绩效考核实施方

绩效考核实施方（共10篇）

1.绩效考核实施方 篇一

国家基本公共卫生服务项目绩效考核

实施办法

县、乡镇各项目实施与服务单位：

坚持项目资金“统筹规划，合理分配，专款专用，追踪问责，考核兑现”的原则，加强对项目工作的考核与评估，建立和完善科学、规范的考评机制，是保证国家基本公共卫生服务项目顺利实施的关键环节，为进一步规范的我县项目管理工作，特制定项目工作考核标准及办法如下：

一、目的和意义

完善考评机制，强化监督指导。建立量化、硬化考核标准，具体到每项工作和每个细节，通过全程和层层督导检查，及时发现问题，纠正错误，防微杜渐，堵塞漏洞，确保项目工作认认真真、扎扎实实开展。

二、具体考核细则说明

1、居民建档必须接触被检查对象且按建档流程进行。

不接触本人随意填写或接触本人但不按要求项目检查填写的档案一律视为虚假档案。存在漏项或填写不规范、不整齐的视为不合格档案。

2、特殊检查及重点人群随访实行本人签章制度。主要针对65岁老年人和慢性病（高血压、糖尿病）管理项目。所有通过检查和随访的体检表和随访表必须有受检人本人签章，项目考核时主要通过“五查”：一查本人档案信息是否更新；二查体检、随访资料是否规范；三通过走访和电话核实查项目资料数据是否真实；四查签章是否有效；五查体检异常情况处理是否到位。对于档案不更新、资料填写不规范、数据不真实、无签章或印章不清晰、体检出问题不进行干预和指导，均视为无效检查或随访，一律不予认可。

3、居民健康档案、花名册与特殊检查报告单或重点人群随表要做到“三个一致”。项目工作考核评估时，要严格核对，做到特殊检查报告单或随访表要与本人档案、花名册情况“三个一致”，“年龄、病情、分类”相符。表、单要及时入档。资料不符或档案中无本人相关资料（如随访表、血糖、心电图报告单等），视为不实检查或随访，不予认可。

4、实行走访群众现场核对与电话联系本人核对相结合的核实办法。按一定比例随机抽取不同人群档案或检查、随访资料进行，因此，为确保准确率，要求每项检查或每次随访后都要留向本人或家长详细告知相关事宜，并盖印章。同时留取本人或家长手机、电话号码，以便考核。考核时当面询问或电话采访本人回答不知情，以及无效电话均视为不实资料，不予认可。

5、健康教育活动量化、数化考核。如知识讲座、街头咨询、调查问卷等形式、内容、次数均通过留存的影像资料和宣传实物进行核实。专栏、板报要体现出期数、日期和宣传单位名称，标示不清者不与认可。检查考核时各村相关资料统一集中在所在乡镇卫生院，进行核实、登记。

6、实行“虚假档案”一票否决制。要求全县做到无一例虚假档案。考核发现一例虚假居民健康档案，或特殊检查、随访存在严重虚假问题，该单位工作即全盘否定，绩效归零。取消所有项目经费、乡医补助，同时视情节给予处理，性质严重，影响恶劣的撤销相关人员行政职并吊销执业资格。

2.绩效考核实施方 篇二

绩效考核是一个完整的系统, 它由绩效计划、绩效评估绩效反馈三部分组成。绩效考核的最终目的是为了能够找出职工在工作之中的不足之处, 与之进行沟通, 做出评价和绩效改进的建议, 以提高职工的工作绩效、保证职工的工作不偏离既定的绩效目标。绩效反馈是绩效考核必不可少的程序, 也是绩效考核过程中最为重要的部分。

一、绩效反馈的重要性

绩效反馈在绩效考核中起着关键的作用, 其重要性表现在:

(一) 缺乏绩效反馈, 绩效考核就不完整, 就不能形成一个系统和一个循环过程, 起不到改善绩效的最终目的。

如果不让职工意识到他们的工作绩效并没有达到预期的要求, 部分职工很难得到有关自己工作和能力的准确评价, 没有正确的自我认识, 不知道自己的优缺点, 也就不知道今后的努力方向。因此, 有效的管理者应当以一种能够诱发积极行为反应的方式向职工提供明确的绩效反馈。

(二) 绩效反馈是衡量绩效标准、绩效评价方法是否准确合理的有效途径。

有些绩效标准本身不合理, 起不到激励作用, 甚至有些负面作用, 而管理者却认为它行之有效。假如有了绩效反馈, 就可以听到职工的真实意见, 以便对标准加以改善。而且绩效反馈有利于加强绩效评价的公平性。通过反馈, 可以了解实际情况, 纠正错误, 让职工感到更人性化。

(三) 绩效反馈可以加强管理者与职工之间的沟通, 没有沟通就完不成绩效考核任务。

绩效考核中的沟通是多方面的, 其中反馈是重要的一个方面。绩效考核的效果取决于管理者同职工建立建设性关系的能力, 这种关系是激励职工真正的内在因素。有效的反馈有利于消除职工与管理者之间的隔阂, 消除职工的防卫心理、抵触情绪, 建立职工与管理者之间良好的人际关系。

二、绩效反馈制度的内容

大多数职工都希望得到关于对自身工作绩效好坏评价的反馈。因此, 管理者有责任向下属及时准确地提供信息反馈, 这需要管理者同下属就他们的绩效和进步情况进行面谈, 制订绩效改进计划, 根据改进计划进行绩效改进指导, 建立一套完善的绩效反馈制度。

(一) 绩效反馈面谈。

绩效反馈面谈是指主管与下属之间共同针对考核所作的面对面的沟通与交流。在对职工进行了绩效评估之后, 应立即将绩效信息反馈给职工, 从而帮助他们纠正自己绩效上的不足, 这就需要进行绩效反馈面谈。面谈给了管理者和下属一个相互沟通和交流的机会, 双方共同探讨以往工作中的成功与不足之处, 并挖掘工作中提高和发展的机会。它的主要目的是:

1. 对被评估者的表现达成双方一致的意见。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理者对职工的评估代表的是管理者的看法, 而职工可能会对自己的绩效有不同的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的意见, 这样才能制定下一步绩效改进计划。

2. 使职工认识到自己的成就和优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个人做出成就时, 他需要得到其他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要目的就是使职工认识到自己的成就和优点, 从而对职工产生积极的激励作用。

