人才盘点总结与反思

人才盘点总结与反思（共9篇）

1.人才盘点总结与反思 篇一

企业人才盘点

众所周知，21世纪企业最宝贵的资源是人才，人才是衡量企业未来前景的先行指标。任何一家想要做大、做强、做长的企业，尤其是想在世界舞台上展现宏图抱负的企业，如果不把“对”的人放在“对”的岗位上就很难实现企业的宏伟目标。人力资源和其它资源一样需要定期进行盘点分析，在人才调查盘点的过程中，发掘高潜力员工。该文通过介绍人才盘点的意义、内容及操作流程，总结人才盘点结果的应用，旨在帮助更多的企业、人力资源工作者认识人才盘点。

现代企业中人力资源部的工作由人事管理一步步升级为人才管理。所谓人才管理就意味着进入组织的每一位员工都是人才，或者是潜在的人才，而且每一位员工的能力、需求、发展路径都不同，因此需要一对一盘点，以使其发挥更大的价值，人才盘点已经成为现代企业人力资源管理工作的重要工作内容。人才盘点是对组织与人才进行盘点，是企业实现人才战略的重要手段，在企业发展过程中，有效地进行人才盘点是人才储备、应对未来的关键战略之一。

一、企业人才盘点的涵义及其价值

（一）企业人才盘点的涵义

人才盘点是近些年才兴起的词汇，但人才盘点的理念由来已久，像我国考核政府官员的“德勤能绩”四方面就是人才盘点的一部分。在国外，以经营连锁店生意而远近闻名的日本大荣公司，一直实行一项人事政策，即公司每隔半年让各层级员工进行一次内部调动，他们把这叫做人才盘点，这里的人才盘点包含两层意思：其一，它打破了以往以职位高低、工作优劣衡量工作重要性的观念，它强调每个岗位都很重要，每个人都可以适应不同的岗位。其二，它强调的是对员工实际工作能力的挖掘与培养。

现代人才盘点的涵义更加强调后者――对员工实际工作能力的挖掘与培养。人才盘点是对组织结构和人才进行系统性管理的一种过程。在这个过程中，对组织架构、人才绩效、人员配比、关键岗位的继任计划、关键岗位的招聘、关键人才的发展以及对关键人才的晋升、激励进行深入讨论，并制定出详细的组织行动计划，以保证组织有正确的架构及优秀的人才，以落实企业战略规划，实现可持续增长。

（二）企业人才盘点的价值

人才盘点的价值换句话说为什么要做人才盘点？企业通过对人力资源状况的盘点，可以清晰的知道人才状况与组织未来发展的差距，有助于企业更清晰地有效地做好人力资源规划。人才盘点的实质是以组织盘点为基础，基于未来发展目标，通过对组织架构、岗位职责、人员编制、组织氛围的梳理，深入认识到组织与发展战略目标的匹配性。人才盘点可以挖掘出高潜力人才，通过对组织的深层次剖析，对人才选拔素质模型的一次次统一，组织对高潜力员工的识别也就更加清晰。

二、人才盘点的内容：

传统的人才盘点主要是盘点员工年龄、学历、职称、专业等信息，这些信息固然很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天效果已不明显。这是因为年龄并不能完全代表一个人的经验，而学历也不能完全表明一个人的能力。因此人才盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。

现阶段的人才盘点的内容主要分为以下方面：盘点员工与岗位匹配状况；盘点现有人员的稳定性；盘点员工的绩效状况；盘点员工未来发展方向；盘点员工准备承担更高层次工作的责任感；

三、企业人才盘点实施流程：

（一）人才盘点实施的前提：

对大多数企业而言，建立人才盘点体系是人力资源管理中的一次变革，建立人才盘点体系是建立一种流程，企业的各级管理者都会参与其中，都需要发表自己的看法，都需要评价别人，也要被别人评价，这就需要企业有一种开放式的企业文化，敢于接受批评和自我批评。然而人才盘点要想行之有效地进行下去更离不开高层的关注与支持。人才盘点不是盘点局部是盘点整体，不是盘点个人而是盘点组织，人才和组织的标准要跟随企业战略目标的变化而不断调整，只有确立了清晰的企业发展战略，才能知道企业实现目标需要什么样的人才。

（二）人力资源管理者在人才盘点中的角色

在人才盘点的过程中，企业的最高级管理者至基层管理者都要参与其中，而各级经理人是人才盘点的主导者与实施者，人力资源管理者则更多是人才盘点流程的推动者以及各级经理人的协助者，同时人力资源管理得更应该是员工能力与组织需求的洞察者。

首先，人力资源管理者是人才盘点的推动者。人力资源管理者负责制定人才盘点计划及实施方案，负责推动人才盘点流程的每个环节有序进行。

其次，人力资源管理者是各级经理人的协助者。人力资源管理者负责提供人才盘点的工具和方法，为各级经理人提供专业技术支持。

最后，人力资源管理者是员工能力与组织需求的洞察者。企业人力资源状况要满足企业发展战略的需求，这也是人才盘点的最终目的。人力资源管理者要具有敏锐的洞察力，挖掘出企业需要的高潜力员工，搭建人才梯队，为关键岗位储备人才，建立人才储备库。

（三）人才盘点的工作流程：

1、人力资源部门组织员工填写基本信息表。基本信息表包括个人基本信息、教育背景、工作经验、入司至今的奖惩情况、职业规划等信息。

2、运用考核工具对员工进行评价。运用360度考核等其它考核工具，全方位评估员工的工作表现，包括工作业绩、工作能力、发展潜力等，以确定员工在九宫格中的位置。九宫格是一种人才地图，是区分和识别高潜力员工的一种形式，它依据能力和绩效两个维度，按高、中、低三个等级将人才划分为九大类分列在图表中，它是目前人才盘点中应用的最为广泛的一种形式。

3、构思岗位继任计划。根据企业未来战略发展规划，构建关键岗位继任计划。岗位继任计划是通过识别、培训有潜力的人才，系统有效地获取人力资源的方法，它对公司持续发展有重要意义。

4、组织审查及制定后续改善计划。人才盘点不仅仅是盘点企业员的年龄结构、学历结构、性别比例等静态信息，它通过盘点员工与岗位的匹配状况、员工的工作绩效情况、审查出企业发展战略与现有组织结构、组织效率、工作流程存在的问题，从而制定出后续改善计划。

