落实国有企业“三重一大”决策制度的思考

落实国有企业“三重一大”决策制度的思考（精选9篇）

1.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇一

对国有企业落实“三重一大”决策制度的几点认识

民主集中制是中国共产党的根本组织原则，“三重一大”决策制度，是民主集中制原则的具体体现。《党章》第十条第五项规定：凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党的委员会集体讨论，作出决定。1996年，中央纪委六次全会就加强和健全党内监督提出了新的要求，将《党章》规定的“重大问题”具体化，提出“凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用（简称‘三重一大’），必须经集体讨论，不准个人或少数人专断”的要求。当前，国有企业面临的国内国际经济形势日趋复杂，面对经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，特别是上市公司，还面临来自各方面的监管、民众监督，企业决策的规范性显得尤为重要。

“三重一大”决策制度在实施过程中，会遇到一些具体问题和困难，如何解决问题、克服困难，是摆在国有企业面前的一大课题，笔者就此谈几点粗浅的认识。

一、强化高级领导人员意识是落实“三重一大”决策制度的基础

企业决策权力集中在高级领导人员身上，高级领导人员的认识程度决定了“三重一大”决策制度的落实程度。个别国有企业高级领导人员集体决策意识淡漠，不愿接受监督，究其原因，一是习惯于个人说了算，作风不够民主，担心完善和执行“三重一大”决策制度会影响到个人权威；二是认为重大问题按集体决策程序走一遍，影响决策效率，会贻误市场机遇。贯彻落实“三重一大”决策制度，就是要通过明确决策范围、决策权限、决策程序、决策方式等，把国有企业领导人员的个人决策行为纳入到集体决策行为之中，以解决“个人说了算”的问题。

要提高国有企业高级领导人员的集体决策意识，一要重视意识教育，从集思广益、群策群力，防范决策风险、责任共担等角度，结合正反面案例加以剖析，利用各种会议、各种场合多提多讲，真正做到入脑入心；二要强化制度培训，采取党委中心组学习、党政负责人集中培训等方式多层次全覆盖培训，使领导人员特别是党政负责人熟悉哪些事项属“三重一大”事项，需要履行哪些程序，为带头执行制度打下牢固的基础；三要通过签订党风廉政建设责任状把落实“三重一大”决策制度作为一条硬指标，明确领导班子集体决策率达不到100％或领导班子成员违反规定的，要实行一票否决，除对领导班子成员进行不同程度的经济处罚外，还要对责任人实行责任追究。

二、制定可操作性强的“三重一大”决策制度实施细则

要真正落实“三重一大”决策制度要求，就要细化量化，制定切实可行的“三重一大”集体决策制度的具体实施细则。一要明确“三重一大”决策事项征求意见的范围和方式，论证的原则和要求，集体讨论决定的规则和程序，决策结果的公开方式等；二要明确“三重一大”决策的具体事项，对于哪些影响是“重大”、哪些程

度为“重要”、哪些数量叫“大额”，将“重要、重大、大额”量化分档、细化分解；三要对本企业规模、性质、管理模式等情况进行综合分析，合理地界定“三重一大”事项，特别注意以招投标、合同、计划外资金使用为抓手，合理界定“三重一大”额度标准；四要建立检查考核机制，有责任追究办法，促使国有企业领导班子议事有规则，决策有依据，花钱有标准，确保领导者的权力能够民主、公开、规范运行。

三、构建以“三重一大”决策制度为根本制度的国有企业制度体系

《宪法》是法律体系的根本大法，具有最高权威性，一切法律都要根据宪法来制定；“三重一大”决策体现了国有企业的最高决策权力，“三重一大”决策制度是制度体系的根本制度。一切配套制度要依据“三重一大”决策制度制定，不得与之抵触。会议、财务、采购、人事、投资等方面的业务管理配套制度，一般由业务部门起草，这就需要花大力气对“三重一大”决策制度进行充分培训讲解，是每个业务部门都熟知“三重一大”决策制度，在制度起草环节尽量减少与“三重一大”决策制度的不一致；同时“三重一大”决策制度起草部门，作为会议和业务管理等配套制度评审单位之一，从制度间协调一致的角度进行审查，保证制度之间的协调性和系统性。

四、通过决策参与主体的监督作用提高制度执行力

要避免重大决策停留在纸上、规章制度挂在墙上，保证“三重一大”决策制度落到实处，就要充分发挥决策参与主体的监督

作用。要不断建立健全决策参与主体、决策主体相互衔接的议事规则，明确决策参与主体参与决策的途径和方式，形成决策和监督既相互协调又相互制衡的机制，决策、监督人员不能重合。工会、职代会、职工代表组长会是国有企业主要的决策参与主体，要建立健全工会、职代会、职工代表组长会参与企业管理、表达意见建议的程序，工会、职代会、职工代表组长会对涉及职工群众切身利益的重大问题依法参与决策，充分保障职工群众的参与权、知情权、建议权。同时，工会、职代会、职工代表组长会按照程序认真研究讨论提出意见，并向决策主体及时反馈。

“三重一大”决策制度是充分发挥集体智慧，努力实现科学决策、民主决策、集体决策、依法决策的有效途径，在“三重一大”决策制度实施过程中，需要不断分析研究，集多方力量攻坚克难，为国有企业健康发展保驾护航。

2.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇二

本文将以企业作为特定组织形态, 针对文章主题展开探讨。

一、落实“三重一大”决策制度的内在要求

基于决策制度本身的核心要义, 这里将分别从三个方面进行阐述。不难理解, “内在要求”实则为“路径”的构建规定了原则导向。

1、建立长效机制的内在要求

企业在开展生产经营活动中, 领导者随时都将面临着对重大事项的决策。包括企业战略规划、产权制度改革等在内的重大事项, 已远远超出某位领导者的能力范围。为此, 通过建立企业内部的规章制度, 使决策能够制度化、程度化、常态化, 则是落实决策制度的关键。制度安排中应规定企业厂长、党委书记各自的分管领域, 以及两会制度的具体细节。这样一来, 才能为决策制度的执行提供保证。

2、建立监督机制的内在要求

不难看出, 三个方面的重大事项关系到企业的生死存亡, 从而与广大职工的切身利益紧密相联。为了保证决策制度的有效落实, 该应建立企业范围内的监督机制。监督机制可以结合以往的做法并给予适当创新, 如在增强职工代表大会效能的同时, 再增设职工利益诉求通道 (可借助互联网平台来搭建) 。与此同时, 还应拓展企业工会组织作为职工诉求代言人的职能内涵。

3、完善组织结构的内在要求

组织结构好比是企业的骨架, 是企业落实决策制度的实体保障。从当前企业组织结构形态来看, 多以直线职能型、事业部型为主导。这种类型的组织结构统属于“科层结构”, 其在保证信息纵向传递的同时, 却忽略了信息的横向互通。而决策制度的落实首先就依赖于后者。为此, 企业在维持现有组织结构的基础上, 还应通过部门建设来推动信息的横向传递。

二、“三重一大”决策制度落实的路径构建

在以上内在要求下, 具体的路径构建也将围绕着:长效机制的建立、监督机制的建立, 以及组织结构的完善来展开。

1、建立长效机制的路径构建

以大额资金的使用为考察事项:企业财务管理制度本身, 就已针对大额资金使用建立的规程。然而, 财务管理部门往往根据资金使用的形式内容开展预算与监控, 难以就资金使用的原始目的的合理性进行探究。因此, 基于大额资金使用与重大事项决策、重大项目安排所存在的关联性特征, 从而, 在企业制度安排上应引入:技术主管人员与财务主管人员的共同协商机制;同时, 建立在协商结果基础上的资金使用申报机制。

2、建立监督机制的路径构建

正如上文指出, 决策制度的落实还在于它的科学、有效性。不然, 即使“三重一大”决策制度在形式上满足, 也无法真正推动企业的长久发展。本着保留传统监督机制优越性的同时, 还应根据企业自身特征进行机制创新。比如, 在涉及大额资金使用的问题上:企业厂办 (或党办) 可向全体职工, 公布厂长 (或党委书记) 的电子邮箱或者直通电话, 来形成有效的监督机制。笔者认为, 这种网络化信息平台能够保护职工的私人信息, 又能使企业管理层及时发现存在的问题。

