万达商业地产经营模式

万达商业地产经营模式（共6篇）

1.万达商业地产经营模式 篇一

万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业72座万达广场，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场

万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司

万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院

万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院

万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室

内体育馆、室外运动场、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的企业学院之一。

2.万达商业地产经营模式 篇二

其实,商业百货关门已经不是什么新鲜事了,万达能撑这么久已实属不易。面对电商的汹涌冲击,传统商业百货转型势在必行。当前商业地产已较为饱和,然而结构性的机会依然存在,正如在这么多商业百货关店的同时,也有许多商业购物中心正在开业。作为商业地产开发商,如果搞不清楚这些变化,只能在饱和的红海里溺死。

一、实体商业关门潮汹涌来袭

继今年年初关闭10家门店后,日前,国内百货行业领头羊万达百货被曝大规模关店。 据媒体报道,万达百货计划关闭全国46家门店,剩余39家盈利门店,且一些门店还将要进行调整,压缩经营面积。

此外,万达集团旗下大歌星KTV亦不能幸免。继去年9月,13家大歌星门店因经营不善而关店。万达大歌星剩下的80多家门店也将全面退出,这些门店或被转让,或改变成餐饮、商铺等其他业态。

除表1外,麦德龙、华联、农工商、永旺、 丹尼斯、远东百货、阳光百货、百盛百货、华堂商场、津乐汇百货各关闭1家;乐购、新华都、金鹰、世纪联华分别关闭2家。

山雨欲来风满楼。传统商业关店潮,绝非一时之风。过去,天虹商场开到哪里火到哪里, 目前也不得不关店。笔者认为,这种趋势还将持续,沉浸在多年高速发展的优越感中的传统百货业乃至超市、麦当劳等也都到了要转型的十字路口。

二、消费过剩和电商冲击是主因

总结以上传统商业百货、超市以及像麦当劳这样的巨无霸关店,主要有4点:一是电商冲击,百货超市等业态被分流了消费人群, 经济不景气,消费欲望也下降,而这些百货和超市试水电商,目前还没得到突出进展;二是实体零售业态未能及时满足顾客需求,销售业绩不佳;三是战略结构调整;四是房屋租赁到期。

根据调研,目前业内普遍认同的观点是第一和第二点,即受经济不景气导致消费过剩以及电商的冲击。

1.经济不景气,消费过剩

当前,宏观经济增速不景气。加上最近这段时间又来了一大股灾,最后的接盘侠亏得都关灯吃面,甚至跳楼了,哪还有钱花,消费回暖动力果断不足,消费增速在低位运行。事实上,2012年以来,社会消费品零售总额的增速整体一直处于下行通道中。

2.电商冲击,抽水明显

实体商业与电商的博弈,最著名的莫过于王健林与马云1个亿的赌约。现在整个商业地产的实体部分如同一个池塘里的水,雨水越来越少(宏观经济不景气),还有抽水机在不停地加大马力抽水去浇地(电子商务),结果可想而知。

当然,这不只是今年才出现的问题。2014年初——甚至2013年底,零售50强和零售100强的销售增速已经在零蛋附近挣扎。这其中有些企业,比如苏宁云商还在做转型,若非如此, 图2中的两条曲线应该都还要往下沉一些。

既然社会消费品零售总额的增速在10% 左右徘徊,那么电商和实体商业就处于一个近乎零和博弈的状态。实体商业(零售)惨淡, 电商却很红火(如图1)。尽管增速呈连年下滑的趋势,但是依然远高于2012年社会消费品零售总额的增速,彼时后者还处于高位。

移动终端的普及,更为电商的抽水效应增加了N匹马力。不服不行,因为没有成功的企业,只有时代的企业。新时代,you can you up,不能up你就下去。

三、转型升级,到底应该走哪条路

一切商业的危机感都来自于客户的转变, 预测未来的最好方法就是创造未来。

传统商业面临新型网络消费模式及新商业体不断涌现等带来的冲击是一样的,但是转型的决心以及结果却是各不相同的。

1.正佳广场

作为亚洲超级Shopping Mall之一的正佳广场,开业已10年,其模式具有一定的借鉴意义。

正佳广场经历了3次定位,2005年1月开业时定位为“亚洲体验之都”,2010年重新定位为“家庭体验之都”,将餐饮由30%提升到50%,现在又将定位改成了“超级体验的商业之都”,加大旅游、文化、艺术元素。公司将原来的友谊商场部分从西南角挪到了东南角, 同时将面积减少了1万多平方米,腾挪出来的1万多平方米做了一个水族馆,7楼办公区则重新调整为艺术博物馆。

