把脉区域白酒产品结构化法则（共3篇）
1.把脉区域白酒产品结构化法则 篇一
白酒快速洗牌的阶段即将来临，一线名酒对二三级市场的下移，区域强势品牌对区域的市场精耕细作，外来品牌抢占区域性品牌生存的价格带，这些现象都给许多区域性、地方性小品牌生存带来极大压力和生存空间的压缩，
面对许多区域性小品牌甚至没有一个根据地市场，这是多么可怕甚至可悲的现状，企业连生存之根都不存在，谈何发展，谈何竞争。在投机中求生存，只会越做越窄，甚至连最后的一点蛋糕都会被对手抢食。
许多区域性小品牌总是沉不下心在一个区域小市场成就王者之后，然后再有目标、有策略、有步骤开发异地市场，而是采取机会性招商，到处忽悠，销售额年年徘徊在原地踏步，甚至下滑，让人心痛。
在这个高速洗牌时期即将来临，但凡企业发展速度低于行业发展速度，都有面临洗牌掉的危险。即使具备一定销售规模的白酒企业年销售增长不应该低于40%，否则就会很快进入成熟期，进入销售就会面临着下滑。而对于一个刚刚起步的白酒企业或者刚刚改制完成老牌企业，年增长如果连续两年销售增长低于80%，不仅不具备可持续发展的优势基因，必定会负债累累.，举步维艰。为什么说两年呢，第一年打基础，发展可能不怎么理想，但是第一年必定要快速发展，否则企业就会很被动，甚至资金投入困境，渠道就会很疲劳，消费者就会失去热情，竞争对手就会加速强压。
比如某新白酒企业，去年销售1000万，销售额不能低于1800万，销售额必须达到4000万以上，否则企业持续性投入就会产生问题，市场精细化建设或者扩张就会被动，除非企业外来资本非常雄厚。 因此，对于那些年低于80%年增长速度的区域性白酒企业来说都将面临着危险，所以说快速有效发展应该是区域性白酒类生产企业始终牢记的营销理念。
那么，如何才能快速有效的发展?快速打造强势区域品牌，做小池塘中大鱼，做多个小池塘中大鱼，这才是区域性品牌发展的王者路径。
你有多少个强势区域市场就意味着你有多少个强势阵地，你就是多少个革命根据地，没有根据地，不要谈招商。
这里的强势所指的是必须成为目标区域市场的第一名，第二名既为亚强势，第三名为生存性品牌，第四名以后统统为弱势品牌，除非靠自然流通，否则必定赔本。你的企业是不是陷入亏损焦灼状态中呢。因此，打造强势区域品牌，是任何白酒企业快速有效发展的惟一法宝。
那么如何成功地打造强势区域品牌呢?
一、根据地战略，决定着企业生存发展的命脉
任何一支能征善战且不断发展壮大的军队，必定有其进可以进，退可以退的能够自给自足的处于绝对垄断地位的稳定的根据地。一支没有牢固根据地的军队充其量是到处游击的草寇，随时随地都面临着覆灭的危险。
白酒企业的营销也是如此，更何况在中国所有的轻工业中，惟有白酒是中国最具历史和民族性的产业。由于白酒消费市场的特殊性，消费文化的多样性和复杂性，使中国众多的白酒品牌拥有更广阔的营销空间。即使你成就不了茅五洋泸郎这样的国家级名牌，你可以努力成为某一大片区域的强势品牌。如河北衡水老白干、山庄老家、板城烧锅酒，安徽迎驾酒、口子窖、金种子。如果连一大片区域的强势名牌也难以达到，不防打造地级市场强势品牌，如青岛琅琊台、济南趵突泉.，烟台古酿烟台，文登学在威海，宣酒在宣城、宝丰在平顶山等。
不管怎样，只要你拥有了强势区域市场，你就能够很好地生存下去。而且你拥有的这个强势区域市场，如果是你的企业所在地――大本营，首先要祝贺你已经有了攻城掠地的大后方，只要你的根据地能够长期固守(绝对垄断地位)，那么纵然你远征的阵地出了问题，你仍可以回到家里(根据地)休养生息，以备再度出山。
因此一个白酒企业要想获得可持续性的快速发展，完成战略布局的第一步就是：以企业所在地为轴心划圆，最大限度地打造牢固的不可被他人占领的强势地方名牌。要锻造成可持续性发展的地方名牌，就必将以下几点整合到位。
1、根据地市场垄断化
无论是县级根据地市场还是一个地级市的根据地市场，都必须以城区为圆心展开纵深发展与全面覆盖，成为绝对第一品牌时，销售量要力争超过1个亿，甚至更多，
如宣酒在宣城，皇沟在永城，宝丰在平顶山，文王在界首，种子在阜阳等。
2、主导产品标杆化
主导产品代表企业的品牌形象，也决定市场竞争力!因此，建立区域发展的主导产品、建立区域某一价格带的价格标杆，才能形成产品联动，引导消费。洋河蓝色经典、口子窖、西凤六年都成为区域市场的主流消费产品，并且是中高档市场的价格标杆，与区域跟随品牌拉开了距离。
3、主导产品升级化
主导产品老化、替代产品推广不力是区域强势品牌市场下降、被竞争品牌超越的主要原因。不断提升主导产品的竞争力，延长主导产品的生命周期，是区域强势品牌持续发展的关键。为此，主导产品必须要完成价格、产品、区域三个层面的升级!