3、完善组织结构的路径构建

前企业组织结构以直线职能型、事业部型为主要形态, 对于某些中小创新型企业还存在着矩阵型结构。本文以直线职能型为考察对象:此时, 完善组织结构的关键在于优化信息的横向传递效率。为此, 可在不增加现有部门数的同时, 拓展某些部门的职能范围。如, 企业工会部门可以增加职工代表召集职能;厂办可建立联席会议功能。从而, 借助于某些部门的桥梁作用, 增强决策制度的全面落实情况。

下文, 将通过实例进行总结;实例仍然选取大额资金使用为对象。

三、实例引入

具体而言: (1) 分析企业经营目标对资金使用的需求状况。已知:企业经营目标将影响资金使用的总量与方向, 而这又决定着企业资金预算的具体开展内容。因此, 企业财务主管部门在建立资金使用预算约束机制前, 应在技术管理人员、行政人员的共同参与下, 充分理解企业目前的经营方向与要求。从而, 在前期资金预算中, 能适应当前的生产经营需要。最终, 降低资金使用预算约束机制建立的难度。 (2) 建立企业全过程财务资金监控模式。企业财务部门作为组织的成本中心, 承担着资金配置、使用监督、效益评价的任务。建立企业全过程财务资金监控模式, 便要求在资金流向的G—W—G`三个环节, 完整实施上述任务内容。 (3) 提升企业员工的成本控制意识。不难理解, 惟有形成企业全员成本控制意识, 才能最终实现资金在使用上的节约与有效。因此, 提升企业员工的成本控制意识, 也应构成大额资金使用机制领域的内容之一。

四、小结

“三重一大”决策可以概括为:重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用, 必须经集体讨论做出决定的制度。从当前所反馈的情况来看, 领导干部们在思想意识上, 都能够对决策制度进行很好的解读;然而在具体的工作中, 却时常违背决策制度所阐发的精神。为此, 应建立长效机制、监督机制, 以及逐步完善组织结构。从而, 具体的路径构建也应围绕着这三个方面展开。

最后, 笔者仍须强调:应坚决保留传统路径的优越性内容, 在此基础上根据企业需要展开制度创新。

参考文献

[1]李金生:《国有企业贯彻“三重一大”决策制度的途径方法》, 《中国纪检监察报》, 2011年12月。

[2]王文生:《国有企业如何贯彻执行“三重一大”制度促进企业和谐发展》, 《今日财富》 (金融发展与监管) , 2011, (12) 。

3.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇三

【关键词】“三重一大”决策制度；促企业发展

国有企业为了切实加强反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导干部廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业运行规范科学发展，依照中央关于重大决策，重要人事任免，重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体作出决定的要求，作为国有企业要认真学习和贯彻执行，采取行之有效的措施，保证“三重一大”的决策制度落到实处，并且收到良好的效果。“三重一大”问题既是企业管理的重要内容，又是从源头上预防和治理腐败的重要切入点。近年来，中铁二局集团在贯彻落实国有企业《领导人员廉洁从业若干规定》过程中，结合惩防体系建设，坚持把认真执行“三重一大”决策制度放在突出位置，健全制度体系，完善决策机制，规范执行流程，严格监督考核，进一步规范了各级领导干部的用权行为，有效提高了决策水平和质量，为公司的持续健康发提供了有力保证。

一、健全决策制度，明确议事规则，从制度上保证“三重一大”集体决策的落实

制度是开展一切工作的基础。中铁二局集团作为国有上市公司，按照上市公司标准，依据《公司法》、《证券法》及证券监管机构的相关规定，制定了《公司章程》和与之匹配的法人治理制度及其议事规则，明确了股东会、董事会、经理层、监事会在公司法人治理结构中的职责、权限和义务，形成了分工明确，相互制衡的法人治理机制。

1．在公司治理制度中要明确股东会和董事会对涉及企业经营管理的重大决策、重大项目安排、重要人事任免、大额度资金运作等重要事项的决策权；明确经理层在董事会领导下，执行股东会、董事会决议，并负责公司的经营管理权，实现企业决策层与执行层的分离；明确监事会的监督职能，监事列席股东会、董事会会议，并对会议的决策程序和议案的真实性、准确性、合法性、合规性进行监督，对会议决议事项提出质询或建议，检查公司财务和经营管理，对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督。

2．要明确党委在参与重大问题决策中的主要职能，即对公司改革、发展和管理中的有关重大问题进行讨论，提出意见和建议；对企业的重要改革方案和重要管理制度的制定、修改，企业重要人事安排、奖惩及内部机构的设置调整，对派往子公司的股权代表、董事、监事、经理层人选提出意见或建议。

3．要制定党委会与股东会、董事会、监事会议事规则和总经理工作规则，明晰执行流程。对需要研究决策的“三重一大”事项，事先与党委沟通，听取党委建议和意见，然后提交总经理办公会研究决定，超过总经理职责权限的，提交董事会研究决定；超过董事会权限的，提交股东会批准。

二、坚持“新老”结合，实行“交叉任职”，从组织上保证“三重一大”集体决策的落实

公司在完善法人治理结构中，充分保证党委的政治核心地位，坚持“新三会”与“老三会”相结合，实行“双向进入，交叉任职”的领导体制，选聘配强了董事监事，明确工作职责，为“三重一大”集体决策的落实奠定坚实的组织基础。

1．充分保证党委的政治核心地位。国有企业党组织参与企业重大问题决策，是党章赋予国有企业党组织的一项重要职责，也是确保重大问题集体决策的重要举措。公司改制上市后，明确“四变、四不变”的原则。即领导体制发生了变化，党组织的政治领导地位不能变；治理结构发生了变化，党组织的政治核心作用不能变；经营机制发生了变化，发挥党组织政治优势促进国有资产保值增值的责任不能变；产权结构发生了变化，职工群众的主人翁地位不能变。

在坚持集体领导、保证民主决策方面，公司党政主要领导要达成共识，作出五个必须的规定：即企业生产经营重大问题必须经董事会研究决策，领导干部选拔任免必须经党委（常委）会研究决定，涉及职工切身利益的重要问题必须经职代会讨论通过，提请董事会决策和职代会通过的重要问题必须经总经理办公会研究，所有上会的重要事项事先必须由党政主要领导沟通一致。“五个必须”的坚持，保证“三重一大”集体决策制度在企业的全面执行。

2．实行“双向进入、交叉任职”的领导体制。公司要按照“双向进入，交叉任职，一肩双责”的原则，建立和完善有利于发挥党委领导班子集体决策的企业组织领导体制。董事会、监事会、经理层依照规定进入党委会。目前，公司和子公司领导班子成员实行“双向进入、交叉任职、一肩双责”率达到100％。这种组织领导体制为公司党委参与企业重大问题决策、发挥政治核心作用提供了有力的组织保证。

三、严格决策程序，明确执行流程，从程序上保证“三重一大”集体决策的落实

严格的程序和科学的流程，是推进工作规范有序运行的重要保证。对推行“三重一大“制度来说，这显得尤为重要。

1．明确决策程序，确保决策的规范性。实现决策的规范性，是有效进行“三重一大”决策的重心和前提。公司在董事会、监事会、经理办公会、党委常委会等会议制度和议事规则中，对决策的方式、步骤、议程、时限以及参与人员等都要做具体要求，形成明晰的决策流程，凡涉及到重大关联交易事项均需独立董事在会前和会后发表独立意见。对重要干部任免、大额资金使用以及与职工利益相关的全局性、方向性、战略性问题的决策时，都要坚持做到不事先充分酝酿不决策，不广泛征求意见不决策，不经过集体研究不决策。严格规范的决策流程，既能增强操作性，又能有效杜绝个人独断和少数人说了算的现象，保证“三重一大”集体决策的规范运行。

2．引入专家论证，确保决策的科学性。在推进“三重一大”决策中，始终要把专家论证作为一项重要决策依据，尤其在遇到各类专业性、技术性、政策性较强的问题时，我们都要坚持充分听取专家意见，确保各项决策的预见性和科学性。为此，公司经理层要设立专家委员会，下设十个专家组，主要负责公司投资项目可行性分析、项目风险评估，以及对项目实施过程中可能出现的问题提供决策的参考建议和意见。同时公司董事会要下设战略发展委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，其主任委员要由相关专业的独立董事担任，为重大决策提供科学理论支撑。

