绩效管理沟通技巧

绩效管理沟通技巧（通用9篇）

1.绩效管理沟通技巧 篇一

绩效管理-------绩效沟通篇

环宇赛尔 王梁

引子：说到绩效管理，常听人说起的是绩效评估、绩效工具、绩效体系、绩效实施等等。相对于这些为人熟知的技术性的绩效硬件，绩效沟通与辅导作为绩效管理的软件却越来越被人忽视甚至淡忘了，许多人说绩效管理无非就是扣钱、走形式，就是想撵人，这是很多企业引入绩效管理后对大家对绩效管理的各种负面认识，究其原因是多方面的，但是没有一个良好可行的绩效沟通机制一定是企业绩效导入失败的一种重要原因，因为绩效沟通是绩效管理的灵魂。失去沟通，绩效管理就沦为一个繁琐而无用的报表，失去了他应有的价值甚至会给企业带来各种负面伤害。

绩效管理是企业对员工价值进行评价的平台，同时也是实现企业管理各个环节相互沟通、协同合作的平台。员工通过它来肯定自己的工作价值也通过它来了解自己工作的各种不足及素质短板;上级通过它了了解部门成员工作的重心，评定员工工作能力及工作成效，合理分配资源及提供支持，了解部属的长处与不足并据以提供各种激励与辅导。绩效沟通借助绩效平台实现了双向沟通，双向管理，双向了解的作用。

一、绩效管理过程的沟通

绩效管理遵循PDCA的工作循环可以简单描述为绩效计划设定----》绩效项目实施--------》绩效结果评估及反馈--------》绩效总结与改进四个循环环节，而绩效沟通作为绩效管理的核心贯穿整个绩效循环的各个环节。

先来关注下绩效计划设定环节绩效沟通吧。曾经听一个员工向我抱怨，我最近正在忙这个项目，领导却不断给我安排另外的工作，最后自己的工作没有完成，领导安排的事情也没有做好，绩效当然做不好了。这种情况就是绩效计划设定环节双方的沟通不够所致。绩效计划的设定来源于公司战略，部门考核周期内工作重点，岗位职责及岗位目标任务，由于个体的态度、知识、和技能的不同，在制订计划是总会出现偏差或遗漏，在综合考虑员工意愿、能力、知识及公司要求、部门目标的基础上上下级之间应充分沟通，并给予培训、引导，协助员工设定目标，制订方案，根据重要程度安排轻重缓急，共同确定节点，了解并提供达成目标所需要的各种资源等。简单的说计划环节的沟通就是一个双方共同提出需求并最终达成一致目标的过程，在这个过程中下级需要充分的阐述自己的计划及实施方案、流程等，上级需要根据公司级部门工作的重点给予方向性的引导并提供对应的支持、指导下级进行目标分解及关键指标确定等并对绩效计划的可行性进行评估。在这个阶段应尽量采用会议沟通及双向沟通、多向沟通等较为正式的沟通形式。以使本部门成员互相之间充分了解并达成共同的目标有利于部门成员间互相协助及合作。

绩效实施阶段。应该说这是绩效沟通容易被忽略的阶段，我曾见到某些人绩效计划提交后就没有再打开看过，只有到月底绩效评估的时候才会再次打开，然后发现某项计划已经无法完成，某或者已经撤销、甚至有人直到月底才发现有项工作应做而未做等等。类似现象在各部门之间都时有发生。这都是忽视绩效项目督促所造成的。所以绩效实施阶段的沟通有两个目的，第一个目的是督促员工做好绩效节点控制，纠正绩效实施阶段的跑偏现象，根据外部环境变化合理修正绩效计划及实施方案，确保绩效项目按计划实施。第二个目的是员工与部门主管之间就项目实施的个人困难及外部阻力进行沟通，帮助员工分析并解决项目实施的内、外部阻力对绩效项目提供必要的资源支持。这个时期应采用单对单的的私下沟通，有利于双方充分交换信息、及时发现绩效问题并作出合理应对。

绩效评估与反馈阶段。这是部门经理最为发愁的问题，也是绩效管理实施中的难点。很多经理都不愿公开评估下属，极力避免直接的绩效沟通，担心会因此导致争吵、纠纷等尴尬场面。为此有些部门会采用轮流坐庄、暗箱操作、根据远近亲疏打人情分等形式来应对绩效评估。这也是为什么每次绩效评估后会有部分员工含恨而去的原因之一。其实绩效评估这

