管理的层级

管理的层级（共8篇）

1.管理的层级 篇一

企业层级管理汇报总结

企业层级管理汇报总结该如何拟写呢?想必大家也很好奇吧，今天我们就一起来看看相关内容吧!

企业层级管理汇报总结篇一：

前段时间，我参加了企业管理知识学习培训，接受了系统、全方位企业管理知识的学习和辅导，受益匪浅。我深刻领会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。

目前，电力建设在飞速发展，在电力体制改革逐步深化的大环境下，多种经营企业该如何在激烈的市场竞争中获得市场份额，在管理中实现经济效益、社会效益的双丰收，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合电力多经企业的行业特点，我个人认为，电力多种经营企业要想实现大发展，必须做好以下几点工作。

一个企业的发展，归根结底，在于人才，在于充分挖掘人才的潜力，使其为企业服务。企业的管理者不在于他像关羽一样“千军万马中，取上将首级”，也不在于他像张良一样“运筹帷幄，决胜千里之外”，重要的是他能否找到和使用好这样的人，即识人用人能力的大小决定了一个企业管理者的发展远景。古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。

多种经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设方针。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才;同时对在职职工要积极培养和关心，实现“三留人”，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工队伍进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。电力多经企业具有行业性的显著特点，开拓市场也必须依据行业特点逐步实施。

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展一种不同寻常的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点，它必须形成理念，并体现在核心产品上，获取高于竞争对手的质量水平，并能移植到各分支机构中。

具体到多经企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对电力多经企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加电力多经企业对外创收。切实抓住国家开发西部等有利环境，抓紧研究并制定电力多经企业发展战略，加快多种经营和各种产业发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整股本结构，形成所有权和经营权分开后的代理机制。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，适时调整产品结构、产业结构和发展方向，用市场适销产品去占有市场，开辟新财源，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，在市场的变化中否定自己，商场中没有长胜的将军，只有谨小慎微、战战兢兢的去把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在大浪淘沙中谋得自己的一席之地。

清楚的产权界定，是市场交易的前提。由于历史的原因，多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系，这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性，公司本身缺乏核心竞争力，对于在多经工作的员工来说，挑战大于机遇，未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇，鼓励退职，提前退养，身份置换，解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散，不利于集中决策，同时如果股权过于平均，还会带来老国企的弊病：如大锅饭，平均主义，人员不能合理流动，建立不起激励和约束机制，以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰，首先要解决人员的历史遗留问题，然后明确资产关系，明确投资主体。只有明确了出资人，公司才会有明确的使命，公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位，而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体，享有对公司的剩余索取权，这是对投资主体承担资金风险的补偿，也为公司扩大再生产创造条件，只有将利润集中投资于一定的项目，才能形成一定的优势，如果利润分散的用于支付股利，企业最终将衰竭。

公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致，公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合，分工明确，协同工作，相互制约，围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成，包括股东会、董事会、监事会和经理层等四套班子的建设。现代公司产权制度在确立法人财产基础上，实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离，具有明晰的产权关系。在此基础上，公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作，明确划分责、权、利，形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。

其实，企业经营管理的方略含盖诸多方面，只不过分主分次而已，以上只是我在本次学习中的一点点体会，写出来是一种收获，一种可以和别人分享心得的体验。管理，尤其是企业管理是一门很深的学问，需要在理论的指导下逐步完善，需要在实践中不断地探索，从而达到实践和理论的有机统一。

企业层级管理汇报总结篇二：

随着知识经济和科学技术的迅猛发展以及社会主义市场经济体制的建立，在企业管理方面的人才需求量，给国有企业的发展带来前所未有的挑战。现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。而学校提供的这门课，给我们提供了系统学习现代企业管理知识的平台，优化管理知识结构，更新管理理论，开拓视野，自我超越，全面提升管理能力和管理素质。目的是让我们了解和掌握企业管理的一般原理、理论和方法，培养我们专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们从事具体企业管理工作奠定理论基础。

#p#分页标题#e# 现代企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高，在我国社会主义市场经济下，努力提高管理，增强企业的竞争能力和发展能力，已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。通过学习，我们应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识，熟悉企业管理的主要职能和一般过程，掌握现代管理的科学方法和技能，为今后工作奠定一定的理论基础。

管理学家克拉克说过一句很深刻的话，信息革命改变着人类社会，必定要改变企业的组织和机制。一方面，随着世界经济一体化进程的加快，新知识、高科技发展异常迅猛，企业间竞争已由“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃慢鱼”急速转变。企业直接面对更大范围、更深程度上来自国内外越来越大的竞争压力。另一方面，天下没有免费的午餐，你投入一些钱，拿到人家标准化的软硬件，依样画葫芦想大幅提升竞争力，也是不可能的事。依据当今世界各种先进管理理论，并结合已往的经验，经过对公司发展状况的科学分析与判断，我们应当选择以学习力为依托，以执行力为抓手，全面提升企业管理水平，推动企业健康、持续的发展。总的来讲，可归纳为几点：

当代企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人才的学习力的竞争。所谓学习力就是一个人、一个企业或一个组织学习的动力、毅力和能力的综合体现。学习力贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。我们紧紧围绕“三要素”提高学习力，针对工作的重点、难点增强创新力，实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设，为做大做强企业打好基础。