3．坚持集思广益，保证决策的民主性。坚持民主决策是“三重一大”制度的关键。我们在推进“三重一大”工作中，要注重调查研究，坚持集思广益，充分发扬民主，保证决策民主、科学。无论是在涉及企业生产经营的重大问题上，还是在制定企业发展战略、进行产业结构调整等重大决策前，公司都要认真组织相关责任部门开展调查研究和市场论证，广泛听取所属单位意见，征求上级组织、有关专家和学者的意见。涉及企业改革发展和职工切身利益的重大事项时，坚持必须提交职代会审议，广泛听取职工代表们的意见和建议，从而进一步保证决策的民主性。

4．推行党政会签制度，保证决策的实施性。注重决策可行是“三重一大”制度的落脚点。我们在推行“三重一大”工作中，要将公司层面重大决策的内容、方式和程序，延伸到基层项目部，在基层项目部普遍推行重大事项党政会签制度，规定凡涉及工程项目物资采购、成本核算、资金管理、人事调整、验工计价等8个方面重大事项，必须经过职能部门会审、项目班子集体讨论、党政主要领导共同会签后，方可实施，形成共同决策、相互监督的局面，减少和避免工程项目重大决策的失误，确保项目健康运行，企业盈利水平大幅提升。

5．明确了落实决策的基本责任。为确保决策落实的质量和进度，公司要明确决策执行的领导责任和具体执行机构。如对公司董事会做出的涉及经营管理的重大决策，公司总经理要承担决策落实的领导责任并负责组织实施，主持全公司的生产经营工作并向董事会报告，组织实施董事会制定的年度经营计划和投资方案等。公司党委（常委）会做出决策后，党委书记要承担决策落实的领导责任并负责组织实施，党委（常委）成员按职责分工带头贯彻执行，为决策顺利实施提供有力的政治、思想和组织保证。在决策执行中，领导班子成员个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，可以保留，但在没有做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已做出的决策。负责执行决策的部门或单位都必须明确决策落实的领导责任及具体承办责任人，不得推诿和拖延。

四、加强监督检查，注重考核评价，从机制上保证“三重一大”集体决策的落实

加强监督检查，健全保障机制，是推进“三重一大”决策制度有效落实的关键。公司要充分发挥党群组织、纪检监察组织和监事会的监督职能，有效促进“三重一大”集体决策的落实。

1．充分发挥领导人员之间相互监督，保证“三重一大”集体决策制度的落实。从“新老”三会的结合和相互交叉任职领导体制中，赋予了参与决策的领导人员之间相互监督的责任和义务，在“三重一大”重要事项决策过程中，领导人员是否严格遵循决策程序、是否遵守议事规则、是否遵照会议制度进行决策，彼此之间互为监督，从体制上保证“三重一大”集体决策的有效实施。在领导干部民主生活上，“三重一大”集体决策制度执行落实情况，也是班子每个成员自查汇报的内容之一，并以此接受其他班子成员和指导民主生活会的上级领导的监督。

2．充分发挥纪检监察组织的监督职能，确保“三重一大”集体决策制度的落实。公司各级纪检监察组织要采取有效措施，切实加强对执行“三重一大”制度的监督检查。一是要以领导班子和领导干部为重点，加强对所属子公司贯彻落实国资委和上级指示要求、公司重大决策和战略部署情况的监督检查，进一步增强公司的执行力。二是要以干部选拔任用为重点，全过程参与领导干部公开招聘，积极参加对领导班子和领导干部的考核工作，加大对选人用人的监督力度。三是要以企业生产经营关键环节为重点，加强对劳务队伍选用、项目招标、大宗物资设备和办公用品采购、验工计价、废旧物资处理、资金的拨付等关键环节的监督，确保生产经营重大事项集体研究，规范运作。四是要以领导干部述职述廉为主要形式，对领导干部坚持民主集中制原则，特别是执行“三重一大”集体决策制度情况进行民主评议和测评。五是要将“三重一大”集体决策制度执行情况作为党风廉政建设责任制检查的重要内容，定期进行检查考核，确保“三重一大”集体决策制度的落实。

3．充分发挥党群组织监督和评价职能，保证 “三重一大”集体决策的落实。各级党委要将领导干部执行“三重一大”集体决策制度情况，作为民主生活会的重要议题，列入领导干部勤廉从业作风建设要求之中，将执行“三重一大”集体决策情况作为对领导班子和领导干部考核评价的重要内容；各级职代会要将领导干部执行“三重一大”制度情况作为民主评议领导干部的重要内容，将民主评议结果与干部奖惩、任免和使用挂钩。加强对领导干部执行“三重一大”集体决策制度情况的监督。

4．充分发挥监事会的监督职能，保证 “三重一大”集体决策的落实。监事会要充分履行公司章程赋予的监督检查职能，每年在开展对所属子公司的检查中，也要把“三重一大”制度执行情况列入重要内容，发现问题，及时发出整改建议书，以此在监督“三重一大”决策制度落实的同时，有效地促进各子公司对存在问题进行整改，健全完善制度，规范从业行为，提高经营管理水平和风险防控能力。

5．是强化股东会、董事会决议的执行力度，确保“三重一大”的有效实施。我们要依据相关法律法规和公司章程制定《股东会、董事会决议执行跟踪检查与评价办法》，对涉及“三重一大”的有关决策事项进行跟踪检查，及时反馈信息，对执行落实的结果按优秀、符合、不符合进行评价，并依据评价结果给予奖惩。

通过公司在企业重大问题决策中严格执行“三重一大”制度，实行集体研究和科学决策，就能减少和避免重大决策失误，提高决策的规范化、民主化、科学化水平，促进企业健康、快速发展。

五、提高领导干部的素质，从根本上保证贯彻落实 “三重一大”决策制度

“三重一大”决策制度的贯彻落实是靠人的行为来完成的，也就是说靠企业各级领导干部的行为来完成。领导干部素质的高底直接影响着贯彻落实“三重一大”决策制度的好坏。组织上要加强对领导干部的教育，领导干部自身也要加强自我学习和加强修养，不断提高素质。

1．要树立正确的权力观。要审慎对待和行使手中的权力，自觉接受组织和群众的监督，为企业事业发展、为职工群众掌好权、用好权，严格依法、按制度、按程序办事，做到公开、公平、公正，不徇私情，不搞特权。要切实增强民主决策、科学决策意识，使我们做出的重大决策都能经得起实践和历史的检验。

2．要树立正确的利益观。坚持人民利益高于一切，坚持企业的利益高于一切。正确处理好在利益上的关系，在政策和相关规定的范围内获取自己应该得到的利益，其它不要多想。

3．要增强党的纪律观念，始终在思想上、行动上与中央和企业党组织保持高度一致，严明纪律、令行禁止，保证中央和企业的各项决策部署得到有效贯彻落实。

参考文献

[1]中共中央办公厅，国务院办公厅．《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》．2010（7）

[2]中央纪委法规室，国务院国资委纪委．《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》及相关法规．中国方正出版社，2009（7）

[3]国务院国资委纪委监察局．《镜鉴—国有企业廉洁从业教育读本》．新华出版社，2010（7）

[4]李本刚等．《建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年工作规划》辅导读本．中国方正出版社，2008（6）

[5]傅思明．《“六五”普法干部法律知识学习读本》．中国方正出版社，2011（7）

4.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇四

检查暂行办法

第一条 为推动国有企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）决策制度的贯彻落实，强化国有企业决策监督，促进国有企业科学发展，根据《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》及相关规定，结合实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于本省县级以上人民政府依法履行出资人职责的国有独资企业、国有控股企业，党组织关系在地方的中央在鄂国有独资企业、国有控股企业。

第三条 加强国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查应与健全现代企业制度相配套，与完善公司法人治理结构相适应，与维护企业管理者依法行使决策权相结合，坚持分级负责、预防为主、过程参与、违规必纠原则，推进国有企业重大决策规范化、科学化、民主化。

第四条 国有企业应结合实际，制定贯彻落实中央《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》的实施细则，明确重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作的具体内容、决策程序等事项。实施细则应报履行出资人职责的机构审查批准。

第五条 上级纪检监察机关和履行出资人职责的机构负责国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查的指导、组织、协调、督办。国有企业党委（党组）、监事会和纪检监察机构按照各自职权，负责同级和下级国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查的具体组织实施。

第六条 国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度监督检查采取上级纪检监察机关、履行出资人职责的机构检查与国有企业自查、定期检查与不定期抽查相结合的方式进行。国有企业每年应开展一次自查，自查情况应报上级纪检监察机关和履行出资人职责的机构。履行出资人职责的机构每年至少对所管辖的国有企业进行一次检查，必要时随时抽查。

