留住核心员工五措施

留住核心员工五措施（通用7篇）

1.留住核心员工五措施 篇一

“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念，很多企业的老总都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工?

核心员工对于企业来说，就是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“2080”理论看，20%的核心员工实际创造了80%的财富，剩下来80%的人只创造财富的20%。换句话说，这20%的核心员工承担着80%的工作量和创造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心员工占到企业总人数的 10%~20%，他们集中了企业80%以上的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。“核心员工”具有明显的技术优势和管理优势，具备独立作战和应对各项复杂情况的能力，能够带领队伍安全、快速、顺利完成各项工作。

史密斯是二战期间的一名鱼雷手，因为发射技术精湛，被视为“不可替代的钉子”。

一次，史密斯所在的舰艇遭遇敌舰。他当时因故不在舰上，鱼雷由其他水兵发射。结果，水兵操作出现失误，鱼雷跑偏，击中友舰。此时，舰长才有所醒悟：应该及早把史密斯的才能传授给更多士兵。

企业中往往有史密斯式的“不可替代的钉子”。这样的人才技术过硬、特长突出、手握“绝活”，他们是企业的骨干，是“不可替代的钉子”。

“千军易得，一将难求。”在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。“核心员工”他们也许是企业高级管理者，也许是高尖端技术专业人才，抑或是一名普普通通的施工生产一线的技工、技师。他们的人数很少但很重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利的影响。在市场竞争日趋激烈的环境中，面对各种机会的增多、更好薪酬待遇的诱惑，核心员工的流动越来越频繁，如何留住企业核心员工，提高核心人才的忠诚度，减少核心员工的流失，是企业人力资源管理必须面临的新课题。核心区别于一般员工的区别就在于这些员工的 “不可代替”性。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎，

在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。调查表明，没有太多的发展机会;不认同企业文化与公司人际关系;希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

那么如何才能留住核心员工呢?

一是给员工以诱人的职业发展机会。很难想象一个“日落西山”的企业能吸引一批优秀的人才，也很难想象在企业中看不到任何发展机会的核心员工能长期安心于效命企业。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱;就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

二是提供具有竞争力的薪酬。核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬水平，拉大“核心”员工和普通员工的待遇差距，激励核心员工的竞争力更上一层楼。

三是建立客观公正的绩效考核体系。通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。

四是营造卓越的企业文化环境。企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

2.留住核心员工五措施 篇二

招聘引进

招聘引进员工是企业职工队伍建设的首要环节, 引进人员的素质高低, 决定着企业未来的走势, 因此在招聘计划和策略上, 企业应根据自身人员结构和岗位需求, 合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工, 便很难通过后期的培养使他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历, 企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。他常常把企业当成自身成长的跳板, 一有机会就会弃企业而去。所以一定要抓好招聘关, 设立基本的职业道德规范标准, 并实施相应的心理测评及背景调查, 从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

合同约束

企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度, 明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容, 具体工作内容和核心机密的保密期限, 在一个合理的期限内要求员工履行保密义务, 并以劳动合同形式确定下来, 也可与骨干员工签订竞业禁止协议, 限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的企业。当然, 对此企业也应对员工因签订竞业禁止协议而受损的利益适当的给与补偿。

心理契约

防止核心员工流失的一个重要方面, 是在员工管理过程中, 企业不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约, 还需要与员工建立起组织的心理契约。

心理契约, 是企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定, 其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。心理契约的内容相当广泛, 而且随着员工工作时间的积累, 其范围也越来越广。

企业要建立与员工的心理契约, 首先在面试之初招聘人员必须清楚意识到, 口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望, 降低了员工对组织的信任感并会产生较高的离职率。所以, 在面试过程中招聘人员要尽量提供真实可靠的信息, 把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示。在招聘时对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面介绍, 这样有助于维护双方的心理契约。由于心理契约是处于不断地变革与修正的状态, 需要企业和员工双方不断调整已有的期望。只有通过广泛的沟通与交流, 才能使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求, 从而不断调整双方的认知和利益, 产生满足相互需求的、步调一致的行为, 建立起稳定的雇佣关系。

可以通过建立一种上下沟通的良性机制, 定期或不定期地与员工进行深层次会谈, 关心员工的成长, 辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题, 积极引导、分析, 找出对策, 并创造机会让员工发挥自身个性和自主意识, 参与决策, 反映建议, 使他们在关心组织的发展过程中, 自我价值得到认可。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神, 为全体员工塑造强大的精神支柱, 形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的企业文化, 实现人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力和潜力。这无疑给达成“心理契约”创造了良好的氛围、空间, 增强了员工努力工作的热情与信念, 激发了企业组织与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而, 实现企业心理契约的建立, 达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

