商场部门职能职责

商场部门职能职责（精选11篇）

1.商场部门职能职责 篇一

20xx 年x月底我应聘到x广场工作，在女装部担任经理。至今已有x个月的时间作为最基层的一名管理者，我深感自己更是一名最终端的经营者。

我的主要职责是维护整个女装部现场经营秩序的有序运行， 具体到日常工作内容， 主要有员工规范化管理;货品质量、品牌管理;商品的售后服务等。

广场开业至今已有四年的时间，其间经历了沟沟坎坎。但是公司的经营决策层的领导们，以其独道的眼光、灵活多变的经营模式，令公司的发展速度与经营规模逐年成上 升趋势，如今已成为x市家喻户晓的理想购物场所。相信这会令同业界人士无比 羡慕，商场的经营管理都无不凝聚了公司领导们的心血及对美好前景的乐观信念。

因此，我为自己能够来到 时代广场工作而感到无比的欣慰与自豪。然而，我又 不得不将自己放在一个第三者的位置上来客观看待问题。虽然认识比较浅显，对 公司也许不会起到很大的帮助，但我认为还是有必要在感受之余提一些个人的看法：

1、各职能部门的相互衔接与配合是促进工作顺利开展、实施、完成的首要前提。

2、上下级之间的层层负责制是对公司员工工作完成情况的一个必要考核标准。

3、人员培训、员工薪酬、监督体制的完善与管理是企业发展的人力资源泉源。

4、企业文化建立是企业竞争，市场化需求的必然趋势。

速度、信誉、质量等是企业赢得胜利的重要筹码。虽然我们在经营速度上赢得了先机，但先入不一定为主。其中，在我们的同业界商圈中，商场以及新开业的商场等所处的位置相对优于我们，或许各自的经营名类及营销模式各 有千秋。

但归根到底有一个共同特点都是服务行业。那么，如何抢占先机，抓住客户的眼球?这就要求我们每位员工不断自我充电，向同行业的大哥、大姐们学习，取其长、补其短。努力配合公司经营决策层的领导们将经营的工作做好、做实。因此，我计划以下一年度春节营销做为先导，全面实施旺季经营战略。

本人在各位领导的关心爱护、各位同仁的支持配合及女装全体员工的通力协作下，依靠各个层次坚强的团队，较好地履行了自己的工作职责，圆满完成了领导交给 的各项工作任务。

2.商场部门职能职责 篇二

一、传统财务职能的内涵

财务部门的基本职能可以分为会计职能和财务管理职能。会计是以货币为主要计量单位, 反映和监督一个单位经济活动的一种经济管理活动。财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理财务关系的一项价值管理工作。

用更直观的语言来描述, 会计职能是反映企业的财务状况、经营成果和现金流量, 并对企业经营活动和财务收支进行监督。这是财务部门的一项基础性工作, 通过一系列会计核算程序, 以各种报表或报告的形式提供给企业各利益相关人和政府决策有用的信息, 同时参与到企业的经济管理中去, 监督企业各项经济行为的合法、合规性, 服务于企业提高经济效益、健康有序的发展。

财务管理的职能是财务部门为了实现价值增值、增加股东财富而实施的价值管理工作。企业经营的过程中, 资金的实质是运动着的价值, 随着实物商品的不断运动, 其价值形态也不断发生变化, 由一种形态转化为另一种形态, 周而复始, 不断循环, 形成资金运动。财务管理的重要内容就是对资金的筹集、投放、使用、收回以及分配进行组织管理, 同时处理好资金运动过程中各利益相关者之间的经济利益关系, 从而实现价值增值的目标。

二、传统财务职能面临的挑战

当前越来越复杂的商业环境, 对公司的董事会和管理层提出了越来越高的要求, 他们面临着在错综复杂的庞大信息中迅速做出正确的决策以及提高经营效率、降低经营成本等诸多方面的压力。这样, 对信息反映和价值管理的财务部门就提出了更高的要求。

1. 财务要成为公司战略决策的重要参与者。

通过分析公司的历史数据以及对未来的合理预测, 综合评价公司的成长性、资金状况、扩张发展能力等等, 为公司的战略方向和战略方案的制定提供信息和建议。

2. 财务要成为公司业务的最重要的支持者。

利用财务的专业知识结合业务高效运营的需求设计适当的组织结构和业务流程, 在业务拓展、投资机会、业务绩效分析和资本回报等方面给业务部门提供具有前瞻性、针对性的意见。

3. 财务要成为资金管理的专家。

在融资管理、营运资本管理、投资管理等方面, 要充分发挥财务价值增值管理的职能, 充分利用公司的资本和资产, 利用资本市场和各种金融工具实现资本增值。

4. 财务要成为会计管理的专家。

会计核算职能是财务的基本职能, 但需要财务利用ERP等现代信息技术手段提高业务处理与会计核算、财务报告的效率和准确性、针对性。同时设计财务的组织架构和运营框架来保证财务职能的实现。

5. 财务要成为内部控制的专家。

内部控制是企业为了实现其经营目标、保护资产的安全完整, 保证会计信息资料正确可靠, 确保经营方针的贯彻执行, 保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划和控制的一系列方法、手续和措施。而财务要充当企业监管合规, 内部控制、遵守会计准则和各项财税法规的合规管理人。

6. 财务要成为运营成本的监督者。

财务要利用各种会计信息持续评估各项支出的回报率, 分析企业运营成本的结构, 实施一系列的管控措施和设计适当的管理流程来节约成本开支, 使企业的成本水平与企业发展需要和市场预期相符合。

7. 财务要成为财务人才的管理者。

财务管理水平的高低取决于财务人员的素质。所以, 财务部门的管理者要把吸引、选拔、培养高素质的财务人员作为最重要的工作之一, 为财务人员制定发展规划和培训方案, 包括招聘、培训、职业发展和激励机制。

8. 财务要成为公司对外沟通业绩情况的发言人。

上市公司的监管要求, 以及广大投资者和行业分析师需要了解公司的财务状况和经营成果, 都需要财务具备能通过各种渠道准确、完整地传递财务信息的能力。

三、未来财务职能的方向

未来财务组织为了应对企业发展对财务提出的要求和挑战, 财务职能要要向能够在提供决策支持、合规控制和效率这三个维度之间达到一种有效的平衡来转变。尤其要强化现在比较弱势的决策支持职能, 增加决策支持职能人员数量, 并要将决策支持职能进一步细化。通过利用ERP等先进核算手段和管理流程的变革来提高交易处理和会计核算的效率和准确性, 从而减少交易处理及专业财务支持和服务工作的财务人员数量。