5、管理者准备好所有汇报材料召开人才盘点会议。通过上述人才盘点的相关材料准备阶段，企业中高层管理者整理汇总所收集材料，在人才盘点会议上，将针对关键性岗位、高潜力人才进行逐一分析确定继任者计划及人才发展计划。通常人才盘点会议每年举行一次，它是企业人力资源规划的风向标，将预测企业未来人才招聘需求、人才培养计划、留人、用人计划等多方面政策信息。

四、企业人才盘点结果的应用：

人才盘点只是一个过程，更重要的是人才盘点结果的应用与行动。人才盘点的结果不能只是一堆带有数据的表格，而是要转化为可操作的行动计划。具体可行的计划才会得到企业高层管理者的重视与认可，高层领导的重视是决定企业人才盘点是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源管理的工作任务清单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。

（一）人才盘点结果为人才招聘提供决策

通过人才盘点可以清晰梳理企业发展战略与现有人力资源状况的差距，对现有企业人力资源状况进行摸底分析，查漏补缺发现需要增补的岗位，调整人才招聘需求，使人才招聘需求更加准确、清晰，为人才招聘提供决策。

（二）人才盘点为人才培养服务

企业通过人才盘点识别出高潜力人才后，结合组织需求和岗位特点，有针对性地构建人才培养计划，并搭建关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库。同时，还需对高潜力人才设计一整套人才培训计划、关键岗位继任计划。

（三）人才盘点为留人、激励人服务

人才盘点能对企业而言，可以更有效地促进人才流动，并找出高潜质的候选人，了解高潜力人员动态，为企业留住人才提供宝贵依据。对员工而言，通过人才盘点，可以从中得到有价值的反馈，并在此基础上规划个人的职业未来。

五、总结

人才盘点是把双刃剑，人力盘点的结果应用好了，可以发挥每一位员工的价值，激发员工的工作动力。结果应用不好，各级管理者及人力资源工作人员耗费大量精力，很可能换来的是不满和抱怨。所以充分及精准应用人才盘点结果在企业人才盘点的后续工作中至关重要。现代企业的竞争是人才的竞争，吸纳优秀人才，培养高潜力人才，留住、激励关键人才人才已是现代企业重要且不可忽视的人才管理工作。

（作者单位：中国人民大学劳动人事学院）

2.人才盘点总结与反思 篇二

人才盘点最佳实践（案例）-周大福

全球市值最高的纯珠宝商——周大福珠宝集团有限公司拥有庞大的零售网络，在大中华区、新加坡、马来西亚与韩国拥有逾2100个零售点，遍布480多个城市，近年来更成功地拓展了电子商务。随着集团的快速发展及上市后对业绩的要求，周大福对未来提出了新目标，从品牌影响力、销售收入、网点布局都要产生质的飞跃。在业务扩张的同时，周大福也意识到人才储备与发展对企业的重要性，如何保证人才的成长和补充速度能够与组织发展合拍成为了企业当前面临的主要挑战。

周大福是一家历史比较久远的公司，不仅注重企业文化的传承，在人才发展方面也强调内部人才的培养与发展。因此，为了科学、有继地培养“创新、信赖、卓越”的人才，周大福和人才管理软件云服务领导者北森公司一起踏上了人才培养与发展的破题之旅。

建立素质标准模型，打造人才发展DNA 什么是人才，即用人标准是什么？对此，周大福人力资源部王小波有个形象的比喻：“企业都有一些DNA传承，人才发展的DNA是什么？大家在这块没有共识，需要建立都很认可的标准。”

根据企业发展阶段和企业文化，结合岗位性质的深入分析，周大福建立了三类素质模型：通用素质、专业素质、领导素质。

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周大福素质模型框架

随着层级的递增，领导力的比重会增大。素质标准在后期评价应用中会根据评价目的和岗位职务的不同，对各维度及关键行为进行重要性的排序，按照重要性制定相应的权重。

周大福素质模型

以丰富的评价方式全方位盘点人才

素质模型确定后，科学、有效地盘点人才就需要HR和各级领导掌握辨识人才的方法、技巧、工具。周大福会定期对中高层管理人员进行盘点，以便了解公司的人才概况，帮助员工个人成长的同时，促进部门及集团的人才梯队建设。

周大福人才盘点路径图

盘点结果来源于日常的绩效表现和评价中心的数据。在与北森长期的合作中，双方共同研究并实施了多种评价方式：胜任力测评、360度评估反馈系统、行为访谈、情景模拟。

在经过系统加工和对比分析后，HR会在盘点会上汇报盘点数据。盘点会的参与对象会根据盘点对象的层级而定。例如：针对一个区域管理副总的培养项目，盘点会的参会人员包括六个大区总经理、常务副总、公司老板，在会上逐个介绍

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培养对象的业绩表现、优劣势、发展方向等。

应用工具收集人才盘点的数据，生成九宫图，直观地展现给HR和管理者。除了分析岗位胜任力和绩效外，HR还会以匹配度、绩效、级别、区域等维度进行团队分析。在一系列盘点之后，明确重点培养的人才清单及发展方向。

人才库示例

人才提升计划与培训双管齐下

评价的目的是找到并培养合适的人才，即使发现其短板，也要帮助其成长，适应组织发展的需要。那么，如何发展人才？周大福采用培训和任务锻炼，双管齐下：周大福与北京大学长期合作“励志计划”，通过培训提升高管的素质；更主要的人才培养方式是人才提升计划$2IDP$3，明确每位培养对象的优劣势，针对能力短板制定对应的提升任务。在此过程中，HR以内部顾问的身份为培养对象和指导人提供数据和工具的支撑，并把握三个关键点：

1、定期的面谈：围绕评价结果、对于自我能力的认识、任务执行过程的纠偏等方面，展开多次面谈，从主观角度促进个人的改变与提升。

2、针对性的任务：针对能力短板制定任务，及时沟通、反馈。如果有必要，可亲身指导。

3、日常工作的指导：除了针对性任务外，要重视日常中的工作指导。

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人才提升计划

3.地产猎头盘点：房地产人才流动榜 篇三

王贵亚出任万达高级副总裁 领衔筹建金融板块

中国建设银行原投资理财总监兼投资银行部总经理王贵亚已辞职，现任万达集团高级副总裁。尽管建行方面尚未披露王贵亚的变动，但在日前万达集团举行的第二届供方大会，王贵亚已经以万达集团高级副总裁的身份出席。泰禾集团董事庄友松辞任