3. 指出职工有待改进的方面。

职工的绩效中可能存在一些不足, 或者职工目前的绩效表现比较优秀, 但如果今后想要做得更好, 仍然有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。

4. 协商下一个绩效考核周期的目标与绩效标准。

绩效考核是一个往复不断的滚动循环。一个绩效考核周期的结束, 同时也是下一个绩效考核周期的开始。因此绩效计划要与绩效反馈面谈同时进行。

(二) 制定绩效改进计划。

通过绩效反馈面谈, 在双方对绩效评定的结果达成一致意见后, 职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。职工可以提出自己的绩效改进计划, 并且向管理者提出自己需要提供怎样的支持, 以及如何让管理者得到自己的改进信息。管理者则对职工如何改进绩效提供自己的建议。绩效不佳的原因一般分为两类:一是个体因素, 如能力与努力不够等;另外是组织或系统因素, 如工作流程不合理等。

(三) 绩效改进指导。

绩效改进计划制定以后, 管理者就要随时进行追踪、支持、帮助、指导, 要进行动态的、持续的绩效沟通。即管理者与职工双方在计划实施中随时保持联系, 追踪计划进展情况, 及时排除遇到的障碍, 必要时修订计划。

三、绩效反馈实施过程中应注意的问题

绩效反馈实施过程中, 各级主管都会遇到一些棘手的问题, 其中负面信息的反馈往往会引起职工的不满情绪, 不以为然的抵触心理, 甚至还会影响到他们的工作热忱。如何有效打破职工在绩效反馈时的自我防卫心态, 促使职工认真听取反馈意见, 管理者应注意以下问题:

(一) 绩效考核与绩效反馈应经常开展。

其原因有两点:首先, 管理者一旦意识到职工的绩效存在缺陷, 就有责任立即去纠正它, 否则意味着单位要蒙受损失。其次, 绩效反馈过程有效性的一个重要决定是:下属对于评价结果不感到奇怪。应当向职工提供经常性的绩效反馈, 从而使他们甚至在正式的评价过程结束之前就能够知道自己的绩效评价结果。

(二) 面谈之前让职工自我评价。

它要求职工认真思考自己在前一阶段所取得的绩效并寻找自己的不足。此外, 它可以将面谈的重点放在上下级之间存在分歧的问题上, 使反馈过程得以更快地进行, 从而提高工作效率。另外, 对自己过去的绩效进行认真思考的职工更有能力参加到反馈过程的讨论中去。

(三) 赞扬肯定职工的有效业绩。

人们通常认为, 绩效反馈的焦点应集中在找出职工绩效中所存在的问题上, 其实并非如此, 绩效反馈的目的是提供准确的绩效, 它既包括查找不良绩效, 同时也包括对有效业绩的认可。赞扬职工的有效业绩会有利于强化职工的相应行为。此外, 它表明管理者不是仅仅在寻找职工的不足, 从而增加了绩效反馈的可信程度。

(四) 把重点放在解决问题上。

管理者在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是, 他们往往把绩效看成是一个对绩效不良职工进行惩罚的机会, 总是告诉这些职工, 他们的绩效是如何糟糕。这种做法只会伤害职工的自尊或强化他们的抵触情绪, 不利于职工的绩效改善。因此, 管理者必须努力寻找造成不良绩效的原因, 采取解决问题的方式来进行绩效反馈。

(五) 将绩效反馈集中在行为或结果上而不是人的身上。

在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是, 要避免对职工作为一个人而存在的价值提出疑问。要做到这一点, 最好的方法就是把绩效反馈的重点放在职工的行为上或结果上, 而不是直接放在个人身上。

(六) 尽量少批评, 包括间接的批评。

如果一位职工的绩效低于规定的标准, 管理者必然要对其进行某种程度的批评。但批评应是善意的、委婉的、适度的, 既能够解决问题, 又能够让职工接受。如果这时管理者多次举出其绩效不良的例子, 那么职工无疑会产生一种防卫心理。

(七) 制定具体的绩效改善目标, 确定检查改善进度的日期。

目标的制定有利于提高职工的满意度, 激发职工改善绩效的动力, 实现绩效的真正改善。但是, 除了确定目标外, 管理者还应当确定对职工达到目标绩效要求的进展情况进行检查的具体时间。这就提供了另外一种激励措施来使职工严肃认真地对待目标, 并且为达到这一目标而努力工作。

(八) 鼓励职工积极参与绩效反馈过程。

3.实施策略性绩效考核 篇三

在企业的绩效考核中，一直存在两种观点的争论：一种是结果导向，另一种则是过程导向。前者认为绩效考核必须通过简单直接的销售指标进行评价，否则将无法完成企业的销售任务，一切都要用数字加以体现；而后者认为仅仅关注结果将导致企业的短期行为，容易掩盖诸多潜在的隐患，不利于持续发展，因此必须关注销售业务过程，对其中的关键环节进行考核。这两种观点始终争论不休，但如果仅仅从观点本身进行讨论，离开了企业具体的策略思路和发展阶段，则很难对企业产生实效性的操作思路。

结果导向绩效考核的误区

许多企业在绩效考核上主要关注财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等，而对于如何达成则并不重视。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求，如果仅仅以财务数字为核心，追求短时间内的结果，对如何达到结果毫不关心，并不是一种结果导向的正确态度。

误区一：对结果的认识表面化。

企业往往认为财务数字就是结果，这种认识把结果简单化了。“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们也是一种阶段性的“结果”。企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，对于其他过程指标都不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天如何都可以先放在一边。这种考核会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压等严重的“后遗症”。企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击。

绩效考核的策略导向

绩效考核与企业的策略思路和发展阶段密切相关，可以说，企业策略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出策略思路的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与策略规划有效联系起来，将无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

绩效考核的阶段性

根据企业不同的发展阶段来设计相应的绩效考核体系，也是策略性的重要体现。在结果导向和过程导向两种绩效考核观点的争论之中，也存在着一种误区--用静态的思维来评价绩效考核，这对企业并无实质性的帮助，因为企业的发展阶段各不相同，如果离开了具体背景来衡量应该采用哪种绩效考核方式，最终都将陷入理论化的争论。