个环节在公开、公正、透明的前提下最重要的是要做到对评估结果进行及时、有效的沟通反馈。一方面在绩效评估环节上下级之间应进行正式的双向沟通，双方互相阐述对于绩效结果的认定依据及评估意见，分析绩效项目实施的得与失。另一方面上级应对绩效评估结果进行客观的说明，帮助员工做到“得不骄，失不馁”，对评估结果正确对待，明白评估结果“对事不对人”及引导员工将关注重点放在如何改进与提升方面。这个时候对待评估结果不够理想的员工应采用“激励为主，劝勉为辅”的沟通方针。需要说明的是在绩效评估与反馈环节部门主管应允许员工持有不同意见，若员工的意见合理则应予以采纳；若有失偏颇，则应加以正面回应，做到有理有据、公平公正。

绩效结果分析与改进阶段。绩效结果分析与改进其实和绩效评定及反馈是分不开的，这里把它单列处理是想说明在这个环节，双方沟通的重点已经发生了变化。在这个环节双方主要围绕“能力、态度、行为、业绩”进行绩效沟通。这是整个绩效管理最有价值的工作之一，也是绩效管理的价值所在。在这里绩效双方应根据绩效评估结果结合员工能力、态度、行为、业绩四个方面分析员工的长处与短板，针对员工个人能力缺陷提出改进建议及安排相关的能力提升辅导。同时不要忘了绩效改进是双方共同的责任，作为绩效的双方，上级主管也要通过绩效结果分析了解自己的短板及管理缺陷加以提升与改进。

二、绩效沟通的原则

为了充分发挥绩效沟通的作用，我们还要遵循以下几个原则。

1、以人为本的原则。绩效管理的核心是“人”，其目的是对企业人力资源的整合。企业通过绩效管理对人力资源进行挖掘、整理进而培育、实现人力资源增值的目的，不能简单理解为企业对员工的核查、质询、与评价。

2、绩效沟通应以反馈、激励、辅导为主。绩效管理不是为了惩罚，也不是单纯的业绩评定，而是通过绩效平台让大家发现不足并加以改进，重点是关注个人素质的提升及员工行为的改变。使”人”这一企业的重要资源在绩效改进与提升中进行升值进而达成企业战略目标实现企业利益最大化。因此管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。

3、绩效沟通应全面。绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。

企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效管理不再是个难题，它会变成更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源管理工具。

2.绩效管理沟通技巧 篇二

关键词：绩效管理,绩效沟通,策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。

首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。

其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围

通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。

作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。

参考文献

[1]侯良平、苗举:企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理,2010(10).

[2]杨德新:企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济,2014(10).

[3]王竹卿:企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报,2014(4).

[4]周健:企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化(学术版),2008(1).

3.绩效管理=目标+沟通 篇三

通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用到自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但必须经过双方一致认可；完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：

绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标（KPI）及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门和员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。

第二步：

绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作：

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；

5、提供必要的资源支持和智力帮助；

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；

5、非正式的沟通；

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：

绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：

绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任；

2、清楚的说明面谈的目的；

3、鼓励下属说话，认真倾听；

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；

6、着眼于未来而非过去；

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

4.绩效管理目标加沟通 篇四

要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味著绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。

各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：

1、公正、公平、公开，

2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。

3、沟通、沟通、再沟通。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：绩效计划——设定绩效目标的沟通

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标(KPI)。

确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果(产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”等五项标准。

5.管理沟通技巧 篇五

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

6.高效管理沟通技巧学习总结 篇六

通过这次的学习让我个人感受,沟通是一门很深的学问,有非常多的技巧,不同的沟通技巧可以带来不一样结果.以下是我在学习得到的一些总结.关于沟通的认识与思考

管理是沟通,是一种态度,是一种艺术也是一种技巧,不是权术

7.浅谈绩效考核管理中的沟通 篇七

关键词：沟通,绩效,管理,考核

当今世界, 越来越多的企业热衷于绩效管理, 而沟通贯穿整个绩效管理过程, 是绩效管理的灵魂和核心, 是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。

一、正确认识沟通及其在绩效管理中的作用

沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程;是为了设定的目标, 凭借一定的符号载体, 在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。包括的12个要素为:⑴信息发讯者;⑵编码;⑶信息;⑷传递;⑸通道;⑹接收;⑺信息2;⑻译码;⑼受讯者;⑽反馈;⑾背景;⑿噪声。