先进财务职能关于决策支持的特征包括以下几个方面: (1) 财务部门的组织结构设置符合公司的整体战略, 更多的人员和时间花在规划和决策支持上, 而不是业务处理和数据整理; (2) 财务部门和业务部门高度融合, 共同高效率地参与公司战略规划和业务预测, 有专职的财务人员负责向业务部门提供运营分析、绩效管理、目标设定等决策支持; (3) 财务部门规范数据和报告标准, 使用多种来源的数据, 准确及时地对公司的绩效进行评估, 支持各种管理需要的报告和分析; (4) 实现基于网络工作流的全面自动化流程, 整合的系统便于各种数据的抓取与分解; (5) 能够实现全面预算的管理; (6) 注重绩效表现的财务文化和理念。

先进财务职能关于合规控制的特征包括以下几个方面。

1. 人员方面。

人员在合规和内部控制方面具备必要的知识、技能、经验, 能够胜任工作要求。财务所属部门和员工能够主动承担起与其职能相对应的内部控制措施的实施。

2. 流程方面。

内部控制措施有效地融入企业运营流程中去, 而不被视为一种额外负担。所有流程及相关政策、程序都有正式的书面文档记录。

3. 组织结构和文化方面。

建立明确的合规管理组织架构, 人员职责明确, 报告路径清晰。遵从职业道德、法规和治理要求的企业文化渗透到公司组织中。风险管理渗透到组织的各个层级之中, 风险管理工作得到衡量和评估, 有效的风险管理得到相应的肯定和嘉奖。

4. 信息技术支持方面。

企业内控由高效、坚实的信息技术系统提供支持。

此外, 先进财务职能关于高效率方面的特征包括:保持高效的财务成本结构, 财务成本约占收入的1%;每月度, 关账至报告周期3-5天;核心流程实现闭环管理 (如采购到付款、订单到收款) ;统一的会计科目表, 标准化的流程和数据;充分、合理利用共享服务中心和外包服务;结构精简高效;衡量、评估财务流程的效率绩效;充分整合的信息系统——全球统一的ERP系统;实现工作流电子化, 以促进流程整合;实现网络化, 连接企业与客户及供应商 (如供应商自助服务) 。

四、如何应对财务职能的转变

前面分析了财务职能的转型方向和职能定位, 这样对企业的财务人员提出个更高的要求, 要完成财务职能的转型必须做好以下准备。

1. 首先是思想上做好接受和适应这种转型的准备, 明确这种转型是大势所趋, 参与财务职能的转型是自身业务素质再提高的一个过程。

2. 对财务职能转型的前景有足够的信心, 但对过程要有遇到各种各样困难的思想准备。财务职能的转型是一个较长期的工作, 不可能一蹴而就, 明确了目标, 循序渐进地按计划推进各项工作就一定能实现顺利转型。

3. 不要思想上严重依赖ERP系统等管理工具, 先进的管理工具只能是转型的助推器, 重要的是管理人员的工作方法和思想意识要做好财务转型的准备, 管理中的问题只能靠人而不是靠工具来解决。

4. 财务人员为了适应财务职能的转型还要提高自身的学习能力, 加强自身素质的提高。重点体现在以下几个方面: (1) 对公司经营业务要熟悉了解, 对业务的熟悉程度决定了你能否对该环节起到管理作用, 能否提出相应的改善意见。 (2) 要具备专业的财务会计知识, 对各项会计准则和财税法规、制度要熟悉掌握并能熟练应用。 (3) 要具备运用各种工具、模型对各种数据进行分析的能力。这要求财务人员要有很好的计算机操作技能以及逻辑思维的能力。 (4) 要具备良好的文字和语言表达能力, 能够和相关人员进行良好的沟通。一方面, 能够从别人那儿获取信息, 另一方面, 能够把财务的建议向服务对象表达清楚。

3.组织职能和部门化 篇三

组织分工

古立克认为,分工是组织的基础,也是组织的原因。关于分工的基本原理,古立克的论文没有超越亚当·斯密在《国富论》中的论证。与斯密不同并有所发展的是,古立克对分工的限制作了进一步展开论证。他认为,分工要受到三个限制。一是与工作时间、工作量相关的限制。假如分工仅仅考虑技术因素而不考虑时间因素,就有可能出现不得不在一定的工作时间内从事两项工作,这势必会冲减分工的效用。二是与工作技术、习惯相关的限制。例如,在一个教堂内,把打扫教堂卫生和承办丧事这两件看起来性质不同的工作硬性分开是不恰当的,因为按照习惯,教堂司事同时承办丧事。三是身体的限制,分工不能超出身体的范围而变成器官的分工。古立克对此调侃说,你不能让奶牛进行前半身吃草后半身挤奶的分工,表面看起来似乎很有效,但那不过是纸上谈兵,实地一验证肯定失败。分工是否恰当,用现实操作加以检验,马上就很清楚。

只要有分工,就必须有协调,古立克把这称为不言而喻的道理。如果说,斯密提出了分工的基本原理,泰罗侧重于分工如何提高效率,那么,古立克则强调分工中的协调问题。他认为,协调不是自发的,而必须是依赖理智的、有生气的、持久的和有组织的努力。协调包括通过组织的权力结构方式和通过思想支配方式两种途径实现。这两种途径是互相配合的。在协调中,特别要关注时间因素和习惯因素。“人是一种习惯性动物。”在时间充足时,习惯是协调的基础;在时间不足时,习惯是协调的障碍。

在组织协调方面,古立克以丰富的经验,讨论了控制幅度、单一首长、层级关系等问题。关于控制幅度,他在格兰库纳斯严密的逻辑推论基础上,强调了控制幅度的现实差别中所包含的经验问题,总结出实际的控制幅度受职能因素(涉及到技术的复杂程度)、时间因素(涉及到组织的稳定性)和空间因素(涉及到成员之间的距离)影响。所以,恰当的控制幅度不能一概而论,必须考虑各种因素的权衡。在统一指挥问题上,古立克反对泰罗的职能工长制,又对法约尔的原则做了扩展。他强调,统一指挥指的是那些受指挥的人,而不是发布命令进行指挥的人。正是这一见解,他敏锐地抓住了“一仆二主”的问题实质。分工的本质,是形成工作的同质性。因此,古立克认为,如果分工单元在工作、技术和目的上没有同质性,必然会产生摩擦与低效;一个以一定的专业化为基础的单位,决不能由一个外行来进行技术指导。例如,政府的药品管理是为了保护消费者利益,以药厂利益为主导的部门必然管不好;医院让卫生部门来直接管理,效果肯定不佳。由此,他弥补了斯密从经济角度论证分工的不足,也批评了泰罗分工思想的纯粹技术考量缺陷,把社会因素、政治因素和人员因素引入组织分工理论。对于管理活动中越来越重要的专家,古立克也有自己的看法。他指出专家固然重要,但绝不能越界,在某一领域里具有专业权威性的“官服”,越过这一领域就会变成化装舞会上的“假面”。从协调角度看,组织的权力链究竟是自上而下还是自下而上不能一概而论,需要注意的是,自上而下不能以高层的模式化而牺牲个人的热情和效率,自下而上不能以发展个人的有效性而牺牲协调的愿望和前提。