中国企业与跨国企业不同，成长的起点一般比较低，因此生存是每家企业首要考虑的问题，这也就导致了每家企业都会将最终的销售指标纳入核心的考核，离开了这点，就很有可能无法充分激励销售人员全力完成销售任务。现在问题的关键不应该是争论结果导向和过程导向哪一种更对，而是帮助企业确立一种策略性的思想：不同的阶段应该采取不同的绩效考核方式，不能对结果导向的考核方式一概否定。企业老总最容易犯的错误，是在市场环境和企业发展阶段发生很大变化之后，仍然采取以往最初阶段简单的考核方式，或者是，企业还没有发展到一定阶段，就盲目追赶潮流采取很先进的绩效考核方式--如平衡记分卡和360度评分法等，其结果都会在企业内部引发混乱。因此，企业必须清醒地判断自己处在什么样的市场环境和发展阶段，对结果导向和过程导向两种考核方式进行有机地整合，根据不同阶段的策略思想来调整绩效考核的具体组合形式和比例，从而发挥出最佳的激励效应。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以财务数字作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于销售指标考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。

4.绩效考核实施方 篇四

社区工作人员绩效考核评价管理办法

为进一步调动职工的工作积极性，切实提高员工规范服务的自觉性，促进各项业务的稳步增长，在社区卫生服务中心各岗位实行绩效工资考核，具体考核办法如下：

一、指导原则坚持按劳分配，实行多劳多得的分配原则。以本绩效工资考核为标准。

二、考核对象 ：本办法的考核对象为我院红宝石社区卫生服务中心、幸福社区卫生服务中心管理、收费、健康教育、预防接种、妇幼保健、门诊医生护理、医技（放射、B超、心电图、化验等）、药剂、口腔科医生等工作人员。

三、考核内容：实行本绩效工资考核以体现工作业绩为主，包括医德医风，占15分、各工作人员考核指标，占85分。（注医德医风、各工作人员考核标准见附表）

四、考核方式：医院内部成立考核领导小组。

组长：院长副组长：人力资源部部长

成员：医院管理委员会成员。

5.校园绩效考核实施措施 篇五

以义务教育学校实施绩效工资为契机，一科学发展观为指导。为下一步建立规范、科学的绩效考核制度，完善学校管理机制做铺垫；为平稳过渡到激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作目标任务的机制体系；为消除学校在绩效考核办法未出台而实施绩效工资的矛盾，努力推进学校工作发展。

二、实施范围和对象

学校全体在岗教职工。

三、考核原则

1坚持以德为先、注重实绩的原则。

2坚持激励先进、促进发展的原则。

3坚持多劳多得、不劳不得，优绩优酬的原则。

4坚持客观公正、规范有序、科学合理的原则。

四、考核内容标准

1对全体教职工主要考核履行《教育法》《义务教育法》等规定的法定职责和《小学内部管理制度》规定。以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩。

2教师绩效考核共计100分。其中职业道德15分、德育工作10分、工作量15分、出勤10分、教育教学工作30分、教科研及教改10分、教师专业发展10分。具体考核按照《教师绩效考核指标体系》班主任考核及中层岗位绩效考核按细则执行）实施。

3班主任津贴绩效考核共计100分。班级管理90分，学生人数10分。详细指标见附件3.

五、考核方法

1月考核与考核相结合。月考核项目侧重于工作量和工作实绩；考核结合月考核和事业单位工作人员考核工作进行。

2定性考核与定量考核相结合。根据不同岗位分类考核：按学校实际可分为：班主任津贴考核，中层管理人员津贴考核、教育教学绩效、教育教学成果考核四类。主要采取指标要素测评和平时争先活动形式，对教职工作出科学公正的评价。

3民主考核与集中考核相结合。考核组集中评议占80%组内互评占10%学生家长评议占10%主要针对年终考核。

六、绩效工资的分配

1绩效工资的组成：绩效工资分为基础性和奖励性两部分。上一年绩效考核的基础上发放：奖励性绩效工资主要体现工作量和实绩、贡献等因素，其中基础性绩效工资占绩效工资总额70%按照专业技术人员岗位设置执行相应等级标准。占绩效工资总额30%其中设立班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学成果奖，学校考核的基础上发放。

2基础性绩效工资：绩效考核结果主要作为确定基础性绩效工资发放的依据。本基础性绩效工资全额发放；上确定为基本合格等次的人员，上确定为合格以上等次的人员。本基础性绩效工资按80%发放；上确定为不合格等次的人员，本基础性绩效工资按60%发放。

3奖励性绩效工资：学校月绩效考核结果主要作为确定奖励性绩效工资各项目发放标准的依据。设班主任津贴、中层管理人员津贴、教育教学绩效奖、教育教学成果奖四个子项目。

1班主任津贴：占奖励性绩效工资总额20%

2副校长、中层管理人员、组长津贴：依据石大教体发〔〕10号文件精神执行。

40%作为工作绩效，中层管理人员绩效奖中60%作为工作实绩奖平均发放。按月考核结果发放。规定中层管理人员绩效津贴一年共计发10个月

3教育教学绩效奖：占奖励性绩效工资总额70%17月份要提取相应比例的教育教学成果奖金额；月份绩效工资100%均发）

具体兑现办法为月绩效奖系数X教师绩效考核分【月绩效系数=奖励性绩效工资总额的80%_副校长、中层、组长津贴–超课时量费_骨干教师待遇等/教师绩效考核分总和】教育教学绩效奖按月依据职业道德、工作量、德育工作、教育教学工作、教科研及教改、教师专业发展、出勤及其它考核结果发放。

4教育教学成果奖：月份奖励性绩效工资中按实际金额提取。

定为半年期发放，指各类竞赛、教科研成果、荣誉及称号、突出成绩、教学成绩等奖项。月份兑现上半年，下年 月份兑现下半年，按国家级、省级、市级、区（县）级、校级定为200元、150元、100元、8060元标准。