职业生涯

企业要根据“管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才”的不同特点, 分别设计员工成长、成才的渠道, 并有针对性的进行系统培训, 是企业留住核心员工的重要手段。在培养过程中既要进行普遍培训, 也要有针对性的将技术全面、综合素质好的员工进行重点培养, 建立核心员工人才库, 在岗位晋升、福利待遇等方面优先考虑。

在职业生涯设计过程中, 要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中, 初始阶段为一个新进人员初来公司的头二、三年。这期间, 经过训练的新人, 对公司内部事务渐渐由陌生到熟悉, 对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段, 应注意使员工尽快适应环境, 如果任其发展, 很可能从此埋没这个员工, 或导致其跳槽。因此, 在此阶段应当采取“师徒协议”、“导师带徒弟”等方式, 对新进人员加强培养。成长阶段由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络, 对所从事的工作有了相当程度的掌握, 因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工, 除了应给予工作上的肯定外, 还应适度的安排相关的技能训练课程, 提高其专业水平。进入成熟阶段, 员工的工作经验已较为成熟, 但却面临成长、突破的瓶颈, 这时企业如能给予适度的培训、调职或晋升机会, 将有助于员工职业生涯的良性循环。再提升阶段是每位企业员工必将面临的自然过程, 如公司疏于关切和指导, 不但会影响公司的经营, 对其他员工的士气也会产生不良影响。因此, 公司要适当的以福利方式来疏导员工面临再提升期的问题。

降低依赖

企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作, 但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。企业应该通过优化业务流程, 科学设计岗位, 加强知识管理来降低对个别能力出色的核心员工的依赖, 弱化核心员工对企业资源的控制, 避免因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

收入福利

一个有竞争力的企业首先是员工有较高的收入, 使员工的工资水平对外具有竞争力, 这是企业经营者的责任, 也就是说, 让员工们生活得更好是经营者的职责。必须承认高工资对员工来说吸引力较大, 然而如何提高工资, 给哪些员工提高工资, 是企业必须认真对待的问题。我们应根据经营管理队伍、专业技术队伍和技能操作队伍的不同特点, 在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作, 让企业真正需要的人才脱颖而出, 让真正为企业做贡献的人得到实惠, 抓住核心员工才能抓住企业的核心。同时, 我们应当引入劳动力市场价位机制, 用开阔的视野, 长远的眼光, 从人才竞争的角度, 正确认识企业面临竞争的区域性, 社会性和国际性, 灵活多样的调整企业的收入分配策略, 适应市场竞争的需要, 以“各得其所, 永不满足”理念, 增强核心员工的归属感和成就感, 解决他们在经济上的后顾之忧, 让他们全身心的投入到工作中去, 为企业创造最佳的经济效益。

文化认同

许多企业疑惑为什么给了足够高的薪水, 可还留不住人。关键的还是忽略了企业文化在工作中的重要性, 企业应该注意以企业文化引导员工, 使其逐步认同企业的工作氛围。并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色, 统一思想, 建立充满人情味的感激文化, “感激文化”即:企业真诚感谢员工为公司发展作出的付出, 同样的, 员工也会感激企业给予的发展机会, 如此建立坦诚的沟通渠道, 以情感和感激来联系企业和员工, 从而减少核心员工的流失。

人才流动

“流水不腐, 户枢不蠹”。人才只有流动起来, 才能充分调动其内在潜能, 做到人尽其才, 才尽其用。企业应通过建立合理的人才流动机制, 创造公平的竞争环境, 有效掌握人员流动方向和流量, 形成合理的人员结构 (知识结构、技能结构、年龄结构) , 保证核心员工迅速、有效、合理的配置。首先, 要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才, 给人才一个发挥自身才能的舞台, 才有施展才华, 发挥作用的机会, 否则, 施工企业提供的待遇再好, 也无济于事。企业要根据核心员工的不同特点, 依据岗位准入条件, 公开公平的选聘人员, 通过聘期考核, 实行岗位动态管理, 使能者上庸者下, 吐故纳新, 始终保持岗位人员的生机和活力。同时, 要有针对性的淘汰不符合企业经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工, 并及时引进符合企业发展要求的新员工。这里特别注意防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高, 往往不可避免的成为各企业争夺的目标, 因而具有较强的流动性, 二流员工由于知识技能等综合素质较差, 往往容易沉积在企业, 难以流动。因此, 企业应当通过业绩考核、项目评估、技能鉴定等人才评价办法, 选拔出企业核心员工, 淘汰综合素质较差的员工。