1、提高认识，完善激励，激活员工学习动力

我们要求把工作的压力作为学习的动力，倡导干部员工树立新的学习理念，以学习带动创新，以创新推动企业发展。通过对市场上产品竞争、价格竞争、服务竞争的宣传报道，使每个员工都认识到面对竞争日趋激烈的市场，要适应市场需要学习;学习的动力源于学习目标的确立，思想意识的提高使员工获得了不仅要个人学而且要团队学的全员动力，而内部激励机制完善更催发了个人学习内动力。一是薪酬激励。不同学历给予不同的基本薪酬制度;二是奖惩激励。对在管理创新、科技攻关、产品创新等方面做出成绩的给予及时的奖励。三是目标激励。制定各种培训目标，明确学习的步骤与计划并量化考核。

2、确立愿景、建立组织、强化员工学习毅力

学习型企业的创建工作是一项长期的系统工程，要扎扎实实深入持久，必须保持员工的学习毅力，也就是坚持学习、学有成效。应组织创建学习型企业领导小组，提供组织保障、落实监督措施、规定目标跟踪具体办法;确立学习愿景规划，并层层制定贯彻执行办法;建立奖惩约束机制，确保员工学习的积极性。

3、扩充载体，学以致用，提高员工学习能力

应根据企业中现有人员的素质状况，从实际出发，建立了适合不同层次需要和不同工作需要的各种载体，在组织形式上采用外送培养、内部培训、联合培训、定期讲座等办法，在活动形式上采用集中培训、调研、学习、经验交流、岗位目标学习等。利用比较学习，开展多次的内、外部学习交流活动，取长补短，促进先进经验的推广与利用。

树根理论为学习企业寻求不断进步，超越自我，获得充足资源，提供了新型管理平台。有许多企业不乏经营战略、人力资源管理、运营管理等各种新型经济理论中学到了多种方法和技巧，但很少关注他们之间的相互联系和结合，而将人员、战略、运营三个流程结合起来，正是执行力的精髓所在。执行力要求快速行动，简洁明快。在快速发展与变化的世界里，速度已经起主导作用。速度就是一切，快慢决定成败，为此，我们在创建学习型企业的同时，以执行力的提高来打造企业的独特竞争力，从而为企业的长久生存和成功抓好关键。

1、明确目标，常抓不懈，引导执行力文化

随着知识经济的发展，企业文化已成为一种强大的力量。21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。引领执行力文化的形成，贯穿于公司的各项政策和领导行为中。

首先，对公司出台的各项方针政策和管理制度，始终如一地坚持，如在对公司方针目标和管理制度的措施落实上，我们结合质量管理体系的内审工作，查措施落实、查制度执行的有效性。针对存在的不足，提出整改要求，拿出改进方案，并纳入工作管理业绩考核。同时，对各种政策、措施的执行;对质量事故的追究先从分管领导开始等等。凡是牵扯到管理者方面的，领导都率先示范，做出表率。

2、面对现实，作风严谨，维护执行力文化

对企业内的各种行为进行规范和引导是维护执行力文化的重要手段。为此，我们应在每引进一项新的管理体系，或新的管理制度，实施新的管理办法时，本着严谨的态度，结合实际先分析其可行性，再衡量其合理性、规范性，谨防生搬硬套，全盘照搬带来的水土不服。并经过认真的论证后下达执行，按照九千体系的方法，先试行，后改进，再固定。在试行过程一定维护政策的相对稳定，决不朝令夕改，在试行期内也维护政策的权威性，其次，从正反二方面入手，一是选其首恶，进行批评处理，杀鸡敬猴;二是树立正反典型予以表彰奖励。改变执行者的意识。

3、依托学习，找准方法，提高执行力水平

执行力发挥的水平主要取决于执行的人，以及他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。在提高执行力效率上，我们应通过学习引进信息化管理中某些先进管理理论，进行科学的流程再造提升工作效率，其次，在提高执行的准确性上，我们应认识到方向比速度和距离更重要，在提高各自的学习能力的同时，对每一新制度的出台，在实施前明确规定：要组织相关执行人员学习理解规定的要求，有相关部门指导执行的努力方向，并作具体的解释，保证让能执行的人去执行。

4、实施监督，完善考核，顺畅执行力流程

执行力三个核心流程是以完善的管理制度为纽带，灵活多样的考核制度为航标紧密连接在一起，去实现企业的战略目标的。为保证各项规章制度能得到正确的贯彻执行，在制定各项制度时就应明确目的、责任部门、适用范围及运作方式，并指定目标监督部门和考核方式。

通过这个课程的学习，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。

综上所述，这学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识。这对我来说是最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个多月的课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，是一次错误观念的改变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，和极好的道德修养。总之，学习能力的提高扩展了我们的思维能力;共同的学习目标培养了我们的团队精神;学习的毅力铸就了我们执行的坚韧性。而现代企业管理最为直接有效的方式也可以此为基准来达到推动企业健康、持续的发展的目标。

2.管理的层级 篇二

1 一般资料

我科共有床位30张, 护理人员16名;年龄21岁～47岁, 平均年龄26.5岁;其中, 本科3名, 大专4名, 中专9名;主管护师2名, 护师4名, 护士8名, 助理护士2名。