泰禾集团股份有限公司宣布，3月20日，泰禾董事会收到公司董事庄友松的辞职报告。根据中央文件要求申请辞去公司第七届董事会董事及董事会战略委员会委员职务。相关辞呈已生效。泰禾方面称，根据《公司法》、《公司章程》等有关规定，庄友松的辞职未导致公司董事会人数低于法定最低人数，辞呈自送达董事会时生效。公司将提名新的董事候选人并提交股东大会选举。同时，泰禾就庄友松在担任董事期间为公司做出重大贡献，表达了衷心的感谢！

万达百货人事变动

3月12日，万达集团已正式任命沈嘉颖为万达百货总经理，并免去孙靖寰万达百货总经理职务，调整为万达集团高级总裁助理兼任万达百货常务副总经理、综合管理中心总经理。在3月13日月度经营分析会，将由现万达商管运营中心总经理沈嘉颖担当主持。据悉，会上万达集团高级副总裁曲德君将通报万达百货组织架构调整工作情况及人事变动。

一、任命

1、沈嘉颖同志为万达百货有限公司总经理(副总裁级)；

2、万达集团股份有限公司高级总裁助理孙靖寰同志兼任万达百货有限公司常务副总经理、综合管理中心总经理；

3、牛伟同志为万达集团股份有限公司高级总裁助理兼万达百货有限公司副总经理、中区营运中心总经理；

4、万达集团股份有限公司总裁助理亢小燕同志兼任万达百货有限公司副总经理、南区营运中心总经理；

5、万达集团股份有限公司总裁助理娄云同志兼任万达百货有限公司副总经理、北区营运中心总经理；

6、王孝峰同志为万达集团股份有限公司总裁助理兼万达百货有限公司副总经理；

7、殷大声同志为万达百货有限公司总经理助理兼综合管理中心常务副总经理、综合部总经理(总经理级)；

8、王齐若同志万达百货有限公司总经理助理兼中区营运中心常务副总经理、营运部总经理(总经理级)；

9、王军同志为万达百货有限公司综合管理中心副总经理兼战略品牌部总经理(总经理级)；

二、免去

1、孙靖寰同志兼任的万达百货有限公司总经理职务；

2、殷大声同志兼任的万达百货有限公司营运中心南方营运部总经理职务；

3、王齐若同志兼任的万达百货有限公司营运中心北方营运部总经理职务；

4、王军同志万达百货有限公司招商中心副总经理兼男装部总经理职务。碧桂园CFO伍绮琴请辞

3月19日午间，碧桂园发布公告宣布，公司首席财务官伍绮琴因私人理由，辞任首席财务官一职，于今年4月30日起生效。胡建新辞任招商局置地执行董事 招商局置地有限公司发布公告称，胡建新先生已辞任公司执行董事，自2014年3月10日起生效。胡先生的辞任乃由于招商局集团内部的工作调动。同时，董事会欣然宣布，冼耀强先生已获董事会委任为公司执行董事，同日起生效。根据公司组织章程大纲及细则条文，冼先生的董事任期将直至其委任后公司首个股东大会为止，届时将合资格获公司股东于股东大会上重选。

中航地产再辞任两位副总经理

中航地产股份有限公司刊发公告表示，2014年3月7日，公司董事会收到公司副总经理柏丙林先生、沈青川先生的辞职报告。柏丙林先生、沈青川先生因个人工作变动原因，辞去所担任的公司副总经理职务。根据《公司法》及《公司章程》的有关规定，柏丙林先生、沈青川先生的辞职申请自送达董事会之日起生效。雅居乐高层大换血

根据雅居乐地产3月28日发布公告称，集团董事会进行重组，公司主席陈卓林的妻子陆倩芳、胞弟陈卓贤、陈卓喜及陈卓南四名家族成员离开管理层，调任非执行董事，陈卓林本人及其大哥陈卓雄则继续留任执行董事。

据悉，陆倩芳和陈卓贤此前为雅居乐的联席总裁，两人离任后，主席陈卓林同时就任公司行政总裁。

陈卓林强调，四人仍为公司大股东。

与此同时，职业经理人黄奉潮、梁正坚和陈忠其获委任为执行董事。黄奉潮原为雅居乐副总裁及海南、云南区域的区域总裁，梁正坚则是公司副总裁及华南区域总裁，海南、云南区域、华南区域均为雅居乐重点部署的发展区域。陈忠其则是公司副总裁，主管公司房地产开发工程管理。

对于此次人事调动，陈卓林在举行的业绩发布会上坦言，公司选择全面放权，此前两名联席总裁的权力全部分配到公司下属五个区域的副总裁手中。

此外，公告指出，公司在2013年成立管治委员会，公司的日常运作早已由集团副总裁及各区域总裁负责，所以有本次的举动。

上海建工副总裁童继生先生因工作变动原因辞职 上海建工3月4日发布公告称，公司董事会收到公司副总裁童继生先生的书面辞职报告。童继生先生因工作变动，申请辞去公司副总裁职务。根据相关规定，童继生先生的辞职报告自送达公司董事会之日起生效。龙湖首席市场官将离职

龙湖去年全年销售业绩虽然完成目标，但与第一集团差距逐步拉大。曾经负责销售的执行董事秦力洪在经历了陈凯、林钜昌、蔡雪梅、邹远墨等多位龙湖前高管相继离职后，亦远离核心管理层，改任顾问。秦力洪已经不再分管市场部和品牌事宜，只保留独立董事一职。据悉，龙湖地产市场部与品牌推广事宜将由杭州公司的总经理袁春分管，不久前，袁春已经北上准备接手。销售已交给另一位执行董事冯劲义负责。正荣招兵买马抢人才:原乐汇城总经理张子玉加盟麾下