沟通的基本特征包括:准确、清晰、简洁和活力。

沟通的要素包括:事实;情感;价值取向;意见观点。

沟通的对象包括:下属、上司、同事和顾客。

沟通的原则包括:真诚;及时;具体;定期;具有建设性。

彼得·德鲁克提出了沟通的四大法则:沟通是理解力;沟通是期望;沟通创造要求;沟通和信息是不同的。他还认为:人无法只靠一句话来沟通, 总是得靠整个人来沟通, 包括语言沟通和非语言沟通。

绩效管理是一个信息量大、涉及面广、工作环节多、目标要求高的活动, 应该建立开放式的沟通网络。

绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅, 特别是部门之间、部门内部、层级之间缺乏沟通。从绩效管理的流程来看, 绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始, 而是贯穿于整个绩效管理过程中, 持续不断地进行, 并且是双向的沟通。因此, 不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。

建立企业内有效沟通的关键是:⑴企业的领导者重视沟通;⑵沟通的渠道必须以制度作为保障, 并且尽量建立起监督机制;⑶重视非正式沟通的作用;⑷尝试建立一种企业的标准或者协议。

持续的沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义和作用:通过沟通, 才能设定共同认可的绩效目标, 才能在履行目标职责过程中不断勘误、提高效率, 才能使绩效目标考核思想深入人心、考核结果令人信服。

二、明确绩效沟通的各个阶段

如前所述, 沟通在绩效考核管理工作中具有非常重要的作用, 在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。

那么绩效考核管理工作中应在何时进行沟通呢?本人认为应在以下四个阶段进行有效沟通:

第一、绩效方案制定阶段的沟通

绩效方案制定前要做好充分的宣传工作, 并要收集大量的信息。俗话说:“磨刀不误砍柴功”就是这个道理。

在绩效目标制定时, 双方采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管理者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。

在目标建立的同时要确定绩效考核的标准, 需要采取正确方法和措施, 以及所需的资源支持等。

第二、绩效考核实施中的沟通

绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施, 并及时纠正实施中的偏差。

第三、绩效评价和反馈时的沟通

绩效考核结果的沟通主要针对员工目标完成情况, 既要肯定他们取得的成绩、鼓励其继续发扬好的方面;又要分析存在的问题、帮助他们找出未完成任务的原因, 以期在今后的工作中得到改进。具体来说, 沟通的内容一般包括三个方面:结果反馈与肯定;问题诊断;员工激励。

第四、考核后的绩效改进期间的持续沟通

这样做的好处在于实现长效管理、真正落实绩效考核。

总之, 在整个绩效考核管理过程中要与各方面做好沟通, 这样才能确保绩效考核管理工作发挥其应有的作用。

三、掌握和运用好绩效沟通的方式方法

绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类, 在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

1、正式沟通方法。

是事先计划和安排好的, 目标明确, 时间确定, 如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

⑴定期的书面报告。

员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题, 主要有:周报、月报、季报、年报。也可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题, 提高逻辑思维和书面表达能力。但文字表达要简洁、精练, 避免繁琐。

⑵一对一正式面谈。

重点应放在具体的工作任务和标准上, 鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

⑶定期的会议沟通。

会议沟通可以满足团队交流的需要;定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况;便于员工从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点;注意会议的频率, 避免召开不必要的会议。

2、非正式沟通方法。

非正式沟通是未经计划的, 其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活, 不需要刻意准备;沟通及时, 问题发生后, 马上就可以进行简短的交谈, 从而使问题很快得到解决;容易拉近经理人员与员工之间的距离。

四、在实际工作中, 做好绩效结果的积极沟通的方法

1、事先应做好面谈的准备工作, 计划好应沟通的内容。

总的来说, 绩效沟通的内容包括六个方面:

⑴阶段工作目标、任务完成情况。

⑵完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点, 最好列出具体事例加以证明, 及时给予表扬和奖励, 以扩大正面行为带来的积极影响。但员工应该做到的事情则不要表扬。

⑶指出需要改进的地方。应请员工本人分析存在问题的原因, 描述下一步该如何克服和改进, 同时提出自己的建议。

⑷描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈, 一定要及时告知员工具体表扬人和内容, 并向员工为部门争得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈, 可以转述反馈的内容, 根据不同情况确定是否需要说明反馈部门或人员。

⑸协助下属制定改进工作的计划。询问员工对反馈意见的看法, 帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划, 对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助, 或和员工一起向有关部门解释原因, 通报解决方案等。

⑹下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划, 让员工对最终要完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

