职能部门考核制度

职能部门考核制度（共8篇）

1.职能部门考核制度 篇一

财务部门考核制度

为加强队伍建设，转变工作作风，提高工作效率，迎接三网合一大挑战，从根本上提高服务水平，最大限度地让群众满意，创技术先进品牌形象，树立长远目标，经分公司领导层研究决定，特制定本考核制度。

（一）、会计考核细则

1、根据会计法和公司的实际情况负责公司的全面会计核算工作。

2、遵守会计核算制度和财务管理制度，并认真执行和实施。

3、认真审核票据的合法性、合理性、正确性，并以此填制凭证，登记账簿。

4、填制科目汇总表，据以登记总账，并与各明细账核对相符。

5、按时编制会计报表，做到账表相符，财务收支计划的执行情况。

6、负责并参与财产清查工作，定期或不定期对

仓库进行盘点，检查帐实是否相符，财务部门的财产账目与仓库帐是否一致，做到帐实相符、账账相符。

7、对出纳工作及其他财务工作进行督促和监督，并协调本部门各项工作。

8，按时准确办理及核算有关税款的计算、申报及出纳工作和有关财政、工商的财务事宜。

以上条款做不到，将视情节严重程度按相关法律法规给予相应处罚或处理。

（二）、出纳员考核细则

1、做好货币资金的收、付和结算工作，出现错误按价赔偿。

2、负责保管库存现金和有价证券，严格按《现金管理条例》的具体规定收支使用现金。如违单操作发现一次罚100元。

3、负责管理银行存款和其他货币资金，严格遵守结算纪律，按银行规定办理结算业务。未按时或未按规定办理一次罚100元。

4、设置现金日记账，按照经济业务发货的顺序，逐日逐笔登记入账，做到日清月结，账款相符，不以白条抵库，不得保存帐外资金。发现账款不符时，要查明原因，长款不得私自取走，短款要如实赔偿。

5、设置银行存款日记账，按照经济业务发生的顺序逐日逐笔登记，做到日清月结，掌握存款情况，杜绝空头支票发生，月终与银行逐笔对账，如有不符，应查明是否有未达帐项，并编制余额调节表。

6、认真审核收付款原始凭证，据实办理收款业务，负

责到银行办理电费、电话费、税款、汇票等结算业务。对上面三个代扣户存款，是否按月核对，发现长短款，应及时正确处理。因处理不及时将承担出现的一切后果。

7、妥善保管和按规定使用有关印章，保证货币资金的安全。因保管不妥或违规使用出现一切后果由负责人承担。

8、加强对空白支票的管理，凡领取空白支票，必须经领导批准，并做好领用和注销登记手续，支票作废，应加盖作废戳记。如发生支票、发票遗失，应立即向领导汇报，并负责按银行规定办理挂失。如果未及时申报，产生的后果应由本人负责。

9、所有收支凭证都必须经总经理审查签字后，方能交会计做账。否则，产生的后果应由本人负责。

10、积极做好领导交办的其他出纳工作。

（三）、财务其他业务考核细则

1、及时对各项材料进出库单据进行收集及整理归档。

2、做到分品种分规格建立明细分类账，并认真登记。

3、不定期抽检物料是否帐物相符，账账相符。

4、每月组织物料盘点，并进行结果确认。

5、对材料仓库是否进行有力监督。

6、做好各类票据的购买、领用及保管稽核工作

7、每月核对收费票据及收费系统收费金额并及时装订成册。同时严格执行安全和保密制度，不得随意堆放、泄密。

8、在工作期间严禁喝酒，发现一次罚当事人500元，如因此给公司造成经济损失的，按相关规定赔偿。

2.职能部门考核制度 篇二

一、评价体系存在哪些问题

(一) 评价主体存在问题

年底临时组建评委会的做法有两个弊端, 一是评委会成员中除了院领导外大部分成员没有参与职能部门这一年的管理, 他们实际不太了解这些职能部门做了什么, 所以评价较为主观;二是评委会成员大部分来自中层和基层, 他们站的高度不够, 没能从管理艺术与方法的角度审视职能部门工作, 给出的大多是刻板的印象分, 这对于一些管理上有创新有想法的职能部门是有失公允的。

(二) 评价导向与评价方式设计问题

在近几年的职能部门考核评分表设计中, 虽然医院是希望评委会成员要从管理方法创新的角度去思考职能部门的工作, 但由于对管理过程的描述过于笼统, 没有对管理思路与方法本身进行细化, 导致评价体系中管理创新导向性凸显不足, 不能引导评委会成员朝管理方法与艺术的角度去考量问题。

(三) 评价依据问题

要对一件事情进行评价, 前提是必须有所依据, 但目前对职能部门的评价除了负责人在台上15分钟的工作汇报以外, 别无其他评价依据, 没有分管院长的最终评语, 没有日常绩效管控的过程评价, 也没有任何满意度测评, 在这样的前提下, 让不太了解职能部门管理工作的评委会成员来评分, 也确实难为他们了。

二、分析解决评价体系问题

年终的时候对职能部门这一年的管理工作进行评价实际上是绩效管理体系中的第四步, 要想评价好, 前三步没走好, 评价这一步是走不好的。一般来说, 一个组织的绩效管理是分四个步骤的, 第一步:设定明确的目标 (I) ;第二步:对目标不断计划与实施 (P) ;第三步定期的评估与检讨 (C) ;第四步目标达成的评定与奖罚 (U) 。这就是世界顶尖管理大师彼得杜拉克的著名IPCU理论。下面就这四步逐一进行分析, 以求为现在凸显的评价体系问题追根溯源, 寻找评价方式改变的依据。

(一) 第一步:设定明确的目标

设定明确的目标可能是个老生常谈的话题了, 具体的、量化的、可达成的、可实现的、有明确时限的目标才是明确清晰的目标, SMART原则也许大家都知道, 但在实际的运用过程中, 要想真正书写出这样的好目标的确不容易。但不容易不能作为借口, 根据医院安排, 年初职能部门将对本年度工作进行计划拟定与研讨, 接下来院部将依据本年度医院总体目标与计划以及职能部门自己拟定的目标计划下达任务书, 在职能部门计划研讨过程中, 须向职能部门灌输SMART原则, 其列出的年度重点工作与实施计划尽量不用“有进一步提高, 成效明显, 初步搭建”等这样的形容词, 如果设定目标都是笼统的, 没有量化指标, 年底如何去评价是有问题的。