正佳广场希望通过调整,让消费者养成一种在节假日时整个家庭一起到正佳的习惯, 因为调整之后家庭成员每个人都能找到休闲的方式。

当然,对于更成功的商业广场来说,正佳广场做得一般,但它至少是能够随时代而变的,比那些一成不变的要好得多。这是一种较弱的思路,但毕竟是一种思路。太高大上的, 不是谁都能学。

2.天虹百货

天虹百货在关店,也在开店,除了购物中心,还有便利店“微喔”。

微喔主要面向社区,周边的顾客步行5-7分钟就可以到达。此外,微喔将为顾客提供Wi Fi接入,实现网上天虹、天虹微信、天虹微店购物功能,让顾客在一家小店里可以随意逛众多天虹相关业态。除了店内陈列商品以外,顾客还可以在店内通过电子互动屏、IPAD等搜索和预购更多意向商品。

微喔的布局和陈列跟传统的便利店有较大区别,进店消费的顾客可以享受在ATM机上提款、公共事业缴费、银行开卡、证券开户、 购买理财产品等金融服务,便利店有这样的功能还是很特别的。

3.银泰商业

银泰商业与阿里的联姻让不少人羡慕嫉妒恨,从图3可以看出,在传统百货/超市/商场O2O转型遭到热捧的2014年,其受到中国最大电商阿里的加持,绝对是要风有风,要雨有雨。当然,银泰商业能够获得阿里的青睐, 是有其实力与内涵的。

第一,为了适应客户不断变化的需求,银泰商业(当时还叫银泰百货)在2013年初将新开店从传统百货商店改为购物中心,同时将公司名更改为银泰商业,以应对新的商业环境。

第二,银泰商业基于O2O的变革两年前就已经开始。2012年,银泰商业在旗下商场里全部铺设商用最高级别Wi Fi,花费了一年多的时间。此举为其转型O2O做了很好的铺垫——当其他竞争对手还需要为基础设施忙活的时候,它直接就可以上了,至少在时间上具有很大的优势。

第三,银泰商业在组织上进行了创新。万达电商连换了几个CEO,价码一个比一个高, 但一直没有闹腾出大的动静,各种分析的观点很多,但笔者认为,其中很重要的一个原因在于,其在组织架构上没有突破。让一只猛虎戴着铁链,久而久之就会成为病猫。可以这么说,凡是试图向互联网转型,却又只是在传统的基础上弄个电商部、互联网部的公司,基本没有成功的可能性。

银泰商业则跳出了大多数公司“想要性感又不敢脱”的困境,其银泰网在两三年前就将自己定位为一家独立的电商,而不是一家百货公司的IT部,开始独立于银泰百货运营。 2013年3月,银泰百货改名时,银泰网的销售业绩只占整个公司业绩的5%,但因发展迅速,受到高层力挺,可见其决心坚定。

第四,基于线上与线下管理相似的这一点,银泰商业将曾经分别发展的策略改变成协作运营,包括在企划、会员卡及营运方面相互配合。

第五,一切以客户体验为准则。银泰商业全部采用“柜内收银”,即顾客可以不用拿着付款清单在商场里排队等待付款,而可直接使用支付宝进行支付,既减少了客户的等待时间,又提高了商场收款的效率。

第六,充分挖掘大数据。银泰有一款基于数据挖掘原理开发的客户服务系统——“私人订制”APP软件。通过软件,银泰发现买A品牌鞋的用户,下一次最可能买的是B品牌的皮带,同时不再傻呵呵的送用户一张A品牌鞋的优惠券,对于用户来说,这并没有什么用, 而且会降低他的好感。其实这个道理也不难理解,但是过去我们的传统商业一直在干这种傻事。银泰商业发现以后,优惠券的使用率提高了30%-40%,最终这些都会转化为销售数据的增长。