特别要指出的是,古立克对专业化管理和专家治国的矛盾已经有了很深刻的认识。在科学管理的冲击和推广下,无论是企业还是政府,专业化是大势所趋,然而,古立克发现,在专业化过程中,必须防范专家治国有可能产生的潜在危险。他强调,我们面对的是在越来越小的领域中知道的东西越来越多的专家。受过高级训练的专业人士,在知识广博的领域中,往往会产生一种无所不能的感觉,他们的特殊技术能力可以在狭小的范围内大显身手,然而同时也会把自己那个狭小领域当做整个世界,这就会带来严重的问题。例如,专家提出的预算,很可能只考虑了某一狭隘的利益,但他们会觉得这就是“公共利益”,而把钱花在别的地方就是“纯粹的浪费”。如果有人批评他们,会被他们视为出于“无知和嫉妒”。他们对公民解释传播自己的立场,在他们看来就是“公共教育”,而其他人对公民解释传播自己的立场,他们就会指责说这是进行“政治宣传”。根据古立克的调查和研究,他发现,一项依靠专家集团制定的政策,大约会在今后的30年内都会处在这一专家集团的领导和支配之下,这就有可能产生公共利益的社会性偏差。更严重的是,专家并不一定是有意这样做,而是一种专业习惯。在这里,古立克已经敏锐地观察到了几十年后阿吉里斯提出的“熟练性无能”问题。对此,古立克提出建议说,必须以民主政治来矫正和防范专家的偏失,社会确实需要专家也越来越离不开专家,但专家不能越界,专家不能替民众做主,而只能为民众服务。专家的位置是“鞋底”而不是“鞋面”,只有老百姓才是关于自身利益问题的最终裁决人,古立克由此强调民主政治在政府管理中的地位,并对二战以来的经验进行了深刻的反思。

POSDCORB

古立克的管理七职能说影响巨大,几乎所有稍微正规一点的管理学书籍中都会出现。这一理论建立在法约尔管理五要素思想的基础上。古立克认为,高层管理者的工作,归纳概括起来,就是计划(Planning)、组织(Organizing)、人事(Staffing)、指挥(Directing)、协调(Coordinating)、报告(Reporting)、预算(Budgeting)七个方面,由此组成一个缩略词POSDCORB。

(1)计划。就是为了实现企业所设定的目标,制定出所要做的事情的纲要,以及如何做的方法。

(2)组织。就是为了实现企业所设定的目标,建立权力的正式结构,以便对各个工作部门加以安排、规定和协调。

(3)人事。就是有关人员的吸收和训练,以及有利的工作条件的维持等所有人事方面的职能。

(4)指挥。就是包括以下各项的一种连续工作:做出决策,以各种特殊的和一般的命令和指示使之具体化,作为企业的领导者发挥作用。

(5)协调。就是使工作各个部分相互联系起来,是一种极为重要的职能。

(6)报告。就是使那些经理人员应对之负责的人得到有关正在进行的情况报告,并使自己及其下属通过记录、调查和检查得到有关的信息。

(7)预算。它包括所有以财务计划、会计和控制形式出现的预算。

同法约尔相比,古立克把人事从组织职能中独立出来,单独作为一项职能,以强调管理活动中人的作用,由此可以看出他的思想中人本管理的一些端倪;报告也被古立克作为一项单独职能,反映出他对管理中信息联系的独特看法;比较特殊的是,他用预算来强调控制的重点,这可能与他更多地倾向于公共管理有关。预算和报告作为管理职能,在一定程度上反映出古立克在财务管理和绩效管理方面的长处。这种职能划分,同法约尔的五要素相比,体现出管理活动更为紧密的逻辑关系。尽管后来有不少学者又对此进行了修正,使管理职能的讨论至今尚无定论,但古立克无疑是管理职能理论发展过程中最有代表性的一种。

坦率地说,在古立克的长文中,关于POSDCORB,实际上只占很小篇幅。他的思想贡献,并不是简单地提出了七职能,而是对组织结构与职能的关系、组织运行的实际状况和理论概括的关系进行了富有启发性的讨论。在古立克的思想中,明显存在着一个矛盾,从他对管理活动的具体分析和论证来说,他更感兴趣也更为强调的是来自实践的经验总结。然而,他对管理学科发展的追求和造福于人类的现实责任感,又使他不得不进行建构性的理论探讨。所以,七职能说固然是古立克思想的代表,但他那些经过实践检验的思想感悟火花,以及在这种感悟后的进一步经验概括和理论说明,才是最引人入胜的地方。只有那些在现实中千锤百炼、反复揣摩,并由此对管理产生自己独有心得的人,才可以体会到古立克的这种特色。

分部化原则

古立克在管理理论上的的贡献,除了他对管理过程的描述之外,还有他提出的部门划分理论。他认为,POSDCORB是对高层领导人的职能划分,而不是组织结构的单元划分。作为组织,需要归并组织活动,使组织的构成单元同质化,更重要的是保持组织的整体性。为此,古立克提出了“一致性原则”作为部门划分的指导思想,即要求组织将类似的活动归并于同一部门和同一个人领导,以免引起摩擦和效率低下。

古立克认为,有四种主要的组织活动归并方法。

(1)按目的或职能划分,即根据所提供的服务归类,例如教育、健康和福利。

(2)按所应用的程序划分,即根据所运用的技术和方法归类,例如人事和会计。

(3)按所处理或所服务的人或物划分,例如农民、老兵、穷人或自然资源。

(4)按提供服务的地点和场所划分,即做出行为的位置。

按照古立克的方案,具体选择哪种部门划分方法,要看是否能最好地服务于组织目标。不同的组织层次,组织发展的不同阶段,技术手段的发展变化,组织的规模大小,以及特定组织的特定条件,都会影响到分部化的标准。仅仅以层级而言,如果上一层级是按地理位置划分的,那么很有可能下一层级按职能划分更恰当(当然,不排除下一层级仍然按地理位置划分),再下一层级则按技术手段或者专用设备划分更合理,选择的依据,只能是组织管理的实际需要。部门划分可以是“上下对口”的,也可能是完全不对应的,关键在于是否能够取得最大效能,为社会提供最好的服务。这一分部化理论,至今仍然没有被后人超越。