(二) 第二步:职能部门如何达成目标及其管理思路与方法

医院在评价体系中倡导管理艺术与创新, 那如何在评价中体现职能部门的管理思维与方法呢?我们必须首先了解职能部门是如何为了达成目标去努力的, 其管理步骤与方法是怎样的。

职能部门要想达成目标, 应该朝以下五方面去考量:

1. 找对人。

院部下了任务, 职能部门要想做好, 除了负责人自己要努力外, 必须找到得力的人来辅助他做这些事。每个部门十项重点工作, 负责人必须懂得分工, 知道他的下面每个人的长处与优点, 进而分配给他们相应的工作和任务, 责任不落实到人, 想成事很难。

2. 做对事。

职能部门要完成年度重点工作, 你的思路是怎样的, 从哪里切入, 每一步的设计与考量是怎样的, 脉络是否清晰, 能否及时预测到执行时的偏差与错误并解决这些问题等, 这里主要凸显的是管理者思考力问题。

3. 用对方法。

为了达成目标, 负责人会采取什么样的管理方法, 是二八原则, 还是简化原则, 还是行动原则……或者是管理习惯的改变, 比如说每天上班前10分钟, 部门成员来谈谈当天要做什么, 重要、紧急的事情来排个序, 每天下班前10分钟, 大家谈谈当天做了些什么, 是否达到了目的等。这些都是管理方法的运用问题。

4. 明确的时间要求。

自己和自己的团队要有时间管理意识, 每项任务每一步骤的时间管控与把握要心中有数。

5. 明确的结果。

要清楚地告诉你的团队你对他们期望的结果是怎样的, 在数量上、质量上、成本上、时间上等, 并以此作为评判工作任务完成情况的标准。

(三) 第三步:定期的评估与检讨

在绩效管理中, 过程管理的重要性是不言而喻的, 我们说没有这样的过程, 是不会有这样的结果的, 这也是日式管理与美式管理的区别所在。对于职能部门来讲定期的评估与检讨实际上也是纠偏的过程, 这对于年底目标任务的达成是相当关键的。

(四) 第四步:目标达成的评定与奖罚

这一步就落实到如何评价的问题了, 结合上述分析, 应从如下几点来考量:

1. 评价内容上。

一是年初职能部门计划拟定质量分。这反映的是职能部门对计划的态度问题、责任心问题。态度好, 责任心强, 就会认真去思考, 列出明细的计划与步骤, 遵循SMART原则, 为自己设定一个较高的目标并想方设法去达成这个目标。二是过程评价分。季度或半年度评价, 并与院务处对每个职能部门督办院部任务执行情况的追踪与记录相结合, 作为过程评价的依据之一。三是年底职能部门工作汇报时按照每项重点工作 (项目) 是否找对人、是否做对事、是否用对方法、是否有明确的时限、完成结果如何五个方面来设定分数。把大家的视线吸引到重点体现管理思维与管理创新上来, 弱化职能部门影响力因素, 让评委会能就事论事, 而非考虑其他方面, 从而明确评价的导向性作用。四是年底分管院领导对自己管辖职能科室有一个评语与评价分数, 从而体现分管院领导的职责与作用。五是针对职能部门项目化管理的工作成效, 进行员工满意度测评。

2. 评价主体上。

3.税务部门绩效考核观 篇三

绩效考核五模式

绩效考核常用模式与方法有五类：关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，KPI ），这种模式的核心在于提出了组织绩效指标的设置必须与组织的战略一致，紧密围绕关键职责进行考核，目的是建立一种机制将组织战略转化为组织的内部管理过程和活动，以赢得和保持组织的核心竞争力。

目标管理法（Management By Objective，MBO ），是根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，并自上而下逐级分解，把总目标转变成各个部门及个人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核。目标管理是使个人在完成目标和自我实现的同时，实现组织的总目标。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC ），从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四个互为关联维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平。它一方面考核组织的产出，另一方面考核组织未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核组织的运营状况参数，充分把组织的长期战略与组织的短期行动联系起来把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

工作目标设定法（Goal Setting，GS），通过工作目标设定对工作过程中不易量化、长期性的、辅助性或支持性工作进行定性评价。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情况。

360度反馈（360 Feedback ）也称全视角反馈，通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等方面获得工作评价和意见，了解组织的工作效果和业绩，把握相关利益各方对组织的期望，达到进一步明确目标和提高组织效能的目的。

经过对多省市税务部门绩效考核实践的调研，目前，各级税务部门在实施绩效考核时，通常对各种绩效考核模式进行搭配使用，并结合上级单位要求和实际工作需要，形成了不同的考核模式。比较典型的模式有以下三类：

模式一：目标管理+关键绩效指标

目前，部分省市税务部门实施的全面绩效考核模式即采取了该种搭配方式。主要做法是：聘请专业机构研发绩效管理应用系统，引入ISO标准化管理，对工作制度、岗责、流程进行梳理，实施业务重组和流程再造，重构机构设置和岗位配置，并以此为基础自上而下设计包含各层级单位及人员的考核指标体系，在信息化技术支撑下实施量化考评。该模式强调精细化过程管理，通过顶层设计，按照绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进的管理流程，全面承接组织的战略目标和工作任务，并把任务逐级分解到各级税务部门和岗位，实现覆盖全员的逐级考核和全过程管理。

模式二：平衡计分卡+关键绩效指标

该类模式从平衡计分卡的四个维度出发，或参考平衡计分卡关于维度平衡的管理理念，从税务部门职能特点出发选取关键绩效指标，进行有选择、有重点的考核。由于税务部门普遍把“收好税、带好队、执好法、服好务”作为工作总体目标，而这一目标已基本包含平衡计分卡关于财务、顾客、内控和管理、学习与成长的四个方面。因此，税务部门在实践中主要围绕这四个方面确定考核维度，包括组织收入质量、领导班子建设和干部队伍建设、税收业务管理、依法治税、纳税服务、税收保障、廉政建设、纳税人满意度、干部满意度、上级满意度、工作创新、荣誉表彰、重大责任事故与工作失误等。