2、把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。

⑴在绩效方案制定阶段:

沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。在此期间管理者要当好辅导员和教练员的角色, 指导和帮助下属制订好计划。如我所在的公司实行的“三级负责制”就是如此。

⑵在绩效考核实施阶段:

沟通的目的主要有两个, 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向经理人员求助, 寻求帮助和解决办法;另一个是经理人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。

⑶在绩效评价和反馈阶段:

员工与经理人员进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时, 经理人员还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析, 并共同确定下一阶段改进的重点。

⑷在考核后的绩效改进与在职辅导阶段:

沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况, 并提供相关支持。

总之, 只有把握不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点, 沟通时才能做到有的放矢。

3、掌握好两大沟通技术———倾听技术和绩效反馈技术

⑴倾听技术

倾听是一种双向式沟通, 通过倾听去了解别人的观点、感受, 目的是为了做出最贴切的反应:

(1) 呈现恰当而肯定的面部表情。

(2) 避免出现隐含消极情绪的动作。

(3) 呈现出自然开放的姿态。

(4) 不要随意打断下属。

⑵绩效反馈技术

管理者要从如下角度磨炼自己的反馈技术:

(1) 多问少讲。

(2) 沟通的重心放在“我们”, 少用“你”。

(3) 反馈应具体, 避免空泛陈述。

(4) 对事不对人, 尽量客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。

(5) 应侧重思想、经验的分享, 而不是指手划脚的训导。

(6) 把握良机, 适时反馈。当员工犯了错误后, 最好等其冷静后再做反馈, 避免“趁火打劫”或“泼冷水”;如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。

(7) 反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一致, 对下属在工作中表现出来的问题, 不能回避, 要抓住问题的要害、谈清楚产生问题的原因、指出改进的方法。

当下属对所提出的绩效评估意见表示不满意时, 应允许他们提出反对意见, 而不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论。绩效面谈其实也是管理者对有关问题进行深入了解的机会, 如果下属的解释是合理可信的, 管理者应灵活地对有关评价做出修正。否则, 应进一步向下属做出必要的说明, 通过良好的沟通达成共识。

4、创造有利于绩效沟通的环境

⑴确定最恰当的时间。

这样才能静心、充分地进行交流, 而不受其他事情干扰。应当避免如下时间:刚下班、快上班或明显时间不够的时间段内;星期五、节假日的前一天等。

⑵选择最佳的场所。

最理想的地方是单独的一间办公室, 办公室的门要能关上, 不宜让别人看到里面进行的面谈过程。

⑶布置好面谈的场所。

室内要干净、整齐;座位的安排要使被考核者感到自在、无压抑感;切忌面对面正视、你高他低。

⑷选择合适的面谈方式。

如果涉及私事或保密内容, 可采用“一对一”的方式;如果是公共话题, 可采用“一对多”的方式。

5、增强领导者自身的人格魅力和榜样作用, 用爱心和诚信架起真诚沟通的桥梁。

魅力型领导, 即榜样示范型领导, 不是依赖于组织权力产生的, 而是基于个人的特质和魅力。魅力型领导是组织的灵魂。领导者想要得到认可, 实现更高的目标, 他们必须为其他人建立行为规范。

8.小学班主任管理沟通技巧 篇八

关键词：沟通;关爱;习惯

对小学生的小学教育阶段不同于其他，班主任的管理沟通技巧对于学生的成长和整个人生教育阶段都起到相当大的作用;现在的教学环境中，有太多的班主任都没有办法很好地关心到学生的整体素质，也就造成了不能很好地沟通和理解以及学生厌烦老师，厌烦学校的心理。作为小学生班主任，我们应该对此深刻重视。根据本人多年教学经验，对教学中的管理和沟通有着几点建议和理解。

一、多角度全方面地了解学生

学生的成长过程中有很多因素，老师对于学生问题的解决方法和态度对于学生成长过程来说是一个很重要的因素，当今的教学过程中，对于学生犯错的处理态度上，老师很容易因为周围同学的不同观点来草草了事，轻易进行处罚，他们通常不会进行全面的调查和分析，了解学生的具体情况，站在学生的角度上处理和解决，所以就往往造成问题处理不当而对学生的身心造成伤害，所以学生之间发生问题应该全面分析，多听听其他老师和同学的观点，关注学生身心发展。