精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境历来是降低核心员工流失的有力措施, 然而, 我们也不应当忽视精神激励、自我价值的实现是每位员工、每个人更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。企业是一个员工实现其人生价值的重要场所, 应当为员工搭建一个事业的舞台, 给员工提供完成工作所需要的一切资源, 让每位有能力、有抱负员工在这个舞台上充分施展, 将员工的希望与梦想和企业的目标联系在一起, 使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时, 企业要注重感情的投入, 创造融合、和谐的气氛, 从而深化工作的意义, 为生活增添新的价值。首先, 应加强沟通, 建立上层主管与核心员工的定期联系机制, 使企业所有员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。其次, 要提供社交机会, 鼓励员工参加各项主题活动, 发挥党、团、工会的优势, 有目的地组织员工参加有意义的活动, 这其中最高管理者参与尤为重要。第三, 要使工作成为乐趣, 虽然做到这一点很难, 但如果将工作作为一种乐趣, 将很大激发员工的潜能, 在给员工带来欢乐的同时, 为企业创造财富。

人才预警

3.留住核心员工 篇三

关键词:核心员工 愿景 愿景管理

美国人力资源管理学者利·布托纳姆在《留住核心员工——24种赢得人才战的策略》中指出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。针对核心员工的流失问题,研究者从不同的角度提出解决策略,但还是不能从根本上留住他们,这已成为企业家头痛的问题。核心员工作为企业发展的关键资源,若有效降低其流失率,将会大大增强企业的竞争力。本文拟从愿景管理的角度,探索如何对核心员工进行有效管理,以减少流失率,促进企业的稳固发展。

一、核心员工的定义及其心理特征

核心员工是企业发展的重要推动力,因而,企业经营者首先必须要明确的是,什么样的员工才是核心员工以及核心员工的心理需求。特别是要对核心员工的心理特征有正确的认识,这样才能够更好对核心员工进行有效的管理,降低其流失率。

(一)核心员工

核心的本义是内核、中心。核心员工是指那些拥有专业知识和专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业发展产生深远影响的员工。核心员工是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干。核心员工拥有的专业知识和专业技能,能够有效地推动企业发展,提升企业的绩效。一般来说,企业核心员工会占到企业总人数的20-30%,他们集中了企业80-90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。

核心员工具有不可替代性,具体表现在三个方面:

1.核心员工是企业正常生产经营活动中不可替代的重要因素

核心员工的专业知识和专业技能在企业日常的生产经营中发挥着重要的作用。

2.核心员工在一定的时空上具有稀缺性

核心员工的成长是需要一个较长的周期,任何初入职人员成长成为一名核心员工都需要较长的时间,这就导致核心员工在一定时间和空间里的稀缺。

3.核心员工具有很强的榜样示范作用

核心员工拥有一般员工无法比拟的技术优势和人脉优势,是员工群体中的标杆,对于促进员工素质和能力的成长方面有着巨大的作用。这些在很大程度上也使得他们成为企业不可替代的员工。

(二)核心员工的心理特征

由于核心员工本身具有知识的独占性、数量的稀缺性等特点,决定了其心理特征与普通员工之间有着很大的差异。

1.高自身价值优越感

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力,这种能力来自于他们自身所掌握的专业知识和专业技能,这种知识和能力很难复制,并对企业发展至关重要。这种专业知识和专业能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区别开来,同时其社会敏感性更强,希望得到企业更多的重视和尊重。

2.高心理期望值

核心员工能清楚、准确地判断自我贡献对企业经营生产的重要性,从而期待更高的回报。他们的心理期望涉及到核心员工在决策中的参与机会,参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报,直接影响到核心员工的组织承认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。

核心员工具有实现自我价值的渴望,往往更注重自身价值的实现,期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献,注重他人、组织及社会的评价.强烈希望得到社会的认可和尊重。

3.高专业忠诚度

核心员工的高专业忠诚度来自于自身专业知识和技能所带来的自身价值的优越感。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽,使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、核心员工流失的危害

物以稀为贵,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,一旦流失,对企业造成的损失难以估量。这种损失,是一种连锁反应,特别是在当今金融危机时期,会对企业的发展造成重创。

首先,核心员工的流失将会增加竞争成本和人力资源开发成本。核心员工的培养需要企业投入大量的人力、物力、财力,而且核心员工的成长是一个过程,需要一定的时间,他们的流失,会给企业未来的发展造成很大的困难,大大增加了企业人力资源开发的成本。同时核心员工流失到同行业的竞争对手那里,将会大大增加企业的竞争成本。

其次,核心员工的流失会降低员工工作绩效。核心员工的流失,往往会产生连锁反应。例如管理层面核心员工的流失,就会造成企业经营理念的中断,管理团队失衡,严重时会造成管理层的瘫痪;销售部门核心员工的离职,会造成企业的商业机密的外泄和市场份额的流失。这种连锁反应往往伴随着核心员工的集体跳槽。这种集体流失,在金融危机时期,无疑将会是企业致命的打击。

再次,核心员工的流失会使得企业形象受损。核心员工的流失,会使企业的外在和内在形象大打折扣。在行业内以及社会上的声誉产生一定程度的损害。核心员工有着资深的从业经历,在本行业内部具有一定的影响力,他们的流失将会给企业带来负面效应,使企业在社会上,在求职者的心目中的地位大打折扣,对企业未来的发展十分不利。