福建黑马房企的正荣集团在去年高调大肆拿地之后，也开始招兵买马,加速招揽商业地产精英步伐，将其收编麾下。3月26日，原新源控股集团副总裁、石家庄乐汇城总经理张子玉已经正式加盟正荣集团，出任商管总经理。乐汇城项目的成功运营是张子玉加盟正荣集团出任商管总经理最有利的筹码体现。

近期正荣集团营销副总裁、大区营销总监等，都在挖碧桂园、恒大、中海等公司的人。孔繁波辞任蓝鼎国际执行董事

蓝鼎国际发展有限公司发布公告称孔繁波因另觅商机而辞任蓝鼎国际执行董事职务，该决议自2014年3月27日起生效。

巴根升任京基地产总裁 此前负责主管商业地产板块 3月21日，京基商业公司原总经理巴根升任为京基地产总裁，全权负责地产事宜，原总经理吴合生已退休离职。据悉，巴根加入京基就已有一二十年，此次调任前担任京基百纳商业管理有限公司副董事长兼总经理，主管商业、写字楼、酒店等相关业务。京基地产原来并未设置总裁职务，原总经理吴合生，已办理退休。吴合生也曾在京基任职多年，历任天津京基房地产开发有限公司总经理、京基集团有限公司华北地区负责人等职务。宋献中辞任奥园地产独立非执行董事 胡江接任

中国奥园地产集团股份于2月28日发布公告，宣布宋献中因其他工作安排及事务，已辞任公司独立非执行董事及不再为公司薪酬委员会、提名委员会及审核委员会各自的成员，由2月28日起生效。另外，胡江已获委任为该公司独立非执行董事、薪酬委员会、提名委员会及审核委员会各自的成员，由同日起生效。胡江的任期为一年，可由任何一方发出一个月书面通知终止。在到期限后，胡先生的委任可续期，任期可由奥园及胡江书面协定。转投星浩资本 明发商业旧将贾耀勇任副总裁兼管商业

3月17日，有消息称，原明发集团副总裁贾耀勇已跳槽至星浩资本担任星浩资本副总裁兼商业管理公司总经理。对此，贾耀勇表示，消息属实，其本人已正式入职星浩资本有一两个月之久。对于转投星浩资本，贾耀勇表示，加盟星浩资本完全是出于自身对地产基金领域的关注。另外，担任星浩资本副总裁兼商业管理公司总经理，将负责星浩资本旗下商业地产项目。星浩资本是中国规模最大的房地产私募基金之一，其创新地搭建了一个以地产私募基金为依托的平台，以郭广昌、马云、史玉柱等中国顶尖民营家在内的中国民企第一阵营为资金支持，以星光耀城市综合体为硬件承载。阳光股份副总裁吴尧申请辞职 阳光股份公告，公司董事会于2014年3月30日收到公司副总裁吴尧的辞呈，吴尧因个人原因，申请辞去阳光股份公司副总裁职务。辞职后，吴尧将不在公司担任任何职务根据有关规定，吴尧的辞职自辞呈送达公司董事会时生效。刘銮雄辞任华人置业主席等职务

4.人才盘点总结与反思 篇四

活动目标：

1.通过尝试、交流，自主发现蛋卷的制作方法。

2.尝试用团、搓、压、卷等方法制作常见点心，并能够借助有关辅助材料。

3.体验自主完成泥工的快乐。

4.培养幼儿动手操作的能力，并能根据所观察到得现象大胆地在同伴之间交流。

5.培养幼儿的欣赏能力。

活动准备：.教具：PPT《一盘点心》，《饼干歌》音乐，轻音乐。.学具：橡皮泥人手一份，各种辅助材料如印章、吸管、小花片等每组一份。.经验准备：平时吃过各种点心。

活动过程：

一、导入活动，引起幼儿兴趣。

教师：智慧树中的“红果果”和“绿泡泡”来我们班做客了，还要和我们一起来唱歌、跳舞，来，我们一起来表演《饼干歌》吧!

二、幼儿观察、认识点心。

1.幼儿看一看，说一说。

教师：你吃过这些点心吗?他们是什么样子的?是什么形状的?

逐一认一认，请幼儿说说各种点心。

2.教师小结。

教师：这些点心有的是圆圆的，有的是扁扁的，有的是卷在一起的，有的上面还有一些图案。

三、幼儿尝试制作蛋卷。

1.引导幼儿讨论蛋卷的制作方法。!来自快思老师教案.!

2.幼儿自主尝试制作蛋卷。

3.交流(动作示范)制作方法，教师语言归纳。先搓圆、压扁再卷起来。

四、制作其他点心，能够借助有关辅助材料。.问：你还吃过其他的点心吗?

2.教师介绍一些辅助材料，如吸管、纽扣、印章等。

3.幼儿操作，教师进行巡回指导。

五、展示交流，结束活动。

1.教师：现在请你们来说说你做的是什么点心?

2.请个别幼儿讲述。

3.教师：这些点心可以用来干什么呢?幼儿自由讲述。

活动延伸：

区角活动：继续提供皱纹纸等材料，让幼儿在游戏时制作各种点心。

教学反思：

“感恩”这两个字对于小班孩子来讲，是陌生的。可以说，是在他们的记忆中从来没有过的词汇，当然也完全不知道那是什么意思，所以在开展本次活动初期，本班的孩子一脸茫然。于是我们首先组织的活动是向幼儿介绍感恩节的来历，让幼儿知道“感恩”的意思。让幼儿的心里萌发“感恩的心”，学着感知父母的艰辛，体会父母的厚爱，尝试着关爱和尊敬长辈。在整个活动进行中，我们和孩子一起制作了感恩卡，通过画爸爸妈妈喜欢的东西，让孩子切身参与到感恩活动中。在感恩节当天，把准备的感恩卡送给爸爸妈妈，让孩子知道原来感恩是这样的，感谢是这样的！

通过这次活动，我觉得利用好一些节日来进行教育活动能起到事半功倍的作用。现在大部分都是独生子女，由于是家里的“唯一”，身上免不了有些不良习性，只靠日常的教学活动，或者老师的言语教导来实施教育是不够的，教育效益也不一定高，所以结合好的节日来进行，教育效益就大大提高了。而作为教师本身，要充分考虑利用的方式方法，以达到最佳效果，同时通过每一次的活动，进一步的学习，提升自己的专业水平！