2 实施方法

2.1 层级管理模式的组建

参照广东省2011年第四版《护理管理工作规范》[2], 并以我院层级护理管理模式为例:在护士长的领导下, 根据护士的职称和工作能力将科室护理人员分成护理组长→责任护士→助理护士三级, 建立层级管理结构图。同时, 根据本科疾病特点、床位数将病区分为监护病区和普通病区, 设2个护理组, 由2名护理组长各负责一组。在固定的时间内, 以相对固定的护理小组来实施层级管理模式, 并实施护理组长负责制。

2.2 合理设置护士层级

根据科室护士的资质现状, 按照“以专科工作能力优先, 结合年资、职称、学历等综合评价”的分层原则, 设置护理组长→责任护士→助理护士等不同层级护理岗位, 通过优化组合、优势互补, 使人力资源合理搭配, 提高护理质量。各层级护士资质构成和职责要求不同, 具体见表1。

2.3 层级管理的实施

2.3.1 全科动员学习

为了进一步领会层级管理模式的内涵和要求, 促进此模式的顺利开展, 我科多次召开全体护士会议, 宣传动员, 统一思想, 提高认识, 使护理人员明确自己的层级和努力方向。重点培训科室骨干, 组织护理组长参加院内外学习讲座, 使护理组长增强了意识, 明确了职责与任务, 以她们的实际行动带动其他护士不断完善自我, 提高工作能力。

2.3.2 培训与考核

层级管理体系建立后, 根据科室专科特点, 通过护理工作核心制度促进层级护理管理的良性发展。我科按照各层级岗位的要求, 建立临床培训导师制, 实施在实际工作中由上一级护士培训指导下一级护士的模式完成各层级护士培训与考核计划。不断加强对各级人员的管理, 定期对各级人员进行考核, 分层级使用护士并落实三级查房实现三级质控。根据综合评价结果, 调整护士层级, 使人力资源得到合理应用。

2.3.3 实行护士管床责任制

在层级管理体制中, 护理人员结构形成梯队, 不同层级的护士组成责任制护理小组共同护理患者。在固定的周期内, 以人员相对固定的责任制小组来实施层级护理, 并落实护士管床责任制。护理组长和责任护士都分管一定的床位, 组长负责危重患者, 组长休息由高级责任护士负责, 床位分管结构图对应于层级管理结构图。科室护理人员有调动及时修订结构图, 使每个护士都有“我的患者”, 并贯彻“我的患者我主管, 我的质量我负责”的服务理念。

2.3.4 给予不同的工作权限和待遇

实施层级护理管理后, 护理组长在二线值班、护理查房、护理教学、护理会诊、健康教育、病历质控、指导下级护士等护理活动中充分发挥作用, 护士长不在班时, 护理组长有权力行使管理职能, 处理、协调相关事宜。责任护士有自己管理的患者, 可安排患者的基础护理, 并指导助理护士完成相应的护理工作。我科在医院对绩效工资二次分配方案的基础上, 根据护理人员的专业性岗位、层级岗位和绩效岗位的要求, 结合工作量、技术强度、责任风险等因素实行综合量化考核, 按护士的不同层级给予不同比例系数的岗位薪酬。

2.4 观察指标

于实施前和实施后对各项护理工作质量进行检查。同时, 护理部和科室发放问卷调查表, 调查患者对护理工作的满意度、护理人员的工作积极性和医生对实施层级护理管理的评价。

3 结果

实施层级管理后, 各项护理工作质量和患者的满意度较前明显提高, 护士的工作积极性增加并密切了医护关系。见表2、表3。

4 讨论

4.1 实施层级管理可提高护理质量

因我科老年患者多、危重患者多、急救患者多、特殊用药多, 实施层级管理前, 由于护理工作任务繁忙, 大多数护士以完成治疗工作为任务, 而出现重疾病治疗轻基础护理的现象, 护理质量难以保障。实施层级管理后, 各班的工作量均衡, 人力资源安排合理, 每班都有护理组长和年轻护士合理搭配。助理护士在上级护士的督导下生活护理到位;责任护士有“我的患者我负责”的服务理念, 能够深入病房动态掌握患者病情及心理变化;护理组长带领下级护士及时进行查房, 解决疑难问题, 下达护嘱, 跟进落实情况, 改变了以往机械执行医嘱的现象, 有目的、有预见性地进行护理。形成了护理组长→责任护士→助理护士层级管理体系, 使各项护理措施班班有落实、层层有检查, 促进了护理质量的持续改进。实施层级管理后, 参照广东省2010年修订的临床护理质量评价指标[2], 各项护理工作质量较前明显提高, 在院内检查评比中经常受到表扬。

4.2 实施层级管理可提高患者对护理工作的满意度

实施层级管理后, 护士由以往的被动护理变为主动护理, 每天都深入病房细心关注患者的情况, 与患者主动沟通, 有针对性地解决问题, 服务意识明显提高。护理组长每天查房为患者进行更深层、更有针对性的疾病宣教和健康指导, 使护患关系更加融洽。我科危重患者多, 急救患者多, 安全隐患多, 护理组长同时承担起科室的组织、协调及患者和家属的安抚工作, 有效减少了医疗纠纷的发生, 提高了患者满意度。在对层级管理开展前和开展后患者满意度进行回顾性统计对比, 结果由94.1%上升至98.1%, 并经调查了解证明:护理人员的层级越高, 患者对其工作的满意度也越高[3]。与张玉琴等对护士的分阶层使用和患者满意度的分析研究结果相同。