四、总结

当前,整个商业环境、客户需求都发生了巨大的变化,仅靠一些小层面的术的变化已经不足以力挽狂澜。以客户体验为中心并不是互联网发明的,传统百货业的根本问题不在于电商的冲击,而在于沉浸在多年高速发展的优越感中迷失了自己,不思进取。线下零售商面临着租金、人工成本刚性上涨压力,未来依然堪忧,但转型线上则意味着面临大投入、竞争激烈等困境。

去年O2O转型热火朝天,但多数百货店和购物中心的O2O计划只是停留在营销企划层面,即使运用互联网及新媒体技术,思路也还是停留在促销层面,并不是真正的O2O。当然,O2O绝非唯一出路,因为从目前转型O2O的企业来看,成绩还需要观察。但有一点是确定的,那就是要想在传统的基础上突破,必须要改变传统企业自身的组织架构和现有流程, 只有这样才能将传统百货业日常运营的各个方面(营销企划、商品组合、日常营运、付款退货、物流配送、客户服务)融合起来,而这也是最难的。

3.万达商业地产经营模式 篇三

22年来，万达集团在领跑全国商业地产，造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，万达也在这个过程中不断定义、代表、诠释着中国商业地产发展的方向和与市场契合的标准。其间，曾有很多业内人士和同行媒体向万达提出问题：为什么万达广场开工之前就能完成如此复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么如此众多的商家跟随万达征战了一座又一座城市？

当这些问题的提出者用满怀期待和崇敬的目光望向万达时，积累了无数实践经验和成功案例的万达人的回答铿锵有力：那是因为，万达首创了“订单商业地产”模式。

“一个商业地产项目的成功开发，并不仅仅是一个生产与销售的简单过程，而是通过对商业物业的持有和商业运营来实现增值。在商业和地产的组合中，如果说地产是骨骼和肌肉，那么商业便是心脏和血液，而其开发模式就是灵魂，只有三者齐备完善了，商业地产才能健康运转。”一位房地产专家如此形容商业地产。

在每一个商业项目，能不能实现真正的旺铺经营，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”。在万达广场，仔细观察会发现，许多品牌店随着万达出现在每一个城市的万达广场里，事实说明，万达广场的发展也使他们在短时间内，积累了大量财富，并由小做大，迅速形成规模效应。

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪，他们就跟到哪里…… 商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与业内专家的认可。中国的商业地产发展要向更高的境界迈进，必须依靠商业模式的创新。而能否打造符合国情和市场规律的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在，万达的成功便在于此。

所谓的万达第三代商业地产城市综合体，就是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起，同时在商业综合体中组合了写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心里面增加文化、娱乐、健身、餐饮等内容。总结万达几年来的发展，正如王健林董事长所言：万达的成功主要是商业模式的成功。因为万达的产品尤其是号称第三代城市综合体的产品的成功不仅是商业的成功，更是投资模式的成功，万达从第一代单店和第二代复合店卖街铺到现在只卖非商业之外的产品如写字楼、公寓，既达成了综合体规模上的城市标志性象征的目的，又解决了产品链和资金链的最优组合和良性循环，正在逐步实现从原来以营销为导向的订单地产向持有型订单地产的重大转折，从而为真正的资本之路搭建了坚实的基础，为资产之桥构筑了预期的升值空间。