5.盘点总结 篇五

盘点总结报告

为提高公司资产的使用效率，防止资产的损坏和流失，公司于2011年9月30日—10月28日在公司范围内进行了一次全面盘点、清查.在参与盘点人员的共同配合下,顺利完成了本次的盘点工作，现对本次盘点工作总结如下：

二、针对本次盘点发现的有些资产未能合理使用、部分长期处于闲置或半闲置状态等亟待解决的问题，公司着手从以下几个方面解决：

3、树立资产有偿占用和使用的观念。

三、公司下一步资产管理工作的重点：

2、严格检查。

3、抓好落实。重点是做好公司资产管理流程、制度的落实。******** 公司盘点领导小组2011年10月31日 篇二：盘点总结报告

盘点总结报告

盘点时间：2014年6月30日

盘点地点：办公区域及宿舍

盘点人员：财务人员和资产管理员

盘点范围：办公区域内所有资产及宿舍用品

三、公司下一步资产管理工作的重点：

1、加强管理。

2、抓好落实。重点是做好公司资产管理流程、制度的落实。

凉山新奥燃气有限公司 2014年6月30日 篇三：盘点总结

盘点总结

到一个地方。最大限度的做到同款服装放到同一个地方。为以后的工作奠定一个基础。

第四，记录人员出现了记录错误，对于后来发现的前期已盘的货品，只是加到了明细里，没有及时的加入总数，这个问题直接就导致了后面输单人员工作的难度加大，导致了数据记录不准确。

6.盘点培训总结 篇六

从开始盘点工作至今，我接触以及使用过的盘点方式大致分三种。

1.分类盘点，即使用盘点机进行分类分批次盘点，按照产品分类，逐一进行盘点。

2.扫描盘点，即使用网络，在分店直接开启盘点模式，使用扫描枪进行不分类盘点。

3.混合盘点。即在同一分店同时进行分类盘点和扫描盘点。区别是分类盘点并不是指商品的分类，而是指区域的划分，即分工盘点。

二．工作总结

因为主要负责的是盘点工作，其中包括A店、B以及C店，所以大致把公司直营店分为两种，这两类店的盘点方式也有不同：

1旗舰店，例如A店，特点是规模相对较大，品种相对较齐全，人员配置也较完善。因为A店商品种类多，加之近期对商品规划管理断档，导致A店的盘点程序繁琐化，工作进展缓慢。A店的盘点模式使用的是分类盘点，经过这段时间的实践，结论是，这种方式并不适合旗舰店的盘点工作，使用分类盘点，会导致大量漏盘错盘，从而加大复盘的难度和对复盘时间的延长。

2小型分店，例如C店，特点是规模较小，品种相对不齐全，人员配置单一。这样的分店销售额小，唯一的作用是扩大店铺影响力，增加店铺销售覆盖面。这样的小型分店，使用扫描盘点的方式最适合，实际工作中，我们也是这样进行的，使用扫描盘点的方式，大大缩短了盘点的时间和降低了程序复杂度。

3中型分店，例如B分店，特点是规模中等，产品较齐全，人员配置单一。这样的分店可以使用混合盘点的方式，按照区域划分，对分类比较明确的带有条码的商品使用盘点机进行盘点，例如奶粉，辅食以及日用品类等等。对没有条码或者分类不太明确的商品使用键盘手动输入及扫描枪配合使用盘点。这是目前最折中的办法。

三．盘点问题总结

1盘点过程中发现盘点机存在的问题过多，导致漏盘错盘的现象屡有发生。

2盘点B分店的时候，总结出虽然在同一盘点批次下，但单据数量过多会导致复盘核对的难度加大，因此应该控制同一批次下的单据数量，不应过多。

7.盘点个人总结报告 篇七

我觉得不管我往到哪个部分，他们都会对我很好，所以我会尽量参加好多活动，只要我喜欢。

不管是我自己逼自己，还是分配的任务要求我必须会，总之就是这样我慢慢地会了好多东西。

也有过一整天在外面跑着打印喷绘，也有过中午不吃饭坐在活动中心画板，设计板报想到晚上做梦都梦到，还有过坐在学姐宿舍边做图边看视频学习到十二点才回来，我觉得这些都是值得回忆的。

固然有时候会累的回宿舍倒头就睡，也会心情烦躁，但是我觉得没有经历过这些的孩子应该感到惋惜。

我不想单独的往写任何一次的活动，我只想说我对每一次活动都尽力了的表示感谢，固然真的很累，但是从一次次大家一起做的那些中体会到的，把累的这部分抵消掉了，不管怎么样，只要是认真的就好了，不是么?每次出完板后都会胳膊疼得抬不起来，但是看到板抬到外面还是很有成就感的，就为了这最后的结果，累就累吧，胳膊疼又算什么?

岳跃真的是个不错的部长，好多东西她真的都自己不停的在干，相信你们好多都不知道。

昨天不好意思由于忘记写这个工作总结惹她生气了，我在这里道歉。

大家以后能帮她分担就分些吧，别让她太累了，尽量别惹她生气，究竟她还是一个小孩子。

有什么想法就说出来，大家在一起干活了这么长时间，没什么不能说的。

想学画画就跟部长说自己也想上手画板，锻炼锻炼;想表演的就自己练的勤一点，相信他们都能看到的。

有时候题目说出来后就不是题目了。

办活动的时候不管需要你干什么，眼里要有活，不要在那里闲着聊天，这样的话我们的效率总是很低，总是提不上往。

其主要原因就是闲着的人太多，真正一直在干活的人太少。

不要说你不能干，不要说干不了，那么多活总有你能干的，只要有你能干的，就闲不下来。

不是我说的不好听，但是这种工作效率真的是不行的，什么都费时且干不好。

这是我进院会发现的最大题目：没有时间观念。

大家站在那里一大堆人聊天，不仅没用，还挡路，假如那样不如不往。

大家分工好做的事情不一样，很快就能把事情做好还井井有条，不是很好么?