4.3 实施层级管理可调动护理人员的工作积极性

层级管理给了责任护士更多发挥的空间, 她们不断完善自我, 主动学习, 向高一级护士的目标发展。护理质量的责任人也由护士长扩展到护理组长, 护理组长充分发挥了传帮带作用, 成为团队的核心力量, 也成为医院培养的储备人才, 使优秀者有自我发展的平台, 激发其上进心。实施层级管理后, 人力资源得到合理应用, 做到人尽其才, 才尽其用, 使护士工作积极性提高, 护理质量也得到了提高。

4.4 实施层级管理可密切医护关系

实施层级管理前, 一些医生反映病房较乱, 患者的基础护理不到位, 部分护士缺乏上进心, 担心治疗方案不能准确及时执行, 不能给医生提供有用信息。实施层级管理后, 由于助理护士对患者的生活照顾到位, 有效控制陪护;责任护士不但对“我的患者”病情熟悉程度高, 还能关注患者的身心整体反应;护理组长能分管病情更重、护理需求更复杂的患者, 并做好质量把关, 还能为医生的诊断、治疗提供参考依据。医生对层级护理管理表示赞同, 大多数医生觉得病房管理改变很大, 护士跟患者亲近了, 各级护士尽职尽责, 工作积极性高, 有时还能提供一些有用的信息和帮助化解医患矛盾, 尤其对护士管床责任制、护理三级查房和三级质控更是赞赏有加。由表3可以见出, 护理人员的层级越高, 医生对其工作的满意度也越高, 从而为医护共同查房打好基础, 密切了医护关系。

5 小结

护理层级管理模式是一种新的管理思路和发展趋势, 这项改革有利于评价护理人员的综合能力, 有利于建立激励竞争机制、完善自我, 同时有效提高护理质量和患者的满意度, 促进整体护理工作的开展。我科经过探索和临床实践, 采用了既科学又可行的层级管理, 使护士人力得到合理的使用, 并发挥出最大效能, 可使患者得到全方位的优质护理服务。但由于我科实施层级管理时间较短, 如何使护理层级管理模式更加成熟地发展, 还有待于临床实践中进一步总结经验和探索。

参考文献

[1]赵晋平.责任小组组长管理在心内科护理中的应用[J].临床合理用药, 2011, 4 (13) :154.

[2]彭刚艺, 陈伟菊.护理管理工作规范[M].第4版.广州:广东科技出版社, 2011:52-53.

3.管理的层级 篇三

【关键词】扁平化管理；层级化管理；利弊

近年来，扁平化管理一词频繁出现，成为工程企业管理转型的焦点。诚然，与传统的层级化管理相比，扁平化管理具有灵活、高效、减少官僚主义、加强内部沟通的优点，但我们更应该看到，没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的。无论企业采用何种管理模式，最终目的都是为企业服务，创造经济效益和提高管理效率。作为企业管理人员，必须要掌握两者利弊关系，灵活使用两种管理模式，进而推动企业发展。

一、扁平化管理与层级化管理的内涵

1.扁平化管理

所谓扁平化管理，是指减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，从而提高企业效率。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

2.层级化管理

所谓层级化管理，强调的是组织内部必须有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等，这种管理是一种纵向结构，通常分为三个层次，分别是最高管理层、中间管理层以及日常管理层。

二、扁平化管理与层级化管理的利弊分析

三、工程企业特点及现状概述

目前国内大多数工程企业的项目，就单个项目来看，是以项目为主线，以人为驱动，属于矩阵式的双重指挥关系；就多个项目来看，忙闲不均，生产任务不均衡，且人员流动性较大。国内大部分工程企业管理水平较低，质量管理、成本管理仍属于粗放型管理，施工过程中随意性较强，未形成制度化、标准化的管理模式。笔者所在的工程企业为全国性的公司，企业内部分支机构较多，业务覆盖范围较广，多年来沿用传统的层级化管理模式，即总公司-分公司-项目部的三级管控模式。

四、工程企业层级化管理向扁平化管理转变的探索

1.采购模式的转变

笔者所在的工程企业原先是实行分公司自行采购的层级化管理模式，而近年来已逐渐转变为由总公司采购部集中采购的扁平化管理模式，逐步收回了分公司的采购权，采购管理更加趋向于集中化与精细化，扁平化管理使得采购环节更加标准化，不管是采购材料的质量还是价格都得到了有效保障。但集中采购也给分公司采购部与总公司采购部之间带来矛盾，材料订货跟踪、价格信息共享、集中支付等问题都是亟待解决的。

2.人力资源管理模式的转变

笔者所在企业的人力资源管理模式由层级化向扁平化转变以后，招聘方面，由各分公司提出具体招聘需求，总公司人力资源部站在公司整体人员结构的角度上综合考虑，制定有针对性的招聘计划并组织实施招聘，扁平化管理使得公司人力资源结构更加合理，招聘效率明显提高。薪资发放方面，人力资源部根据公司薪酬总额以及薪酬管理制度，每月统一发放各分公司员工的工资，平衡各分公司之间工资水平的公平性和稳定性。