二、善于和学生养成勤于沟通的习惯

小学阶段是学生情绪最不稳定的时期，学生的家庭条件，生活背景都会潜移默化地影响学生，他们可能会由此产生逆反心理，但是由于没有人帮助他们而做出一些捣乱和不服从管理的举动，作为班主任，我们应该及时了解学生的具体情况，然后和他们进行沟通，站在他们的角度上思考问题，从此解决问题。勤于沟通也可以让师生的关系变得亲近，让师生成为朋友。

三、对于学生像孩子一样关爱

小学生虽然已经进入小学学习，但是他们还是刚刚脱离父母亲整日照顾的小孩子，他们进入学校会有很多的不适应也不能够完全自理，为了让家长放心，也是为了为人师表的责任，我们应该对于学生多点关爱，把他们当成我们自己的孩子，无论是在学习上还是生活上都要多点爱护。

教育体系中，掌握良好的管理沟通技巧会给教学打好一个十分良好的基础。希望我们都能和学生相互理解，相互沟通，相互尊重，成为好朋友！

总而言之，作为一名合格的班主任，一定要运用多种方法与学生进行沟通与交流，促进学生更好地教学习。

9.探究沟通在绩效管理中的体现 篇九

关键词：人力资源;绩效管理;沟通;企业;部门

随着企业或部门对人力资源管理工作的重视程度也日趋提高，绩效管理在人力资源管理中所起到的核心地位作用也愈发明显。科学合理的绩效管理是提升企业或部门员工素质及实现企业或部门目标的重要环节。绩效管理是一个整体的体系，其各环节之间紧密相关，相互联系，不可或缺。而关联在全部体系的工具就是一直存在于始终的持续性的沟通，沟通是系统整体链条上重要的环节，也是目前一些企业或部门最薄弱的环节之一。所谓持续性沟通指的是企业或部门负责人与员工探讨相关工作进程状况、潜在的阻碍与问题、处理问题的举措以及负责人怎样帮助员工等信息的经过。绩效管理是由绩效(计划、实施、评价、反馈)等一系列绩效管理活动构架的有机体系。而沟通贯穿于绩效管理的全部环节，系绩效管理的中心灵魂，为整合和有效接洽其他工作，提高绩效管理功效起着主要作用。因此，提升绩效管理功效，就一定要把沟通贯穿到全部绩效管理阶段中。也就是说，绩效管理指的是企业或部门负责人鼓励员工圆满地实现目标的管理方法与推进员工获得优秀成效的管理过程。

一、沟通与绩效管理的关系

绩效管理是企业或部门规定员工绩效目标同时整理和绩效有关的信息，定期给企业或部门员工的绩效目标实现情况给出评价与反馈，以改变员工的工作绩效同时最终提升企业全体绩效的规范化过程。我们说绩效管理是以具备持续性的沟通为基础的。沟通是指企业或部门同员工在一同工作的阶段中分享各种与绩效相关的信息过程。绩效管理的经过一般被看成一个循环，此循环可划为四方面环节：绩效计划、绩效实施、绩效评价及绩效反馈。而沟通存在于绩效管理全部过程之中，包含绩效(计划、实施、评价、反馈)沟通、此四方面沟通环节构成了一个绩效沟通循环。某种角度上，沟通系绩效管理的本质和核心，它存在于绩效管理循环的全部过程之中，包括(建构绩效计划与目标;协助员工达到目标;岁尾评定;研究原因探求进步)的沟通。因此，绩效管理的经过就是企业或部门员工与负责人坚持不断的沟通，以提高绩效的过程。抛开了沟通，企业的绩效管理就无从谈起。

二、绩效沟通的作用

绩效管理是一个整体的体系，其各环节之间紧密相关，相互联系，不可或缺。而关联在全部体系的工具就是一直存在于始终的持续性的沟通，而绩效沟通是系统整体链条上关键的环节。其作用主要表现在以下几点：

一是有助于提升决策的准确率;

二是有助于强化员工工作协作性的力度;

三是有助于建构良好的上下级之间的关系，提升员工的战斗力;

四是有助于排除员工的抵触情绪，降低冲突势态。

三、沟通在绩效管理中存在的问题分析

(1)负责人对绩效沟通重视程度不够。沟通是绩效管理的核心措施和主要因素，已为企业或部门负责人所认同。而针对于沟通在绩效管理中的有效作用，企业或部门负责人往往缺少科学、正确的认知，很难及时发挥出有效作用。