值得一提的是，万达独特的“订单商业地产”形成了强大的竞争优势，获得了市场的高度认可，而且这种模式在现在的市场环境中是别人无法复制的，每到一地就能把一地做热，进而拉动一个城市的经济发展和税收，这只有万达能够做到；吸引众多品牌主力店追随万达，进入每一个万达广场，这也只有万达能够做到；先租后建、满场开业、场场旺铺，这些，也只有万达能够做到。王健林董事长在对自己的员工进行培训的时候说，商业模式比产品甚至品牌的建立更重要，而最好的商业模式是人无我有的商业模式，作为国内唯一的全国性商业地产商，万达独创的“订单商业地产”模式因为带动了区域周边的发展、拉动了整个城市经济的上升而获得了各地政府的认可并成为各地政府邀请的对象，而也是因为万达独特的富有竞争力的商业模式，万达还获得了中国企业在国际上的最高评级。国内金融界的认可、国内外投资机构的追捧，使得万达创造的财富神话口碑相传，流传久远。2007年12月22日，宁波万达广场一周年庆典活动隆重举办，百家商户现场共贺万达周年庆，感谢万达为他们开启了财富大门，时光倒回到一年前，2006年的12月22日，宁波市委市政府领导、万达高管人员齐聚宁波万达广场参加在这里举办的宁波万达开盘仪式，为这次开盘能够成功举行，万达人倾注了无数的心血，并为此做出了长达一年的准备，开盘现场飞舞的彩旗、齐鸣的礼炮，是万达做了精心准备的，但是，在现场出现的近20万消费者从四面八方汇集涌入万达广场却是万达人也始料未及的，在这个项目开工建设之时，周边还是杂草丛生、荒无人烟的地处……同样的奇迹在万达的发展史上屡见不鲜，更成为投资者对万达的信心源泉，一些由万达组织到北京、上海、成都等地考察万达项目的业主看到已经开业的万达能够产生如此强大的“吸金效应”纷纷竖起大拇指，赞叹万达所创造的财富神话，更多的人，则以落单万达的实际行动参与到了神话的缔造中来。

现在的万达广场所在的区域，无论在万达进入之前是怎样的一种荒凉状态，如宁波鄞州，无论在万达进入之前是怎样的无人问津，如上海五角场，但在万达进入后，这些第三代城市综合体项目的大规模、大体量都在所在城市成为新的地标式建筑、新的商业中心、新的城市中心、成为一个城市新的象征、行业新的标准，周边很多知名地产商在销售房子时，都把距离万达多少米作为项目的最大卖点，可见城市综合体的影响力之大。

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系，对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有多家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，多家国际合国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。这些独有的商家合作伙伴资源合成了万达的核心竞争优势。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。从做订单开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而慢慢向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺，在现在的商业环境中，可以做到没有拍卖拿地时就可以大约知道做什么类型的物业，容积率多少等等的，惟有万达，从中可见万达作为一个中国商业地产领袖人物的魅力所在。

在万达对商业伙伴的选择共赢中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，正式注册成立于2007年的万达商业规划研究院是中国第一家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国唯一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。

在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，像餐饮的隔油池、游泳馆的降板、超市的荷载等诸多细节在规划设计阶段就已经给予确认，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

有人说，中国的商业地产的竞争要从低端的销售竞争向高端运营竞争发展，在这个过程中，如何提升价值并最终与资本市场取得连接价值最大化才是根本，毕竟商业地产回到其核心就是在于运营所带来的价值的提升。为什么物业投资市场称：“住宅有价，店面无价”，是因为店面这个平台后面所带来的商机决定的，而不是水泥加钢筋决定其价值的。回到加之提升这个问题上，其核心就是通过开发模式的不断创新来提升其价值，这是一个系统的成功路径，经过选点、定位、引商、开业、运营、调整阶段不断实现商业价值。万达集团就是将这种开发模式的创新从销售铺面的第一代向只租不售联合国际知名品牌主力店共同经营的第三代前进，最终取得了骄人的业绩，并以此领跑中国商业地产，在世界商业帝国的发展版图上屹立起中国的旗帜。短短几年时间，随着万达在全国扩张商业版图，对万达始终信心十足并一直追随万达的中小店铺主力店以惊人的速度形成连锁并取得了骄人的销售业绩，连万达人自己都半开玩笑的说，如果可以，希望我们自己也开个小店，一路跟着万达走，不出几年，一定能成为国内连锁品牌，并创出自己的知名度。