好了，不知道该说什么了，就这些吧，也不知道能不能算是我的工作总结，不算也只能这样了

8.2011年末盘点总结报告 篇八

2011年年末大盘点已经结束。盘点的过程基本能按照事先盘点会议商妥安排妥的程序进行，盘点的结果保证了账实相符，达到了预期的意愿，这是所有参加盘点工作的盘点小组成员牺牲了元旦假日，共同认真努力完成工作任务的结果。虽然盘点的过程和结果大体上尚如人愿，但仍有某些实操过程中的细节有待改进和引起注意，现将本次盘点值得发扬和引起注意的几点归纳如下，希望对今后的盘点工作有积极的推进和指导作用。

本次大盘点成立了盘点小组，小组成员共32人，盘点分初盘和一次复盘，盘点了年末仓库和车间余存的原材料、半成品、在制品、成品、轮具辊具、五金辅料和贵重配件；盘点前举行了盘点会议，详细讲述了盘点的要求、过程环节工作衔接和具体实操做法。

经过主持本次大盘点，我看到了盘点的全过程，有甚感欣慰之处：

首先，各盘点小组成员的积极态度，体现了作为职业人士工作优先，假期迁就工作的良好心态。各盘点小组成员牺牲了一天的元旦假日，就是为了完成年末盘点任务。心态决定一切，有良好的心态才有圆满的结果。

再者，是团队合作精神。任何一项多人共同完成的任务，都需要团队合作精神。各盘点小组成员只有各自按照既定的小目标完成任务，才能达到共同的最终目标。团队合作精神是各成员明志在内心，而用行动和行为体现在外的一种可贵又必不可少的精神。

还有，实操中保持谦谨态度，对不明白的细节问个清楚和明白的精神。细节往往是问题的关键，希望问的人大胆地问不厌其烦地问，回答的人耐心详细地回答，工作才顺畅，结果才圆满。

以上三点都体现着大家对盘点工作的进一步认识、支持和配合，也看出了团队的整体进步。

实操中仍有应该注意和有待改进的地方，这些情况虽然是个别的，但也列出来，希望参加过盘点的同事和以后参加盘点的同事注意，总之，有则改之，无则加勉：

1、盘点票的领用，自己领的盘点票，没在财务登记就直接转给其他车间使用，给财务统计带来困惑和不便。我们强调自已领的盘点票自已用，多领的退回，需要转给其他人用的，也应该到财务处登记。

2、盘点票的填写，盘点票的第二联页面字迹模糊不清，因为印上了前一份盘点票填写的信息。应在填写盘点票时用隔板把前后两份盘点票隔开。

3、初盘人临时有其他工作任务不能照常进行盘点工作。在这种情况下，初盘人应主动反映给上司，请上司另行安排人员完成初盘工作，原初盘人应该清楚转告新初盘人盘点的要求、做法和注意事项作为工作交接。这个情况这次在五车间出现，财务在巡察进度时发现在初盘的时间，没人盘点，所幸该车间主管和王经理及时灵动处理，起到了良好的领导作用，才保证了盘点工作的顺利完成。如今后再有类似情况，希望原初盘人及时反映情况给上司另行安排人员完成工作的同时，也主动通知财务，这样财务或许能作相应的调整和适当的帮助，把异常情况的影响减到尽可能的小。

4、车间有一初盘人提交盘点汇总表后，以为任务完成就外出了。电话联系上这位同事的时候，他能马上从外面返回继续工作，才没有给盘点工作带来大的影响。初盘人在提交盘点汇总表后应随地待命，全程陪同复盘的。

5、已经不存在了的货物列入了盘点汇总表。填列盘点汇总表时，凡属盘点范围的标的物，在盘点时存在的都需列进盘点汇总表，盘点时不存在的就不列。

6、初盘人未按财务要求，复盘前跳过提交盘点汇总表这一环节，执意要求财务安排复

盘人员直接去仓库复盘。财务曾试图与该初盘人及其主管沟通，要求其按既定的程序执行，都遭拘绝。

这次盘点工作是已经结束。可良好的工作态度和精神则应该继续保持和发扬，小的细节瑕疵也应尽力克服和避免，这样我们的工作才能越做越好，越做越顺畅。

9.人才盘点总结与反思 篇九

关键词 高等职业院校；人才培养工作评估；安徽省；反思

中图分类号 g718.5 文献标识码 a 文章编号 1008-3219（2016）18-0030-05

2004年，教育部下发《教育部办公厅关于全面开展高职高专院校人才培养工作水平评估的通知》（教高厅[2004]16号），标志5年一轮的高职高专院校人才培养工作水平评估（即首轮评估）正式启动；2008年，教育部印发《关于印发〈高等职业院校人才培养工作评估方案〉的通知》（教高[2008]5号），明确要完善5年一轮的高等职业院校人才培养工作评估（以下简称“高职评估”）体系，启动高等职业院校人才培养工作评估（即第二轮评估）。历时4年，高职评估发生两个转变：一是院校名称由“高职高专院校”转变为“高等职业院校”，二是评估内容由“水平评估”转变为“工作评估”。这充分反映教育行政管理部门对高等职业教育的理解更加深刻，对高职评估作用的认识进一步提高。

一、安徽省三轮高等职业院校人才培养工作评估情况

新世纪以来，安徽高职教育规模不断扩大，质量稳步提升，发展态势良好，这与高职评估发挥的重要作用密不可分。安徽省高职评估是在教育部指导下，由省教育厅制定评估规划和方案，以行政评估方式实施。2004-2008年，安徽省完成了高职高专院校人才培养工作水平评估（首轮评估）；自2008年始，按照新方案新要求，安徽省对没有接受过首轮评估，且满足3届毕业生的高职院校开展第二轮评估。截至2012年底，全省高职院校（新升格除外）基本完成第二轮评估；从2014年开始，开展人才培养工作个性评估试点工作（第三轮评估），2015年全面开展个性评估。

笔者在参与安徽省三轮高职评估的组织与实施过程中，做了一些分析与思考，以期通过高职评估实践，总结经验，查找问题，探索改进高职评估的方法。

2004-2008年，安徽省共有16所高职院校接受第一轮水平评估。评估结论定性分优秀、良好、合格、不合格四个等级。第一轮评估结论为优秀和良好的学校数分别为12所和4所，占比75%和25%，评估结论为合格或不合格的学校数均为0。见图1。