5骨干教师待遇按《关于区义务教育阶段学校实施绩效工资工作的补充通知》规定执行。

6.绩效考核实施ABC 篇六

一、绩效考核推行条件：

1、成立人员机构，考核办，各单位设置考核员

2、制定设置考核标准细则（各警种目标任务、考核责任，设置被考主考责任部门）。

3、制定考核方案制度。

二、考核步骤

1、各被考核部门向对口考核责任部门的考核员发送本部门任务完成情况，即上报。

2、各责任部门根据掌握的信息（上报、本部门掌握的信息），选择对应细则和被考核单位，直接打分。

3、考评对象有异议，有救济措施，即被考核单位对考核有意见的，可提出申诉，由考核办审核确定。

三、常见问题

1、工作性质不同的单位，怎么考核？

可以按工作性质相同的单位分在同组考核，如派出所分组，实战单位分组、综合单位分组。

2、各单位工作量不同，如何考核？

可以按单位分配不同的任务数，总分除任务数为考核分，完成任务和没有完成任务，加减对应比率的分数。

如A派出所任务数为10人，B派出所任务数为5人，它们都完成任务时，都得10分，如缺少1人，A派出所扣除1分，B派出所扣除2分。其它以此类推。

3、临时和专项任务怎么考核？

这种任务的特点就是时间和单位都各不相同，即：有的单位有任务，有的单位没有任务，有的月份有任务，有的月份没有任务。

二种处理方法：

1是把临时任务单独列出来考核

2是列入新的考核细则中，但做成扣分项，即完成任务不扣分，没完成任务则扣分。

四、考核心得

1、考核办要站在局领导的角度，思考怎么实现全局的目标任务。

2、考核不可能完全公平，各警种工作性质工作量均不相同，考核的目的就是随时考核督促各单位完成目标任务（由全局目标分解）。

3、一是加强组织领导。绩效管理是“一把手工程”，没有领导在绩效管理向深推进方面的支持，绩效管理是不可能获得成功的。

4、搞好部门协同

7.绩效考核实施方 篇七

本文笔者结合工作实践, 分析了企业绩效考核体系的设计原则, 并探讨了绩效考核体系的实施策略。

一、绩效考核体系的设计原则

绩效考核贯穿于企业招聘、薪酬、晋升、员工发展等整个人力资源管理的全过程中, 是企业进行人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段, 高效的绩效考核管理体系能够体现企业战略执行的能力, 并成为企业成长发展的持续动力源泉。而高效的绩效考核体系在设计中一般应遵循以下设计原则:

1. 绩效考核指标设计的全面性

在绩效考核指标设计上, 企业应根据不同性质、不同层次员工和领导干部的特点, 建立和完善各有侧重、各具特色的绩效考核指标体系。具体设计中, 着眼于增强绩效考核的科学性, 坚持“定性+定量”相结合的绩效考核指标设计原则。其中, 定性考核主要是对岗位职责等常规性工作进行综合考核, 结合上级评、同级评、下级评等所占分值比例权重, 计算出定性测评分。定量考核则主要是对中心工作进行实绩考核, 根据年度工作任务目标, 由分管县领导、主管部门和相关配合部门对工作任务完成情况和进度情况进行评分, 从而增强考核的全面性、准确性。

2. 绩效考核标准设计的科学性

绩效考核标准犹如一根“标尺”, 只有保证这根“标尺”的科学性才能对员工的工作表现进行明确的反映和评价。实践设计过程中, 绩效考核标准的设计应从考核要素、考核标志、考核标度三方面着手, 而这三者之间的关系为:绩效考核标准=考核要素+考核标志+考核标度。其中, 考核要素主要指企业对被考核者在工作中的各项要求, 如职业道德、专业素质及专业技能等;考核标志则指员工工作积极性、协调性、团队合作性、自我本位感以及业务经验等;而考核标度则是一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关考核标志的状态、水平变化与分布情形。例如:好、较好、一般、较差、差;“优、良、中、差”;“甲、乙、丙、丁”等。

3. 绩效考核方法设计的合理性

目前, 企业可运用的绩效考核方法众多, 如绩效考核的方法也很多, 有目标管理法 (MBO) 、360度反馈法 (360°Feedback) 、关键业绩指标法 (KPI) 、平衡记分卡法 (BSC) 等等。然而, 在绩效考核方法的设计上, 不同的企业适用于不同的考核方法。如:针对知识型员工的比例不高的中小型企业, 基于考核成本和可操作性的考虑, 对领导层可采用述职报告方式, 对高层管理人员可采用关键业绩指标 (KPI) 考核方法, 而对于中层管理人员和普通员工则主要采用目标管理 (MBO) 考核。又如:针对优秀的企业文化尚未形成, 且执行力较弱的企业, 对中层管理人员可直接采用上级打分考核, 对普通员工则采用180度考核方法, 由上级和同事来打分, 以减小主观因素的影响。

二、企业绩效考核体系的实施

绩效考核不单纯是为了薪酬体系的规划设计, 其重要意义更在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性运行。因此, 高效实施绩效考核体系, 关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。在具体实施策略中, 企业应把握以下几点:

1. 建立绩效考核监督机制, 加强企业绩效考核实施的执行力

绩效考核流于形式、缺乏执行力就是企业绩效考核管理的一个弊端。针对这一问题, 企业应建立绩效考核监督机制, 以此加强企业绩效考核实施的执行力, 确保企业绩效考核作用的发挥。第一成立企业绩效管理监督机构, 检查监督企业绩效考核的真实性、合理性及执行情况;第二健全绩效管理各项制度, 逐步修订和完善绩效考核管理实施办法、评价管理办法、考核结果运用管理办法等各项制度, 使绩效考核管理得到进一步提升;第三以月度、季度、年度为监督考核周期, 对各单位和部门绩效计划签订情况、指标制定情况、指标完成情况、考核测评情况和沟通面谈情况等实施全过程监督;四是对监督情况实行责任追究, 针对绩效考核中弄虚作假、隐瞒不报、考核不力等现象, 由考核领导小组予以通报和批评。

2. 合理运用绩效考核结果, 增强企业绩效考核实施的激励性

为促进绩效考核实施的激励性, 发挥绩效考核激发员工潜能和积极性的作用, 企业于绩效考核后, 应将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联, 以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩, 把考评结果作为员工晋升、干部选拔任用、评先评优、培养教育的重要依据, 让每位员工、每个领导班子、每位领导干部有动力、有压力、有活力。

3. 重视绩效考核结果的反馈, 增强企业绩效考核实施的引导性

在引导和改善员工在组织工作中的行为是企业绩效考核的重要目标之一。因此, 企业应加强对考核结果的客观评价和分析, 针对绩效考核中产生的各种信息, 通过合理的方式向员工反馈, 与员工一起共同探讨工作中对存在的问题, 找出主要原因, 制定措施, 予以整改。从而使绩效考核管理的激励约束功能真正发挥出来, 提高员工工作能力和发展潜力。