首先，价位升级。保持主导产品的竞争力，关键是价格引导消费、保持价格标杆。口子窖导入市场时进店价格58元/瓶，八年时间，经历了四次成功的价格调整，分别是62元、68元、78元，在安徽市场一直是中高档价格的引领者。无独有偶，洋河蓝色经典、西凤陈酿年份酒都是随着市场的成熟，价格持续提升。价格持续提升，引导消费，保持了高端的品牌形象，又保证了渠道利润，增强了渠道的竞争能力。
其次，产品升级。产品的包装、口感、产品线延伸要适应市场变化而不断调整，以保持产品的个性、保持品牌的新鲜度。口子窖、洋河蓝色经典、西凤陈酿等产品都是在保持整体风格不变的前提下，对包装、度数、防伪不断进行改进，而五粮液、茅台等高端的全国化品牌也是如此。
4、核心渠道统一化
对于区域品牌而言，核心分销商、核心终端、核心团购资源是市场稳定的三大关键点，只有统一的渠道模式，针对核心终端、团购形成统一的管理模式和操作规范，加强核心终端的掌控，市场才能稳定。口子窖建立直销体系、培养最优秀的终端型经销商，对核心终端的统一掌控，形成了联动;洋河蓝色经典以“1+1”模式，在区域市场建立直销队伍，协助经销商直接掌控终端，启动核心消费者;西凤六年统一的促销、公关、团购，保持了区域市场的均衡发展。
5、价格管理刚性化
建立刚性的价格策略和严格的管理控制系统，确保主导产品的价格稳定，是保障品牌形象、增强经销商信心的关键。西凤六年、口子窖、洋河蓝色经典全省统一价格，市场成熟期保持终端价格的高度稳定，使渠道利润随着销量增长而增长，是他们占领区域市场多年的重要原因。
6、品牌工程美誉化
对于一个地方名牌来说品牌知名度已经很大，做不做广告已经不是那么重要，但打造品牌美誉度必须要成为企业系统性推广工程。所以，系统性的公关性公益活动才是使地方名牌永保企业或者品牌美誉度，来进而维护与保持消费者忠诚度。
7、执行体系高效化
多产品、多渠道、营销团队大幅增加，管理复杂性呈几何型增长。建立高效的执行体系、保持强大的执行力是区域强势品牌持续增长的关键。
首先，形成全员营销的意识，做到真正以市场为中心。区域强势品牌往往由于阶段性的成功，而产生小富即安的心态，危机意识、使命感、凝聚力减弱，是企业发展的根本问题。因此，建立企业愿景，打造了持续学习、创新的企业文化是提高执行力的关键。
其次，组织专业化分工，建立现代化的组织架构。例如，建立分品牌独立运营、独立核心的事业部制;实现市场管理、信息反馈、市场投入、品牌管理专业团队的管理。例如，在区域市场建立分渠道管理组织，打造专业化的终端管理团队。
第三，加强统一政策调控和统一市场管理。成熟企业更是战略制胜和系统制胜，因此，只有强大的统一管理的调控能力，才能保持整体市场的协调发展。
2.把脉区域白酒产品结构化法则 篇二
白酒竞争，虽说已经进入资本竞争阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在市场拓展时，呈现着深刻价值与深远意义。
中国白酒竞争，虽说已经达到了资本竞争的阶段，但就目前来说还依然无法脱离渠道竞争这一主要竞争要素。成功的渠道运作模式，能够快速占领渠道，能够稳定市场基础，能够快速成就品牌地位。渠道资源的把握与运用，在异地拓展时，呈现的价值更是意义深远。
就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。
一、区域代理模式
异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：
一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单； 另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。
在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。
不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。
从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。
从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上；二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者；第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。我们发现尽管许多经销商对新品有兴趣，但对新品能成功导入当地市场明显信心不足，因为竞争对手都武装到牙齿了，普通经销商手上还是只有自制的火药枪，无法适应市场的需求。