第七条 对国有企业“三重一大”决策制度建立情况的检查应包括以下内容：

（一）决策制度是否建立。

（二）决策范围、事项和权限界定是否恰当清楚。

（三）决策程序是否规范完备，是否便于操作。

（四）是否建立决策后评价制度及纠错机制。

没有制定“三重一大”决策制度的，应督促企业限期制定。决策制度不规范、不科学的，应督促其及时修订完善。

第八条 对国有企业“三重一大”决策行为的检查应包括以下内容：

（一）决策前是否征求了各方面意见。

（二）决策时是否充分发扬民主。

（三）是否严格按照提出动议、可行性研究和评估、分管部门初审、决策咨询、领导沟通、会前告知、集体讨论、会议决定的程序形成决议。

（四）有无重大决策失误。

第九条 国有企业应当建立以下制度，对“三重一大”决策实施监督：

（一）“三重一大”决策事前通告制度。国有企业研究“三重一大”事项，须提前告知国有企业党委（党组）、监事会和纪检监察机构。特别重要的事项应当向履行出资人职责的机构报告。

（二）“三重一大”决策票决制度。国有企业领导班子在决策时可以试行票决制，按照少数服从多数的原则，采用投票方式决定。

（三）“三重一大”决策情况记录制度。“三重一大”决策的情况，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结果，特别是领导人员的表决意见和理由，应以会议记录、纪要等形式记录在案，参会人员签字后存档备查。

（四）“三重一大”决策回避制度。参与“三重一大”决策的领导人员在决策事项涉及本人或与本人有回避关系的人员时，应主动申请回避。因特殊原因不能回避时，应向上级纪检监察机关或出资人报告。

（五）集体决策个人负责制度。国有企业党委（党组）、董事会、未设董事会企业的经理班子违反法律法规或者公司章程决策，致使公司遭受严重损失的，经证明在表决时未曾表示异议的班子成员应当承担相应责任。

第十条 国有企业党委（党组）应根据《中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》等相关要求，对“三重一大”决策的议题确定、评估论证、决策程序、表决票决等情况进行监督，发现有违反决策规定的行为，应提出意见。如得不到纠正，应当及时向上级部门反映。

履行出资人职责的机构应明确国有企业党委（党组）参与、监督“三重一大”决策的途径、形式和程序。

第十一条 国有企业监事会应根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国公司法》、《国有企业监事会暂行条例》等有关法律法规和《湖北省国有企业监事会暂行办法》的规定，对国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度进行监督。

（一）及时制止“三重一大”决策中违反法律、行政法规和规章制度的行为。

（二）对“三重一大”决策中违反财经法规纪律的行为，及时向履行出资人职责的机构报告。

（三）国有企业重大事项决策失误损害公司利益时，要求董事会和经理班子予以纠正，也可以直接向出资人和股东会报告。

第十二条 各级巡视机构应将国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度情况作为巡视监督的重要内容，定期进行巡查。国有企业纪检监察机构要组织专门力量，对成员单位贯彻落实“三重一大”决策制度情况开展定期不定期巡查。

第十三条 国有企业应把贯彻落实“三重一大”决策制度情况作为向职代会报告和领导人员述职述廉的重要内容，纳入领导班子民主生活会、厂务公开内容，作为民主评议国有企业领导人员的重要依据，接受广大党员职工的监督。国有企业应建立健全职工代表巡查、职工监督小组、特邀监督员等制度，保障党员职工对“三重一大”决策的监督权。

第十四条 各级组织人事部门、履行出资人职责的机构应当把贯彻落实“三重一大”决策制度情况作为对国有企业领导人员任期考察、考核的重要内容。审计部门应把“三重一大”决策制度的执行情况作为经济责任履行情况审计评价的重要依据。

第十五条 建立“三重一大”决策责任追究制度。国有企业领导人员有下列情形之一，应依据有关法律法规进行责任追究：

（一）决策内容违反党和国家政策法规的。

（二）有意规避集体决策搞个人独断专行或少数人决定的。

（三）不履行或者不正确履行“三重一大”决策程序的。

（四）决策后发现可能造成损失，能够挽回而不及时采取措施的。

（五）不执行或者擅自改变集体决策事项的。

（六）其他违反集体决策规定的情况。

第十六条 履行出资人职责的机构和国有企业应根据上级有关规定和本办法，制定实施细则。

5.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇五

一、“三重一大”产生的政治背景

1996年，江泽民同志在中纪委六次全会上就加强和健全党内监督提出了新的要求：凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用（简称“三重一大”），必须经集体讨论，不准个人或少数人专断。中纪委六次全会随之作出了实施“三重一大”制度的决定。

2005年中央颁布的《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》（中发[2005]3号）第六款第十三条提出：“加强对领导机关、领导干部特别是各级领导班子主要负责人的监督。要认真检查党的路线、方针、政策和决议的执行情况，监督民主集中制及领导班子议事规则落实情况，凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金的使用，必须由领导班子集体作出决定。”凡涉及本单位改革、发展和稳定，关系工作人员切身利益的重大问题，均属于重大事项决策的范围；重要人事任免，中层以上干部的任免，后备干部推荐、选拔，领导班子工作分工；重大项目安排，就是对项目的设立和安排，包含项目投资、融资、担保、物资采购和购买服务等；大额度资金使用，就是似单位情况而定的一定额度以上资金的调动和使用。

二、推行“三重一大”决策制度的重要意义

在党政机关中实行“三重一大”决策制度，是推进惩治和预防腐败体系建设的重要体现，是加强对党政正职管理和监督的重要手段，也是促进党员领导干部廉洁从政的重要举措，对增强领导班子的凝聚力和战斗力具有十分重要的意义。

1.推行“三重一大”决策制度有利于推进领导班子建设。通过民主科学决策的实践，促进领导班子思想政治建设，增强领导干部党性观念、组织观念和民主意识，改进工作作风和领导作风，促进领导干部政治素质、业务素质、管理素质和决策能力的整体提高。

2.推行“三重一大”决策制度有利于提高科学决策水平。坚持“三重一大”问题集体决策，有效克服和解决现行体制中存在的一些矛盾和弊端，明确责任，充分调动全体干部职工的积极性，充分发挥集体的智慧和力量，有效提高科学决策水平，使重大问题的决策更具科学性和准确性。

3.推行“三重一大”决策制度有利于加强监督。单位一把手的决定对于国家利益和职工群众的切身利益事项中具有举足轻重的作用，实行“三重一大”决策制度，强化了党组织的作用，有利于政治核心作用的发挥，促进党风廉政建设，从源头上预防和治理腐败，这也是对领导干部最有力、有效的监督和爱护。

三、落实“三重一大”决策制度中存在的问题和对策

党政机关在贯彻落实“三重一大”决策制度方面还不同程度的存在一些问题，主要表现在：

1.少数领导对“把纪律挺在前面”和“讲规矩”的要求认识不到位。

工作检查中常常发现，有的单位没有建立“三重一大”决策机制，研究“三重一大”事项还是按老一套进行，涉及到项目等大事的研究过程没有监督参与的痕迹，甚至没有集体研究的过程。

2.“三重一大”决策制度不健全，或者缺乏可操作性

有的虽建立有制度但不完善，只有研究上的规定，而没有落实、监督和责任追究方面的规定；有的缺乏可操作性，没有按照是否有廉政风险的要求去筛选和确定“三重一大”事项，而是不论大小或是否重要全部纳入“三重一大”事项范围；有的没有建立材料报备、归档制度等。

3.违规决策，个人或少数人说了算的有的单位在研究“三重一大”事项时，没有落实好“一把手”末位发言规定，往往是“一把手”发言先定调，其他班子成员虽有不同意见，碍于面子或维护主要负责人威信的想法也不好或不愿提出来，成了个人说了算；有的不召开会议，通过传阅形式单个征求意见，达不到共同研究集中意见的目的；有的参会人员达不到规定的有效人数，影响决策结果的合法性等。

4.“三重一大”决策制度执行情况的监督检查和责任追究不到位

对“三重一大”决策制度的落实上是講的多、要求多，对实际执行情况监督检查的少。

四、加强“三重一大”决策制度的落实建议。

1.要加强学习教育，提高思想认识。

首先，要加强民主集中制原则、规定学习。进一步坚持和完善议事规则和程序，做到集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定。其次，要加强正面和反面教育，牢固树立起正确的政绩观、利益观和事业观，把组织监督、群众监督和各方面的监督看成是对自己的关心和爱护，而不是把监督看成是对自己的束缚。