三、总结

绩效考核作是企业人力资源管理的一项重要活动, 在绩效考核体系设计中, 应遵循绩效考核指标设计的全面性、绩效考核标准设计的科学性以及绩效考核方法设计的合理性原则, 完善绩效考核体系。同时, 在其实施过程中, 应强化其执行力, 增强其激励性和引导性, 从而促进企业利用绩效考核手段培育核心竞争力。

摘要：本文在分析企业绩效考核重要意义的基础上, 探讨了企业绩效考核体系的设计原则, 并提出了绩效考核体系的实施策略。

关键词：绩效考核体系,设计,实施

参考文献

[1]郭洁, 周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010 (02) [1]郭洁, 周秀兰.浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对策[J].人力资源管理.2010 (02)

[2]刘巍, 吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011 (01) [2]刘巍, 吴稀奇.我国企业绩效考核体系存在的问题及对策[J].南昌教育学院学报.2011 (01)

8.高职院校对教师实施绩效考核小议 篇八

为了把高职院校发展为具有现代职业技术特色的、行为模式以及能力结构的学习型、成长型的高职院校,因此,对教师实施一年一度的绩效考核评价。但是,无论哪一种管理模式,在执行过程中人们发现,总是不可避免地存在这样或那样的弊端,任何环节的漏洞,都会收效甚微,甚至适得其反,造成评价者和被评价者关系紧张或伤害,给院校、给个人带来了不良的后果;严重影响绩效评估的公正性和实效性。为此,在这里笔者从以下几方面谈谈绩效评价的弊与利及今后的改制思路。

一、实施绩效评估的弊端

(一)模块的量化差异

目前,许多院校实施的管理模式大同小异,管理层只重视量化结果,不了解、不调查、不分析教师的实际教学等方面的行为表现与结果是否相符。不论考核指标设置是否合理。

(二)模块之间过于偏激

指标过于追求“全面化”,难以合理区分评价对象的水平。目前高职教师评价大多是教学与科研两大块,甚至分三块:如某院校学生评价分占60%;教研室评价分占30%;本系评价分占10%。假如说,某教师学生评价这一快考评低了,绩效综合评定就是系里的后几名,原因很多,由于教育活动是一种非常复杂的活动。另外,一般说来,教师的职责是教书育人,除此之外,课余时间做些科研或其它,因为同样学科的教师所分担的教学任务各异,譬如说有的老师教专业课和公修课;有的老师只教公修课;由于课头多的老师,教学任务繁重,不可能有太多的时间和精力去搞科研等;而有些教师若有教学科研,教学上既是敷衍了事,经常上课晚来又早走,也能够得到好的考评结果。否则,就要接受高职低聘这一处罚。等等这些诸如此类的事件已经举不胜举,这样的考评方案仍在某些高职院校发生着、实施着。

(三)偏见误差

1、晕轮效应误差。评价者在对被评价者绩效评估时,把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重,而影响了整体绩效的评估。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。

2、感情效应误差。人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效评估也不例外。为了避免感情效应造成被评价人绩效评估的误差,评价人一定要克服绩效评估中的个人情感因素,努力站在客观的立场上,力求公正。

3、“透明”误差。所谓的“透明”指的是公开、民主化、不暗底捣鬼,具有它的真实性。但若在结果没公开之前有关部门,把评价教师的原始资料进行改动(也不是所有都改),私下操纵,难道这样的结果就是所谓的透明吗?公证、合理吗?后来,大家都在议论,这就是执行部门的权力。一年来勤勤恳恳,敬业爱岗者,反而不合格。有人还打着官腔说什么:“这就是游戏规则,圈住谁就是谁,没办法”。唉,真是冠冕弹簧啊!

4、学科误差。由于评价人员对某学科的偏见而影响其工作实绩的评价而造成的误差就被称为是学科偏见误差。在高职院校里,据我了解教师的职位也有贵贱之分;部分教师再没有较强的沟通能力,笨嘴拙舌、不善辞令,不善于融合和协调各种关系等原因,这就是惯性思维偏见造成的误差。

5、教学质量误差。很多院校由于是用学生打分的办法对高职教师的教学质量进行评定,这有其公平的一面,但也要看到它的不利一面。因为的学生评教和教师课时费相关,评教不及格者按高职低聘或扣发一定的比例津贴,导致高职教师不敢管、不愿管而一味的迎合学生,以使学生给自己好的评价,这样不仅不能提高教学质量,还造成教师教学质量考核成绩严重失真现象。

(四)失去了职业技术的特色

高职学校的生存、发展,是离不开教师的教与学生的学。而对教师的考核是对教师教学工作的肯定。大部分高职学校对教学的考核只注重了教学工作量和科研的考核,而对教学质量的考核并不重视。同样的精力若花在科研上,能得到现有评价标准的承认。这种评价与对高职教师评价的目的是不相符的。

二、绩效评估的有利面

由于绩效评估过程涉及大量信息的浓缩和分析,故工作量较大。在职业院校中,要进行有效的绩效评估并让其发挥应有的实效,这是令工作者苦恼而又必须直面的问题。有效的绩效评估,不仅要建立起合理的评价制度,还应有相应的跟进措施使其落到实处;否则失去它评价的意义。以下几点阐述或许能让实施者有所启发。

(一)发挥中坚推动力量效应

绩效评估是主管与教工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了评价者与被评价者的工作沟通,评价者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被评价者,双方达成共识与承诺。学校的各级管理部门应成为教改工作的有效推动者,各系主管应成为被评价者的直接监督人,而不仅只是教师教改能力的评价者。

(二)发挥价值评价体系的中介效应。

价值评价要真正能在学校的价值创造中发挥牵引与激励作用,必须解决好价值合理分配的问题。当然,更重要的是加强自身工作的激励,特别是那些技术性操作较强专业的教职员工,给他们创造更多的发展空间。让绩效评价真正成为学院组织内部教员价值分配的客观、合理依据。

(三)教学管理与行为评价有效结合起来

教学管理的基本含义是以教学的全过程为对象,遵循教学活动的客观规律,运用现代科学管理的理论、原则和方法,对教学工作进行决策、计划、组织、实施、检查、指导、总结、提高,最大限度地调动老师和学生的积极性,以保证教育教学目标实现的活动。教学管理的根本出发点,要适应教学活动复杂的客观事实,对于诸多因素进行全面管理,为教学组织管理的决策提供科学依据。这样既能革除传统的手工劳动方式的误差,又可迅速传递信息,使教学管理水平达到高效能的程度。这样科学管理地利用信息反馈比调查问卷反馈效果更具有真实性和客观性。