模式三：工作目标设定+360度反馈

该类模式在应用上主要体现为一种考核方法，一般用以辅助和配合量化指标考核。但实践中，一些税务部门舍弃量化打分的方法，选择定性评价方法进行考核评定，在分解工作任务和设定工作目标的基础上，通过评定等级、评议、投票、排名等方式对工作程序、工作规范和工作任务的完成情况进行定性评价。该类模式注重全方位的反馈，在评议的过程中引入多个利益相关方参与评价，包括对纳税人满意度进行调查、征求上级主管部门评价、征求同级政府部门意见、组织干部进行满意度测评、领导干部述职等。

从实践看，三种模式在管理深度、推行难度、管理成本和考核结果上均存在差异：

从管理深度看，模式一管理精细化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本实现了对组织和个人的全方位管理，但重点不突出；模式二主要针对重点工作进行考核，精细化管理的范围较模式一更小，但能针对关键职责进行重点控制和管理，发挥以点带面作用；模式三采取定性评价方式，难以对工作的质量实施精细管理。

从推行难度看，模式一难度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度标准化和信息化管理基础上，需要专业机构研发管理系统，资金投入较大，操作比较复杂，因此不容易得到管理层的支持。同时由于考核精细、管理严格，税务干部承受的工作压力更大，容易引发税务干部的反对，降低执行的配合度，增加推行难度。模式二不改变现有管理模式和流程，考核重点突出、导向明确、简便高效，易于税收中心工作的推行，且管理成本较低，比较容易得到管理机关和干部的认可。模式三考核方式比较传统，管理过程简单，能比较轻松地推行。

从考核结果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人为因素，因此考核结果较为客观，有利于绩效改进。其中，模式一由于具有较好的信息系统支持，数据来源更为可靠，评分过程更为透明，因此考核结果更倾向客观，绩效改进更为具体。同时，由于实行全员、全过程管理，考核结果直接体现组织和个人的工作质量和效率，使得考核结果能够运用于干部考核、晋升、选拔等，更有效地发挥考核激励作用。模式二没有绩效系统的支持，数据来源的可靠性和可核实性较模式一低，考核过程易受到主观因素干扰，存在“打平均分”等软约束现象，影响考核结果的客观性。另一方面，由于考核指标围绕关键职责和环节设计，考核结果具有较强的针对性，因而有利于进行针对性改进。模式三的考评方式以主观评价为主，受人为因素影响较大，难以保证考核的公平、公正，不利于发现问题和改进工作。

模式的选择

绩效考核模式是管理思想的具体体现，受外部环境、组织特点、行业特征、文化氛围、管理者素质和主观意愿等多种因素影响。

从外部环境看。我国政府部门绩效考核整体起步较晚，发展较为滞后。但近年来，随着社会经济发展，公众对于推进行政体制改革和转变政府职能的呼声越来越高，税务部门是政府机关的窗口单位，与纳税人接触密切，被监督和被期望的程度更高，相应对建设高效、规范的服务型税务机关的要求也更加迫切。因此，提高税收管理水平，加强绩效考核的精细化是大势所趋。

从组织特点看。税务部门采用的是系统垂直管理，其中，国税部门由国家税务总局实行垂直管理，地税部门由地方政府和国家税务总局实行双重管理。整体看，税务部门内部管理层级多，除国家税务总局外，还包括省局、市局、县区局、分局（税务所）等四个层级，税务干部队伍庞大，管理难度较高。因此，从激活组织活力、节约管理成本角度，税务部门应采取量化为主的考核模式。

从制度基础看。税务部门由于具有组织收入、税源监控等业务特点，开发了相应的税收管理信息系统，具有一定的内部管理和信息化基础。但从现实情况看，各地区税务部门管理基础和信息化程度参差不齐，因此，对于精细化考核的承受能力也不尽相同。

从人文背景看。目前，税务部门人员的知识结构逐步趋于合理，业务水平逐步提高，但各地区之间还存在差异。一般看，经济发达地区税务人员的综合素质较高，相应的对自我能力的认知和自我发展的需求更高，更倾向于通过先进的考核方式实现自我提高和体现自我价值。

4.学生会部门考核制度 篇四

团委、学生会各部：

为了加强对团委、学生会各部门的管理和监督，加强干部成员的组织纪律性，充分发挥广大学生干部的积极性、创造性和模范带头作用，群策群力，为学生工作做贡献，特制定以下考核制度。

考核目的：

1、为让全体学生干部具备正确的政治方向。热爱祖国、拥护党的领导和社会主义制度，努力学习马克思列宁主义、毛泽东思想和邓小平理论及“三个代表”重要思想，自觉地遵守宪法、法律，严格遵守校规校纪，增强法制纪律观念，立志成为有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义现代化建设事业的优秀人才。

2、为让团委、学生会议及各部门更好协调工作的关系，培养良好工作习惯。团委、学生会各部门发挥其职能，争当先进，以主人翁的意识，实行自我管理和自我拓展，积极努力工作。

3、为提高我校团委、学生会以及各部门工作积极性。强调对工作认真负责，具备严谨的工作作风，严格遵守管理制度，积极主动完成各项工作任务，在工作中注重工作方法，提倡创新，保持各部门之间的协调与合作，共同努力做好每一项工作，同时注意积累和交流工作经验，总结教训。

一、部门建设考核

1.制订全面的内部管理制度，包括例会制度，工作汇报制度，活动制度及相应的奖惩制度等。

2.定期召开部门例会，获得工作反馈信息。要求总结经验，统一思想，团结合作，开拓工作思想。

3.活动记录本是学校学生会考核各部门工作情况的主要依据，各单位必须认真全面地记录并按时上交。

二、工作执行情况

1.工作计划落实情况。在学习初，各部门应制定工作计划，并上交至学生会办公室，经上级审查合格后实施。

2.各部门应认真贯彻和执行上级布置的各项工作，上级将根据工作的具体执行情况予以考核。

3.各部门根据自身特色开展形式多样，内容丰富的校园文化活动。以提高同学的全面素质和提高学生会知名度为出发点，丰富同学们的课余文化生活，同时应注意要有计划，有落实，讲成效。