2.要建立健全机制，增强责任意识。

我们要从发展基层民主、推进党内民主建设的高度认识执行“三重一大”决策制度的重要性、必要性，从思想上确立制度的权威。在贯彻执行“三重一大”决策制度中，要做到“四纳入”：一要纳入领导班子民主生活会重要内容。二要纳入领导干部的述职述廉重要内容。三要纳入党政领导干部监督的重要内容。四要纳入党员干部实绩考核的重要内容。

3.认真执行程序，使制度落到实处。

一是做到“会前告知”。让与会者事先了解相关情况，使其思想上有一个酝酿过程，会上能发表成熟的意见。二是认真执行“一把手”末位发言制度。单位党政正职在会上不要先摆出自己的观点，应在其他班子成员充分发表意见的基础上，再归纳集中定调。三是抓好决策的执行和反馈。决策一旦形成，会上就要明确分工执行的责任。本次决策事项的执行结果，要在以后会议上反馈通报。四是规范会议记录。会议记录必须按文档要求全面详实地记录班子讨论决策的过程，会议记录要经得起历史的检验。五是切实做到“提前报告”。研究有关涉及“三重一大”一类事项，须提前报告纪工委监察分局，并提交会议相关资料供审核。六是做好材料报备。在单位要建立“三重一大”事项档案备查。

4.要加强对执行情况的监督检查和责任追究。

在完善“三重一大”决策责任追究制度的同时，要加大责任追究力度，以确保“三重一大”决策制度得以彻底贯彻落实。纪检监察部门将执行“三重一大”决策制度的情况作为一项重要工作来抓，定期对所联系单位执行情况的日常监督和定期检查，听取汇报、查阅会议记录，认真检查“三重一大”决策制度执行情况，及时提出并帮助纠正执行中存在的问题。

6.国有企业三重一大决策制度 篇六

凡属“三重一大”事项，除遇重大突发事件和紧急情况外，应由局党组会集体讨论决定，不得以传阅会签或个别征求意见等方式代替集体决策。决策“三重一大”事项，要做到规范化、制度化、程序化，以保证决策过程的科学民主和结果的公正合理。局党组集体决策过程应包括以下主要阶段：

(一)酝酿决策

1、涉及重大决策问题，应根据具体情况，经局主要领导或分管领导酝酿，提出初步设想并进行广泛深入的调查研究。对专业性、技术性较强的事项，应进行专家论证、技术咨询、决策评估;对与人民群众利益密切相关的事项，应实行听证和公示制度，扩大人民群众参与度。在充分听取各方面意见的基础上，提交局党组会集体讨论。

2、涉及重要干部任免，应根据《党政领导干部选拔任用工作条例》的规定，通过民主推荐、组织考察、征求意见等必要程序，提交局党组会集体讨论做出拟任免决定并按照干部管理权限上报审批。局后备干部、局以上先进单位和个人的确定，局管干部考核、奖励、分配和违纪违法行为的处理，均须经必要程序后提交局党组会集体讨论做出决定。

3、涉及重大项目安排，必须由承办科室(单位)或有关部门在充分调查研究或论证的基础上提出方案和报告，经分管领导审阅同意后，在局长办公会讨论通过的基础上，提交局党组会讨论决定。涉及大额度资金使用，必须由使用科室、单位拟定支出计划或报告，经局计划财务科审查提出意见，报分管领导审阅同意后，在局长办公会讨论通过的基础上，提交局党组会讨论决定。

4、“三重一大”事项决策前，局分管领导可通过适当形式对有关议题进行酝酿，但不得做出决定或影响集体决策。

5、提请局党组会审议的“三重一大”事项议题应按规定程序提出，除遇重大突发事件和紧急情况外，不得临时动议。议题的有关材料要在局党组会召开前送达参加人员，并保证其有必要时间了解相关情况。

(二)集体决策

1、党组会议讨论决定重大事项必须有半数以上党组成员参加，方可召开会议，

根据工作需要，局有关科室、单位负责人和有关业务工作人员可列席会议，相关事项的决策可以邀请县纪委监察局列席会议。

2、在局党组会决策“三重一大”事项的会议上，局党组成员应对决策建议逐个明确表示同意、不同意或缓议的意见，并说明理由。因故未到会的局党组成员可以书面形式表达意见。局党组主要负责人或主持会议的其他负责人应在其他成员充分发表意见的基础上，最后发表意见。决定事项可采取口头、举手、无记名投票或者记名投票方式进行表决。研究推荐、提名和决定干部任免、奖惩事项时，应当逐个表决。会议要坚持少数服从多数的原则，对讨论中意见分歧较大或发现有重大问题尚不清楚的`，除在紧急情况下按多数意见执行外，应暂缓决策，待进一步调查研究后再作决策。

3、局党组成员的表决意见和理由等情况，应形成专题会议记录。

(三)决策执行

1、“三重一大”事项经集体决策后，由领导班子成员按分工和职责组织实施。遇有分工和职责交叉的，由局党组明确一名班子成员牵头抓落实。牵头负责领导要及时安排有关科室(单位)人员进行决策的实施，局督查室要协同督办检查，及时将落实情况向党组主要领导汇报，确保决策的落实。

2、党组会议集体形成的决议，任何个人无权改变，个人和少数人有不同意见允许保留，也可按组织程序向上级反映，但在集体没有重新改变决策前，必须无条件服从。如在执行过程中情况发生变化，需要改变原来的集体决定，必须经领导班子集体复议，做出新的决定，并按新的决定执行。

3、已作出的集体决策如遇重大突发事件和紧急情况需要做出临时处置的，应在事后及时向局党组会报告。

领导班子酝酿、决策、执行“三重一大”事项，应严格遵守上述规定，并结合实际，在贯彻本制度时对相关程序加以补充和细化。

7.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇七

1994年以来, 党中央、中纪委多次全会明确提出:“凡属重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额资金的使用, 都必须由领导班子经集体作出决定”。“三重一大”集体决策制度的提出是贯彻民主集中制的重要发展, 其确立的集体研究决策制度, 在体现一定范围充分民主的同时, 又有效避免了在重大问题上个人独断专行和以权谋私, 对提高领导决策水平和预防腐败必将产生极大的推动作用。因此, 建立和完善“三重一大”集体决策制度不仅是落实民主集中制, 实现民主决策、科学决策的重要途径和方式, 也是强化对权力运行监督, 防止滥用权力和以权谋私, 构建惩治和预防腐败体系的重要内容。“三重一大”集体决策机制已日益作为刚性要求, 成为各级领导在管理活动中必须遵守的行为规则。

但是一直以来, 在医院临床科室管理工作中, 由于制度缺失、思想认识缺陷、临床科室核心组不健全, 临床科室管理中常常以科主任个体决策为主。权力的过度集中, 一方面导致决策失误, 另一方面因“贿随权集”而导致腐败的滋生。目前, 随着医改的不断深化, 医院临床科室改革也逐渐深入, 面临着许多新情况、新课题、新问题, 科室领导干部, 尤其是科主任掌握着一些资源和权力, 例如临床科室大型设备和医疗耗材的采购、新技术及新药品的引进、员工奖金分配方案、科室人员聘用、毕业生分配、职称晋升等等。由此, 人财物的决策权使科室主任面临着思想道德、岗位职责、制度机制、外部环境等多类廉政风险, 不仅容易在思想和行为上出现一些偏差, 更是某些人腐蚀、拉拢的重点。如果仅靠领导干部的自我约束是远远不够的, 必须建立一套完善的监督制约机制作为保障。“三重一大”问题涉及的是最核心的权力, “三重一大”集体决策制度又是以加强对权力运行的制约和监督为主线, 充分体现了“注重治本、注重预防、注重制度建设”的思路。严格执行“三重一大”集体决策制度, 有利于形成一个有效监督、公开透明、科学有效的决策平台, 既保护临床科室利益不受损害, 也保护干部不出问题。因此, 如何将“三重一大”集体决策制度向基层临床科室延伸, 是医院纪检监察干部面临的重要课题。

自2008年开始, 由医院党委、纪委出台了《科室民主管理集体决策制度》, 要求各临床科室成立核心组。为深入动态了解临床科室在民主管理情况的现状, 推动“三重一大”集体决策制度向临床科室延伸的落实, 从2009年开始, 纪委连续4年 (2009年—2012年) 对全院42个临床及医技临床科室进行了调研、评估和考核, 并根据制度执行中存在的问题, 采取了一系列的管理措施, 成效显著。