万达的商业地产模式，犹如达尔文的进化论在另一个领域内的应用，它有一个清晰的进化过程。如今可视为“第三代”模式——王健林把其称为“城市综合体”模式。

对比第一代和第二代的模式，“城市综合体”已有了相当大的改变。

第一代模式“单店”的开发很简单：“建一个大房子，第一层开精品店，第二层开超市，第三层开家居，第四层还可以搞个电影院等等，一个店大概五六万平米。”当时的概念是，每一层设置一种商业业态，但每种业态打造前，都引入例如沃尔玛等知名品牌，带动其他铺位的销售。当时第一个项目是2003年长春商业地产的开业。王健林谈到，这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。“长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6—8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素”。批量的谈判，减少了单个项目谈判的时间和精力，从2002年开始到2005年，万达按照这样的模式快速发展。

到了2004-2005年，万达开始进入“组合店”模式，“一个项目有四五个独立的楼，分别作为商业、百货、超市、电影院，通过一个室外步行街连起来做一个广场”。

随着第一代和第二代模式的摸索，万达开始进入第三代的城市综合体模式，也是被学者认为是做加法模式——延长产业半径的开始。在第二代的管理模式上，万达只停留了短短两年的时间。“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出于对商业规律更深的认识。”王健林如是说。

一个具体的例子是，万达每一个战略合作伙伴都有自己的标准装修时间，万达商业管理公司会根据业态、装修时间的不同，与万达的建设部门一起排出详细的完工进度表，来对接每一个商户的入场时间，一定要保证店铺在开业前能进场装修。如此类推，来保证同期满铺开业。“如果是外聘的管理公司，他们会选择等，达到条件再出现，这是完全不同的概念。

在王健林眼中，这正是万达模式无法复制的精髓。“我经常讲，除非你挖走整个链条，否则，能拿U盘拷走的，还算什么核心竞争优势呢？”王健林说。

在相当的一段时间里，万达的三大新兴支柱产业并非简单意义上的多元化，事实上，无论是院线、酒店还是百货，都是万达“城市综合体”业态中必需的组成部分，借助于万达广场的发展而发展，可以说，是万达商业地产的组成部分。“打一个简单的比喻，就像是榕树，他的根须落在地上，会长出一棵新的榕树来，但是新长出来的榕树和从前的榕树是血脉相通的，更重要的是，所有的榕树都长在同一个生态环境里，这才是商业地产。”

4.万达商业地产经营模式 篇四

中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。万达商业地产发展的战略实施战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

3、商业地产开发中丰厚利润的吸引力。

1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，如果以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8%。目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。自今年起万达集团计划每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万计算的话，总资产也是成百亿的增加。

4、三年中持续的人才储备工作

企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生机，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人智慧和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。霍尼维尔CEO（Dazzy Bossidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。”1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证明行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“如果没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。”2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“如果没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。”适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的准确判断和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。万达商业发展的进程

1、单店+精品店的开发模式

单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代表作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模： 5万平方米左右

b、建筑型式： 大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期： 一年 d、主力店： 沃尔玛

e、主力店特点： 销售增长高，运营标准佳，最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额： 占总投资的50%~60% g、精品店售价： 2~6万元/平方。

2、组合店+精品店的开发模式

组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点：

a、项目规模：大于10万平方米

b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。

3、出租物业与企业上市准备

香港一家著名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较：

香港模式：建成的 商铺保留商业面积，自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。

深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。

万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。商业公司将在2004年初完成股东重组，准备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。

万达商业地产发展的成果

1、建立了大连万达商业广场的品牌

大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业制度。形成了稳定的管理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、准确的市场定位 b、优质的售后服务

c、很好的知名度 d、很大的市场份额

e、很好的知名度 f、很好的信誉度 g、较高的经济效益 h、稳定的产品质量

尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。

2、丰厚的投资回报

占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，认识到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。形成了自身独特的商业开发模式和管理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。

3、推动了企业核心产业的快速发展

万达商业地产开发中所走过的历程，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、管理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安.万达成功的秘诀：

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于其首创的“订单商业地产”模式，设计之初它就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：

一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。二是技术对接。在万达广场的设计阶段，集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

五是满场开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致 中国未来商业地产发展的趋势

1、规模化经营 a、强大的集客设施

开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个型的mall中有四种集客设施：

（a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，如果开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流

（b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费

（c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费（d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断