三、高职教师评价方法的改革

高职教师教学质量评价体系的内容无论怎样改革与发展,目的是基本一致的。通过绩效评价,了解自身的教学水平以及自己与别人在教学上的差距,从而提出改进目标和办法,促使自身教学质量和水平的提高。正因为事关高职教师的切身利益和高职教师的良好工作状态,客观上也就要求绩效评估指标的内容尽可能充实完善,权重和分值尽可能设置合理,评估的方法尽可能科学化、公正化。

(一)端正态度明确目的

对高职教师评价要持平和、乐观、向上的心态;评价不仅是为了我们明天的劳动能达到增值的目的;也是为了学校生存。这要求评价,必须对高职教师劳动质量的本质有一个正确的认识,以便能正确有效地确定高职教师评价的内容。对一个高职教师进行评价,不能只注重“游戏规则”,还注重教师的业务素质、思想道德素质等来加以通盘考虑,既教书又育人,树立全面的教育质量观,避免权重过激。

(二)评估组的设建

高职教师评价只有从理论上正确认识高职教师评价的性质、目的、依据、过程,科学地设计出评价方案和方法,高职教师评价才能摆脱目前的困境,才能实现高职教师评价方法的科学化。接下来要做的是组建一个评估小组(十人左右)。小组的作用应是代表整个学校,对可能出现的各种情况做出预测、为即将开始的工作打好基础。预测的重要作用无法估量。吸纳的小组成员也不一定是那些倾向于反对评估机制的人,那样反而会削弱小组的可信度、限制创造潜能。你所需要的人员应该是对教工管理工作有兴趣、有热情,并能兼顾学校整体利益;乐于接受新思想,善于探索和学习;民意的代表,受人尊敬、其意见能够代表大家的意愿。

(三)评估工作要全面

在高职教师评价实践活动中,要认识到不能片面地强调一种方法,各种方法都有其优缺点,都有其使用的范围,不应对每种方法都求全责备。传统评价与现代评价相结合,不断建立合理的评价方法、技术体系,根据不同的评价实践选用不同的方法。

1.由于不同学校的组建结构、办学特色和市场需求各异,在规划评价体系替代方案时必须考虑到本学校的具体情况,而决不能照搬其它本科院校的经验。评估替代方案不是一种有着新面孔的格式化的程式,而是从全新的视角去看待。

2.在评价过程中需要突出强调的因素,是对高职教师的某一方面进行更深入、细致的单项评价,把单项评价与综合评价结合起来运用。

3.由于客观评价的结果确定性较强,不因评价者的不同而发生变化,而主观评价的结果因评价者的不同而不同,因此二者的结合要审慎。客观评价的结果客观性较强,受主观的影响较小,而主观评价的结果主观性较强,客观性较小,二者的性质不同,因而不宜直接结合。如果需要进行结合的话,应先对主观评价的结果进行处理,使其客观性真正完善后,才能与客观评价的结果相结合。

4.考评内容。加大平时考核管理力度,平时考核是指院、系、教研室、高职教师在听课的过程中对高职教师岗位职责的履行情况工作任务完成情况作相应记录,各级领导对其记录进行审阅,并提出意见。平时考核是年度考核的重要组成部分,也是年度考核的基础和依据,关系到年度考核结果的客观真实性和准确程度,又可以为年度考核积累资料、提供依据,可以全面、客观地了解高职教师的教学质量情况。

5.教学质量的评价。高职学校教师教学质量的评价由过去的以学生为主的传统评价方式,过渡到多视野的评价方式,在此基础上应提倡自我评价方式,且加大力度。一些发达国家采用的是一种双向的高职教师评价过程,建立在评价双方互相信任的基础之上,和谐的气氛贯穿评价过程的始终。高职教师应该积极主动地、自觉地经常对自己的教学工作进行自我评估、反思,随时调整修正不足之处,使自身始终处于良好向上的工作状态和心理状态中,不断取得优异的成绩。

9.绩效考核实施方案 篇九

一、指导思想

客观公正、民主公开、注重效率、简便易行的原则，以绩效考核工作的激励和鞭策为导向，进一步调动广大干部职工的工作积极性，不断提高服务效率和依法行政水平，全面加强机关作风建设，推动全县林业建设实现又快又好的发展。

二、对象和内容

(一)单位考核

1、对象：局机关股室及各事业单位(不含国有林场)。

2、内容：自身建设、公共评价两个部分组成。

(二)工作人员考核

1、对象：全体工作人员(包括借用人员，临时工)。

2、内容：共性项目、公共评价两个部分组成。

三、程序和方法

(一)各单位的考核办法

考核实行百分制计分。

1、自身建设(70分)

考核领导小组办公室采取平时考核和年终考核相结合的办法，对单位目标任务、履行职能、依法行政、工作效率、廉政建设等方面进行考核，年终根据考核结果予以打分。

2、公共评价(30分)

(1)社会测评(20分)

考核领导小组办公室对单位涉及的服务对象(包括人大代表、政协委员)采取问卷调查、民主测评、召开座谈会等形式征求意见，年终根据测评结果予以打分。

(2)领导测评(10分)

考核领导小组办公室组织考核领导小组成员、国有林场、林业站等有关人员，对单位的总体工作情况，以无记名方式进行测评，年终根据测评结果予以打分。

单位绩效考核细则表(见附表一)。

(二)工作人员的考核办法

考核实行百分制计分。

1、共性项目(70分)

考核领导小组办公室采取平时考核和年终考核相结合的办法，对工作人员履行岗位职责、规范服务、工作纪律、廉政建设等方面进行考核，年终根据考核结果予以打分。

2、公共评价(30分)

(1)社会测评(15分)

考核领导小组办公室对工作人员涉及的服务对象(人大代表、政协委员)采取问卷调查、民主测评、召开座谈会等形式征求意见，年终根据测评结果予以打分。

(2)领导测评(15分)

考核领导小组办公室组织考核小组领导、本单位领导及有关单位领导，对工作人员总体工作情况，以无记名方式进行测评，年终根据测评结果予以打分。

工作人员绩效考核细则表(见附表二)。

四、加分及否决项

(一)加分项

1、获省、市、县政府表彰的单位分别加7、5、3分;

2、获省、市业务部门表彰的单位分别加3、2分;