三、工作纪律

各部门成员必须加强组织纪律性，增强组织观念，真正做到令行禁止。同时各部门部长应对自己严格要求，其个人考评积分将与部门考评总成绩挂钩。

1.上交到学生会的各种材料必须做到按时，认真，齐全。

2.要求下发材料必须按时，按要求。

3.学生会各部门召开的会议不准迟到，不准无故缺席。

4.上级组织交办的工作要认真。

四、与其他单位的协作情况

1.在学生会组织的大型活动中各部门要全力配合，工作中要各负其责，各尽其力，互相帮助。

2.在平常工作中注意与其他部门进行交流。

五、部门考核评分细则：

（一）考核对象：团委、学生会的十一个部门：组织部、学习部、纪检部、勤工

部、宣传部、文艺部、广播站、体育部、外联部、秘书处、主

席团

（二）考核规则：满分为100分，基础分为50分，根据考核内容进行相应的加

减，每学期期末进行汇总，作为部门评优依据。

（三）考核原则: 实事求是、公平、公开、公正

(四)考核内容：

 例会方面

1、全体成员会议

A、迟到扣1分/人；早退扣1分/人；无故缺席扣2分/人。请假者须于例会召开前向办公室递交书面假条，干事、副部长请假应附部长签字,部长请假,副主席签字,假条提前半天上交

B、例会期间，若大声喧哗，吵闹；谈论与本次会议无关内容；吃东西；手机铃声影响整个会议，酌情扣分。

C、开会时各部门成员需按划分好的区域就坐，按区域考核部门情况,出现任何差错由该部门承担。

D、会议上部门积极参加讨论，并提出较好可行意见的，酌情加1-2分。

2、部长例会

A、迟到扣2分；早退扣2分；无故缺席扣3分。请假者须于例会召开前向办公室主任递书面假条，附学生会主席签字。

B、部长必须带笔、本子进行记录，否则扣2分

C、例会期间，部长对学生会工作提出合理化意见或建议，予以采纳，视情况加1—3分。

3、各部门例会

A、由各部门定期自行召开，每次会议由部长进行考核，并由一名成员进行记录，每月末汇总，按时上交会议记录和考勤交于办公室处，否则扣5分。

B、各部门会议拖拖拉拉或者草草了事的，扣2分。

 资料上交

1、各部门须在每学期开学一周内将本学期工作计划交于办公室，每月底将本月

工作总结交于办公室处,每学期末放假的前两个星期内将本学期工作总结交于办公室处，迟交扣5分，不交扣10分。如果部门计划体现出部门明确的发展目标，具有较强的实施性，有一定创新性等，酌情加2—5分。

2、各部门举办的活动需在活动前上交详细策划书和项目进度计划表，活动后三天内上交活动总结,迟交或不交的,酌情对部门活动考核扣3—5分。

3、要求上交的其他各项材料，部门未按时上交的，扣2分；不交扣5分。

注：资料的上交将作为重要考评依据，除了项目进度计划表外其他各项文字资料必须上交电子档和书面版两种形式。为了规范策划书和总结的格式，以便存档，特给出以下模式：

A．策划书

标题： XXX策划书（黑体加粗二号字）

内容：活动目的、主办单位和承办单位、活动前期准备和安排、活动具

体流程、资金预算（宋体 四号字1.5倍行距）

落款：乐山新世纪团委、学生会XX部

二〇〇八年X月X日（宋体四号字）

B．总结

标题： XXX总结（宋体加粗一号字）

内容：部门具体完成的工作、活动取得成绩、活动的不足和改进措施、今后打算（宋体四号字）

落款：乐山新世纪团委、学生会XX部

二〇〇八年X月X日（宋体四号字）

 财务管理

1、部门所需物品办公室将进行集体购买，发给各部门的物品由部门自行保管，如有遗失或者损坏，由部门全额赔偿。

2、各部门领取物品需到办公室填写表格。

3、各部门因活动所需经费，应打好申请并列下清单,必须由指导老师批准。

 活动方面

1、各部门应积极配合学生会完成并做好各项工作，如有推脱的，扣2分；在活动过程中有突出贡献的部门，加2分。

2、对主席团下达的各项任务，部门应按时，保质保量完成。如未按时完成或者敷衍了事的，扣2分。

3、各部门根据自身情况承办活动，每次活动备齐策划书及工作总结，并且完美举行的，视情况加分，具体活动考评参照“部门活动考核表”。

4、部门活动若受到学校、学生会主席及活动协作单位的表扬，视情况可加2-8分。

5、活动若需要借用场地应先办公室联系，没冲突者向指导老师申请。若需要借用除系以外的场地，应需打好先由指导老师同意盖章后交到团委老师处审议。违反者酌情扣分（最多15分）。

 部门内部

部门内部制度（考勤制度、例会制度等）健全，内部工作程序化，分工明确，成员间交流合作较好，具有一定信息透明度，成员工作热情高，和其他部门成员交流较好等，酌情加2—6分；相反扣2—6分。

 其他

向学生会提出建议，并予以采纳的，加2分。

代表团委、学生会参与学校活动，1分/人次

六、制度解释权：

5.职能部门考核制度 篇五

1、分级管理及考核：

(1)各级医疗质量管理组织定期检查考核，对医疗、护理、医技、药品、病案、医院感染管理等的质量进行监督检查、考核、评价，提出改进意见及措施。

(2)职能部门药定期下科室进行质量检查，重点检查医疗卫生法律、法规和规章制度执行情况，上级医师查房指导能力，住院医师“三基”能力和“三严”作风。

(3)分管院长应组织职能部门和相关科室负责人，进行节假日前检查，突击性检查及夜间查房，督促检查质量管理工作。

(4)院医疗质量检查小组要定期和不定期组织科室交叉检查、考核。

(5)各科室医疗质控小组应每月对本科室医疗质量工作进行自查、总结、上报。

职能部门制定并实施检查、考核、评价和监

督工作制度

一、职能部门及各临床、医技、药剂科室、质控小组要制定切实可行的质量管理措施及评价方法。要建立健全各种医疗质量记录及登记。对各种质量指标做好登记、收集、统计，定期分析评价。

二、建立质量管理效果评价及双向反馈机制。

(1)科室医疗质控小组每月自查自评，认真分析讨论，确定应改进的事项及重点，制定改进措施，并每月有医疗质控办上报业务工作月报表和科室当月的质控工作总结。

(2)医疗质量管理委员会定期（每季度）向临床医技等科室下发医疗质量管理评价表，进行交叉评价，经职能部门汇总分析，在临床、医技等科室主任联系会上通报。

(3)医务科、护理部、质控办、信息科、院感办等职能部门应将检查考核结果、医疗质量指标等，分析后提出整改意见，及时向临床、医技等科室质控小组反溃科室质控小组应根据整改建议制定整改措施，并上报相关职能部门。