在一定意义上,古立克的组织理论,可以看做是一种组织设计理论。POSDCORB是按照管理过程进行设计,分部化是按照组织目标进行设计。这两种设计,要通过自上而下和自下而上两条途径,既要保证具体单元的同质性,更要保证组织的整体性。更重要的是,所有的设计方案,都要拿到实践中去检验。

4.商场部门主管述职报告 篇四

就百货方面来说，xx商场的商业格局以xx街为主导，商场处于弱势，而我们商场要打破格局，势必要与xx街上的品牌店铺竞争，虽然消费力突出，但是人口基数偏少，如何把有效客流吸引至我们商场是后期运营的重中之重。而据我们市场调研了解，xx市做品牌专卖的老板很多是靠多年的老客户和关系团购强项维持。这一块占据了xx市高端消费的很大一部分，将来我们商场能不能把团购做上去，能不能把营销策划切实做好，直接关系着后期运营成果的优劣。

如今商场团购部势弱，还没有找到很好的突破口，营销策划部也需要进一步加强，把商场做到xx人心里去，不仅仅是时间问题，也有赖于商场管理组织能力的加强，整合资源的能力加强。比如是否可以考虑与当地中高端消费场所建立合作共赢关系，比如高端餐饮场所，咖啡厅，酒店，美容院等等，寻找xx中高端人士聚集的场所，互相赠送优惠券，互相推荐顾客，寻求合适的合作机制，吸引优质客流的同时也推广了商场的形象和知名度，另一方面也提升了xx的商业竞争格局。

做商业其实做的就是人心，内在做的是管理，做的是服务。目前xx商场存在进场难问题，对于这一点，个人建议商场一方面一定要强势要求供应商限期进场，否则替换品牌，表明商场方面的决心和态度，加强广告宣传，让供应商明白，我们一定要开业，我们信心十足。另一方面，对于如期进场装修的商户，在后期运营中要给予支持，对于拖拖拉拉不按时进场的商户给予惩罚措施，把具体支持内容和条件以及惩罚措施列给所有的供应商看。

商场一定要强势，才不至于被商户牵着鼻子走！我们提供平台，大家基于利益展开合作，为什么不配合？我们自己只要做到位，对于不配合的商户，坚决惩罚，绝不姑息，无规矩不成方圆，基于长远考虑，商场必须强势！我们可以晚点开业，可以优待积极商户，可以在扣点上优惠，可以在商场培育期不过于计较利润，但是我们不可以被商户牵着鼻子走，不可以放低自身定位，不可以委曲求全，不可以失去方向感！

以前和当地老板聊天得知，当初xx商场也是招商难，开业时间一推再推，直到来年才勉强开业，进场商户也只有百分之六十，但是开业之后，陆陆续续很多商户都进驻了，但是因为后期管理和经营不善，被xx公司替换了。这个反应一个问题：招商难不怕，开业难也不怕，最怕的是开业之后的管理跟不上。

在商场管理上我们欠缺的还有很多，我的建议是多听听基层员工的想法和说法，他们的意见是最宝贵的。如果有必要，可以建立一个监察监督部门，专门针对商场目前管理上的问题做出调查研究，拿出切实可行的解决方案，另外还能监督每个员工的工作表现，思想动态。

5.商场客服部门个人工作计划 篇五

我们商场从建立之初，就有了会员制，现如今在我们商场办理会员卡的人数已经高达三千多人，这是这一个十分让人自豪的.数字，这意味着我们的商场在本市是最受欢迎的，我们客服部门也应该把普通的顾客跟会员顾客区别对待，让我们的会员顾客不仅在购买商品的时候能享受折扣，还得能享有更高的待遇，我们客服部门特意分出了五个人专门为会员顾客解决问题，以防出现客服繁忙，会员们的问题得不到解决的情况，而我就是这五个人之一，为了能给会员们更好的服务，我会在每一次事件背后总结自身，找出可以增强的地方，力争每一次服务都能更好。

二、加强自身，争取以更好更快解决问题

我总结了去年的接到的所有顾客对我们反馈的问题，60%都是商品的价格问题，基本上都是来问商场商品为什么跟外面的价格有所出入，为什么自己享有的折扣比别人的少，为什么两款同价的商品，使用起来效果差距这么大等等。30%是来询问会员积分的问题，大多数都是问自己的卡里现在一共储存了多少积分了，积分都可以用来干嘛，积分多久清空一次，这积分的计算机制是怎么样的等等。10%是其他问题。其实可以总结的出来，我们所要处理的问题其实并不复杂，一个商场的经营模式就是如此，不可能复杂到哪去，但是我还是会针对每一个类型的问题得出一个万能的解决方案，我要今年彻底提高自己解决问题的效率，不断的提升客服服务质量和服务方式方法。

三、主动交流经验，提升团队能力

6.商场门卫职责 篇六

1、着装整洁、规范，举止端庄，文明执勤，不得精俗无礼。保持良好的精神面貌，树立企业形象。

2、遵守公司各项规章制度，服从领导的安排。

3、工作认真负责，不徇私情。

4、按时上下班，不得擅自缺岗、离岗、串岗。

5、严禁上班时间做与工作无关的事情。

6、做好上、下班交接工作，需移交下一班处理的事情，应做好书面记录及口头当面移交，每班值勤人员应尽量完成工作，接班人员未到岗，本班值勤人员不得擅自离岗。

7、保障商场人员、财产、物资的安全，确保生产、工作的顺利进行。

8、熟悉商场区域内的环境，经常进行安全检查，发现不安全隐患，应及时整改。

9、切实做好安全保卫工作，做到防火、防盗、防灾害等事故的发生，建立保卫责任制，做到责任的落实。

10、严格门卫登记制度。做好出入车辆的登记，货物出门时应认真检查，熟悉各类货物的规格，按单操作，验清货物，确定无误时方可放行；发现物证不相符应立即上报相关部门并核对、及时处理。

11、负责考勤监督，对帮他人代打卡者、考勤作弊者进行处罚。

12、维护好商场内交通秩序，有效地控制车辆的摆放位置。

13、因工作失职造成的损失，由责任人承担。

进出车辆及人員要认真检查,确保公司及员工财产安全。人员离厂時,行李要确实检查,发现问题要查清原因并上报。

确实做好人员进出及车辆进出和行李物品进出的登记手续,发现不符合安全物品等因素,须马上处理和上报。要确实管制闲杂人员,不得进入保安室及其区域，妨碍执勤。公司文件做到上收下发,无误及時,绝对不能偷看公函及他人信件。保安室两人值勤時,必須保持1人站立在外(下雨天除外),1人不定时对物场进行巡逻,发现情况及时处理。

保安室清洁卫生由白班保安负责清扫干净电话机需擦干净,夜班保安须保持好。

7.浅谈企业财务部门职能的转型 篇七

一、传统财务职能面临的挑战

市场经济条件下,面对越来越复杂的商业环境,传统财务职能面临以下方面的挑战:

(一)成为公司战略决策的重要参与者。

财务要通过分析公司的历史数据以及对未来的合理预测,综合评价公司的成长性、资金状况、扩张发展能力等,要为公司的战略方向和战略方案的制定提供信息和建议。

(二)成为公司业务重要的支持者。

财务要利用专业知识,并结合业务高效运营的需求,设计适当的组织结构和业务流程,在业务拓展、投资机会、业务绩效分析和资本回报等方面给业务部门提供具有前瞻性、针对性的意见。

(三)成为资金管理的专家。

财务要在融资管理、营运资本管理、投资管理等方面,充分发挥财务价值增值管理的职能,利用公司的资本和资产、资本市场和各种金融工具实现资本增值。

(四)成为会计管理的专家。

会计核算职能是财务的基本职能,但需要财务利用ERP等现代信息技术手段提高业务处理与会计核算、财务报告的效率和准确性、针对性,同时设计财务的组织架构和运营框架来保证财务职能的实现。

(五)成为内部控制的专家。

内部控制是企业为了实现其经营目标、保护资产的安全完整,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划和控制的一系列方法、手续和措施。财务要充当企业内部控制、遵守会计准则和各项财税法规的合规管理人。

(六)成为运营成本的监督者。

财务要利用各种会计信息持续评估各项支出的回报率,分析企业运营成本的结构,实施一系列的管控措施和设计适当的管理流程来节约成本开支,使企业的成本水平与企业发展需要和市场预期相符合。

二、未来财务职能发展的方向

未来财务组织为了应对企业发展对财务提出的要求和挑战,财务职能要向能够在提供决策支持、合规控制和效率这三个维度之间达到一种有效的平衡来转变。

先进财务职能关于决策支持的特征包括以下几个方面:一是财务部门的组织结构设置符合公司的整体战略,更多的人员和时间花在规划和决策支持上。二是财务部门和业务部门高度融合,共同高效率地参与公司战略规划和业务预测,有专职的财务人员负责向业务部门提供运营分析、绩效管理、目标设定等决策支持。三是财务部门规范数据和报告标准,使用多种来源的数据,准确及时地对公司的绩效进行评估,支持各种管理需要的报告和分析。四是能够实现全面预算的管理。六是注重绩效表现的财务文化和理念。

先进财务职能关于合规控制的特征包括以下几方面:一是人员方面。人员在合规和内部控制方面具备必要的知识、技能、经验,能够胜任工作要求。二是流程方面。内部控制措施有效融入企业运营流程中,所有流程及相关政策、程序都有正式的书面文档记录。三是组织结构和文化方面。建立明确的合规管理组织架构,人员职责明确,报告路径清晰。遵从职业道德、法规和治理要求的企业文化渗透到公司组织中。四是信息技术支持方面。企业内控由高效、坚实的信息技术系统提供支持。

先进财务职能关于高效率方面的特征包括:保持高效的财务成本结构,财务成本约占收入的1%;每月度,关账至报告周期为3—5天;核心流程实现闭环管理(如采购到付款、订单到收款);统一的会计科目表,标准化的流程和数据;充分、合理利用共享服务中心和外包服务;结构精简高效;衡量、评估财务流程的效率绩效;实现网络化,连接企业与客户及供应商(如供应商自助服务)。

三、如何应对财务职能的转变

在市场经济条件下,要完成财务职能的转型必须做好以下准备:

(一)思想上做好接受和适应这种转型的准备,明确这种转型是大势所趋,参与财务职能的转型是自身业务素质再提高的一个过程。

(二)对财务职能转型的前景有足够的信心,但对过程要有遇到各种各样困难的思想准备。财务职能的转型是一个较长期的工作,不可能一蹴而就,明确了目标,循序渐进地按计划推进各项工作就一定能够顺利实现转型。

(三)在思想上不要过度依赖ERP系统等管理工具,先进的管理工具只能是转型的助推器,重要的是管理人员的工作方法和思想意识要做好财务转型的准备,管理中的问题只能靠人而不是靠工具来解决。

8.充分发挥教育科研部门职能作用 篇八

一、发挥科普作用，深化对发展性教育的再认识

大力宣传贯彻发展性教育思想，引导学校通过科研活动实现“四个要义”的普及，进一步提高各级各类学校和广大教师对发展性教育的再认识，提高实施发展性教育的自觉性。

（一）利用课题研究，推动发展性教育理念实施

发展性教育的深入实施，离不开教育科研课题的推动。发展性教育理念来自于课程改革，是课程改革过程中通过课题研究诞生的最新产物，实施发展性教育也应放在课题研究中进行深化。课题研究对发展性教育理念的推动作用主要表现在：

一是宣传作用。课题研究中实施发展性教育，本身就是对该理念的有效宣传。研究过程中对教师进行培训，发展性教育就是支撑课题理论的重要组成部分，是现代科研课题的核心理论。深入领会和全面理解发展性教育理念，是推动课题研究，实现教学改革不断创新的重要措施。

二是提升作用。发展性教育理念来自科研，如何将发展性教育理念运用到教育教学中，需要通过课题研究形成一整套的理论体系和实践操作体系，这些都有赖于课题研究的成果。任何一种理论都是发展的、动态的，不可能一成不变。发展性教育理论也如此，丰富和发展该理念，是教育科研的重要任务。从发展性教育理念本身看，也需要有一个丰富和发展的过程，只有发展的理论才能发展地指导教育实践。

三是实践作用。理论应用于实践才能产生巨大的效益，这是理论的终极目标。发展性教育理念作为先进的教育理念，必须在指导教育实践的过程中才能体现出重要作用，这是不言而喻的。通过课题研究来实施发展性教育，这是最科学、最直接的途径。我们在课题立项、论证和研究中，把发展性教育作为指导，探索实践中运用的渠道、方法，就是要用发展性教育理念指导教育教学活动，提高课堂教学效率，提高教育质量，更好地贯彻落实课程改革的各项目标，实现学生的全面发展。

（二）开展专题培训，普及发展性教育理论知识

教师是学校教育教学活动的具体组织者和实施者，贯彻发展性教育理念需要由教师在教学活动中完成。教育教学的最终目标要实现学生主体发展，教师的水平就显得至关重要。实现发展性教育的目标，在广大教师中开展专题培训就是当务之急。进入“十二五”时期，科研部门要把发展性教育理论培训作为核心内容，制定科学的培训规划和得力措施，将培训任务落到实处。