1 调查方法与对象

本次系列研究采用问卷调查、网上民主测评、深度访谈等方法。

调查问卷采用自行编制的《临床科室核心组落实“三重一大”集体决策制度情况考核评估表》, 考核评估内容包括:临床科室“三重一大”集体决策制度的建立情况、临床科室重大决策执行情况、临床科室重要干部任免情况、临床科室重要项目安排情况、临床科室大额度资金的使用情况、临床科室“三重一大”事项决策前的调研论证情况、临床科室“三重一大”事项讨论时参会人数、临床科室“三重一大”事项决策时票决制的执行情况、临床科室“三重一大”事项决策情况的文字记录等问题。考核评估等级分为:优秀、良好、合格、不合格四个级别 (见表1) 。

本次问卷调查对象为北京大学第一医院临床、医技临床科室的核心组成员。从2009年开始, 每年向全院42个临床及医技临床科室核心组成员发放问卷或通过网上测评系统进行网上测评, 发放的问卷份数为当年全院临床医技科室核心组成员人数总和 (每个科室的核心组成员约为4-6人) , 问卷回收率及有效率均为100%, 采用百分率进行统计。

深度访谈采用自行编制的《临床科室核心组落实“三重一大”集体决策制度情况访谈提纲》, 内容包括:临床科室主要领导对“三重一大”集体决策制度的认识及重视程度、临床科室“三重一大”事项界定情况、临床科室“三重一大”集体决策制度的运行程序是否规范、临床科室“三重一大”集体决策制度决策执行情况、临床科室“三重一大”集体决策制度执行的监督考核情况等。每年11月, 利用临床科室民主生活会, 对临床科室核心组成员进行深度访谈。

2 调查结果

2.1 问卷/网上民主测评调查结果

本系列调查结果显示, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实情况逐年提高, 合格率从2009年的69.88%, 提升到2012年的99.63%, 见表1。

2.2 深度访谈结果

虽然问卷调查结果显示2010年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步, 但是, 通过深度访谈发现, 目前一些临床科室在执行“三重一大”集体决策制度中还存在不少问题, 归纳起来主要有以下几个方面:

2.2.1 主要临床科室领导思想认识不到位, “官本位”的思想根深蒂固。

主要表现在:有的临床科室领导认为凡事都要核心组集体开会决定, 影响工作进程;有的担心自己的意见会上通不过, 对执行制度或形式化或绕道走;有的虽然也上会讨论, 但听不进去不同意见, 搞“一言堂”, 一个人说了算。

2.2.2 临床科室“三重一大”事项界定不清。

有的临床科室还缺乏落实“三重一大”集体决策制度的实施细则, 对临床科室“三重一大”事项 (包括临床科室重大决策、重要干部任免、重要项目安排、大额度资金的使用等) 缺乏明确的界定, 使得临床科室重大事项集体决策落实不到位、不规范。

2.2.3 运行程序不规范。

表现为“三重一大”议题事先不告知, 或临时动议, 核心组成员只能即席发表看法, 仓促决策, 这样的过程无法充分发挥集体智慧, 使得决策缺乏科学性。

2.2.4 决策执行不力或决策执行情况缺少反馈。

“三重一大”事项集体决策后, 由于没有明确执行主体, 而且落实过程中缺乏反馈, 使得集体决策落实不到位, 或偏离集体决策方向。

2.2.5 缺少对“三重一大”集体决策制度执行情况的监督考核。

在强调临床科室完善“三重一大”集体决策制度的同时, 医院还须继续健全对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况监督考核, 健全监督考核制度, 形成监督的长效机制, 切实保证临床科室“三重一大”集体决策制度得到落实。

3 管理策略

从2009年至今, 党委、纪委采取边调研边改进的管理策略, 开展了一系列的管理活动, 推动了“三重一大”集体决策制度向基层临床科室的延伸, 取得了良好的效果, 具体做法如下:

3.1 建立并完善临床科室民主管理集体决策的组织体系——临床科室核心组

2009年, 为了解临床科室民主管理工作的现状, 我院纪委对全院42个临床及医技临床科室进行了问卷调查, 结果显示“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为69.88%, 其中临床科室核心组不健全是阻碍“三重一大”集体决策制度落实的重要原因。

为健全临床科室民主管理集体决策的组织体系, 推动“三重一大”集体决策制度向临床科室的延伸, 党委、纪委制定并下发了《北京大学第一医院临床科室管理集体决策制度》, 发文要求临床科室必须成立以“临床科室主任、临床科室副主任、支部书记、科护士长、护士长、工会委员”为基本组成人员的临床科室核心组, 临床科室核心组会对临床科室工作具有最高决策权。此文的发布, 在一定程度上推动了临床科室重大事项由领导个体决策 (科主任个人决策) 向领导群体决策 (临床科室核心组集体决策) 的过渡。之后, 为进一步加强临床科室党政领导班子 (核心组) 自身建设, 促进临床科室科学民主管理工作的落实, 党委、纪委再次下发了《临床科室党政领导班子 (核心组) 民主生活会制度》, 强化了临床科室核心组在临床科室管理活动中的作用和地位。由此, 临床科室核心组的建立和有效工作为临床科室落实“三重一大”集体决策制度提供了组织体系的根本保障。

3.2 建立并完善临床科室民主管理集体决策的运行机制

2010年, 为了解临床科室在管理工作中贯彻集体决策制度的情况, 我院纪委对“三重一大”集体决策制度在临床科室管理中落实与执行情况进行了问卷调查及深度访谈。

本次问卷调查结果显示, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步。可以得出, 《北京大学第一医院临床科室管理集体决策制度》、《临床科室党政领导班子 (核心组) 民主生活会制度》的建立, 对加强临床科室民主集中制管理, 发挥领导班子 (核心组) 的集体功能、强化领导班子内部监督、减少重大事项决策风险起到了重要作用。

虽然问卷调查结果显示2010年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平为97.17%, 比2009年临床科室“三重一大”集体决策制度落实的平均水平69.88%有了显著的进步。但是, 通过深度访谈发现, 目前一些临床科室在执行“三重一大”集体决策制度中还存在不少问题, 主要表现在: (1) 主要临床科室领导思想认识不到位, “官本位”的思想根深蒂固; (2) 临床科室“三重一大”事项界定不清; (3) 运行程序不规范; (4) 决策执行不力或决策执行情况缺少反馈; (5) 缺少对“三重一大”集体决策制度执行情况的监督考核等。

针对调查中存在的问题, 为进一步完善临床科室民主管理集体决策的运行机制, 2011年, 党委、纪委特制定了《临床科室核心组落实“三重一大”制度实施细则》, 该细则明确了临床科室“三重一大”事项的主要内容 (包括临床科室发展战略、大型设备及医用耗材采购、新技术及新药申请、人员梯队建设及人才引进、临床科室人员奖金分配等等) 、集体决策的机制和程序、集体决策机构议事规则、“三重一大”事项决策的实施, 以及责任追究等细则, 同时配套编制了《北京大学第一医院临床科室“三重一大”事项记录本》。此套文件的发布, 从根本上完善了临床科室民主管理集体决策的运行机制。

3.3 强化宣传教育, 增强临床科室“三重一大”制度的执行意识

为提高临床科室领导对执行“三重一大”集体决策制度重要性及必要性的认识, 从思想上确立制度的权威, 提高制度的执行意识, 2011年7月纪委以“加强党风廉政建设, 促进临床科室民主管理”为主题, 召开了临床科室落实“三重一大”集体决策制度经验交流会。会议上, 来自不同临床科室的3位主任从不同角度交流了发挥临床科室核心组作用、落实“三重一大”集体决策制度在临床科室发展中所发挥的重要作用。在临床科室管理活动中, 他们共同深刻体会到“民主管理、集体决策”不仅是群体智慧的最充分体现, 也是最大发挥正性能量、最大消减负性力量的策略, 同时也是交流、理解、团结、信任的基础, 是临床科室持续发展的源动力。通过交流, “集体决策, 避免个人独断;民主管理, 保障科学决策”。在科主任思想中达成共识, “三重一大”集体决策制度必将成为临床科室规范化管理的重要组成部分。