6.机电工程学院团总支部门考核制度 篇六

为了进一步提高各部门工作的积极性,维护正常的工作秩序，加强各部门之间的合作与交流，鼓励各部门之间争先创优，争创学习型组织，特制定以下制度：

一、本制度的考核对象：

机电学院团总支各部门:办公室、组织部、宣传部、青工部、社团部、外联部

二、本制度的考核内容

1、例会制度（20分）

（1）团总支例会副部长以上干部（包括副部长）必须出席，时间为每月第一个星期四下午，具体时间地点由办公室提前通知。如有事需要请假，则请假条需部长签字学生副书记书面批准后才生效，假条由办公室管理。会后补交无效。对会议迟到者、早退者扣所属部门1分/人次，缺席者扣分2分/人次。(6分)（2）会议期间遵守会议纪律。不得大声喧哗、到处走动、吃东西、吹口哨、起哄，手机必须调为震动或关机，不得中途接电话或离场，有特殊原因须提前向办公室说明。违反此规定者扣所属部门1分/人次。(2分)（3）各部门都需做会议纪录。记录要求字迹工整、清晰、完整，办公室会不定期进行抽查。如不合要求，将扣除部门1分/次,符合要求的部门加2分/次。(2分)（4）在会议中提出好的建议，一经采纳，加提出者所属部门2分/人次。

（5）各部门内部例会需提前通知办公室，每次会议办公室派一名成员列席，以便及时了解各部门情况，充分起到协调和监督作用，若有违反，则扣除部门1分/次。会议期间遵守各部门制度所规定的会议纪律。(4分)（6）每月召开一次团总支全体成员大会，所有成员必须出席并做好记录，办公室进行考勤。具体时间地点由办公室提前通知。若有事不能参加，则请假条需部长签字学生副书记书面批准后才生效，请假条由办公室管理，若无请假条则视为缺席，缺席者扣除所属部门2分/人次。请假和缺席者会后须及时了解会议内容。(6分)

2、资料管理（16分）

各部门须按时按要求上交各项资料。所有资料必须一式两份，一份由团总支办公室存档，一份由本部门管理。

（1）开学后各部门前两周内上交学期工作计划（包括活动计划、经费预算）；每学期结束前两周上交学期工作总结。迟交扣1分/次,不交扣2分/次.(4分)（2）各部门指定一名干事为信息员，开展活动后及时（活动结束后三天内）上交活动有关图文资料（策划书、总结、新闻稿、图片等），便于及时上传至网站及存档，迟交扣1分/次，不交扣2分/次。(8分)（3）各部门下发文件通知必须经团总支办公室和学生副书记审核，团总支老师审批，由办公室统一下发文件通知。若有违反,则扣除部门1分/次。(4分)（4）各部门须由一名干事专门负责管理本部门档案（成员基本资料、各项工作和活动的计划及总结、各类文件通知、图片等），并按要求分类、归档。一般情况下，档案不能外借，特殊情况下必须经专干批准，并由专干负责及

时收回。

3、活动管理（16分）

开展活动要有利于广大同学，为同学服务；有利于促进校园精神文明建设，创造积极的校园文化；有利于培养和提高同学们的综合素质，对于无益于同学们的活动一律禁止。

（1）在按时按质完成上级布置给各自部门活动的同时，还要积极配合其它部门的工作和活动，要做好活动的善后工作方可离开。活动后,经活动主要承办部门反映积极配合的部门给予2分/次的奖励,反之则扣除部门2分/次。（6分）

（2）各部门活动必须采取立项制，活动正式开展前一周，必须上交活动策划书，明确活动经费及主要负责人，经学生副书记审核，团总支老师审批后，确定活动是否可行。若有违反，则扣除部门2分/次。（5分）

（3）外出参加公益活动的部门成员必须注意个人形象，以最优的服务态度、最高的素质标准严格要求自己。若有成员不服从安排，则扣除所属部门2分/人次;严重影响团总支形象的予以辞退。若有违反，则扣除部门2分/次。(5分)（4）团总支任何人不得以团总支名义开展私人活动。经他人举报，经查情况属实，一律予以辞退，并视情节严重程度给予相应的处分。

（5）在校内校外开展活动并取得良好影响和社会效应的部门，经反映，办公室和学生副书记考察，团总支老师核实后，可加3分/次。

4、学习型组织建设(16分)

（1）认真落实学团总支理论学习制度，定期执行好诉学、评学、考学制度，及时完成布置的各项任务。每次学习活动办公室成员须派成员列席，对

学习组成员的到课、纪律情况进行考评。迟到、早退者扣所属部门1分/人次,旷课扣2分/人次。对于学习心得、研究报告等上交不及时者扣所属部门1分/人次,缺交扣2分/人次。(8分)（2）各部门结合实际情况建立部门学习制度，积极组织部门成员开展学习活动。学习活动必须要有计划和总结，学习方案切实可行，成效显著。计划和总结应及时上交（学习活动结束后三天）。迟交扣所属部门1分/次，缺交扣2分/次。(8分)

5、财务管理(12分)（1）各部门每学期所需办公用品在开学第一周内上报办公室，由办公室审核后统一购买，各部门一次性领取。期间若还需办公用品，要提出书面申请上报办公室，经学生副书记签字同意，团总支老师审批后视情况予以发放。

（2）所有帐务必须清晰。发票、清单必须齐全，发票需由经手人和两名证明人签字。若发现帐务不明或存在误差，则后果由经手人和证明人负责，并扣除所属部门3分/人次，情况严重者予以辞退。(8分)（3）对于团总支的一切财产要勤俭节约，不得铺张浪费，私自侵吞。若有违反经核实后，赔偿损失并予以辞退。(4分)

6、内部考核(20分)（1）各部门成员间要关学院融洽，团队意识和服务意识强，工作态度好，与兄弟部门紧密配合，多交流意见，不得出现对立、争吵等现象；同时要加强与班级、学院部联学院，妥善处理与班级同学、部门同事之间的关学院，若发现有脱离班级、学院部活动，与同学、同事不和等情况，经他人反映，团总支核实后经教育仍屡教不改者予以辞退。