教师培训的着力点应该放在解放思想、更新观念、改革教育教学模式、提高教育质量等方面。重点围绕发展性教育理念下的教学观、学生观、质量观开展培训，进一步更新教师观念，用新的教育观念统领教师的教育教学活动；围绕现代教学论和教学组织形式开展课堂教学改革培训，探索有利于学生主体发展的全新教学模式，让课堂教学成为实施发展性教育的主渠道；围绕有效教学目标开展培训，引导广大教师在探索有效德育、有效教学、有效社会实践活动过程中感受发展性教育的无穷魅力，成为实施发展性教育的专家学者型教师。

（三）打造特色活动，营造实施发展性教育的良好氛围

发展性教育不是一句口号，宣传学习只是外在的表现形式，而真正的实施是在教育教学活动中。因此，各级科研部门要在打造特色活动上多下工夫，深入培育和总结实施发展性教育的典型，利用典型的引路作用，形成以点带面的宣传效应。具体工作中可以围绕发展性教育的四个要义，培育推进教育均衡发展的典型县区、实施特色发展的典型学校、彰显专业发展的典型教师、体现主体发展的学生个体和群体，总结他们在发展性教育实施中的好做法、好经验，通过理论论坛、经验交流会、教育教学活动现场会等形式，宣传和推广典型经验，为全市各级各类学校提供实施发展性教育的榜样，带动其他学校共同进步。

二、发挥科研优势，提高发展性教育实施质量

科研兴教、科研兴校是近年来教育改革与发展的宝贵经验，也是现今教育发展的重要途径和措施。深入实施发展性教育需要发挥教育科研的优势，以教育科研理论为支撑，在理论与实践的探索中不断前进。

（一）把教育科研作为发展性教育实施的推进器

每个教育工作者都知道，教育科研是促进教育科学发展的第一生产力。课程改革以来，广大中小学校以教育科研为引领，在教育观念更新、教学模式改革、教育评价等方面取得了许多突破性成果，仅我省就有多项成果和经验受到国家教育行政部门领导和专家的好评。这些理论成果的形成，有效的促进了区域教育发展，提高了教育教学质量，在教育发展史上具有举足轻重的作用。

“十二五”期间，教育事业改革与发展将进入一个新的时期，发展重心将聚焦在促进发展性教育实施，提高教育质量上来。教育的内涵发展需要教育科研的理念引领，无论是学校特色发展，还是教师的专业发展、学生的主体发展，都需要有效的教育科研帮助我们更好地认清教育规律，查找自身存在的问题和不足，不断调整教育发展策略，用适合现代社会需要的教育思想、教学方法去指导我们的教育教学行为。

各级教育科研部门要认真贯彻上级精神，引领和指导各学校，把发展性教育的实施与科研工作紧密结合起来，用教育科研的理念制定学校发展规划、实施教育教学管理，切实发挥教育科研在实施发展性教育过程中的先导作用。

（二）把课题研究作为发展性教育实施的突破口

课题研究是促进发展性教育深入实施的有效途径。近几年来，省市各级规划重点课题都对教育的内涵发展给予了高度关注，从“十一五”到“十二五”国家和省市级教育科研规划课题指南内容看，都把教育发展的战略性研究放在首位，突出了学校规模发展完成后，如何实现内涵发展等方面。发展性教育作为新的教育理念，被多个地区列为规划重点课题内容，先后确立研究课题，参与学校众多，取得了中小学生综合素质评价、教育均衡发展、课堂教学模式改革等多项成果。

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课题研究的具体工作中要突出以下重点。

一是加强发展性教育理论探索。进一步丰富发展性教育思想，完善理论体系，深刻揭示四个要义的科学内涵，进一步明确和细化每个要义的内容，使发展性教育成为理念先进、层次分明、科学实用的理论体系。研究中要深入挖掘发展性教育思想与教育教学工作的结合点，切实发挥在学校各项工作中的指导性作用。

二是加强实施发展性教育的方法和途径研究。大力开展教育科研创新，探索推进发展性教育深入实施，体现学校特点的德育工作模式、教学模式、管理模式、校园文化建设模式，以模式创新推动发展性教育全面实施。要积极探索实施发展性教育的操作体系，明确落实发展性教育思想的措施，使发展性教育成为学校和教师通提高教育质量的操作平台。

（三）把解决实际问题作为发展性教育实施的目标

教育科研的全部活力在于解决教育教学中的实际问题，这既是教育科研工作的起点也是终点。开展教育科研工作要善于发现和研究问题，从教育实践活动、教育教学思考、教育热点难点中发现和解决有价值的实际问题。

具体工作中，我们要通过教育科研，以研究发展性教育实施的策略为切入点，切实解决好强化德育创新、提高德育工作针对性和实效性的问题，探索心理教育渠道、提高学生心理素质问题，深化教学模式改革、提高课堂教学质量问题，加快教育现代化建设、提高信息技术与学科整合的问题，发挥学生主体作用、构建高效课堂的问题。要通过对实际问题的研究，改革教师的教学方式和学生的学习方式，实现教育教学质量的提高。

（四）把科研成果推广作为发展性教育实施的策略

教育科研的核心是课题研究，课题研究的目标是成果推广和转化，形成直接的教育生产力。“十二五”期间，我们把发展性教育作为科研课题立项的主要内容，实行以教育科研促进发展性教育实施的基本战略。为达此目的，教育科研部门和项目学校要制定切实可行的科研发展规划，保证课题研究取得预期效果。要强化课题研究的过程性管理，定期总结研究经验，为最后成果提供丰富的素材和第一手资料。

注重研究成果的总结和提升，特别要结合重点课题研究总结出发展性教育实施的规律性成果、理论性成果、实践性成果，组织专家集中进行整理提炼，提升成果的理论内涵和指导价值。成果形成后，要通过现场会、成果报告会、科研信息网、各种媒体等多种形式和途径，加强成果的宣传推广，扩大成果的辐射作用，组织相关学校将成果直接运用于教育教学，最大限度地提高科研成果效益，发挥教育科研在推进发展性教育实施过程中的主体作用。

三、深化策略研究，形成发展性教育实施的长效机制

教育的发展机遇和挑战并存，科研部门要想在激烈的教育改革竞争中取得位次，必须在竞争中求发展。学校要在竞争中占据有利地位，必须在提高办学质量和办学效益的同时，不断深化教育内涵，培育办学特色。发展性教育的提出，为我们占领了制高点，并且在部分领域取得了突破性进展。

展望教育发展的未来，我们必须坚持发展性教育思想，在实施发展性教育的过程中寻求新的发展机遇。这就需要我们坚持不懈地进行积累和研究，特别是在研究中构建实施发展性教育的长效机制，保障辽源市教育改革与发展在先进的思想引导下有序进行。发展性教育长效机制重点包括保障机制、运行机制、监督机制、评价机制等方面，只有长效机制健全，发展性教育的实施才有保证。