故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主；而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率低下，扯个旗子就想圈钱的骗子。彼此相互的负面评价，逐渐削弱了合作初期的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适应市场操作的厂商合作模式。
二、厂家直营模式
为了利于区域市场的高效启动，厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场的第二种模式。面对要进军的区域市场，由于招商难，厂家一时找不到合适经销商合作，故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营，通过厂家的突击，让经销商看到希望，招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。如：高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致，先由酒厂在餐饮渠道猛攻，之后再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商，二则也提高了产品在当地的存活率。再如，贵州醇北京分公司的运作模式，从1995年开始在北京运作，到在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与，贵州醇起码用了5年的时间。对于厂家来说，选择直营并不是因为直营更好，而是没有办法的无奈之举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市，基金经理们持有的股票已经无可阻挡地下跌，为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回，不得不自买自家基金。以往，厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模，但现在这个楷模他们不得不自己做。而在今天，由于区域市场的竞争风险性，厂家想在区域市场的获得成功，需要的不仅是营销投入成本，更要命的是漫长的时间成本，对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。
三、品牌买断模式
品牌买断模式，成就了西凤酒的区域王者，山西汾酒更是通过口感壁垒、品牌买断成就了区域霸主地位。2002年以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。外来品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，2002年在西安市场销售额更是达到了2亿元。2003年两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品15年、6年西凤酒。2004年，15年、6年西凤酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3；2005年更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的1/2。最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。
自上世纪九十年代中期五粮液开创买断经营模式以来，这种模式至今仍然成为企业致胜的法宝。稍微有点品牌效应的白酒企业，都在做商业买断模式。山东扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企业都对此模式深谙其道，并从中受益良多。这些企业在特定区域市场，具备相对成熟的标杆，具备相应的品牌势能，通过以底价的方式，跟经销商进行合作，将经销商的网络资源和积极性充分发挥出来。合作过程中，市场的操作、渠道的铺货、推广等相关工作全部交给经销商处理，而厂家主要是负责企业形象和企业品牌推广。
