问题应该建立一个公正公平公开的程序。

（二）战略性薪酬体系原则：在设计薪酬体系时必须有战略意识，不能局限于解决煤矿眼前的安全问题、薪酬问题及人力资源问题等。否则暂时解决了眼前问题，新问题一旦出现，薪酬制度无法适应又加以调整，经常变动薪酬制度会引发一系列问题。

（三）80/20效率法则：薪酬分配向煤矿企业的相对少数关键职工倾斜，少数职工在保障安全生产和提高劳动效率等方面都起着重要作用，必须和一般职工有较大区别，也起到激励作用。

（四）全面薪酬原则：将外在的报酬与内在的报酬有机相结合，坚持管理、装备、培训三并重，也就是将直接以货币形式表现的激励和以各种非直接用货币表现的奖励相结合。

（五）安全业绩挂钩与简洁性原则：即设计的薪酬体系不能太复杂，狠抓现场，靠前指挥，要突出安全和收入成正比的关系，使职工牢记安全才能生产，安全才有绩效的理念。