近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。

城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。

三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。

2、专业化经营

a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场

c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地

5.商业地产学万达读后感 篇五

评价一个百年企业，评价一个优秀的企业家，其最高标准就是使命的达成——企业价值实现和社会价值实现，目标的实现比赚到多少钱其实更重要。

工业学大庆，农业学大寨，商业地产学万达。

万达的生业地产发展历程告诉我们，如果你想要达到一个目标，你应当有一个长远的规划，然后要坚定地去做。不管这条路上有多少崎岖坎坷，你也不要放弃自己的新年，即使在这条路上只有你一个人，你也不要感到孤单，不要感到害怕，因为只要你的选择是对的，即使你无人陪伴，也可以抵达胜利的彼岸。

学习万达学习王健林——这样一种现象的产生同时能让我们从华丽、短视的企业发展方式中产生反思，认识到何谓企业发展之本

王健林不仅要赚钱，而且要让梦想延续，让这家企业的发展能散发出更大的光芒，在中国经济发展和社会进步的过程留下他们的印记和贡献。

仅从商业地产的技术层面分析，万达可借鉴的地方有如下几个方面：

1、商业地产领域“现金流滚资产”的可行性。所谓万达“现金流滚资产”模式，就是万达

第三代城市综合体通过住宅、社区商铺和部分办公楼的销售收入平衡现金流，籍以支撑自持购物中心的建设，目前这种模式逐渐趋向完善，万达形成了地产开发利润+资产溢价+租金回报的盈利模式。

2、“土地、资金、资源体系”前置对竞争力形成的促进作用

3、万达项目商业价值挖掘不足的可弥补性，是商业地产新竞争力可关注的领域。

4、万达在商业地产发展的探索过程中，形成的产业形态、产业组合、商业资源体系、商业

经营等，经营细节的可借鉴性。

5、商业地产开发体系经营、管理制度化建设；创新思维；知识沉淀对企业发展的实质促进

作用。

从精神层面来分析，万达值得我们学习的地方实更多

1、向万达学习，学习他们树立远大的理想和追求卓越的精神

2、向万达学习，学习他们敢为人先，大胆探索和实践的勇气

3、向万达学习，学习他们干预承担社会责任的情怀

4、向万达学习，学习他们以人为本、关爱员工的价值观实现

5、向万达学习，学习他们强大的执行力

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万达高度执行力的秘籍在于倡导了“一切服从命令听指挥”的文化。

对于人才的重视：万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。人力资源部经理几乎每天都要面试项目总经理。

万达在贯彻执行力文化的过程中，总是把优良的作风摆在第一位。

万达在管理过程中提出了著名的“管理三部曲”，即“定战略、搭班子、带队伍”

王健林锻造除了一支反应迅速、作风过硬的队伍。

万达在员工培训上作了大量而富有成效的工作，以此来提高队伍素质，打造有执行力的团队。

企业的执行力是企业的战略得以实现，战术得到有效的实施的关键

万达开发的第一代产品、第二代产品均位于城市核心传统商业旺地，这一阶段的万达广场天然享有成熟的商业氛围，项目成功的难度不大。但是在开发了一些项目以后，万达发现这条路继续走下去的难度很大。一是因为第一代产品、第二代产品本身存在一定的问题，二是随着商业地产整体环境成熟，万达想再在省会城市的核心地段拿到优质的传统商业旺地难度加大了，竞争对手开始涌进来，有的好的土地就算拿下来，成本也很高，压力也很大。

6.万达商业地产经营模式 篇六

1 布局二三线城市

随着国家对房地产行业调控的深入和持续, 房地产企业调整经营模式, 由一线城市向二三线城市转移, 其原因主要有: (1) 一线城市受限购、限贷等政策影响较大, 购房者观望情绪较为浓厚, 购买意愿降低, 房地产成交量出现萎缩。中国指数研究院发布的《2011年8月中国房地产企业监测月报》显示:在30个监测城市中, 逾五成城市成交面积环比下跌, 7个城市环比跌幅超过20%。 (2) 一线城市的土地供应日趋减少, 房地产企业拿地竞争日益激烈, 土地频繁高溢价, 房企开发成本越来越高, 投资回报减少, 而二三线城市的土地成本较低, 有较大利润空间。 (3) 我国一线城市的城镇化进程开始进入尾声, 二三线城市将在今后的中国城镇化进程中扮演主角。伴随着城市化进程, 将带来二三线城市多种购房需求释放, 推动楼市快速发展, 空间巨大。