品牌买断模式，对区域优势经销商资源具有较强的吸引力，便于充分调动其积极性，借助其网络和资源实力实现快速扩张，但容易出现品牌形象混乱、市场管理失控的现象，而且跨区域复制和扩张有一定难度，比如在陕西省能够找到经销商，但到省外去，人家不一定买账；市场都是经销商干，不利于企业组织营销能力的发育和营销能力的培养。
四、厂商1+1模式
厂商合作“1＋1”营销模式，是助销制模式的一种演变，即厂家派驻业务代表入驻经销商，甚至是在经销商的主导市场设立“办事处”，即“厂家办事处＋经销商”。如洋河的1+1模式是分公司或办事处直接做市场，进行市场开发、维护，品牌推广，消费者教育等，而经销商主要起配合作用。这个时候，厂家人员不仅厂家上传下达的“市场大使”，更是帮扶经销商开拓市场和维护市场的“操盘者”。厂商1+1模式的实质是将厂家的营销系统对接经销商的网络系统，形成“1+1>2”的系统竞合能力。厂商合作打造系统营销模式拓宽了营销价值链，更有利于区域市场的管控和健康发展。
目前市场出现的厂商1+1模式，多采取经销商公司就是厂家的“办事处”，由于多数经销商的营销管理水平都比较薄弱，在人员营销素质、团队管理、流程管理、终端管理、促销管理上都比较差，很多情况难以适应厂家的要求。这个时候，厂家的业务员兼任经销商公司的常务副总，入经销商公司的日常管理中，帮其制定营销方案，而且要帮其管理市场，为经销商的团队提供专业的培训，帮助经销商重新建立业务流程，同时让经销商参与到厂家的市场推广策略制定中。
总的来说，厂家1+1模式，根本上改变了以往区域代理模式与品牌买断模式中，经销商为主导，厂家配合的合作方式，而是厂商联动共同发力做市场，可以说是渠道模式的一种进步。
五、股份制片区销售公司模式
在异地市场营销中，我们看到了厂商共同出资成立商贸分公司的做法，这种模式优势在于：第一解决了传统经销制的诚信问题和厂商配合中部分不和谐的因素；第二解决了厂家直营初期因缺乏资源带来的高成本，提高了资源整合效率；第三、各项市场投入费用第一分公司可自行决定，大大缩短解决市场问题的时间；第四，因为利益一致，厂商之间可以更长远更深入地合作，并把精力全力投入到市场上。
在厂商合资组建商贸分公司的模式上，我们看到两种操作模式。一种是厂家控股，经营权交给经销商。如某酒厂与某商贸公司签订成立合资公司，酒厂出资500万元，商贸出资500万元，共同成立酒厂第一分公司。其中商贸现有市场销售团队和区域市场的运作能力折现为300万元，商贸公司实际出资200万元。分公司总经理由商贸公司总经理担任，全权负责第一分公司的经营。酒厂、商贸一样都是独立法人，独立核算。分公司从酒厂进货，进货价较以往代理商进货的价格稍低，由分公司负责在商贸公司原来代理的区域销售。
另外一种模式是，成立片区经销商股份制销售公司。如，泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股，成立片区销售公司，资金全部由经销商出，董事长由经销商选举产生，但总经理由泸州老窖选派。据了解，在2009年4～6月分别注册成立了泸州老窖柒泉营销（华北、华中、西南）酒业股份有限公司，注册资本据称分别为2.7亿、1.4亿和1亿。在这个模式中，涉及两方面人群的利益，一是泸州老窖片区销售经理们，在柒泉营销公司新的模式下他们拥有股权激励，自然会提高积极性；二是经销商股东，虽然“股市有风险，入市需谨慎”，但柒泉营销公司体系下，经销商与片区经理之间的距离更近，经销商之间的关系和利益分配也形成了一定的制度化，在这种情况下经销商互相“挖墙脚”的事情能有所避免，统一部署，协同作战，对推动市场销售有积极意义。泸州老窖公司，通过经销商股权模式改革可谓是一箭双雕，既增加了公司对渠道的控制力度，又大大激励了销售公司员工的干劲，从而在市场上获取更强的竞争优势。
六、厂家独资商贸公司模式
在异地市场过程中，为了操作市场便利性与灵活性，减少不必要的环节与流程，我们看到了厂家成立独资商贸公司的运作模式。如，2007年8月洋河北京商贸公司开始正式运作，2009年，他们计划销量比去年增加100%，跻身北京白酒市场前三甲。洋河仅仅用两年时间达到别人六七年的效果，无论是公司总部还是北京商贸公司，都取得了不菲的成就。
北京洋河商贸有限公司实际上相当于洋河在北京的总代理。商贸公司既发展分销网络，又直接掌控终端渠道，下设4个办事处，涵盖北京18个区市县，分渠道、分区域发展分销商，另成立团购部和商超部。洋河北京公司有独立的法人，独立的财务体系，对北京市场的运作享有自主权，市场投入由商贸公司规划，市场费用由总公司划拨，总公司对其销售额、利润、费用预算等方面进行考核。