3.项目考核模式的转变

笔者所在企业正在尝试由总公司直接与项目部签订项目经营责任书，并由总公司直接对项目部进行成本核算和成本控制，在向扁平化管理过渡的过程中越过了分公司这一层级。这一考核模式尽可能的减少了交叉和重复考核的现象，大大提高项目部管理团队的积极性和主观能动性。与传统的总公司-分公司-项目部三级考核模式相比，扁平化管理的考核方式更加直接高效，权责明确。

五、结语

综上所述，企业无论是采用层级化管理还是扁平化管理，都是一个持续改进的过程，必须根据企业自身发展方向，结合内外部环境等实际情况，具体问题具体分析，最终探索出一种适合自己的管理模式。因此，本文在本质上不是两种管理模式的利弊之争，而是寻求工程企业在两种管理模式下的契合点，确保企业战略明晰、业务流程清晰、各方利益均衡，提高管理效率、降低管理成本，实现企业利益最大化。

参考文献：

[1]徐希燕.扁平化与企业效率[J].经济管理，2014（05）

4.层级管理 心得体会[推荐] 篇四

心得体会

公司开展第一季度主题突出“抓履职，讲诚信”、开展“层级管理诚信履职推进季”活动。通过“增强责任意识，推进层级管理诚信履职”大讨论活动，严格诚信履职的落实，加大全面标准化建设工作力度，建立完善安全标准化管理机制，认真抓好安全闭环管理系统和安全学校建设，提高安全管理水平，强化党风廉政建设，抓好廉洁稳定工作，要端正态度，分析责任，采取措施，抓好问题整改落实。进一步加大依法治企、依法经营的力度，高度重视和加强党建思想政治工作，积极依靠员工办企业，自觉接受员工群众的监督，重大决策要真正体现员工的意愿和要求；要认真学习、贯彻执行好集团公司安全1、2号文精神，高度重视全面质量标准化工作，进一步细化量化考核细则，坚持高、细、严的标准和要求，强化全面标准化管理，提高管理水平；同时针对检查出的问题要逐条进行分析，迅速整改，促进企业健康和谐发展。

通过本次的讨论学习使我深刻认识到：

1、公司对“抓履职，讲诚信”活动的重视，我个人认为在以后的工作中，应该通过学习集团公司各类会议精神为指导，以贯彻落实集团公司2012年安全工作意见为重点，根据公司的部署和要求，不断提高个人认识，提高履职能力，2、“言无常信，行无常贞，惟利所在，无所不倾，若是则可谓小人矣。”只有不断在日常生活中严格要求自己，严于律己，讲诚信，“人无信不立,国无信则衰。”在日常工作中只有诚信才能服人

3、“凡事都要脚踏实地地去工作，不驰于空想，不鹜于虚声，惟以求真的态度作踏实的工夫。以此态度求学，则真理可明，以此态度作事，则功业可就。”在工作中只有踏踏实实的干，认认真真的做，才能在工作中取得优异的成绩，践行履职意识。

4、作为一名共产党员，在“层级管理诚信履职推进季”中更应奋勇争先，严格要求自己，不断以共产党员的身份鞭策自己。通过本次讨论活动使我认识到了自己的不足，在思想上应该时刻提高警惕，不断以高要求鞭策自己，今后在工作中下定决心继续为单位做出跟大的贡献。

5.妇科护士层级管理实施方案 篇五

●1-5年内护士

培训目标：

1.熟悉掌握基础护理及专科护理及技术操作，抢救技术；

2.能熟练运用护理程序工作；

3.能参加临床带教工作，能组织业务学习。

培训方案：

1.以自学为主，参与新业务、新技术的临床实践；

2.由高年资护士传、帮、带；

3.进行床边教学及晨会提问，高责护士可结合病人进行指导或示范操作，并利用晨会结合临床实际有计划地提问有关专科知识；

4.定期参加护理查房，以解决危重病人中存在的问题，以修订护理计划及护理查房活动，以巩固和提高医学及护理知识。培训重点：

1.广东省《护理工作管理规范》、《临床护理技术规范》；

2.护士行为规范，沟通技巧；

3.各种化验标本及采集方法；

4.妇科常见疾病临床表现、诊治原则、护理常规，危重病人的抢救配合。

5.专科护理知识和技能；

6.妇科抢救仪器的使用和保养方法；

7.护理文书的书写；

8.常用药物的作用及副作用，用药护理；

9.相关法律、法规；

10.专科常用的护理问题；

11.问题分析与处理，案例分析；

● 主管护师、高年资护师

培训目标：

1.有课堂教学及临床带教的能力，能组织本科护理会诊，护理查房；

2.加强护士专科理论和专科技能，掌握对重、危、急病人的抢救和处理问题的能力，掌握专科健康教育及与病人沟通的技巧；

3.具有科学管理病房的能力；

4.参与护理科研、能书写护理论文发表；

5.了解国内外护理新动向；

培训方法：

1.自学为主，系统、全面地学习本专科护理理论知识、操作技能及本专科新知识、新技术；

2.选派到上级医院进修，参加对口短期学生；

3.参加院内、科内各种学术活动；

培训重点：

1.各专科重症及疑难病人的护理；

2.健康教育；

3.护理与法律；

4.问题分析与处理：个案分析、个案讨论、护理会诊；

5.品质管理：如何制定护理标准、专科护理操作流程并参与活动，持续性护理品质改善之执行方法，并参与质控工作；

6.教学与科研。

6.管理的层级 篇六

管理的通知

公司各部门：

为加强公司员工对各项规章制度的执行力度，严肃工作纪律，加强公司部门间、员工间的良好沟通，进一步提高公司的管理效率，强化公司管理工作的规范性，经公司总裁办公中心研究决定，向全体员工发布以下三个要求，请各员工高度重视，认真贯彻执行。