（2）开学后第一周由办公室统计各部门成员上学期期末成绩，如有两科

和两科以上不及格者，一律辞退；若经他人反映有舞弊情况者，经团总支核实后，予以辞退；受到学院通报批评、处分的一律辞退；获得班级前5名的成员，加所属部门2分/人次。

（3）办公室建立与学院部班级的信息反馈机制，制定《团总支干部综合评定表》，对部门成员定期进行考查，作为“评优评先”及推优入党的依据之一。

（4）各部门选拔部长、副部长及干事须邀请办公室列席，以保证公平、公正的进行。若无办公室成员列席，则认为所提干部名单无效，不予发放工作证并扣除部门3分/次。(3分)（5）工作证不得随意转借他人，工作中必须佩带证件。违反此项规定经核实后，扣除所属部门2分/人次。若证件丢失，必须及时上报办公室并予以补办。（2分）

（6）每学期期末各部门须进行述职报告。部门成员及干事要对副部长和部长述职，副部长对学生副书记述职，部长和学生副书记要对团总支老师、书记进行述职。述职稿件在述职报告后统一交到办公室存档。若缺席或找人代替、缺文字稿件则扣除所属部门1分/人次。（5分）

（7）每学期期末各班团支部对团总支各部门本学期的工作和活动的开展情况进行测评，制定《团总支部门综合测评表》。测评表主要以选择题的形式进行打分，每道题有相应的选项及得分，并附意见和建议栏，总分为100分。院团委各部门的得分为各学院相应部门所评的平均分，80分以上（含80分）的部门加5分，70—80分加3分，60—70分加1分，60分以下扣5分。各部门对各学院提出的合理意见和建议要积极采纳。（10分）

三、附注

评分以100分为基准。办公室每月统计一次分数，每月得分最高的部门可另加3分/次作为奖励。对于扣分项以各项括号内的分数为基础分,扣为0后将不再扣除;加分项每项加至10分后不再累加。此制度由团总支学生副书记和办公室监督执行，进行统分，其他部门可从旁监督。每学期评出一个得分最高的部门为“最佳部门”，获得“最佳部门”的部长及副部长可优先推荐“评优评先”及入党，成员作为团总支主要干部培养和优先考虑“评优评先”，同时颁发奖状和奖品；考核结果低于60分的部门要责令进行限期整改。

其它未尽事项由团总支办公室负责解释.机电工程学院团总支办公室

7.以绩效考核推动医院财务职能转变 篇七

关键词：绩效考核,财务职能,实施路径,管理会计,KPI

一、引言

2014 年10 月份,财政部发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》,指出了全面推进管理会计体系建设的重要性和紧迫性,明确了指导思想、基本原则、主要目标以及主要任务和具体措施,明确提出了发展中国特色管理会计的目标。医院财务会计是对医院各项经济活动进行核算与监督的记账型会计,如何发挥会计作为单位价值创造力重要工具的作用,顺时应势,与时俱进,创新医院经营管理新思路,充分利用绩效考核助力财务职能的转变,全面推进医院管理会计体系建设,实现医院财务人员由账房先生向决策参谋的角色提升,是医院发展的内在要求。本文就如何运用绩效考核这一现代化医院管理手段,推动财务职能向管理会计职能转变的实施路径进行探讨。

二、推动财务职能从被动执行到预测与决策的转变

以绩效考核财务维度KPI制定过程为路径,推动财务职能从被动执行到预测与决策的转变。进行上年度医院总体、各科室绩效考核财务维度KPI年度考核,对全年各项绩效指标执行情况进行详尽的分析评价,考核分析结果作为制定本年度KPI指标的重要依据。制定本年度医院总体及各科室绩效考核财务维度KPI指标之前最重要的基础工作,是上一轮绩效考核戴明环(PDCA)的终点,同时开启了本年度绩效考核戴明环(PDCA)的起点。

在制定医院总体、科室绩效考核财务维度KPI指标的过程中,要充分利用管理会计定量分析法、成本性态分析法、本量利分析法、边际分析法、成本效益分析法,对绩效考核KPI指标的有关历史数据,进行科学的加工处理,并建立预测分析的数学模型,揭示影响预测指标各有关变量之间的规律性,保证所制定绩效考核KPI指标科学性和精确性与可行性。

(一) 制定本年度医院总体绩效考核财务维度KPI指标

1、医疗收入结构年度KPI指标的制定

按照医疗收入性质,按类别可以归类为手术治疗收入、检查收入、卫生材料收入、药品收入、其他医疗收入。以上各类收入占医疗收入总额的比例,分别为手术治疗收入比例、检查收入比例、卫生材料收入比例、药品收入比例、其他医疗收入比例。

为实现不断降低医院运营成本的目的,参考医院以前年度医疗收入结构,本着逐步降低药品收入、卫生材料收入占比,提高手术治疗收入、检查收入占比的原则,制定医院各类医疗收入目标占比KPI指标,达到优化医院收入结构,降低运营成本,提高经济效益的目的。

2、制定医院医疗收入总额、门诊、住院医疗收入、各类别医疗收入年度KPI指标

依据医院发展战略规划和本年度发展目标,本着每住院人次、门诊人次医疗费用相对稳定的前提,依靠病人数量的增加逐步提高医疗收入总额的原则,制定医院年度医疗收入总额KPI指标。

依据医院近三年来门诊、住院医疗收入在医疗收入所占比重,充分考虑其他因素,制定年度门诊、住院医疗收入总额KPI指标。

将医院年度医疗收入总额KPI指标分别乘以各类收入目标占比,分别制定出治疗收入、医技检查收入、卫生材料收入、药品收入、其他医疗收入年度KPI指标。

3、制定医院平均每门诊人次费用、住院人次费用年度KPI指标

依据本地区经济发展水平,本年度GDP增幅比例,制定医院人均次医疗费用:

本年度每门诊人次费用KPI指标=上年度医院每门诊人次费用×(1+本地区GDP本年度增幅比例);

本年度每住院人次费用KPI指标=上年度医院每住院人次费用×(1+本地区GDP本年度增幅比例)

4、制定医院门诊量、住院人数本年度总量KPI指标

依据医院本年度医疗收入总额KPI指标、门诊、住院医疗收入总额KPI指标,均次医疗费用KPI指标,计算得出医院门诊量、住院人数年度KPI指标:

门诊量年度KPI指标= 门诊医疗收入本年度KPI指标/ 每门诊人次医疗费用本年度KPI指标;