因此企业要采取相应的管理措施,降低核心员工的流失率。企业核心员工的发展在很大程度上决定了企业的发展,核心员工的管理是企业发展战略的重要组成部分。

三、愿景管理视角下的留住核心员工的策略

核心员工的高流失率使得企业管理者不得不从单纯的薪酬激励策略转向多元化的管理策略,以便能够有效的降低核心员工的流失率,留住核心员工。管理者尤其要关注核心员工独特的心理特征,培养核心员工形成清晰的个人愿景,同时将核心员工的个人愿景与企业的共同愿景结合起来达成一致。基于愿景管理的方法,降低核心员工的流失率,保证企业的健康发展。

(一)开发共同愿景,留住核心员工

共同愿景是渗透在企业的日常工作的方方面面,而它的开发是一个长期的过程。共同愿景不是由领导者单方面制定的,它需要员工和管理者一起来开发。在共同愿景的开发的过程中,企业的管理者要有一个开放的心态充分的了解员工心目中对于企业未来状态的阐述,以倾听者的姿态出现,认真的对待核心员工对于企业愿景的描述,因为这种描述中间蕴含着核心员工的个人愿景,对于充分调动员工的积极性,有重大意义。只有核心员工的广泛参与开发,这种共同愿景在未来的激励作用才会越大。因此在开发企业共同愿景过程中,必须重视核心员工参与,倾听核心员工的声音,重视核心员工的建议。

(二)协调个人与企业之间的愿景冲突,留住核心员工

加里·胡佛说:“愿景:企业成功的真正原因。”共同愿景一旦建立,将孕育无限的创造力,形成强大驱动力。但是这必须是强大驱动力的发挥,必须是在企业的共同愿景和核心员工的个人愿景一致的情况下,才能够产生。因此要协调个人与企业之间的愿景冲突,发挥共同愿景强大的激励作用,有效改变核心员工的态度和行为,提高核心员工的凝聚力,激发员工设置高质量的目标,提高自我效能感以及高绩效。在核心员工的榜样示范作用下,能激发全体员工对共同愿景承诺的奉献精神,激励企业员工共同努力,奋发向上,追求卓越。这种发自内心的创造性的劳动,能提高组织绩效。促进企业稳固、健康发展;同时还能够有效的提高企业的竞争力,保持企业的活力。

(三)实施愿景监控,留住核心员工

共同愿景是精心设计与长期开发的复合体。由于企业所面对的环境是动态且持续变迁的,所以共同愿景在开发之后并非是恒久不变的,它是一个动态发展的过程。无论共同愿景多么科学,曾经多么行之有效,但它只是适用于一定阶段,需要进行监控,定期检阅,以检测其适切性。随着内、外环境变化,管理者应根据所面临的不同情境,审时度势地对原初的共同愿景做出相应的调整。否则会出现对新环境的不适应性,进而阻碍核心员工的发展。因此,企业要建立健全评价和反馈机制,顺应内、外环境的变化,对共同愿景本身不合时宜的情况和执行过程中出现的偏差,及时予以调整、控制、修正和完善,保证共同愿景在建立和实施的过程中始终体现时代性、把握规律性、富有创造性。

注:本文作者胡啸天为华东师范大学职业教育与成人教育研究所在读研究生。

参考文献:

[1]杨江城.愿景管理.重塑企业灵魂[J].施工企业管理,2006,(12).

[2]范微,杭虹利.愿景管理.走向卓越[J].经济时刊,2003,(8).

[3]沈艳.知识型员工管理新理念——愿景管理[J].经济师,2005,(10).

[4]陈瑞贵.愿景管理之研究[D].上海:复旦大学,2005.

[5]储祥荣.企业核心员工流失的问题和对策[J].广东经济,2009,(7).

4.企业留住核心员工的机制构建 篇四

摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

摘 要：通过分析核心员工的特性，以及其对 企业 的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后，深入分析，建立起以薪酬和精神双向激励为基础的，留住核心员工的机制。

关键词：核心员工；机制构建；企业管理核心员工的基本概念

核心员工可定义为：有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义，是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并无必然的联系。因此，不能说企业内的所有经理都是核心员工，所有操作工都不是核心员工。构建留住企业核心员工的机制

国内外管理界理论与实业派的大师们通过 总结 历史、研究现状，不断的从经验中总结，在实践中检验，形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力，从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值，以及市场对这样的核心价值的需求，使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击，即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了 法律 契约的约束，更需要与核心员工建立一份心理契约，这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。

2.1 留住核心员工的薪酬机制

薪酬战略为企业提供了一个固定框架，这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。

企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。

（1）基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的 经济 保障，使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值，承认每个人的特殊作用，保持市场竞争力，其高低与员工能力相关。

（2）可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入，它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的，而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会，形成成功的经济因素，以小组或商业部门为导向，与完成项目的成果相关。