一、严肃工作纪律，严格执行公司各项规章制度 1.认真学习，严格执行公司各项规章制度

全体员工要加强对公司各项规章制度的学习，切实落实执行。人力行政中心、运营中心要加强对新招聘员工的制度培训和教育，使之尽快熟悉管理制度和工作流程。

对于违反公司规章制度的员工，各级管理人员应严肃工作纪律，充分核实情况、掌握证据、做好思想教育工作，依据既定的工作流程做出行政处罚。

2.严格按规章、按工作流程办事

对于要求应通过OA或ERP工作流程审批的事项，必须严格按照工作流程执行，禁止以各种借口不走工作流程，坚决杜绝先办理事务再补走工作流程的现象。对于不按工作流程办事的员工，将视其行为对公司利益造成的损害程度给予 相应的行政处罚。

3.必须及时发起和处理各种工作流程

各级员工应按照各项事务工作流程发起时限的要求，及时发起工作流。每天上班时必须打开OA、ERP，及时处理各项工作流程。对于不及时发起工作流，或不及时处理工作流者，将由总部人力行政中心根据情况给予相应的行政处罚。

二、坚持层级管理，通过正确的方法实现良好的沟通 全体员工在工作中必须坚持以下的层级管理原则： 1.服从直接上级指挥

（1）对直接上级符合规章和程序的指令必须服从，不得无故拖延或拒不执行直接上级布置的任务。

对于其他人转达的直接上级的指令，在未确认确实为上级的指令时，员工可以拒绝执行。

（2）对于非直接上级的指令，如本部门直接上级的上级，或其他部门的领导，其发布的指令员工可以拒绝执行，同时在接到指令时应直接表明态度，请发指令者先向员工的直接上级沟通，由直接上级下达指令。

2.严格执行逐级管理，禁止越级、跨部门指挥（1）上级对下级的指挥要逐级进行，禁止越级指挥。下级对上级的请示、汇报要逐级进行，禁止越级请示汇报、提出意见和建议。如原则上不允许业务总监直接指令业务咨询开展工作，应通过业务经理逐级下达指令。

（2）如果有业务需跨部门协同处理，应事前做好充分沟通，并由业务发起部门领导向协同部门领导提出协同办理要求，由协同部门的领导进行指挥，禁止超越管理权限跨部门直接指挥。跨部门协同工作时如存在问题，应及时向各自的部门分管领导汇报，由各自的分管领导进行沟通解决。

如A中心的总监，不得直接向B中心的人员提出工作要求，应事先正式征求B中心总监意见，由B中心总监向下级下达工作指令要求；如沟通存在问题，应及时向各自的分管总裁汇报，由各自的分管总裁协商解决。

（3）关于工作检查监督与申诉

上级可越级检查监督本部门的各级人员，但不可越级指挥。下级可越级申诉但不可越级请示。

对于承担检查监督职责的总部督查部门，可以越级、跨部门检查监督工作，但检查监督过程中如发现问题，应该以书面方式向被检查部门领导及相关责任人反馈存在的问题，并接受对方书面的解释，核实问题后可以向被检查部门的领导提出处理意见，由被检查部门领导作出相应处理，原则上不由督查部门直接作出处理。

3.及时反馈复命

各员工必须及时向直接上级反馈上级布置任务的执行 情况，及时汇报计划的落实结果。

4.书面方式是进行工作沟通的有效、正确途径 在工作中，应谨记以书面方式代替口头方式、以记录方式代替记忆方式进行工作流程，同事间、部门间的工作交流、意见建议、请示汇报均应通过内部邮件的方式进行，任何口头的请示、指令、承诺、批准均为无效。

三、工作中要敢于、善于提出意见和建议

正直是惠海员工的基本行为准则。公司努力为员工营造一个坦诚开放、民主管理的环境，希望公司员工都为人正直，在工作中要敢于真实表达自己的观点，敢于提出自己不同的意见及建议，能真诚学习他人的想法，接纳别人正确的意见，相互信任。员工在提出意见、建议时，应选择书面方式，不能越级提出意见。部门间对某意见或建议有异议无法协调时，应及时书面向分管的上司汇报，由分管上司出面协调解决。

请各员工严格服从公司制度和安排，身体力行地保证公司每个政策的最终落实。

7.层级管理在内科病房中的应用分析 篇七

1 资料与方法

1.1 临床资料:

我院内科病房床位数为36~46张, 床位与护理人员之比为1∶ (0.44~0.35) , 护理人员16名, 大专以上学历占87%。

1.2 方法

1.2.1 传统的管理方法:

2011年5月至2013年5月采取常规的护理管理模式, 即全科有一个质控护士, 早班1人, 治疗班1人, 临床班1人, 电脑班1人, 副班1个, 主班1人, 夜班2人。早班和治疗班分别负责上午和下午的医嘱处理和药物配备布置, 电脑班负责医嘱的录入和核对, 质控护士和护士长每天做好护理质控和疑难工作分配管理, 主班负责患者的治疗、文书书写、知识宣讲, 治疗班协助主班进行护理, 临床班负责患者日常基础护理需求, 质控人员较为固定, 由科室里资历高, 责任心强的护士担当。

1.2.2 层级管理模式:

(1) 构建层级管理体系:按照责任护士的能力、资历, 分为责任组长、责任护士、助理护士3个层级。组长应当有8年以上临床护理经验, 责任护士应当有5~8年临床护理经验。采取责任组长全方位负责, 层级管理的模式, 对工作职务和责任进行明确地安排, 将具体工作内容落实到每一名护士。组长应当具有熟练的专业操作技能, 能够从容处理患者的突发疾病情况并及时组织好相关抢救措施, 并在各方面组织和督促余下两级护士进行护理工作;责任护士应当能够独立完成任务;助理护士应当能够完成间接护理工作, 并配合上两级护士进行护理工作。 (2) 新制订岗位职责:按照责任组长和护士的特点搭配进行分组。每位组长与改组的责任护士对所管辖的患者负责, 并设计并实施改组患者这个住院期间的护理计划 (包含知识宣讲、治疗、常规护理等) , 助理护士负责操作该组患者的基础护理。护士长进行全方面的指导, 组长主要关注急危重症、抢救患者的具体护理、质控下两级护士的工作完成情况。组长每天按时组织本组护士对所管辖患者实施护理查房工作, 主要包括进行特殊检查患者、压疮评分异常的患者、未获得明确诊断或护理效果不佳的患者、具有潜在危险事件 (如摔倒、坠床、自杀等) 的患者, 做好护理带教工作。 (3) 排班制度:实施弹性排班模式, 协调好护理人员的工作时间。除责任组长以外, 其余护理人员按照弹性排班模式进行工作。组长之间进行轮换, 确保在假日及夜间工作期间有组长当班。对其余护理人员的工作时间进行合理排班, 按照具体工作量对有关人员的数量进行分配, 采取12 h不间断工作制度, 防止交接班期间出现失误。人员分配要保证连续和稳定, 确保护理工作能够顺利进行。 (4) 实施考核:护理人员严格遵照优质护理服务标准对患者进行整个住院期间的优质护理服务。管理部门与科室之间建立并落实基础护理的责任制, 按层级制定各级管理人员和护士的考核标准, 根据标准、工作内容、岗位职务, 将日常检查与季度考核相结合, 并将二者结果作为绩效考核的根据, 同时每月随机在病房中调查患者满意度, 不同层级和相同层级之间的护士相互之间进行满意度评分, 并将结果计入绩效考核中。每3个月评选出一名“优质服务之星”等对护理工作进行激励。

1.3 统计学方法:

采用SPSS13.0统计软件进行统计分析, 计数资料的对比卡方检验。计量比较采用t检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

层级管理模式实施后, 护士在健康知识普及、病房管理、护理文书书写以及护理操作等专业操作技能与知识方面的评分由实施前的 (81.33±6.32) 、 (83.19±4.26) 、 (84.51±5.13) 、 (86.47±6.11) 提升至实施后的 (92.41±7.31) 、 (97.42±5.14) 、 (93.49±4.98) 、 (97.92±6.27) 。而患者对于护理人员的满意率也有实施前的 (81.45%) 提升至 (98.92%) 。

相比于层级管理模式应用前, 实施后内科病房的护理工作服务水平显著提高。具体说来, 该护理管理模式实施后我院内科病房管理、院内感染、操作技能及并发症的出现率均获得显著的改善, 另外, 模式应用后健康知识的普及、护理工作人员护理文书的书写等护理水平及患者满意度与实施前相比效果明显提高, 差异有统计学意义 (P<0.05) 。

3 讨论

目前, 社会发展传统的医学模式也在不断发生变化, 我国人群的健康观念逐渐强化, 患者对护理质量提过多方面、多样化以及针对化的要求, 这对医院的经营模式也提出了挑战, 相应的, 医院也在向迅速地向优胜劣汰、适者生存的模式转变[3]。护理工作范围逐渐拓宽和细节化, 相关人员的数目和质量都提出了更严格的要求。怎样合理安排有限的护士, 调节好护理团队的组织架构, 以满足不同疾病及不同患者的需求, 使护理水平不断提高, 成为如今各医院管理层探讨的热点问题[4]。

在本次护理层级管理模式应用中发现, 改善护理模式后, 相关护理人员在知识普及、技能操作水平、病区管理、并发症预防控制等工作内容上护理效果显著提高, 这也直接提高了患者对护理服务内容的满意程度, 提升了医院管理水平。采用该种护理模式, 先将工作内内容逐步深入到细节进行管理, 然后对相关护理员的工作水平与职业技能水平来分配岗位, 这种系统化的的责任分配制度是根据医院实际的护理水平的情况对工作内容进行改善, 这种模式不仅科学且在临床上切实可行, 促进护理工作内容的完善与服务水平的提高, 获得了较满意的效果。层级管理弥补了以往较难的技术操作以及知识宣讲内容给新护士的压力和畏惧困难的心理, 提升了了护理工作水平与质量。该种管理模式落实后, 在年轻护理不熟悉任务的情况下, 有责任人员进行带教, 或在工作出现困难时, 有资历较深的护士协助进行处理, 使整个临床工作工作有序、忙而不乱。例如对于有尿床情况的患者, 过去责任护士的主要工作内容仅为替患者更替床单以及清洁皮肤, 或是给予患者留置尿管。更换护理模式后, 在责任组长的带教下, 能够对患者尿床的原因进行分析, 采取密闭式接尿器接尿;男性患者还可以采用自制尿套接尿, 并锻炼患者排尿能力, 从而避免导尿给患者造成的不便。