住院人次年度KPI指标= 住院医疗收入本年度KPI指标/ 每住院人次医疗费用本年度KPI指标;

(二)制定本年度各临床科室绩效考核财务维度KPI指标

1、首先制定各临床科室本年度门诊量、住院人数绩效考核KPI指标、各月份绩效考核KPI指标

以医院门诊量、住院人数本年度KPI指标为依据,慎重考量以下因素,在与临床科室充分交流的基础上,将医院门诊量、住院人数年度KPI指标横向分解到各临床科室,纵向分解到各月份,制定各临床科室年度、月份绩效考核工作量KPI指标。

分解考量的因素:

(1) 医院最近三年门诊量、住院人数各科室分布;

(2)各临床科室最近三年来门诊量、住院人数环比增幅;

(3) 各临床科室不同的发展期与科室专业调整对病人数量的影响;

(4) 医疗环境与医学技术发展对科室收治病人数量的影响;

(5)各临床科室最近三年来门诊量、住院人数各月份分布权重。

2、制定各临床科室每门诊人次、每住院人次人均费用绩效考核KPI指标

科室病人均次费用指标的制定应根据最近三年来均次费用的环比增幅,结合本年度本地区GDP预算增幅,充分考虑科室新业务、新技术的开展等诸因素进行。

3、制定各科室考核年度医疗收入总额、月份医疗收入绩效考核KPI指标

按照以下公式进行各科室考核年度医疗收入总额测算:

科室年度医疗收入总额=门诊医疗收入+住院医疗收入=每门诊人次费用指标×门诊量指标+每住院人次费用指标×住院人次指标

科室考核年度医疗收入总额测算金额结合各临床科室最近三年来医疗收入环比增幅,本科室医疗收入门诊、住院分布权重变化进行最终修正,在充分沟通的基础上,最终制定出科室年度医疗收入总额绩效考核指标;

依据科室最近三年来门诊、住院医疗收入各月份分布权重,制定医疗收入各月份绩效考核指标

4、制定各临床科室医疗收入结构绩效考核指标

为保证医院医疗收入结构年度KPI指标,优化医院收入结构,降低运营成本,提高经济效益目标的实现,参考医院治疗手术收入、检查收入占医疗收入比例增幅预算,药品、材料收入降幅预算,对最近三年来每个临床科室收入结构进行分析,分别制定出各临床科室医疗收入结构KPI:治疗手术收入比例指标、检查收入比例指标、药占比指标、卫生材料收入比例指标KPI。

(三) 医院总体KPI指标与临床科室KPI指标的验证

为保障医院总体绩效考核KPI指标的顺利完成,制定出各临床科室各项绩效考核指标后,要进行认真的汇总验证。对于汇总后完不成医院本年度绩效考核KPI指标的,要进行反复修正,直至汇总结果完成或略优于医院年度KPI指标。

1、医院总量绩效考核KPI指标的验证

医院总量指标验证包括:医院医疗收入年度KPI指标与各临床科室医疗收入KPI汇总的验证;医院门诊量、住院人数年度总量KPI指标与各临床科室门诊量、住院人数KPI汇总的验证;医院各类别医疗收入年度KPI指标与各临床科室各类医疗收入汇总的验证。(某临床科室各类医疗收入金额=某临床科室医疗收入总额KPI×各临床科室医疗收入结构KPI)

2、医疗收入结构年度KPI指标的验证

根据各临床科室医疗收入总额、医疗收入结构绩效考核KPI指标,计算各临床科室各类医疗收入金额,汇总得出医院各类医疗收入总额;依据医院医疗收入总额KPI,分别计算得出治疗手术类、检查收入、药品收入、卫生材料收入占比,同医疗收入结构年度KPI指标进行验证。

3、病人医疗费用负担指标的验证

分别计算汇总本年度医院门诊收入、住院收入总额,结合医院年度门诊量、住院人数KPI汇总数,计算得出本考核年度每门诊人次、每住院人次人均医疗费用,与医院平均每门诊人次费用、住院人次费用KPI指标进行验证。

通过以上各类绩效考核指标的验证,实现科室绩效考核指标对医院总体KPI指标实现保障程度的量化评价,通过反复修正绩效考核指标,达到科室各项绩效考核指标汇总数略优于医院总体绩效考核KPI的目的,并通过严格的绩效考核保证医院总体绩效考核KPI指标的实现。

三、推动财务职能从记账核算到控制与调节、评价与奖惩的转变

实施路径:以绩效考核财务维度考核为路径,推动财务职能从记账核算到控制与调节、评价与奖惩的转变。

(一) 建立各临床科室绩效考核财务维度KPI平衡计分卡

(二)实施绩效考核KPI指标的考核

1、以临床科室绩效考核(月)平衡计分卡(财务维度)为考核工具,实现全院各临床科室每月财务维度KPI的绩效考核,对各科室绩效KPI指标的完成情况进行综合评价。评价各科室当月各指标完成情况、年度指标本月累计完成情况,对完成情况出现重大偏差的绩效指标及时与科室沟通,认真分析查找的原因。

2、召开全院每季度绩效考核指标完成情况分析会。逐项全面分析通报各科室年度绩效KPI指标的实际完成进度,及时查找绩效执行过程中存在的问题,深入分析查找问题的原因,制定切实可行的改进措施,从而保障科室年度绩效指标的实现,实现绩效考核控制与调节科室收入总额、收入结构、工作量的管理会计职能。

3、进行绩效考核KPI指标的年度考核,分析全年各项绩效指标的执行情况。

(1) 分析医院总体绩效KPI指标的实现情况,通过分析发现哪些绩效目标实现或超额实现,哪些绩效目标没有完成,从而总结绩效执行经验,查找医院工作薄弱环节与薄弱点,绩效执行结果作为制定下年度绩效考核KPI指标的重要依据,为开启新一轮绩效考核戴明环的起点提供最有利的数据支持。

(2)对各临床科室年度绩效考核KPI完成情况进行逐项分析。除逐项分析科室各项KPI完成情况外,更要横向分析由于某科室每项KPI指标完成情况,给全院该项指标造成的权重影响。与各临床科室共同按照分析结果,查询影响科室工作的问题,为制定新一轮科室绩效考核指标提供依据。