（3）业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程，反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时，业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标，提供基于反馈的信息，有利于加强期望的行为。

2.2 留住核心员工的精神激励机制

马斯洛的需要层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后，这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们更加需要周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析（如图1）。

不少核心员工在提出加薪的过程中，其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出，他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理，企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。

（1）愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗，因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时，有决不放弃的勇气和执著，因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入，乐于奉献，从中体会到自己存在的意义。

（2）授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作，从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。

5.留住核心员工五措施 篇五

随着知识经济时代的到来, 国家与国家、企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争。2005 年7 月, 微软前副总裁李开复突然离职, 加入Google 公司, 出任其全球副总裁及中国区总裁, 这一事件犹如重弹, 再一次引起了人们对核心员工的关注。其实核心员工跳槽并不是偶然发生的小概率事件。1998 年, 瀛海威公司张树新和一批高层领导集体辞职, 加入润迅互联网有限公司。2000 年, 原创维中国销 售区域总部总经理陆强华, 携带一大批核心员工集体跳槽至高路华。近年来, 企业核心员工跳槽事件不断上演。

一、核心员工的界定 1.核心员工的概念和特征

对于核心员工的界定, 目前还没有形成统一的认识。从人力资源管理 的理论和实践来看, 存在着不同的认识和表述。首先, 从人力资源管理理论来看, 核心员工是指那些具有丰富的行业经验, 控制行业资源, 掌握关键技术, 对企业的经济效益有重要影响, 甚至决定企业成败的人。美国人力资源管理学者利·布拉纳姆在《留驻核心员工———24 种赢得人才战的策略》中提出,核心员工就是你最看重的、最难以寻找的、不可缺少的、最难以替代的、保证公司经营策略成功的关键人物。实践中, 不同的企业、不同的部门对核心员工存在不同的理解。许多企业的高层人员认为核心员工是企业的高级管理人员, 如CEO, CFO, 企业研发、销售等重要部门的经理和项目负责人, 高级研究和开发人员等。其实,核心员工并不必然是这些人员, 在一线也存在核心员工, 如蓝领岗位上的特殊技术人员, 因为劳动力市场上特殊技术人员的供不应求, 使其成为某些方面不可替代的员工, 进而成为企业的核心员工。

虽然对核心员工的定义尚存在分歧, 但一般认为核心员工具有以下特征:(1)关键性。核心员工一般掌握着企业的核心、关键技术, 或客户和销售渠道的资源和信息, 对企业的经济效益有重要的影响。(2)稀缺性。这主要是因为劳动力市场对某些方面的员工供不应求和技术的专用性, 进而导致其成为核心员工。

(3)不可替代性。由于关键性和稀缺性, 导致核心员工具有不可替代性,短期内无法找到替代员工。

2.核心员工的作用

通过上述对核心员工概念和特征的分析, 可以看出核心员工在一个企业中的重要价值。著名的“巴雷特法则”认为, 20%的顾客带来80%的利润,或20%的员工创造80%的绩效。这里20%的员工指的就是核心员工。在企业内部, 这20%的员工就是企业的核心和代表, 是企业的骨干和灵魂。如果失去这些员工, 将会引发企业的业务困难, 使企业失去技术、客户、信息等方面的优势, 给企业带来连锁的、严重的损失, 甚至是生存危机。

二、核心员工的组织忠诚

近年来, “忠诚”这个概念日益受到管理学界的关注和重视。哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯在《忠的哲学》一书中曾经指出: “忠诚自有一个等级体系, 也分档次级别: 处于底层的是对个体的忠诚, 而后是对团体, 而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”其中, 对团体的忠诚在企业中即是对组织的忠诚, 而后是对职业的忠诚。

一般来说, 核心员工是知识型员工, 拥有隐含于头脑中的知识, 相较于一般员工, 他们更容易在组织之外受到聘用, 建立个人的声誉和地位, 实现个人的价值。另外, 由于现代社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动, 就业渠道的拓宽等原因, 使核心员工对组织的忠诚度降低, 而对专业和职业的忠诚度提高。他们往往更关注于专业领域的进步, 将组织看作是发挥个人优势的平台。于是, 怎样使核心员工建立对组织的忠诚成为企业关注的焦点。

三、营造学习型组织氛围在留住核心员工中的功能分析 1.学习型组织的内涵与特征

1965 年, 佛瑞斯特教授在《企业的设计》一书中首次提到学习型组织的概念。1990 年, 麻省理工学院教授彼得·圣吉出版《第五次修炼———学习型组织的艺术和实务》一书, 本书以系统论观点发展出学习型组织的蓝图,引发了研究和建设学习型组织的热潮。对于学习型组织, 目前还没有统一的定义, 国内比较通行的是郭咸纲的定义。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