在调控政策和楼市低迷的影响下, 品牌房企逐步转移战线, 降低在一线城市的拿地比重, 集中在二三线城市买地。今年1至7月, 标杆房企在二三线城市拿地共计94块, 拿地总金额达702.3亿元, 而在京沪广深四大一线城市合计拿地仅为16块, 总金额为246亿元, 只占九大标杆房企前7月拿地金额的25.9%, 远远低于往年占比50%左右。二三线城市不仅成为房地产企业的布局重点, 也成为其业绩增长点。2011年7月, 中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布的《2011年上半年中国房地产企业销售排行榜TOP30》显示, 2011年上半年, 恒大地产以620万m2的销售量位居第一, 销售业绩429亿元排名第二。在上半年严峻的市场形势下, 恒大地产能依然保持了相对的高速增长, 得益于其“二三线城市战略”等方面的提前部署。2010年, 恒大已进入中国62个城市, 其中大约有39个城市无限购政策, 占比63%。恒大地产今年上半年公司累计合约销售额中一线城市占比仅为5.9%;二线和三线城市占比分别为63.8%和30.3%, 二三线城市销售业绩已经成为重要的利润点。

二三线城市虽然发展潜力巨大, 但同样存在风险, 从政府提出的要求对房价上涨过快的二三线城市采取必要的限购措施可以看出, 将来的房地产市场调控政策中, 限购可能成为行业基本政策。房地产企业要凭借其品牌带来的高附加值, 布局二三线甚至四线城市, 迅速造就区域标杆型的项目, 在竞争获得优势。

2 多业太分散风险

本轮楼市调控主要是针对商品住宅, 在楼市调控力度不断加大的情况下, 为分散企业经营风险, 越来越多的大型住宅开发企业开始进行经营战略上的转型, 逐步加大非住宅物业的开发投资力度和规模, 商业, 旅游地产等不限购产品成为当前开发商寻求利益增长点。

2.1 增加商业地产比重

在严厉的楼市调控背景下, 住宅市场面临的政策风险与日俱增, 出于规避经营风险的考虑, 房地产企业向尚未被调控所波及的商业地产转型, 谋求进一步发展的空间。现在, 品牌房地产企业中能够专注住宅市场的已寥寥无几, 纷纷转战商业地产 (见表1) 。一向以住宅专业化为目标的万科表示要增加持有型物业比重至全部物业的20%, 华润、保利、金地先后宣布了企业的商业地产计划和目标, 恒大地产商业地产布局已经开始进行规划, 目标是在中国省会城市拥有地标性的城市综合体, “商业地产是一个长期的规划, 是十年、二十年的事情, 是恒大的未来”。

资料来源:企业公告, 中国房地产决策咨询系统 (CRIC)

2.2 进军旅游地产

随着“十二五”规划中将优先发展以旅游服务业为代表的第三产业作为重要发展方向, 中国经济的整体提升和人民生活水平的实质性提高, 休闲度假旅游将逐渐进入民众的生活, 旅游地产将迎来全新的机会, 发展空间和市场潜力较大。万达、万科、保利、富力、首创、华润、雅居乐等知名房企纷纷进军旅游地产业。万达集团董事长王健林表示, 未来两到三年后公司的主业将逐渐从商业地产发展到文化旅游与商业地产并重。在旅游度假产业上, 万达集团牵头联合中国泛海等中国民营企业, 正在长白山、西双版纳、大连金石、福州琅岐等地打造国际一流水准的旅游度假区, 总投资超过1000亿元;2011年6月, 恒大首创的“6+1”酒店业态模式的恒大世纪旅游城在广东清远开业, 其全国旅游综合体布点将随即展开;9月, 万科首个旅游度假产品万科双月湾正式在毗邻深圳的惠东县启动, 这意味着多元化发展将成为万科的发展趋势。