2008-2012年，安徽省有43所高职院校，2013-2015年，又有8所新升格高职院校共计51所学校接受第二轮评估。评估结论不定性，不分等级，只设通过、暂缓通过和不通过，以是否通过评估来分类区分。安徽省为了鼓励和表彰评估工作成效显著的学校，在下发至学校的评估结果通报文件中，将评估结论设为通过（优秀），以资鼓励。评估结论为通过（优秀）、通过和暂缓通过的学校数分别为12所、36所和3所，占比为23.5%、70.6%和5.9%。暂缓通过的3所学校复评结论均为通过。从评估结果看，优秀率为23.5%。见图2。

2014-2015年，安徽省有23所高职院校接受第三轮评估，其中2014年2所，2015年21所。2016年，另有11所高职院校个性评估纳入下半年工作计划。

总体而言，安徽省已接受评估的高职院校，认真落实评建方针，高度重视人才培养工作，教学中心地位较为突出，教学经费优先地位有所保障，教学改革核心地位已经确立，教育教学质量不断提高，成效显著。

笔者选取2010-2012年安徽省参评的23所学校（涵盖综合、师范、工科、医学、财经、艺术等类别），对其二级评估指标合格情况进行统计分析。22个指标中，“1.2办学目标与定位、2.1专任教师、3.1课程内容、4.5双证书获取、5.1特色、6.2学生管理、7.2就业”，这7个指标所有学校评估结论均为合格，说明学校在这些方面取得了明显成绩，得到专家的充分肯定。

二、高等职业院校人才培养工作评估存在的问题

（一）评估导向作用发挥不充分

对上述23所学校评估结论不合格二级指标进行统计分析，主讲教师占比最高，为43.50%；社会服务占34.80%；实践教学条件占30.4%；实践教学课程体系设计占26.1%；教学方法手段占17.4%；质量监控占13%。见图3。

评估发现的问题如下：一是专任教师年龄、职称结构不够合理，缺乏名师和高水平专业带头人，主讲教师教学水平不高；二是服务社会能力和范围有限，人才培养的社会价值和效益难以发挥；三是实践教学条件相对薄弱，校企合作不够深入，顶岗实习未能有效落实；四是教育教学改革意识不够强、氛围不够浓，专业与课程改革力度不够，教学方法、手段单一；五是质量监控体系不够完善。

这些问题与高职院校对评估的目的、意义和导向认识存在偏差有很大关系。

1.重结果轻过程

很多学校对评估认识不够准确，没有清醒地认识到评估工作是常态的、长期的。表现在：迎评时，学校评估工作开展地轰轰烈烈，成立了评建办，宣传到位、氛围浓厚；但专家组一离校，评建办随即撤销，评估时的良好工作状态也随之放松。按照评估规划，下一轮评估时间来临前，学校再次启动评估工作。可见，学校是为了完成任务而评估，评估缺乏内在自觉性。

2.重硬件轻软件

软硬件关系把握不当是普遍现象。评估发现，很多学校扩大办学规模，建设新校区，基础设施建设成效明显。硬件条件好的学校注重展示校园面积、办学规模、设备设施和投入经费，弱化软件条件；硬件条件差的学校则想方设法凑“指标”，努力达标。从评估结果看，学校硬件基本达标；但在师资队伍、课程改革、质量监控等内涵建设方面，缺乏相应的目标、计划、长效机制、评价等保证体系。3.重理论轻实践

很多院校重视理论教学，忽视实践教学。具体表现在：一是从专家现场考察的听课记录表看，理论课评议成绩基本为a等，实践教学评议成绩主要为b等；二是从不合格二级指标统计情况来看，实践教学条件、实践教学课程体系设计、顶岗实习不合格占比相对较高。

4.重形式轻实效

个别学校迎接评估，突击制造材料，填报虚假数字，大会小会不断，干扰了正常教学工作。评估气氛紧张，教师普遍感到工作压力大，引起师生的反感甚至厌倦。这种重形式轻实效的做法，违背了评估初衷，影响了学校工作。

（二）评估指标过于单一

现行的评估指标采用“一刀切”的方法，即各省的评估指标主要按照教育部2008年印发的评估方案执行。也有省份，如安徽省在教育部方案基础上，制定了本省的评估指标。评估指标统一化，“一盘棋”的做法，有利于专家实地考察，在前两轮高职评估中发挥了重要作用。但是评估指标高度统一并不科学，也不符合高职教育规律，没有充分考虑区域、行业、校际、公办民办院校的实际，更无法兼顾综合、医学、师范、林业和艺术等不同类型院校的特点，指标缺乏区分度，无法体现学校差异性，改进建议不能有的放矢，评估促进学校科学发展、特色发展成为空谈。

（三）评估主客体关系尚未理顺

一般认为：评估专家是评估主体，被评学校是评估客体。因此，学校被动迎评成分较多，评估主动性、积极性不够。评估方和被评估方在思想感情和心态上，常常处于对立状态，由于人为等原因，一些评估信息受到怀疑，使评估的信度和效果受到影响，进而影响评估的作用[1]。事实上，学校和专家都是评估主体，客体是人才培养工作。突出评估专家的主体作用，是主客体关系尚未理顺的表现，导致的直接后果是高校开展评估工作的自发自觉性缺乏，常态化内部评估无法实现。

（四）评估专家队伍不够优化

一是专家结构不合理。人员组成相对单一，教育教学管理专家偏多，行业企业和外省专家均达不到30%，缺乏用人单位、一线教师的有效参与。二是专家安排不够规范。专家大多为省内高职院校负责人，省内院校之间平时的学习和交流本就频繁，专家与被评学校领导互相熟识。在评估反馈时，“讲人情”现象不可避免，对发现的问题可能会避重就轻，一定程度上影响了评估结果的客观公正。三是专家培训力度不够。有些专家对高职教育特点和运行机制缺乏了解，对评估指标内涵把握不准，宽严不一。

（五）评估长效机制不健全

评估目标是否实现，取决于学校整改的力度、深度和广度。现在的评估工作，重视预评估和专家进校考察，而对被评院校的整改回访工作重视不够、开展不多。各省的评估文件上都提出要按时报送整改方案等整改工作要求，但是不能有效落实。以安徽省为例，虽然相关文件对整改工作提出明确要求，但是学校落实不到位，省级教育行政部门对学校的回访、监督也不够，高职院校人才培养工作尚未形成评估――整改――反馈――整改――回访监督――促进评估的长效机制[2]。