彼得·圣吉在他的著作中提出了五项修炼, 这是创建学习型组织的关键。

(1)自我超越。自我超越是一个过程, 是想要消除、超越差距的愿望。实现自我超越的方法是建立个人愿景, 集中力量,平衡愿景和现实之间的差异。

(2)改善心智模式。心智模式是个人对外部世界采取行动的思维方式。它影响着我们对世界的看法和行动。改善心智模式即意味着用新的眼光看待世界。

(3)建立共同愿景。共同愿景是对未来企业图画的想像, 它从个人愿景出发, 引导着企业未来的发展方向。当员工对企业形成共同愿景时, 员工会不自觉地激发出潜能和热情, 对组织目标专心投入, 为实现企业的目标而努力, 从而打造生命共同体。

(4)团体学习。员工在组织中超越自我, 激发集体智慧, 共同交流分享, 使团队智商大于个人智商, 从而使学习力转化为现实生产力。(5)系统思考。要求人们用系统的观点看待组织和组织所处的环境, 进行整体、本质和动态的思考。2.营造学习型组织氛围有利于留住核心员工

正如前文所述, 核心员工在企业内部占有重要的地位。能否获取并保留住这些核心员工, 对企业具有重要的意义, 关系到企业能否高速、快速、健康发展, 甚至于一个企业的生死存亡。

目前对核心员工经常使用的是薪酬留人, 但事实证明, 仅仅薪酬并不能够挽留住核心员工。心理学的适应原理说明, 无论多高的薪水, 人们都会适应, 当适应之后, 曾经发挥过作用的薪酬激励就会失去作用, 企业不得不再次提高薪水, 最后只能是提升企业的人力成本。另外, 马斯洛的需要层次论认为, 人的需要可以分为基本需要和成长性需要两大类, 需要具有层次, 自我实现的需要是最高层次的需要。自我实现的需要是追求实现自我理想的需要, 表现为个人潜能的极度发挥, 做一些自己认为有意义和有价值的事。许多核心员工已经实现了基本需要, 并处于成长性需要的高级部分, 一部分人正向自我实现的需要迈进, 例如, 前文提到的李开复就是一个正处于自我实现层次的学者型的科学家和企业家, 当微软不能提供符合其自我实现的工作氛围时, 只能选择离开。从这些理论可以看出, 企业的环境比薪酬更能留住核心员工。

管理学者Sibson 对1350 名美国企业员工进行的研究也证实了这一点。他的研究发现, 不论群体的性质为何, 包括核心员工在内, 组织的工作环境是对组织承诺强有力的推动因素。从组织的工作环境出发来寻找核心员工对组织忠诚的方法为人们提供了一个突破口。学习型组织是具有持续学习力的组织, 是能够充分发挥员工的创造性思维能力的组织, 是能让员工体验到工作中生命意义的组织。创建学习型组织必须进行的一项修炼是自我超越, 这与核心员工追求自我实现的需要相符合。

学习型组织重视不断学习。组织中的成员养成学习的习惯, 整个组织充满学习的气氛。学习是为了实现个人与工作的真正融合, 使组织成员在工作中活出生命的意义。整个组织弥漫着这种学习的氛围, 核心员工身在于此, 也将不断学习, 有利于培养对组织的忠诚和承诺。学习型组织强调建立共同愿景。共同愿景具有催发个人向上的力量, 核心员工和组织中的其他员工一起描绘出组织未来的画图, 能够增强他们之间的凝聚力, 使其在情感上不愿离开组织。

创造是学习型组织的本质特征。彼得·圣吉曾经说过,究竟什么是学习型组织? 用两个字回答是“创造”, 用四个字回答就是“持续创造”。由此可见, 学习型组织鼓励创造和创新, 这对核心员工极有诱惑力和吸引力。核心员工掌握着企业的关键技术, 他们渴望在组织的氛围中更新现有技术。当今社会, 知识的更新日新月异, 例如, 在医学界有种理念认为, 如果医生五年不学习, 处方都不敢开。核心员工在这样的环境中也必会感到压力, 组织鼓励创新更容易留住核心员工。

3.建立学习型组织, 留住核心员工

学习型组织是未来成功企业的组织形式。现在, 世界上许多著名企业都在尝试用学习型组织的理论管理企业, 如通用电气公司、英特尔、福特汽车。据统计, 美国排名前25 家企业中有80%按照学习型组织的模式改造企业。

建立学习型组织是一个复杂的过程。彼得·圣吉提出的五项修炼是建设学习型组织的关键, 但建立学习型组织并没有一个固定统一的模式, 实践中企业也是结合自身的情况, 吸取五项修炼的思想, 努力创建适合本企业的学习型组织。