洋河北京公司既承担了渠道建设、市场开发的总代理职能，又承担了品牌塑造、品牌传播、消费者互动等分公司职能，面对总公司时它是总代理，面对客户和市场时，它又担负起了洋河本部工作职能。这种方式，有效保证了市场投入，增强了分销商的信心，让洋河成了北京白酒市场成长最快的品牌之一。
总部对商贸公司销量、利润的考核排在品牌形象、品牌美誉度、市场占有率之后，但作为商贸公司，显然要充分利用好这个大平台，实现多品类代理。一旦网络健全，市场稳定，他们不排除会代理其他品牌，其目的是给分销商开辟利润源，实现对渠道资源的有效利用。这么做的好处在于，杜绝了经销商易“花心”、不专注的缺点，更好的把厂方的理念和市场策略贯彻到位，有效控制市场费用，很好的对市场精耕细作。
当一个厂家发展成为“厂家与代理商”的双重角色，也许就成了另一个意义上的“超商”。这种销售模式，不能否认它将来真的会是一个不断创新的方向。
3.把脉区域白酒产品结构化法则 篇三
时间：2012-11-23 10:43:22 来源： 作者： 点击数：128 酒类品鉴会显然已经成为中国酒业产品推广的一个不可缺少的细节，尤其是当整个白酒行业熟悉“意见领袖”营销的重要意义的时候，把具有消费影响力的顾客作为启动高端白酒的原子核。
品鉴会营销通过提供阵地式服务融宣传、销售、服务、消费者管理于一体，强调全过程、全方位服务。这种服务直接指向消费者，具有快速、高效的特点，代表了会议营销服务系统的发展方向。
传统的会议营销产生于上个世纪90年代后期，以其低成本高产出的特点，引得许多医药保健品企业纷纷效仿，一时间，会议营销几乎成为保健品市场运作的代名词。近几年，一些酒类企业开始尝试通过品鉴会营销来推广新产品、吸引经销商、促进消费者沟通。
一、深度挖掘“地缘优势”
地方强势品牌利用地缘优势做大团购市场是其高端产品成功的关键，没有地缘优势，地方名酒如何抗击全国一二线品牌高端产品的疯狂挤压。而名酒品鉴会正是地方企业依靠地缘优势集中开发社会资源的一种优势表现。
团购业务的开发，实现的消费者对地产品牌的偏好，并培养了相对忠诚的消费群体，企业实力也得到增强。九粮液通过政府公关以及与大型烟草、电力、电信等系统合作，在团购市场上收益明显见效，目前通过品鉴会、公关活动、新闻策划成为甘肃政务和商务指定用酒。
地方名酒组织新品品鉴会的成功关键在于地缘优势资源的有效开发和利用，善于不断将“肥羊”圈进来。
二、品鉴会创意和筹备
白酒企业在组织品鉴会时，切忌把品鉴会搞成“吃喝会”，吃吃喝喝就散会，关键的工作不到位，品鉴会年年开，年年都一样，缺少创意，缺少新鲜感。
白酒行业的品鉴会要像洋酒或红酒品牌学习，比如芝华士的音乐酒会、爵色•流醉红酒品鉴会等，让与会客户感受品牌，品尝美酒的同时，体现会议带来的乐趣。
品鉴会的创意组织非常关键，比如活动的创意，互动的安排，名人的参与，专家的交流，文化的体验等等，都会让一个普通的品鉴会增加光彩。
而对于品鉴会的筹备工作就更为重要了，尤其是各种宣传物料，样品酒、奖品、礼品、会场布置，人员邀请等。
三、组建直销公关部
企业分公司或办事处通过选择有资本实力和社会关系的总经销成立“直销公关部”掌控核心企事业单位的核心资源，有效的开发企事业单位主流消费的定点消费酒店、常年合作的会议酒店、或者直属酒店这项工作可以有直销公关部和酒店部进行沟通协调，可以自己直接开发，也可以移交酒店部定向开发，直销公关部负责业务维护。
这个步骤最重要的是直销公关部的组建，对于直控市场，企业可以聘请类似于退休的官员或者接近核心意见领袖的人担任或兼任，同时有效拉拢企事业单位采购部或办公室主任作为内线，经销商们可选取类似于退休的官员或具备较强社会资源的人士担任，同时往往找一些年轻貌美、气质高雅的成熟女性担任做直销公关助理。开展团购业务的主要目的是，通过启动团购业务，带动环政府消费圈，吸引政府官员、社会精英、商界名流、白领阶层、私营业主等高消费群体，扩大主流消费群体，快速占领高端市场，建立企业作为公务会议接待用酒的品牌权威，提升品牌的影响力。
四、新品上市新闻发布会
广告提升产品知名度，新闻提升产品美誉度。
在产品确定上市前期，邀请媒体、专家、业内人士召开一次上市新闻发布会，利用集中场合传播产品卖点，并借此积累关系和名单。尤其是地方名酒高端产品启动区域市场，一定要注重新品上市前期的造势工作。通过新闻媒体的口径传播，以及与会的政府领导和行业专家来为产品提供口碑价值。