三、高职院校人才培养工作评估改进方向

（一）坚持质量为本，引导高校内涵式发展

新世纪以来，随着高等职业教育办学规模的急剧扩大和在校生数的迅速增长，高职人才培养质量也面临着严峻考验。特别是高等教育大众化和社会转型期的到来，教育质量特别是人才培养质量逐渐成为高职院校办学声誉的载体和生存发展的生命线[3]。面对新形势新变化，评估导向必须实现三个转变：从“规模扩张”转变为“内涵建设”，从“硬件建设”转变为“软件建设”，从“重在建设”转变为“提高质量”。保证和不断提高人才培养质量，是新一轮高职评估的根本目的。一是引导高职院校遵循教育教学规律和人才成长规律，坚持依法自主办学，深化产教融合、校企合作，提高人才培养质量。二是引导高职院校充分认识评估的目的、意义和作用，正确处理过程与结果、硬件与软件、理论与实践各方面关系，重视过程，淡化结果，突出内涵建设。三是引导高职院校以平常心、正常态对待评估，以学习心、开放态接受评估，把精力投入人才培养和教学工作，把评估要求融入学校日常工作，不搞形式主义，不搞突击训练，不干扰师生正常工作与生活。

（二）实施分类评估，促进高校特色发展

坚持“一校一策、一校一尺、一校一色”，引导高职院校立足地方、面向市场、科学定位、错位发展、各安其位、彰显个性、办出特色、办出水平。一是调整评估方案。将高职院校分为两类：新建（升格）高职院校、参加过第二轮评估的高职院校。针对这两类学校，分别制定评估方案。第一类学校实施认证式评估（即“合格评估”），第二类学校实施审核式评估（即“个性评估”）。二是调整评估标准。合格评估继续沿用教育部制定的统一标准；个性评估在充分考虑区域、行业、个体差异基础上，制定弹性灵活的审核范围。以安徽省为例，高职院校个性评估重点考察五个度：办学定位与社会需求的符合度；人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新对办学定位的支撑度；人才培养目标、方案、教学运行、质量及质量监控之间的吻合度；师资队伍、教学仪器设备、实践教学基地、图书资料等教学资源对人才培养的保障度和学生、社会、政府用人单位对教学质量的满意度，全面评估学校人才培养工作总体情况和内部质量保障体系建设及运行状况 [4]。具体操作上，按照教育部高职院校类型划分方式，同类学校分为一组，便于专家统一尺度，规范操作。三是调整评估结论。合格评估给予认定性结论，分通过、暂缓通过和不通过。个性评估结论不分等级，主要分析被评院校办学中存在的主要问题，提出整改建议，以推动学校科学发展、特色发展。

（三）探索放权分权，强化高校主体地位

积极探索放权分权，明确不同评估主体权责。一是深入推进“管评”分离，省级教育行政部门逐步放权，主要负责制定高职评估方案、标准和规划，统筹管理评估工作；评估具体事宜由具备教育评估资质、社会认可度高的第三方机构实施，同时进一步发挥社会公众的咨询与监督作用，保障评估结果的客观公正。近几年的安徽高职评估工作由省教育厅委托安徽省教育评估中心实施，效果良好。二是强化高职院校评估主体地位，完善院校内部评估和质量保障体系。高职院校内部评估是院校为实现质量方针、目标，而运用系统理论的概念和方法，对影响人才培养质量的各阶段、各环节进行全方位评估的制度[5]。构建高职院校内部评估机制，要以学校人才培养工作状态数据为依托，以学校自我评估为基础，以教学质量保障能力和水平为主要内容，以“自亮家丑、自找软肋”的方式，促进学校发展。这些举措有利于政府转变职能，加强宏观调控；同时，也有利于激发学校在教育教学改革、优化师资队伍等方面的主动性和创造性。

（四）实现多元参与，优化评估专家队伍

评估工作的效度取决于专家的水平。建立高水平的评估专家队伍有三种途径：第一，优化评估专家队伍。专家组实现多元参与，由具备丰富教育教学管理经验的专家、行业企业专家和一线专任教师组成，其中行业企业与外省专家均不少于1/3。多元参与，还意味着参与评估的专家不仅是教育相关领域人员，还应辐射到与高职院校人才培养产生关系的社会各方面，涉及用人单位、学生代表、家长、社会公众、举办方等，从而使评估专家具有更广泛的代表性。坚持多元，评估结论才能实现客观、全面、科学。在具体安排上，应充分考虑学科专业背景、性别、区域等因素，实现全方位交叉评估。第二，加强专家培训，做到不培训不上岗，岗前培训与在岗培训相结合。选派专家参加教育部培训；依托有条件的高校，如开设高等教育评估方向的研究生培养单位，举办高教评估培训班；每次专家进校评估前，召开专家培训会，安排参加过教育部评估、经验丰富的资深专家现场培训指导。第三，开展评估研究。鼓励评估专家和高校开展高职教育教学改革与评估研究，不断提高专家水平。

（五）注重整改回访，建立评估长效机制

建立评估长效机制是保障评估工作有序运行，评建结果有效落实，学校科学发展的必然要求，其重点是完善整改回访工作。评估工作，从方案制定、专家遴选、评估实施、学校整改到监督回访是一个有机整体，缺一不可。只有每个环节执行到位，才能形成评估――整改――反馈――整改――回访监督――促进评估的长效机制。针对整改回访环节重视不够的现状，要做好两点：首先，省级教育行政部门和第三方评估机构要进一步提高认识，重视整改回访环节，加大对学校整改工作的检查力度，实现由注重评估结果向评估结果与整改结果并重转变。同时，将学校整改情况与质量工程、科研项目评审和评先评优挂钩，对整改不力的学校进行通报批评，逐步引导学校重视整改工作，最终实现高等职业教育健康、稳定、可持续发展。其次，评估回访专家组尽量安排原评估专家参加，更利于查找问题；简化人员、流程和时间，专家组3～4人，时间1天，主要通过审核数据平台、听取整改汇报、深度访谈、走访等形式，对学校的整改建设情况进行深入了解。重点督查被评学校以评促改的落实情况，特别是专家提出的问题改进情况。

（六）改进工作作风，加强评估文化建设