3、对社会公益事业贡献突出，受到公开表奖的单位或个人，每次加5分。

表彰奖励以提供当年文件、证书为依据。同一内容加分项取最高奖励加分，不累计计算。加分最多不超过10分。

(二)否决项

1、出现计划生育超生的，社会治安综合治理未达标的;

2、出现安全生产重大事故的;

3、出现工作失误造成较大影响，受到省、市、县政府或行业部门通报批评的;

4、工作人员工作严重失职或出现违法违纪受到处分的。

单位或工作人员出现上述情形的，给予一票否决，视为未达标或不称职。

五、考核等次和结果运用

(一)单位考核

1、单位考核分为三个档次，即先进(90分以上)、达标(70—89.9分)、不达标(70分以下)。

2、被评为先进单位的，通报表彰，参加考核的工作人员，每人兑现绩效考核奖金1000元;达标单位的，参加考核的工作人员，每人兑现绩效考核奖金700元;不达标的，通报批评，取消绩效考核奖，考核小组领导对该单位负责人诫勉谈话或给予降职。

(二)工作人员考核

1、工作人员考核分为四个等次，即优秀(90分以上)、称职(80—89.9分)、基本称职(70-79.9)、不称职(70分以下)。

2、考核优秀的，通报表彰;基本称职的，给予诫勉谈话;不称职或两次诫勉谈话的，调整工作岗位。

六、组织领导和有关要求

为了确保绩效考核的顺利实施，特成立局绩效考核工作领导小组。

组 长：庄庆平、宋月春

副组长：韩克生、肖凤珊、王树杰、徐斌、高雁安、王思利、林玉华

成 员：史本利、梁震

领导小组下设考核办公室。其中韩克生兼任考核办公室主任，史本利、梁震任副主任，负责绩效考核的组织工作。

10.绩效考核实施工作计划 篇十

编号

一、目标概述

本公司自×年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善，绩效考核实施工作计划。人力资源部将此项工作列为本的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、具体实施计划

1.×年1月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2.自×年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3.具体设想

1)建议对现行基本制度进行完善

结合上一绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

2)建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

3)建议推行全员绩效考核

上一仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本绩效考核工作的起止时间为×年1月1日到×年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、注意事项

1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

四、需支持与配合的事项和部门

1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。

相关说明

编制人员审核人员批准人员

编制日期审核日期批准日期

为规范财务人员的业务流程和行为，加强业务技能，保证集团财务部各级员工发挥其主动积极性，强化服务意识，促进公司财务工作规范化，提高财务人员的竞争力，员工实现自我价值，为企业的发展提供强有力的保障，保证公司可持续发展，顺利实现公司整体目标，特制定财务部绩效考核方案。财务部绩效考核方案包括财务部、财务中心等财务部门的绩效考核方案，以及财务总监、财务科长、财务人员、主办会计、出纳、资产管理人员等财务部各级员工的绩效考核方案，为企业财务部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业绩效考核管理人员的必备文件。

采购部绩效考核方案

为贯彻企业绩效考核制度，全面评价采购人员的工作绩效，提高采购人员工作的积极性，提高采购人员的工作效率与服务质量，从而提高采购的质量，保证企业经营目标的实现，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定采购部绩效考核方案专辑。采购部绩效考核方案专辑包括采购部、采购供应部、供应科等采购部门的绩效考核方案，同时也包括了供应组组长、采购供应人员、采购人员、设备采购人员、配送人员、供应商等采购人员的绩效考核方案，为企业采购部制定绩效考核方案提供了借鉴，是企业绩效考核管理人员的必备文件。

部门绩效考核全案

绩效考核方案的制定，能够更好的引导员工的行为，加强员工的自我管理，提高员工的工作绩效，进而提升公司整体绩效，保证企业经营目标的实现，实现了员工与公司双赢的目的。绩效考核表将员工工作中涉及的方方面面进行了仔细的划分，为每一项工作的完成设置了考核的量化指标，促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，充分利用了企业中的人力资源。绩效考核制度能够客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。部门绩效考核全案专辑包括财务部、销售部、市场部、生产部、品管部、技术部、研发部、采购部、物流部、仓储部，以及零售直营店、客户服务部、网络信息部等13个不同部门的绩效考核表、绩效考核制度以及绩效考核方案，是企业绩效管理者的必备文件。

员工绩效考核方案

企业制定绩效考核方案的直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保障公司的可持续发展，保证公司经营目标的实现。员工绩效考核方案专辑包括员工月度绩效考核方案、员工季度绩效考核方案、员工半绩效考核方案、员工绩效考核方案；以及新员工绩效考核方案、普通员工绩效考核方案等公司员工的绩效考核方案，为企业制定员工绩效考核方案提供了可参考的实例，是企业绩效管理人员的必备文件。

行政人事部绩效考核方案

企业通过制定行政人事部绩效考核方案，能够公开、公平、公正的评价行政人事部员工的工作绩效、态度、能力和素质，增强员工的服务意识，提高员工工作的积极性，提高工作质量和工作效率，充分调动员工积极性，体现按劳取酬、多劳多得的分配制度，进而提高行政人事部的工作效率，确保行政人事部的工作目标快速平稳的实现，工作计划《绩效考核实施工作计划》。行政人事部绩效考核方案不仅包括了行政人事部、人力资源部、后勤部、安全部、安全监察部、保安部、食堂等各部门的绩效考核方案，同时也涵盖了行政总监、人力资源部总监、行政后勤人员、行政秘书等行政人员的绩效考核方案，是行政部进行绩效考核的必备文件

销售部绩效考核方案

为使销售部各级员工明确自己的工作任务和努力方向，发挥个人的主观能动性，给所有员工提供一个个人能力最大限度发挥，公平、公正、合理的竞争平台，同时促进本部门销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务顺利完成，企业制定了销售部绩效考核方案。销售部绩效考核方案不仅包括销售部、市场部、营业部、直营部、售后服务部、客户服务部、营销中心、健力宝销售部、酒店销售部、4S店销售部、药业市场部等销售部门的绩效考核方案，还包含了销售总监、市场总监、客户经理、区域经理、大区经理、网络销售主管、电话销售主管、销售人员等销售部岗位的绩效考核表，是销售部进行绩效考核的必备文件。