2.3 拓展酒店运营

在房地产市场大环境变化的背景下, 投资酒店业也成了房地产企业规避政策风险的一个选择。世茂、绿城、中粮、星河湾等一线品牌房企都已经开展了五星级酒店业务。世茂现在全国各大城市大约有十余家已建和在建的高端酒店, 未来几年内, 世茂将继续在国内一、二线城市, 联手凯悦、喜达屋等著名酒店运营商, 借助这些国际酒店运营商成功成熟的管理提升企业的酒店经营水平, 建造以高端国际品牌酒店、国际会展中心为主的大型城市商务综合体, 并计划将在中国的高端酒店数量增加到20余家。

3 参建保障房

保障性住房建设是一项重大民生工程, 是进一步改善人民群众的居住条件, 促进房地产市场健康发展的需要。在整个“十二五”规划期间, 中国计划新建城镇保障性安居工程3600万套, 每年还将改造农村危房150万户以上, 到“十二五”末, 全国城镇保障性住房覆盖率将从目前的7%~8%提高到20%以上。2011年, 我国计划建设1000万套保障房, 现已全面开工动建, 国家在保障房建设上政策支持明显, 如国土资源部公布2011年全国住房用地计划总量为21.80万公顷, 其中, 保障性安居工程用地计划供应7.74万公顷, 占比35.5%。可以看出, 随着国家大规模推进保障性安居工程建设, 未来的住宅市场将发生重大变化, 纯粹的住宅地出让会越来越少, 配建、旧改类项目增加是一种趋势, 今后将是商品住房与保障性住房共同发展推进的“双轨制”模式, 保障房将在较长的时间内处于房地产市场重要地位。

在房地产调控趋于严厉、保障房建设力度显著加大的双重背景下, 房地产企业适应房地产市场环境的变化, 与政府加强合作, 形成良好关系, 参与保障房建设, 即是应承担的社会责任, 也可在政策调控下降低经营风险, 稳定企业经营。万科现在北京、上海、南京、深圳等地都参与了保障房建设, 并表示要将现有的团队和资源集中起来, 快速开发, 在保障性住房开发建设中融入了绿色低碳、生态环保、住宅产业化的理念、经验和技术, 为广大居民奉献高品质的建筑产品。2010年以来, 包括万科、保利、龙湖、华润、远洋等在内的诸多国内知名房企参与各地保障性住房建设, 更多地进入保障性住房领域已成为各品牌开发企业的共识。

4 并购合作发展

国家屡次上调存款准备金率, 银行紧缩贷款, 房地产企业贷款变得困难, 银监会、证券会等有关部门对房地产企业融资实行严格控制, 资本市场融资、信托融资被暂停, 海外融资遭遇外管局叫停担保, 房地产企业国内外融资通道处处受困。2011年上半年, 全国房地产企业国内贷款总共7023亿元, 同比增长仅仅6.8%, 而房地产开发投资额却达到26250亿元, 同比增长33%。房地产开发投资额度大幅上升, 而开发商融资困难, 销售量萎缩, 一些有较大融资需求的中小型开发商将面临财务困难, 并可能破产, 并购整合成为房地产企业突破融资困境、拓展市场份额的选择。中原统计市场公开数据显示, 今年前7月, 房地产行业内公开的股权并购数据合计为62宗, 总涉及金额达到了175.39亿人民币, 相比去年同期的36宗及86.85亿人民币分别上涨了72.2%及101.9%。房地产企业的并购, 对于大型房企而言, 是其借助品牌竞争力充分吸纳、整合社会资源, 提高市场份额, 不断做大做强的机会, 而对中小房企来说, 通过并购, 引入投资或是实行联合开发, 可以达到降低风险, 提升整体实力, 继续生存发展下去的目的。

当前, 政府对房地产宏观调控的态度坚决, 短期内将不会放松房地产市场的调控, 新政出台存在不确定性。房地产企业应该审时度势, 根据企业实际情况, 结合市场环境, 调整企业经营方向, 积极寻找企业可持续发展的道路。

参考文献

[1]刘卫卫.房企“屯兵”商业地产[J].城市开发, 2011, (3) :36-37