当然，一些地方名酒还可以通过举办老乡会为契机，组织在中心城市工作的具备意见领袖的老乡开展新品上市品鉴会，比如河北味道府酒业每年组织一次“石家庄老乡恳谈会”，检索出200名目标消费者，以新品品鉴为由，赠送每位参会者新品品尝酒（让他们感觉新产品价值），会后每月定期赠送其两瓶品尝酒。我们常听说某某酒是单位领导带头喝开的，某某酒是送礼送出来的，就是这个道理，也是中国国情。
五、品鉴会内容和形式创新
品鉴会的内容千万不可成为吃喝会，让来宾吃完饭拿完礼品后对市场毫无收益，因此他强调上市发布会一定要做成一场对来宾的思想洗礼会，不仅要传播产品特性和与众不同的卖点，还要强化品牌形象，给来宾留下相当好的印象，这要求会议的组织者必须注意会议种种细节，甚至细致到服装和道具。比如在杭州索菲特世外桃源度假酒店举办的高档红酒会——爵色-流醉红酒品鉴会，每一位与会的宾客都身着红色元素，红色的领带、领结、甚至红色的旗袍。
品鉴会内容和形式的创新，关键在于增加会议的娱乐氛围。2006年，陕西太白酒业利用西安秋季糖酒之际，组织新闻发布会，特邀请品牌形象代言人廖京生参加，点亮新品上市品鉴会，为经销商和政府企事业单位领导留下深刻的印象，起到良好的品牌宣传效果。
六、制定团购政策
企业首先要制定统一规范的团购政策，但必须考虑团购政策的灵活度，保持业务开展的活动空间，在这个前提下，制定“一位一策”即一个企事业单位一种策略的运作思路，灵活多变的策略是针对企事业单位采购人员最实用的办法，不同的人有不同的需求。
首先争取让产品成为个大型企事业招待特定用酒，比如河北石家庄电力局招待用酒，并且逐渐扩张至企事业单位和员工的福利用酒，比如安徽移动公司福利专用酒，甚至可以专项开发单位的专供酒，比如通过丝网印刷工艺，直接在新产品外盒上印制“某某公司专用酒”、“某某公司特供酒”等，提高企业对品牌的偏好度。
凡是有利于销售的，凡是有利于市场开拓的营销手段都可以大胆使用，比如返利、折扣、搭赠、礼品促销、积分奖励等等策略，“一位一策”的操作非常灵活，关键是让品牌快速成为企事业招待用酒、礼品酒或福利酒。
七、人际传播和公关传播
营销的本质就是有效信息的有效传播，而传播的方式主要有大众传播和人际传播，会议营销无疑是在更大程度上强化了人际传播，但绝对不能忽视综合应用大众传播与人际传播的配合，特别是当白酒企业开拓中心城市市场。品鉴会营销这“一对一”模式选择的前提是目标市场细分，并且高度雷同，通过会后进行“赠送式”免费体验营销，在目标顾客中进行二次细分。消费者选择增加，消费更理性，简单的直拳可能已经无法一击而中，有时必须靠组合拳，靠整合营销。
前期“新闻发布会”“老乡会”等活动的告知，可以选择当地报纸和电台新闻、电视字幕进行宣传，报纸宣传最好采用新闻性、事件性报道为主，目前白酒厂商在市场惯用的向晚报等纸媒投放广告效果并不佳，这是因为晚报这类纸媒版数多信息量大，读者很难有时间去看广告，尤其是硬广告。
后期通过“概念公关”为直销公关进行造势，提供口碑支持，同时利用高架、车体等户外媒体塑造社会形象，同时经销商们也可以使用常规的店招广告，但是由于投放门头的厂家较多，企业必须能在较大范围较密集的投放才能起到有效宣传作用，厂家和经销商在针对小区域市场投放广告时应多分析市场特点和意见领袖们的消费特点，有针对性的投放。
安徽古井酒业推出九运妙品酒时，在合肥市区投放了大量的户外广告和门头，以及终端售点宣传，确实在很大程度上推动了新产品上市后的动销。
八、渠道细分和优化
挖掘企事业单位客户，本身就是对消费渠道一种有效的细分，以直接拉动消费者为目标，通过直销或推销的方式近距离接触目标客户，达成销售，而对目前中高端白酒来说，单从利润的角度还是足够支撑这种渠道细分模式的。
精选企事业单位，依据80/20原则，通过和目标团购单位的初步接触进行分析，确定重点团购对象，重点建立跟踪档案，集中精力和资源加强联系，实现团购的快速突破。
精选二批，实现整个市场启动。一些地方的总经销商做消费者盘中盘推广时举步维艰，一个很重要的原因是没有广泛利用二级商和社会资源，只凭总经销一家努力。而事实上要实现消费者盘中盘在市场上的威力，一个很重要的环节就是实现与当地二批商的联动，把产品势能向外推广开去。前期所有的准备，加上精选二批对核心意见领袖的维护，就形成了一个意见领袖营销模式全部循环。
九、“后备箱式”服务跟进
自带酒水现象表明消费者自我消费意识的提升，也代表消费权利的真正回归，酒店强行推销的作用越来越遭到消费者的抵触。我们既然目标锁定意见领袖，也就应该首先关注意见领袖专车的“后备箱”。