4 加大对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况的督查力度

加强监督是确保“三重一大”集体决策制度落实执行的重要保证。2011年12月, 纪委将《临床科室核心组落实”三重一大”集体决策制度情况考核评估表》纳入临床科室民主测评系统, 对临床科室党政领导班子 (核心组) 进行民主测评, 同时, “三重一大”集体决策制度执行情况已经列为我院临床科室领导干部述职述廉的重要内容、民主生活会的必讲内容、以及干部民主测评的必要指标。每年年底, 由党委统一部署, 院长、书记亲自率领党委委员、纪委委员以及相关职能处室处长, 参加各临床科室核心组的民主生活会, 会上核心组成员须针对本人德、能、勤、绩、廉5个方面进行自我剖析, 同时对临床科室核心组执行“三重一大”集体决策制度情况进行总结。此外, 院领导还将反馈医院对临床科室核心组及临床科室领导干部民主测评的结果。近年来, 临床科室核心组民主生活会越来越成为对临床科室管理工作进行民主监督的平台。

此外, 为保证临床科室对“三重一大”集体决策制度落实效果, 2012年纪委组织医院纪委委员对全院各临床医技临床科室《“三重一大”事项记录本》进行了督查, 针对存在问题提出了书面整改意见。2013年1月, 总结检查结果, 纪委制定并下发了《临床科室“三重一大”事项记录本书写规范》, 并逐一粘贴在《临床科室“三重一大”事项记录本》上, 进一步促进了临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理。

5 持续促进临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理, “一岗双责”责任到人

纪委从2009年到2012年4年的管理工作取得成效, 临床科室“三重一大”集体决策制度落实质量逐年提高, 合格率从2009年的69.88%, 提升到2012年的99.63%。

但是, 对2012年临床科室“三重一大”集体决策制度调查评估进行深入逐项的分析, 我们发现, 临床科室在人员聘用选择、国内外重要合作交流事项、临床科室后备干部推荐选拔、以及房屋修缮及大宗物资或设备采购等方面的决策上还存在一定的问题。

针对存在问题, 为更加持续有效地推动临床科室“三重一大”集体决策制度的落实与完善, 2013年纪委提出了将“党风廉政建设”纳入临床医技临床科室综合目标管理中, 要求各临床科室完成并落实本临床科室的党风廉政建设责任制, 分工明确, 职责清晰, 形成有效的廉政建设的责任制工作机制, 并按照“一岗双责”的要求, 在本临床科室内部建立“一岗双责”责任体系。为此, 2013年3月, 党委、纪委制定并下发了《临床科室领导班子及核心组“一岗双责”工作责任制分工实施办法》。同时, 下发了配套的考核程序和办法, 细化检查考核指标体系。将考核结果纳入科主任年终考核、业绩评定、奖励评优、作为选拔任用的重要依据。

通过几年的管理实践, 北大医院临床科室“三重一大”集体决策制度的执行力有了明显的提高, 民主管理、集体决策越来越成为临床科室管理的一种常态, 日益在促进临床科室和谐发展中发挥重要作用。我院党委、纪委在推动临床科室“三重一大”集体决策制度落实方面的工作成绩得到了北京大学纪委、医学部纪委的高度评价。

6 结论

建立和完善“三重一大”集体决策制度是从源头上治理腐败最有效的途径, 也是构建惩治和预防腐败体系的重要内容。临床科室严格执行“三重一大”集体决策制度, 是推进临床科室民主管理、科学决策的需要;是促进临床科室持续有效发展的需要;更是促进临床科室领导干部廉洁从政的需要。

我院党委、纪委在推动医院基层临床科室“三重一大”集体决策制度落实的工作中体会到, “三重一大”集体决策制度是医院临床科室和谐发展的重要保证。“三重一大”事项是临床科室发展的“根”, 根深才能枝繁叶茂。重大决策, 决定的是临床科室发展的方向和战略;重要干部任免, 决定的是临床科室决策的执行能力;重大项目安排, 决定的是临床科室长远发展的基础;大额资金使用, 决定的是临床科室整个经营活动运行的命脉。“三重一大”问题解决好了, 临床科室发展就有了“续航”的能力。因此, 继续坚定不移地推动基层临床科室落实“三重一大”集体决策制度仍然是我们今后工作的重点。

摘要：“三重一大”集体决策制度是我党贯彻落实科学发展观在制度建设方面推出的一项重要举措。自2008年以来, 我院将“三重一大”集体决策制度延伸至临床科室, 通过不断完善制度建设、加大执行情况的监督, 不仅提高了临床科室决策的民主化科学化水平、推进临床科室持续有效发展, 还增强了临床科室领导干部廉洁从政的自觉性, 对加强党风廉政建设和反腐败工作具有重要的意义。本文通过对“三重一大”集体决策制度在临床科室管理中落实及执行情况的调查分析指出, 建立临床科室民主管理集体决策的组织体系、完善临床科室民主管理集体决策的运行机制、通过宣传教育增强临床科室“三重一大”集体决策制度的执行意识、加大对临床科室“三重一大”集体决策制度执行情况的督查力度、持续促进临床科室“三重一大”集体决策制度的规范化管理, “一岗双责”责任到人, 是提高临床科室“三重一大”集体决策制度执行力的重要方法。

关键词：“三重一大”集体决策制度,临床科室,民主管理,督查

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[7]王金发.关于公立医院“三重一大”问题科学决策的探讨[J].中国社区医师, 2007, 12 (9) :147.

[8]从林.关于进一步完善和加强我校”三重一大”集体决策制度的思考[J].首都医科大学学报, 2006 (s1) :112—113.

[9]易运伦.如何提高”三重一大”集体决策制度执行力[J].中国监察, 2010, 23 (6) :53.

8.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇八

明确“三重一大问题”范围，确定科学决策重点。

在多年的实践中，我们感到医疗机构科学决策的重点是“三重一大”问题。重大问题：医院执行党和国家方针政策、法律法规及贯彻上级重要工作部署；医院工作方针、目标、发展规划，年度计划、重大改革方案、重大技术引进，及经营管理活动；医院经营管理、干部队伍建设总体规划、人事劳资制度等重要改革方案和重要管理制度的制定、修改和废除；机构设置和定员定编改革调整方案；党建、思想政治工作、精神文明建设、党风廉政建设中的重要问题，以及工会、共青团、统战和政法工作中的重要问题。重要干部：领导班子成员、后备干部等重要干部的选拔、使用和奖惩；中层以上干部的任免、调动、奖励、科主任任职、变动；高职人员的评聘、中职以上人员的调入调出等。重要项目：医院基建和投资项目、财务预决算、需要集体讨论中的其他重要问题。大额资金：万元以上技术改造、投资、技术引进等。这些均事关医院建设发展的重要问题，把握好这些问题的决策，就把握了医院的正常运行和管理 。

健全决策基本形式和程序，完善决策机制。决策基本形式和程序。为提高科学民主决策能力，医院制定了《领导干部坚持民主集中制原则若干规定》、《关于领导班子执行民主集中制及责任追究的规定》、《领导干部党风廉政建设规定》等制度，明确集体决策的基本形式，根据职责范围和讨论的内容，分别采取党委会、党政联席会、院长办公会等形式，明确决策程序规定；规范集体决策的基本程序：①提出议题：在“三重一大”问题决策程序上，院领导班子对每一项决策定方向、定原则、定思路；②调研论证：医院组建了以行政正副职分别担任各专门委员会主任或副主任，职能科室和专业技术人员为主体的专门机构，如医疗设备管理委员会、药事管理委员会、医疗质量管理委员会、医疗科技管理委员会等，各专门委员会既是医院领导班子集体决策的咨询机构，又是决策前的调研论证机构，对“三重一大”问题按程序事先组织调研论证，作到有数据、有分析、有结论，形成初步方案；③集体讨论：经医院领导班子集体讨论研究后，再提交职代会或职工代表团长会讨论；④分工落实：决策出台后，抓好班子成员分工和具体实施；⑤集体例会复议：实施过程中情况发生变化时，抓好班子集体例会复议，保证了决策的正确实施。