推进发展性教育深入实施，提高教育整体质量，是教育科研部门的重要工作职责。我们相信，只要把发展性教育摆在教育科研的显著位置，坚持不懈的通过课题研究完善理论体系，探索实践途径，就一定会迎来教育改革的新局面。

9.商场经理岗位职责 篇九

1、负责商场的商品销售和日常经营管理工作，认真执行公司的规章制度。

2、负责完成公司制定的销售目标，制定完成目标的具体措施；制定和实施商

场的营运、销售和预算计划，进行合理有效的成本控制。

3、对员工进行工作流程、产品知识等专业知识和企业文化、经营理念的培训。

4、负责本商场的店容店貌、卫生管理，指导营业员进行合理的商品陈列。

5、对本商场的人力资源进行合理调配，使本部所属员工分工明确、各负其责。

6、监督、指导本部所属员工的日常工作，根据公司相关制度对员工进行考核。

7、掌握市场供求信息，分析行情变化，积极与相关部门沟通，及时调整商品

结构。

8、定期盘点库存，保障商品库存充足；定期与财务对帐，做到帐帐相符、钱

帐相符、帐货相符。

9、及时处理本部门因质量、服务等原因引起的投诉、退换货问题。

10、要严格控制本部门的费用支出，避免任何资源浪费。

11、负责与公司总部、公司其他部门进行沟通。

10.商场部门职能职责 篇十

合规与风险管理现状分析

——功能定位边际不很清晰。风险管理是农信社的重要管理工作。从内部体系看，风险防控的三道防线由业务部门、合规风险管理部门和稽核审计部门分别承担，这些部门在风险防控上存在着交集，需要各司其职、明确分工。如果部门职能界定不清，极易造成责任不清、相互扯皮、相互推诿。

——资源共享机制未充分构建。由于部门职能定位模糊，造成了不必要的交叉检查和重叠检查，形成了管理资源的浪费。同时，由于合规风险、稽核审计等部门职能重心不一，如果将工作精力过多地集中某一方面，自然造成顾此失彼，难以切实履行自身职能。

——成果利用效率不高。县联社业务部门、合规风险和审计等部门之间缺少必要的沟通协作机制，管理信息不能实现共享，花费精力得来的监督检查成果利用不充分。而且，由于部门人员侧重点不同，检查广度、深度不一，对某些风险点的认定结果有差异，给管理者决策带来了一定的困扰。

六途径发挥合规风险管理职能

——理顺关系，厘清职能。一是厘清合规与风险之间关系。风险岗位负责识别、评估包括自身合规风险在内的各类风险，并通报相关风险信息，支持合规岗位的风险监测。二是厘清合规风险部门与稽核审计之间关系。合规风险部门对县联社风险进行识别、评估等，将监管规则、风险提示等信息传递给稽核审计部门，并向其提供提示性风险导向和审计方向。稽核审计部门要主动寻求合规风险部门的支持和帮助，主动提供合规风险信息或审计风险点。三是厘清合规风险部门和稽核审计对风险控制的要求。合规风险部门负责拟定本联社信用风险等主要风险识别、评估、计量、监控、缓释具体操作细则，组织开展贷后管理和不良信贷资产管理。稽核审计部负责对业务经营、财务收支等进行审计。

——创新管理，强化内控。一是基础内控方面，在内部控制环境建设、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正等方面采取切实有效措施，加强内部控制。二是在加强合规管理方面，应高度重视合规管理，在合规政策制定、合规队伍建设、合规风险管理计划、合规风险识别、管理流程优化、合规培训与教育等方面采取有效举措，突出合规管理的地位。三是创新风险管理手段方面，逐步引入全面风险管理理念，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、法律风险、声誉风险等风险管理在实践中积累有益的经验。

——统筹体系，优化资源。一是从防范风险所处位置来说，业务部门实施有效自我合规控制为第一道防线，合规风险管理为事前、事中专业化管理为第二道防线，稽核审计则是事后控制的第三道防线。二是从风险管控的侧重点来说，合规重在堵塞程序缺陷和管理制度漏洞，风险管理重在专注于控制信用风险、市场风险等各类风险隐患，稽核审计则为事后控制，重在业务结果责任的认定。三是从风险管理的程式来说，合规风险管理为持续性过程，合规风险部门定位于“持续管理部门”，持续履行内部管理职能。稽核审计部门定位为“定期控制部门”，更多地履行事后再监督职能。四是从承担的部门职能来说，合规部门应重点围绕内部制度建设和管理程序设计来开展工作。稽核审计部门则更强调独立性，肩负着对机构财务收支及经济活动独立监督和评价的职能，重在为机构资产的保值增值服务。五是从检查评价的对象来说，合规风险部门重点检查和评估为保证机构遵守相关法律、规则及标准而实施的措施是否合法、适当、持续、有效。稽核审计部门负责检查、评估内控体系和职责履行方式的有效性及适当性，同时对合规风险部门合规风险管控实施独立的监督与考核。

——整合资源，提升效能。一是要针对性地采取风险管理办法。县联社风险管理主要由直接开展经营活动的前台部门和风险管理的专门部门实施。前台部门为风险管理的第一道防线。若发现风险超出底线，风险管理部门有权否决前台部门开展某项业务的意见，形成风险管理的第二道防线。二是要切实增进部门协作。业务部门、合规风险管理部门和稽核审计部门要正确处理好风险管理、内控合规和稽核审计之间的关系，合理分工。三是要减少过多的重复监督和重复检查。业务部门和合规风险管理部门在各自独立进行风险分析和判断的基础上相互沟通。合规风险部门和稽核审计部门开展监督检查要统筹安排，减少不必要的重叠。四是要实现风险管理信息资源共享。合规风险、审计等部门之间除了工作协作之外，要适当整合人员配置，统筹检查项目，制度化交换信息资源。

——强化检查，突出重点。一是抓员工行为排查。建立完善员工合规档案库和风险监测制度，制定分类分级预警处置措施，按季组织员工异常行为排查。二是抓操作风险排查。对重大疑点数据和员工资金账户异常交易、员工和客户资金业务往来和员工与担保公司业务往来等涉及与员工行为的项目进行重点核查，通过网点自查、事后监督系统核查、账户资金往来核查、原始凭证核查、约谈员工和与客户核实情况等多种方式对疑点数据进行独立、深入、细致的核查。三是狠抓借冒名贷款排查，重点对逾期欠息贷款，排查是否存在借名、假冒名现象。