在本次研究中, 总结发现, 应用层级护理管理模式不但具有人性化的特点, 并且根据护理服务对象, 即患者需求来建立护理工作程序及重点, 在这种护理模式应中应当切实将满足患者的需要与提升护理服务水平结合, 这种针对性的、系统化的工作模式应用在实际护理过程中方能做到“以人为本”, 提升整个医疗体统的护理水平。

摘要：目的 探讨层级管理模式在内科病房中的应用效果。方法 2013年5月至2015年5月在我院内科病房中实施层级管理护理模式, 并与实施层级管理模式前2011年5月至2013年5月内科病房的管理效果进行对比。结果 层级护理管理模式实施后, 护士在健康知识普及、病房管理、护理文书书写以及护理操作等方面的评分显著提高 (P<0.05) , 而患者对于护理人员的满意率也明显提高 (P<0.05) 。结论实施层级管理模式后, 护理服务程序更加规范化, 有效的提高了护理工作人员的服务水平和患者的满意程度, 值得临床推广。

关键词：层级管理,内科病房,应用

参考文献

[1]刘映兰, 潘水娇.层级责任模式在内科病房护理管理中的探讨[J].中外医学研究, 2013, 12 (3) :70.

[2]王颖真.医护一体全程分层级管理工作模式在神经内科病房中的应用[J].中国实用神经疾病杂志, 2014, 22 (20) :129-130.

[3]李平, 牟善芳, 刘淑娟, 等.不同层级护士中医护理模式执行力现状及影响因素的研究[J].护理管理杂志, 2013, 13 (2) :84-86.

8.“管理层级越少越好”？ 篇八

扁平化是指企业组织不再以纵向的垂直专业化分工形成金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队，把传统的企业员工之间的纵向关系变成纵横交错的平等关系，从而消除纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。扁平化的企业组织对内有利于加强横向协调，消除企业内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性。对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述企业组织，虚拟化是从分工与合作方式的角度来描述企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述企业组织。

扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。如果脱离开最终目标去谈扁平化，将失去其本来的意义。

许多管理学者认为，从金字塔到扁平是一个权力下放的过程，推行扁平化是对抗金字塔中央集权的一个出路，实则不然。扁平化是更大程度的中央集权，最高管理者往往直接干预基层的事情。而金字塔恰恰是放权、分权的结构，因为这种层级结构才有供放权之空间。

金字塔模式的低效率其实也往往是某个层级之间管理职责缺失造成的，这种“失职”在于扁平化的组织当中同样会存在。通常，只要各个层级都尽职尽责，就不会存在失效问题。金字塔管理模式的失效有时是因为责权利设置不当的结果。上层管理者设置了下级管理层级，让下属来共担责任，却没有把利益同时分给下属，因此造成责权利脱节。当下属被赋予和利益不相匹配的权力并承担了不相适应的责任时，下属就会缺乏积极性，就会玩虚的，会糊弄上级，从而导致管理失效。

在组织管理里，有一普遍的看法，就是“管理层次越多，组织的灵活性越差”。事实却并非如此!现代化的通讯技术，使企业组织阶层间的信息传递扁平化成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有多少的提高。所以，即使有现代化的通讯手段相助，扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顾。如果忽视这一点，组织效率在扁平化之后变得更低下。

同时，每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现?能否象原来一样实现?这两个问题是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门不问情由地砍掉。

“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于

信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。

企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。不幸的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。换言之，扁平化并不一定意味着信息传递效率的提高。同时也意味着最高管理者不一定因组织结构的扁平化，而能够更加透彻地了解所掌控的企业。

信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。也就是说，管理者可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。

组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的赘肉，如韦尔奇所言：通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。但扁平结构不等于扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。

企业组织结构变革的扁平化趋势，并不是通过增加管理、幅度减少管理层次来实现的，也不是通过随意的减少所谓的中间层管理者来实现的。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的限制，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。至于通过减少中间层管理者来实现的“扁平化”，原来由中间管理层承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。

扁平化并不是包治百病的灵丹妙药。面对着相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化金字塔式的层级结构，这里面没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的，传统的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的失败得可能会越惨。

扁平化变革失败的原因

哈默等人提出，企业必须充分认识到外部环境的深刻变化，充分发挥现代电子计算机和通讯网络的优势，对以往的工作流程进行一次彻底的思考和反思。然而，在企业的组织结构变革中，我们要充分认识到以下问题可能导致变革失败。

缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。因此领导亲自推动显得格外重要。因此，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性。美国《经济学家》杂志的一篇论文指出，85％的业务流程再造组织都失败了。因此企业变革之初必须明确变革的范围，也就是组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。同时也必须明确组织变革的目标，组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。

管理者与员工的抵制。在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能而抵制变革。