强化跟踪监督，确保环节质量。 医院认真研究监督约束机制的具体形式，对“三重一大”问题从调研开始一直到决策形成和实施，实行全面和全过程监督。①组织监督：对大额资金使用医院制订《加强党风廉政建设，加大源头治理力度实施办法》、《治理医药购销领域商业贿赂专项工作实施方案》等，系统规范了药品设备采购、工程项目管理办法等热点问题，从调研阶段开始就实行监督。在药品采购管理上，医院成立了药事委员会和药品采购领导小组，医院纪委和职工代表参与其中。对目录外用药由各临床科室主任提出，交每月召开一次药事管理委员会工作会议讨论，在分析临床用药情况及库存情况，根据临床实际情况，确定购药金额。责成药事管理委员会组织对医药样品进行检验，证明质量可靠后才允许进药。同时，医院对采购人员、药品管理人员、检验人员等“五管”人员进行定期轮换，防止在采购过程中出现个人行为。②院务公开，民主监督：医院制订《关于院务公开，民主议事有关规定》，确定公开内容、程序和基本形式对重要制度的制定和重大决策的出台实施， 坚持实行院务公开、民主议事，认真听取职工群众的意见，发挥职工群众的民主监督。公开形式： 公开通报院情发布、重大事项通报制度、民主对话、公示制度、评议、咨询、听证、设立公开栏，以及职工代表列席参加涉及职工利益的决策会议等形式 保证了监督约束机制的有效落实，有效地提高院领导班子的决策水平 。

运行及效果评价

重大问题，落实科学民主决策。2004年医院移交属地管理以来，按照卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》和《医疗机构财务会计内控制规定》精神，以及事业单位相关管理政策，结合医院属地移交具体情况，依靠上述决策管理方法，对涉及医院建设发展和落实服务宗旨等问题，确定医院运行管理总体思路。

重点、热点工作，规范管理办法。医疗器械采购、药品采购和内部分配制度改革是干部职工关注的“热点”问题。正确处理这些问题是保证医院改革发展、调动职工积极性、提高医疗服务质量的关键。医院在健全领导班子贯彻民主集中制各项制度的基础上，紧密结合医院工作实际，先后制订了《关于实行院务公开民主议事的有关规定》、《医疗器械采购管理办法》、《药品采购管理办法》、《医院综合目标管理办法》及《经营管理实施办法》等。

完善干部任免工作，实现公开公正公平。在管理和专业技术干部管理上，医院制定《干部选拔任用管理办法》、《关于专业技术职称评聘管理办法》、《干部管理办法及不称职淘汰制度》、《准护士长竞聘办法》。运行中，医院坚持条件公开、办法公开、名额公开。及时组织职能科室和人事部门确定日常考核办法，及相应组织考核和民主评议程序。

讨 论

9.落实国有企业“三重一大”决策制度的思考 篇九

中国航天科技集团公司党组纪检组组长 李金生

国有企业是我国国民经济的重要支柱，是党执政的重要经济基础，是发展中国特色社会主义的重要力量，担负着重要的政治责任、经济责任、社会责任和安全责任。“三重一大”决策事项是国有企业生产经营管理最核心、最重要的内容，关系到企业的生存与发展。我们必须充分认识贯彻落实“三重一大”决策制度的重要性，积极探索贯彻落实“三重一大”决策制度的途径和方法，提高国有企业依法科学民主决策能力，防范国有企业决策风险，维护国有资产安全，深化国有企业反腐倡廉建设，促进国有企业改革发展健康顺利进行。

充分认识落实“三重一大”决策制度重要性紧迫性

国有企业“三重一大”决策事项是对企业内部的权力以及人财物等核心资源要素进行分配和使用，以创造价值来实现企业的永续经营。贯彻落实“三重一大”决策制度是国有企业实现科学发展的内在需求。贯彻落实“三重一大”决策制度的目的是建立健全科学决策体系，统筹安排人财物核心资源，实现企业的全面协调可持续发展，它符合科学发展观的要义，满足其根本方法和要求。贯彻落实“三重一大”决策制度是国有企业践行以人为本、执政为民的必然要求。企业“三重一大”决策事项与职工群众的切身利益休戚相关，是职工群众关注的焦点、热点。贯彻落实“三重一大”决策制度，在决策的论证、决定、执行全过程，坚持问政于民、问需于民、问计于民，建立健全职工群众的意见反映机制、民主参与机制和民主监督机制，能够让群众更多参与到与他们自身利益相关的决策过程中来。贯彻落实“三重一大”决策制度是国有企业执行民主集中制、强化领导班子建设的必然要求。贯彻落实“三重一大”决策制度，有利于形成班子统一领导与成员分工负责有机结合的工作机制，增强领导班子成员的组织观念、纪律观念和民主意识，改进和提高工作作风和领导作风，营造民主和谐、风清气正的工作氛围，能够提高领导班子的整体决策能力、决策质量和决策效率。贯彻落实“三重一大”决策制度是国有企业推进反腐倡廉建设、强化权力运行监督的重要途径。贯彻落实“三重一大”决策制度，管好决策权，理清领导班子、领导干部在决策中的权力、义务和责任，能够实现企业监督管理由一般权力向要害权力、由权力执行向权力决策、由主要经营领域向关键决策环节、由普通部门岗位向领导机构及主要领导的延伸，对权力运行的制约和监督指向更加明确，是国有企业推进反腐倡廉建设、从源头上防治腐败的有效途径。

切实抓好落实 “三重一大”决策制度的顶层设计

理念决定方向，思路决定出路。“三重一大”决策事项涵盖范围广、涉及面大，触及不同的权力主体，需要以强有力的领导、科学的理念思路和有效的方法途径来贯彻落实。国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度要明确决策机构、执行机构和监督机构的领导责任、工作目标及主要任务，在内部各组织层和业务层分解任务、落实责任，明确牵头单位和配合部门，形成整体系统推进的良好态势。要在深入调查研究的基础上，结合企业的性质规模、管理体制和运营模式，系统梳理“三重一大”决策事项的范围界限、额度标准和程序流程，综合考虑公司制企业和全民所有制企业并存的现状，按照产权关系，针对不同类别企业的实际，理顺管理关系，科学分类指导。要做好法律法规、党纪条规与企业内部规章制度的衔接，在强化依法合规的基础上，以政策、规章的灵活性和可操作性，弥补现行法律法规的滞后和不足。

不断深化落实“三重一大”决策制度的配套改革

国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的根本途径在于科学合理地配置权力，通过疏堵结合、综合治理，使权力运行始终处于规定的边界条件之内。要建立健全以产权关系为纽带，与企业组织结构相匹配的适度集权与有效分权相结合决策管理体制。已经建立现代企业制度的公司制企业要明确“三重一大”决策事项的法定决策主体和参与决策主体的权力界面和接口关系，清晰股东会、董事会和经理层的逐级委托代理关系，建立健全党委、工会、职代会参与决策、有效监督的渠道。要规范董事会建设，加大董事会中外部董事的比例，落实职工董事制度。尚未建立现代企业制度的企业，要明确党委和行政决策机构的构成形式、人员组成、决策范围和决策权限，建立健全党委和行政之间决策的联系会议制度，既准确体现厂长经理负责制，又有效体现党组织的民主集中制。要在母子公司之间建立分级授权决策体系，制定重大决策权限指引，实行重大决策审批和备案报告制度。要探索建立以我为主、内外结合的决策管理支持系统，在决策机构下设立战略、投资等专业委员会，负责处理专项决策事项，或将专业性、技术性较强的决策事项的调研论证、过程监控、效果评估等工作外包给专门社会中介机构管理。

大力加强落实“三重一大”决策制度的制度体系建设

制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。形成体系健全、科学规范、协调配套、有效管用、持续完善、执行到位的制度体系，是国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的基础工作。建立健全“三重一大”决策制度要形成系统的体系框架和完备的专项制度模块，分层分类整体建设，并妥善处理企业内部规章制度之间基本法与专业法、上位法与下位法、实体法与程序法的关系。章程是企业经营管理的基本法，要将“三重一大”决策制度要求在章程中细化落实，明确决策机构、执行机构和监督机构的权力、义务、责任。结合企业实际，分类梳理重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作所包含的主要内容、覆盖范围和额度标准等，形成企业决策事项管理的各类专业法。要在母子公司逐级制定贯彻落实“三重一大”决策制度的具体实施办法，将中央要求融入企业经营管理体系之中，逐级形成上下贯通、紧密衔接的制度层级。要在做好决策事项的实体性管理制度的同时，着力做好相关决策会议的程序性制度建设。建立健全调研论证、公开公示、信息反馈、考核评价、责任追究和后评估等配套制度的建设，形成科学完整的制度体系。

努力创新落实“三重一大”决策制度的监督管理模式