(1)树立自我超越的思想。自我超越是一个组织进取的精神基础。在整个组织中树立自我超越、追求自我实现的氛围。实现自我超越, 首先要建立个人愿景。个人愿景是个人创造的源泉, 除了薪酬和职务, 核心员工可以尝试建立更高的个人愿景, 如在自己的专业领域取得更大的进步和更高的成就。其次要突破极限。很多时候人倾向于自设障碍, 自我超越就是要突破自我, 超越自我。如果组织中的每个人都有这样的思想和行动, 整个组织必会进步与发展。组织也应该积极宣传这样的思想, 采取激励措施鼓励员工超越自我。

(2)转变观念, 改善心智模式。心智模式是影响人们认识外部世界的看法、想法或图式。组织和个人都要用新的眼光看世界。首先组织要转变观念, 鼓励创新, 建立创新机制, 定期组织培训, 加大培训力度, 使核心员工了解世界上最新的管理理念和先进技术, 跟上时代的步伐。其次核心员工要积极表达自己的观点, 以开放的心态接纳别人的想法, 在组织中学习, 利用组织提供的培训机会发展自己的技术, 提升理念, 获得事业上的再发展。

(3)自主管理, 建立共同愿景。如前所述, 核心员工对组织有较低的忠诚度, 挽留核心员工的一个重要方面就是使核心员工对组织产生认同, 而产生认同的一个关键即是让核心员工真正参与到组织中来, 使其感受到自身的价值和意义。学习型组织强调自主管理的特点可以帮助组织实现这一目标。自主管理是使组织成员边工作边学习, 并使工作和学习紧密结合的方法。要实现自主管理, 组织应该采取确实有效的措施确保员工真正参与。员工在这个过程中自己发现问题, 自己设定目标, 自己分析原因, 自己制定对策, 自己组织实施, 自己检查效果, 自己评定总结目标。在这个过程中, 有利于形成组织的共同愿景, 进一步提升学习能力。Bayer 公司使员工投入变革活动的案例就是典型代表。

(4)系统思考, 使员工与组织、环境相结合。核心员工要全面看待组织, 对组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考, 不能简单从部分来看待企业的现在、过去和将来。企业为员工制定有效的职业发展规划, 将企业的发展和员工的职业生涯结合在一起, 培育企业的竞争力、创造力和凝聚力。

四、结论与思考

6.留住核心员工的八个建议 篇六

建议一：招聘引进

招聘员工是美容院员工队伍建设的首要一环，然而引进人员的素质高低，决定着美容院未来的走势。因此，在招聘计划和策略上，美容院应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢地招聘美容院需要的人员。

比如，如果招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚；如果招进来的员工有频繁离职的经历，就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实的做下去。因为类似这样的人，即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业，常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

建议二：降低依赖与合同约束

美容院工作离不开美容师的个人操作，但千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运作的地步。美容院应该通过优化业务流程、科学设计岗位、加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免因核心员工流失给美容院造成无可挽回的损失。

此外，美容院由于拥有大量的顾客资源和技术秘密，所以还要结合自己的特点制定专门的保密制度。比如，明确美容院中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以合同形式确定下来，也可与核心员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟与本企业直接竞争的美容院。

建议三：心理契约

在员工管理过程中，美容院要与员工建立起心理契约，指的是美容院与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。可以通过建立一种上下沟通的良性机制，定期或不定期地與员工进行深层次会谈，关心员工的成长，辅助员工作出理想的职业生涯设计。对员工存在的问题，积极引导、分析，找出对策，并创造机会让员工发挥个性和自主意识，参与决策，反映建议，使他们在关心组织的发展过程中，自我价值得到认可。

健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。因此，建立以人为本的企业文化，实现人尽其能、人尽其用，高效开发员工的能力和潜力，无疑会给达成“心理契约”创造良好的氛围、空间，增强了员工努力工作的热情与信念，激发了美容院与员工信守“契约”所默认的各自对应的“承诺”的信心。从而实现美容院心理契约的建立，达到培育和谐的雇佣关系和发展企业的目的。

建议四：职业生涯

在职业生涯设计过程中，要注意根据初始、成长、成熟、再提升四个阶段的特点区别对待。其中，初始阶段为一个新进人员初来美容院的头几个月。这期间，经过训练的新人，对美容院内部事务渐渐由陌生到熟悉，对负责的工作刚摸索出一套处理模式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其发展，很可能从此埋没这个员工，或导致其跳槽。因此，在此阶段应当采取“导师带徒弟”等方式，对新进人员加强培养；成长阶段，由于员工在美容院内已建立了一些特定的人际关系网络，对所从事的工作有了相当程度的掌握，因此是最容易施展才华、最有干劲的阶段。对这一阶段的员工，除了应给予工作上的肯定外，还应适度的安排相关的技能训练课程，提高其专业水平；进入成熟阶段，员工的工作经验以较为成熟，但却面临成长、突破之瓶颈，这时美容院如能给予适度的培训、调职或晋升机会，将有助于员工的职业生涯的良性循环；再提升阶段是每位员工必将面临的自然过程，如美容院疏于关切和疏导，不但会影响美容院的经营，对其他员工的士气也会产生不良影响。因此，美容院要适当的以福利等方式来疏导员工面临再提升期的问题。