许多企业或部门负责人受经验管理理念作用，往往存有沟通观念淡薄，对绩效沟通作用认识存有偏见误区，主要呈现为：

一是许多负责人简单地以为绩效评价就是给员工工作好坏及结果评分、填报绩效考核表就算做到了绩效考核，即便是给员工反馈也只是体现出一纸书面结果，他们以为沟通毫无必要，沟通给业绩结果没有带来改变，极其显著地凸显出缺少沟通理念;

二是许多负责人以为绩效沟通耗费时间并且收到实际功效极微，因此他们更倾向奔于业务方面的管理，在时间上也偏重倾向于业务而轻视及至忽视绩效沟通;

三是一些负责人把绩效沟通简单误解为通告员工考核结果，没有真正体现出充分发挥绩效沟通于促进员工提升素质及改变绩效功效的作用。

(2)绩效沟通简单化，难以发挥真正功效。科学合理的沟通应当具备持续性并且存在于绩效管理循环的整个环节，实践中发现企业或部门负责人对于员工的绩效沟通简单化地以普通考核结果来对待，忽略指标设定、绩效实行等环节的绩效沟通，更无从谈指导改进，考核结果反馈功效差。

主要表现于如下两方面：

一是在员工考核指标的制定上缺少沟通意识。

二是对员工的考核结果缺少反馈信息。

四、强化绩效沟通有效性的几点建议

(1)增强绩效沟通理念，营造良好沟通氛围。企业或部门增强绩效沟通理念，打造一个互相信任、有助于沟通的氛围是培养向上的企业文化的重要环节。企业或部门可逐步地形成一整套本身独具的价值观理念，此价值观应当以优秀服务品质为核心，以优良的沟通为特征。

具体可以用如下两点来进一步说明：

一是企业或部门上级应当注重本身绩效提高，充分发挥模范标杆作用，提倡并推进企业或部门促成开放、平等的沟通环境;

二是绩效管理机构应当强化对多种模式的绩效沟通宣传的力度，增强各级负责人同下级的绩效沟通理念，在企业或部门内部构成从上至下、由高级到下级员工共同遵循的价值理念，也就是绩效沟通，给绩效管理工作科学实施营造良好的环境。

(2)建构完善的沟通体系，保障绩效沟通的有效运行。应当保证绩效沟通的切实实施，促使其上升至企业或部门管理及至层面，并且加以规范化。

具体应注重如下几个方面：

一是根据绩效沟通四个不同阶段的沟通，从沟通目的、方式、以及内容等方面建构确立规范制度，提高绩效沟通管理工作规范化水平;

二是将负责人对下属的绩效沟通实行状况作为其绩效考核的主要内容，促进绩效沟通制度的有效落实;

三是应当结合企业或部门的文化与实际，建构企业或部门的绩效反馈体系，促使员工的`绩效考核结果会及时得到反馈，并且让员工养成良好的信息反馈习惯，同上级负责人能够就本身工作情况、绩效改进内容等问题实行及时沟通和探讨，探求及时有效的辅导和帮助，一同推进企业或部门及员工工作绩效的改进。

(3)注重绩效沟通培训，提升绩效沟通的技巧和能力。绩效沟通系是一项双向沟通的过程，此应当是每一个企业或部门负责人都应当铭记的一条原则。若充分发挥沟通为绩效管理成果的推进与提高作用，企业或部门一定要加强对负责人及员工绩效沟通的培训，增强负责人的绩效沟通技巧与水准。

具体应当注重如下几个方面的工作：

一是企业或部门应当感谢下级在此一阶段的工作付出，引导下级道出工作中的辛苦，对所发现问题的见解分析等，让员工本身思索解决问题的办法，袒露心声。

二是在激励下级积极发言的同时应当虚心倾听建议见解及至意见。并且应当真正以心去理解下级所表达的话语内容。

三是还应当善于施用多种表达的技巧。

总之，沟通贯穿于绩效管理循环体系的整个环节，是保证和提高绩效管理成效的关键环节。作为企业或部门负责人，应当具备主动同下属沟通的襟怀;作为下属也应当积极同负责人积极沟通，道出自身的想法。只有彼此间真诚相待，互相积极沟通，绩效沟通才能产生效果。而利用绩效考核多个环节中负责人同员工有效的沟通，实现绩效管理的预期目的，进而促使员工绩效的进步和企业或部门效益的提升。

参 考 文 献

[1]黄蓉.浅谈有效沟通在绩效管理中的重要性[J].价值工程.(28)

[2]魏建华，路美弄.沟通在绩效管理中的作用[J].商场现代化.(36)