8.医院内部职能科室绩效考核探析 篇八

关键词：职能科室;绩效考核;方法

一、医院内部职能科室绩效考核中出现的问题

（一）岗位职责与职能科室不明晰，绩效考核依据欠缺

部门工作界定不清，岗位职责不明晰，互相推却责任、扯皮的现象出现，以至于工作效率很低，此乃很多医院行政管理的共同毛病。

（二）考核指标不够明晰，量化指标不足

因为职能科室与业务科室相比，前者不像后者那样有硬性的考核指标，例如工作效率无法用分数给予实际的评价，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化。考核结果欠缺实际性。

（三）考核指标选择困难

职能科室的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，与直接经济效益的产生相关性不大，所以在绩效考核指标的选取方面来看，很难采用具体的财务指标对其评估。

二、医院内部职能科室绩效考核原则

（一）科学评估原则

力求以科室态度、管理、能力、技术、业绩责任等方面入手来制定标准，借助考核，对职能科室工作实际进行行之有效、全方位、科学准确的评价。

（二）公正、公开、客观的原则

考核标准要客观、考核结果和待遇挂钩要客观、组织评价要客观，将各职能部门各项工作的考核标准公开，力求以态度、管理、能力、责任、业绩、技术等要素的不同视角，将工作实际客观、全面、公平以及公开地呈现出来。

（三）指标量化原则

尽量量化考核指标，不能量化的分解为小项目加以评估，避免主观片面性，多用数据与事实来陈述。

（四）目标导向原则

年初医院与各职能科室签订的目标责任书内容均列入考核指标。

三、医院内部职能科室绩效考核方案

（一）科学分析岗位，明确职位职责

应明确规定出医院职能科室中每个职位的任务和目标，指定出该职位所要履行的职责以及岗位任务，并且结合岗位职责和任务确定对应的考核指标，而且还应明确规定具备哪些条件人才有胜任的资格。

（二）关键考核指标的确立

医院内部职能科室的人员有很多，他们的工作性质、工作职能也各不相同，所以考核要求也应该有所区别，必须“分层”进行考核，考核指标，比如成绩、能力以及态度等也应该根据职务职能的等级和类别进行区分，考核的侧重点要区分开来，换句话说，对他们在态度和能力上有不同的要求，所以，考核指标应该和实际相结合，根据职位的特征来确立。

（二）考核方法的建立

1.多维测评

一是一线科室测评，职能服务效果通过医技科室和临床医疗打分;二是“谁主管、谁点评”，主管领导每月对主要工作任务进行效果打分，对所分管科室完成检查评估，批评不足，肯定优点，提出要求，增强主管领导的监督管理责任与职权影响力;三是职能科室相互之间测评，职能科室完成对相互配合协作情况的打分，相互监督与促进，共同进步。

2.综合考评

每月通过“听、看、问、查、评”的方法来对办公室进行考核，量化考核和定性考评相结合完成打分，并按照考核结构评出四个档次：优秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）。考核领导小组审定考核结果完成后在全院公布，限期对反馈的不足与问题进行整改。科室对考核结构有不同观点的，可在考核结构公布后五天内向考核领导小组提出复核或是申诉要求，考核领导小组受理后七天内进行处理与答复。

3.考核结果的应用

（1）科室二次分配。各科室要细化分解目标任务，建立合理与科学的评估标准，对职工实施的绩效考核每月（年）进行。个人奖金和考核结果挂钩，并提供职工晋级、晋升、奖励、培训、调配以及辞职的凭证。（2）奖惩和考核结果挂钩。一旦科室考核不通过，科室负责人当月职务津贴的百分之二十就要被扣除;倘若一连两次考核不通过的，科室负责人当月职务津贴的百分之五十就要被扣除;连续三次或者超过三次不达要求的，扣除当月全部职务津贴，通过此种方式来体现考核的正规。（3）实行一票否决。如果科室发生重大事件未及时通报的、因管理不善导致工作出现重大失误的，没有完成重要的工作指标的，或者出现严重的违法乱纪、有损医德的事件，被媒体新闻报道造成社会舆论严重损害医院形象的，都实行一票否决，月度和年度考核定为不合格。

四、医院内部职能科室实行绩效考核的方案

（一）不断改善绩效考核方案

绩效考核的目的是为了让医院在不同阶段的目标能更好的实现。医院如果缺乏健全、科学、合理的绩效考核方案就无法的出准确的、客观的、公正的考核结果。 首先，应该及时收集并处理反馈信息，对成绩要予以鼓励，对缺点要予以改善。建立健全医院每一个岗位的重点绩效指标（KPI）考核标准，定量、定性的对绩效考核的顺利完成加以协助。尤其是一定要全方位考核临床医技科室对职能部门工作的满意度，是重点绩效指标（KPI）之一。实施方案原则一年左右加以修订。其次，绩效考核方案除了要力求合理、全面、具体、明确以及富于可操作性，还要努力做到和相关政策配套的有关制度不脱节，要杜绝绩效考核方案和相关制度、政策在运作上的相互排斥。再次，医院应该对在评价过程中容易出现的分歧与异议问题进行统一的界定，以方便方案的执行。最后，科室应按照工作情况完成二次分配，加大激励

作用。

（二）制定医院内部职能科室岗位说明书

结合医院不同阶段的目标以及工作计划，制定医院职能科室岗位说明书，囊括岗位的工作量、工作性质、工作责任、岗位操作流程及标准、工作关系、工作时间、复杂程度、劳动强度、劳动酬劳等，并详细向员工讲解岗位说明书涵盖的内容，包括此岗位的从业人员需具备的工作知识、技能、经验、性别以及年龄等。绩效考核方案是基于岗位说明书建立的，好的岗位说明书才能使得绩效考核顺利进行，也才能建立好的绩效考核方案。目前，大多数医院欠缺全面的、详尽的岗位说明书，让绩效考核工作无法顺利进行。国内有些医院在绩效考核工作上进行得很好，值得大家学习与效仿。

总结：总而言之，医院内部职能科室绩效考核是一项长期的过程，考核方案应该是动态的、创新的，所以要在工作中不断的总结和完善，考核方案应该将重点放在对职能科室的考核上，及时的补充不足，从而提高医院的整体管理水平，更好的实现医院目标。

参考文献：

[1]唐小芹，廖礼奎，吴晓奇.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009（32）：21-23.

[2]付冰.医院绩效考核指标体系的探讨与实施[J].中国医院管理，2009（（1）：59-60.