（作者单位：四川省资中县农村信用合作联社）

11.新形势下卫生部门行政职能初探 篇十一

1 传统行政职能对卫生行业的影响

1.1 人员只能进不能出

当前，医疗卫生单位的人员调出调入，仍然按照计划经济时期传统管理办法进行管理。单位没有自主权，单位想要的人，政府设定了层层关口，轻易不能调入，单位多余的人又调不出去，医疗卫生行业变成了死水一潭，缺乏在医疗市场竞争中应有的生机和活力。

1.2 报酬只能高不能低

工资多少是每个职工对单位或对社会贡献大小的重要标尺，也是每个人生活必需的物质基础，又是单位和组织激励人劳动积极性的重要措施和手段。但目前的工资分配制度却存在不少弊端。一是分配政策上不能有效贯彻多劳多得，按劳分配的原则;二是行政部门的人事档案管理使分配制度失去了活力;三是在职称评定上实行的是论资排辈，把个人对单位和组织的贡献摆在次要位置，只重视学历，不重视水平，只看重牌子，不看重成绩，致使用人单位的激励机制失去了效力。

1.3 干部只能上，不能下

1.3.1 管事的不管人，管人的不管事。

同样是卫生事业单位，有的可能是正处级、正科级，有的则是股级。按照基层干部管辖权限上划一级进行管理，出现了卫生行政主管部门管不了同级的业务单位。这种越位管理现象，削弱了卫生行政部门的业务领导作用，大量矛盾得不到及时有效的解决，导致了单位和组织内的严重内耗。

1.3.2 在用人问题上缺乏竞争机制，可供选择性小。

业务部门较强的单位在一般情况下应由熟悉业务，懂经营会管理的人才担任领导职务。而仅靠领导确定、组织考察、常委会讨论、组织部任命这种选拔医疗卫生事业单位领导的做法，显得有点选择面太窄、太小，不能够最大限度地发现和任用优秀领导人才。

1.3.3

受传统观念和行政性级别挂钩的习惯性做法影响，个人职称只能由士师、主治医师、副主任医师、主任医师逐级晋升，职务只能由组长、股长、科长、局长逐级提升，这就导致了干部只能上不能下，只能升不能降的现象。只有上的台阶，没有下的梯子。

2 新的社会环境对卫生行业的影响

2.1 国家政策的调整，使医疗卫生单位必须积极面对，适应调整。

①医药分家后，调整劳务技术、收费标准的政策没有及时出台配套，医疗卫生机构存在着改革不到位的问题。②补偿机制不再是以人头工资下拨到医疗单位，而是实行单位性质定总额，定项目补助。(3)卫生体制的改革，尤其是人事管理制度改革已逐步提上日程，因此今后人事制度的改革，医院人才资源的开发与管理既是工作重点，也是现代医院建立新的管理模式的重要内容。

2.2 医疗卫生单位经营环境的改变，直接影响到医疗卫生事业的生存与发展。

(1) 制药厂、医疗器械厂由过去的国家统购包销已被市场经济体制中的市场规律所取代，从而挑战着卫生事业单位的管理体制和运行机制。 (2) 政府职能部门在利益驱动下，各种检查、评比、考核、上等达标，给基层医疗卫生单位增加了不必要的负担。 (3) 国家鼓励私立医院和外资医院的发展，使国立医疗机构面临着激烈的市场竞争和挑战。 (4) 患者群体的变化也迫使医疗卫生行业必须适时应对。一是疾病谱发生了变化;二是患者的法制观念在不断提高;三是患者的需求正在发生着变化。

综上所述，卫生行政管理部门只有适时转变卫生行政职能，对现有的医疗单位实施创新管理，才能在医疗市场的激烈竞争中稳操胜券，才能不断推动卫生事业的健康发展。

3 转变行政职能的五个角度

3.1 思想观念的转变

(1) 市场观念。医院的经营活动必须“以病人为中心”，最大限度地满足患者需求为出发点，改变计划经济条件下“一切以医疗和疾病为中心”的旧观念。卫生行政部门必须由过去对卫生领域微观运行的过度干预向如何利用市场机制以促进发展，提高服务质量和技术水平，提高市场竞争能力和适应市场需求的经营能力的转变。

(2) 竞争观念。在市场经济中，竞争将成为医院相互间的主旋律。通过适度竞争，医院会努力降低自己的经营成本，让利于百姓，并能改善自己的服务质量和服务环境，使医疗服务资源得到最佳配置。

(3) 效益观念。医疗单位与市场竞争的目的在于获得经营效益，实现医院社会效益和经济效益的最佳结合。

(4) 人才观念。医院的竞争就是人才的竞争，一个医疗卫生单位经营的好坏、效益的高低，归根到底取决于本单位的员工队伍，特别是技术骨干队伍和经营管理者的素质，取决于他们的聪明才智和积极性是否得到了充分的发挥。

(5) 质量观念。医疗卫生单位的服务质量是客观存在的，重视服务质量不仅仅是出于维护患者的合法权益，更重要的是它直接关系到一个单位的兴衰成败。

(6) 发展的观念。在市场经济中，卫生主管部门要重点考虑发展卫生事业，而医疗单位也必将承担和部分承担起自我发展的重任。只有不断发展壮大，医疗单位才能产生足够的凝聚力，在竞争中才能立于不败之地。

3.2 管理模式的转变

管理模式创新是实现政府行政职能转变的主要途径。卫生改革的深化和卫生事业的发展必须与社会主义市场经济体制的转变相适应，必须运用明确的政策和计划手段来协调社会利益关系。因此卫生行政部门的管理途径主要是：一方面利用市场机制的作用规范医疗市场;另一方面是通过政府干预和法律手段按照区域卫生规划，实施卫生资源的合理配置和重组。

3.3 发展模式的转变

发展模式的转变是政府职能转变的关键点，卫生与健康既是劳动力的保护和修复，又是人的全面发展;既是社会经济发展的手段，又是社会经济发展的目标和标志。因此在发展模式上要求通过区域规划，在宏观上控制和引导卫生事业的发展和结构调整，逐步使卫生服务在内容和形式上向社会预防、自我保健、卫生监督、心理咨询等方面有一个较大的发展。

3.4 运行机制的转变

医疗单位运行机制的好坏直接关系到该单位的经营活动和经营成果的优劣。首先必须适应市场经济运行规律和社会管理的要求，既要通过结构调整优化卫生资源配置，又要完善医疗机构补偿机制，规范医院药品的管理。在此基础上，改革人事、分配制度，引入竞争机制，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制和内部质量控制体系。

3.5 法制意识的转变

法制意识的转变是政府卫生行政部门职能转变的重要内容之一，一要做到依法行政;二是对卫生机构、从业人员、医疗技术的应用、大型医疗设备等医疗服务要素及相关健康产品，建立与完善市场准入的法律法规和管理制度;三是改革卫生监督体制，克服政事不分、卫生监督队伍分散的弊端，形成综合执法的合力。