建议五：收入福利

一个有竞争力的美容院首先是员工有较高的收入，使员工的工资水平对外具有竞争力，这是美容院经营者的责任。也就是说，让员工们生活得更好是经营者的职责。作为管理者，必须要承认高工资对员工来说吸引力较大。然而，如何提高工资，给哪些员工提高工资，是美容院老板必须认真对待的问题。美容院应根据经营管理队伍、专业队伍和操作队伍的不同特点，在建立科学有效的评价体系、合理设立收入序列、完善奖惩办法等方面作深入细致的工作，让美容院真正需要的人才脱颖而出，让真正为美容院作贡献的人得到实惠，抓住核心员工才能抓住企业的核心。这里建议以“各得其所，永不满足”的工资分配理念，增强核心员工的归属感和成就感，解决他们在经济上的后顾之忧，让他们能够全身心的投入到工作中去，为美容院创造最佳的经济效益。

建议六：人才流动

“流水不腐，户枢不蠹”，人才只有流动起来，才能充分调动其内在潜能，做到人尽其才，才尽其用。美容院应通过建立合理的人才流动机制，创造公平的竞争环境，有效掌握人员流动方向和流量，形成合理的人员结构（知识结构、技能结构、年龄结构），保证核心员工迅速、有效、合理的配置。

首先，要建立科学的人才选拔机制。留住人才关键在于合理使用人才，给人才一个发挥自身才能的舞台，使人才有施展才华，发挥作用的机会。否则，美容院提供的待遇再好，也很难留住人才；其次，美容院要根据核心员工的不同特点，实行岗位动态管理，使能者上庸者下，吐故纳新，始终保持岗位人员的生机和活力。同时，要有针对性的淘汰不符合经营要求、知识要求、技能要求和文化要求的员工，并及时引进符合美容院发展要求的新员工。但是，在这里需要特别提醒注意的是，要防止二流员工的沉积。由于核心员工在知识、技能、品质等方面素质较高，往往不可避免的成为各美容院争夺的目标，因而具有较强的流动性。而二流员工由于知识技能等综合素质较差，往往容易沉积在企业，难以流动。因此，美容院应当通过业绩考核、技能评估等评价办法，选拔出美容院核心员工，淘汰综合素质较差的员工。

建议七：精神激励

良好的工作条件、和谐的工作环境，历来是降低核心员工流失的有力措施。然而，管理者也不应当忽视精神激励，自我价值的实现是每位员工更高层次的追求。马斯洛把人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。美容院是一个员工实现其人生价值的重要场所，应当为员工搭建一个事业的舞台，给员工提供完成工作所需要的一切资源，让每位有能力、有抱负的员工在这个舞台上充分施展，将员工的希望和梦想和美容院的目标联系在一起，使员工真心实意地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力。同时，美容院还要注重感情的投入，创造融合、和谐的气氛，从而深化工作的意义，为生活增添新的价值。首先，应加强沟通，建立院长与核心员工的定期联系机制，使美容院所有员工紧紧围绕美容院发展方向和目标努力；其次，要使工作成为乐趣，虽然做到这一点很难，但如果将工作作为一种乐趣，将很大激发员工的潜能，在给员工带来欢乐的同时，为美容院创造财富。

建议八：人才预警与文化认同

“冰冻三尺，非一日之寒”，跳槽事件都不是一朝一夕形成的，往往经历了漫长的积累过程，是美容院内部管理矛盾达到极限发生的畸变。因此，美容院管理者一定不要忽略了员工的感受，可以定期的对员工的满意度和忠诚度开展调查，建立科学的人才预警系统，在第一时间掌握员工的动态，防跳槽之患于初起之时。不妨每隔一月或一个季度，对美容院核心员工管理的现状进行调查，调查内容可以包括核心员工的出勤率、工资状况、同业在核心员工管理上有什么新动向、市场平均薪酬是否上涨等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

7.用绩效管理留住你的核心员工 篇七

我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。

A企业骨干流失分析

A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。

A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。

究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。

一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。

从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。

二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。

俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。

三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。

在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。

核心员工绩效管理的关注点

绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。

1.明确绩效管理的核心理念

绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍

就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。

当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。

3.注重绩效考核的激励与约束作用

不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。

4.建立明确的绩效考核结果应用方案

绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。

5.对结果的关注大于对过程的关注

核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。

核心员工的绩效管理体系设计

核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。

绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。

1．计划——绩效管理的目标设定

绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。

（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制？

（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成？

（3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

2．执行——绩效执行过程中的指导

对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

3．检查——绩效结果回顾

对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

4．改进——个人能力的循环提升详细计划

改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。

（编辑：苏丹amysudan@sina.com）