公司人员绩效考核方案

公司人员绩效考核方案简介：通过制定绩效考核方案，调动了员工的工作积极性，提高了员工的工作热情与工作效率，促使各个岗位员工的工作成果达到预期的目标，提高了企业的工作效率，提升公司整体绩效，保证企业经营目标的实现，实现了员工与公司双赢的目的。公司人员绩效考核方案包括了销售人员、财务人员、采购人员、配送人员、业务人员、设计人员、物业人员、广告人员、市场人员、包装人员的绩效考核方案，以及资产管理人员、消防保安人员、客户服务人员、信息网络人员、行政后勤人员、技术研发人员、品质检验人员等不同岗位人员的绩效考核方案，是企业绩效管理人员的必备文件。

企业绩效考核方案

企业制定绩效考核方案，能够贯彻按劳分配原则，规范公司职工队伍的管理，建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合，调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动企业管理工作上一个新的台阶，具有重要的意义。企业绩效考核方案专辑包含了啤酒公司、担保公司、器材公司、材料公司、服装公司、置业公司、咨询公司、物业公司、电力公司、医药公司、房地产公司、汽车制造公司、家具制造公司的绩效考核方案，以及渔业集团、购物中心、超市、酒店、医院等不同行业的绩效考核方案，为同行业公司制定自己的绩效考核方案提供了借鉴。

部门主管绩效考核方案

绩效考核方案的制定，能够不断的提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供企业保持可持续发展的动力；又能够让员工更明确地了解自己的工作职责和工作目标，不断的提高员工的工作能力，提高工作业绩，提高员工工作的主动性和积极性，对企业与员工的发展都有重要的推动作用。部门主管绩效考核方案包含了行政总监、技术总监、市场总监、销售总监、生产总监、财务总监、人力资源部总监的绩效考核方案，以及产品经理、区域经理、大区经理、客户经理、项目经理、战略规划部经理、企业管理部经理、产品管理部经理的绩效考核方案，同时也包括了印刷主管、生产车间班组长、电话销售主管、网络营销主管、车间主任的绩效考核方案，是企业绩效管理人员的必备文件。

工程项目部绩效考核方案

为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。工程项目部绩效考核方案专辑包括了工程部、工程预算部、工程售后部、施工项目部等部门的绩效考核方案，以及工程部部长、项目经理、工程技术人员等工程项目部各级人员的绩效考核方案，为工程项目部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是绩效管理人员的必备文件。

生产车间绩效考核方案

为加强生产车间精细化管理，强化生产车间工作的执行力，更加公正、客观、及时地对员工工作绩效进行评估，充分调动生产部门及员工的工作积极性，提高工作热情，提高生产效率，降低生产成本，企业制定生产车间绩效考核方案。生产车间绩效考核表包括了生产部、锻造车间、前处理车间、车间、机械加工车间等部门的绩效考核方案，以及生产总监、车间主任、生产车间班组长、车间管理人员、生产人员等生产车间员工的绩效考核方案，为生产车间制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是生产车间进行绩效考核的必备文件。

品管部绩效考核方案

企业制定品管部绩效考核方案，其目的是规范品质部的内部管理，规范品质部员工的日常行为，更大地发挥品质部员工的工作积极性和主动性，以提高工作效率，提高工作绩效，保证品质部员工工作的品质，严格检验、控制、管理和提升产品质量，进而保证企业产品的质量。品管部绩效考核方案包含了品管部、品质部、品保部等部门的绩效考核方案，以及产品经理、品质检验人员、IQC检验员、质量检验员等品管部员工的绩效考核方案，为企业品管部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是企业品管部进行绩效考核的必备文件。

制造业绩效考核方案

为充分调动制造业员工工作积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，提高劳动生产率，进而增强企业活力，提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力，特制定制造业绩效考核方案专辑。制造业绩效考核方案专辑包括了家具制造公司、汽车制造公司、合金制造厂等制造企业的绩效考核方案，以及制造部设备主管、制造业计时员工等制造部各级人员的绩效考核方案，为企业绩效管理人员制定绩效考核方案提供借鉴，是制造型企业进行绩效考核的必备文件。

物业绩效考核方案

物业管理公司制定绩效考核方案，能够加强公司内部管理，充分调动员工履行岗位职责的积极性，改善员工的劳动态度与行为表现，提高工作业绩，充分发挥员工自身的潜力，使员工乐意自我激励、自我监督、自我约束、自我鞭策，从而全面提升公司整体管理水平和经营业绩。物业绩效考核方案专辑包括物业绩效考核方案、物业公司绩效考核方案、物业公司绩效考核方案、物业公司年终绩效考核方案，以及物业公司保安绩效考核方案、物业人员绩效考核方案等，为绩效管理者提供了可借鉴的实例，是物业企业进行绩效考核的必备文件。

超市绩效考核方案

制定商场超市绩效考核方案，对商场超市个岗位员工的工作作出相对公平、公正、合理、透明的评价，为员工的职务晋升、薪资调整提供必要依据，为员工的职业生涯发展、培训提供参考意见，提高员工队伍素质，优化组织及人员结构，保持商场超市人力资源的活力与竞争力。商场超市绩效考核方案专辑包括购物广场绩效考核方案、购物中心绩效考核方案、超市绩效考核方案、超市公司绩效考核方案、营运中心绩效考核方案、门店绩效考核方案，以及商场中层管理者绩效考核方案、商超管理层绩效考核方案、超市店长绩效考核方案、超市员工绩效考核方案等，是商场超市进行绩效考核的必备文件。

医院绩效考核方案

为加强医院管理，建立科学的现代管理制度，提高医疗质量，充分调动全院职工工作的积极性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，结合新医改的落实，医院制定一个高效、合理、公平、公正的绩效考核方案势在必行。医院绩效考核方案专辑包括医院绩效考核方案、卫生院绩效考核方案、医疗卫生机构绩效考核方案、院前急救机构及人员绩效考核方案、居家养老医疗中心绩效考核方案、医药公司绩效考核方案，以及药剂科绩效考核方案、护理人员绩效考核方案，为医院制定绩效考核方案提供了借鉴。

房地产绩效考核方案

房地产企业制定绩效考核方案，能够全面了解员工工作情况，发现优秀人才，调动房地产企业各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，促进企业总体业绩水平的提高，确保公司战略目标的实现，从而增强企业的竞争力。房地产绩效考核方案专辑包括了房地产开发公司、房地产建设公司、工程建筑公司、不动产租赁公司等房地产公司的绩效考核方案，同时也包含了工程预算部、施工项目部、房地产销售人员等房地产企业部门员工的绩效考核方案，是房地产企业进行绩效考核的必备文件。

酒店绩效考核