分公司建设规划

分公司建设规划（通用8篇）

1.分公司建设规划 篇一

中国电信台州分公司企业文化建设三年规划

添加时间：2008-9-5 11:52:19 阅览数：661

从战略高度推进与加强企业文化建设，是实现公司发展战略的迫切需要和重要举措。为进一步推进和做好今后三年公司的企业文化建设工作，为公司持续健康发展提供精神支柱和动力支持，根据国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》和《中国电信企业文化纲要（2006版）》，结合公司改革发展的总体要求和战略安排，特制定本规划。

一、企业文化建设的基本情况及面临的形势

随着中国电信服务市场进一步对外开放，国内市场竞争的加剧，以及用户消费心理逐步成熟，我国电信市场面临更多的挑战。电信需要加强应对策略的研究，探索互利合作的新思路、新方式，逐步以制度管理为主向文化管理转型，进一步推进电信业的持续健康发展。

1、过去的几年，电信由粗放经营转变到精确管理，开始由通信运营商向到综合信息提供商转型。在公司总体战略指导下，企业文化建设得到了快速发展和全面创新。在新旧观念碰撞和文化冲突中，建立了比较系统和完整的理念、行为、视觉体系，统一的企业精神和核心价值观已经形成，并正在成为全体员工的共同追求和行为准则。企业文化力在公司核心竞争力中的作用不断彰显，已经成为不可或缺的重要力量。在文化创新的实践中，积累了一定的经验，在行业内和地方上产生了较大的积极影响。

2、在肯定成绩的同时，必须清醒地看到企业文化建设存在的不足以及与公司发展要求不相适应的薄弱环节。主要表现在：企业文化建设工作进展不平衡，一些单位和部门在文化建设的导入、推进上，办法不多，层次不深；与公司中心任务和本单位实际工作结合不紧密，针对性和实效性不强；企业文化评价运行考核机制还没有完全建立；企业文化工作人才队伍亟待加强。为此，进一步加强和深化企业文化建设，不仅是当前和今后一项极为重要而紧迫的任务，而且有着极大的拓展空间，是事关全局、功在当前、利在长远的战略问题。

3、充分认识企业文化建设面临的新形势、新情况，把握发展趋势，乘势而上。电信正处于一个战略转型新的历史时期，企业文化建设将进入一个全面蓬勃发展的新时期。国资委印发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》和《中国电信企业文化纲要（2006）》，这些都对企业文化建设提出了新的要求、新的任务。企业文化建设如何在今后三年计划中为公司改革发展提供强大的理念支持和思想保证，如何在新一轮的生产要素调整配置中实现文化无形资产的增值，如何实现战略转型期中的文化资源的整合，这些都对企业文化建设是一个新的挑战和发展机遇。同时，也要清醒地看到，在公司主流意识形态不断发展的同时，社会生活多样、多元、多变的特征日益凸显，各种思想相互交织、相互激荡，必须用统一的指导思想和共同的价值理念来团结队伍、凝聚人心、强基固本、维系成长，保证公司发展战略的顺利实现。因此，今后一个时期企业文化建设的任务十分繁重和艰巨。

二、企业文化建设的指导思想

坚持科学发展观，紧紧围绕公司战略目标，以建设优秀员工团队、推进公司持续快速稳定健康发展为出发点和落脚点，以精神凝聚为基石、以理念创新为核心、以学习创新为动力，以制度建设为保障、以行为规范为表征，以提高员工素质、打造核心竞争力为根本任务，全面落实国资委和集团公司关于企业文化建设的要求和部署，从物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层面体系化地推进公司企业文化建设，为公司的持续、健康、稳定发展提供强有力的精神动力和思想保证，努力创建和谐企业。

三、企业文化建设的总体目标和主要任务

根据集团公司企业文化建设纲要确定的总体目标，结合公司企业文化建设的现状和企业发展整体要求，以导入企业文化理念体系为载体，通过培育和构建具有台州分公司特色的企业文化体系，争取用三年左右的时间，进一步巩固以人为本的企业管理风格，使员工的敬业精神和整体素质进一步提高，员工的归属感、自豪感和满意度进一步增强，企业的凝聚力、向心力进一步增强，企业的知名度、信誉度和美誉度进一步提高，促进企业健康和谐、稳定、可持续发展，为建设服务型、效益型、创新型、节约型、和谐型的现代化通信企业奠定良好的文化基础。

1、深入核心理念导入。把“以人为本”的核心理念作为文化建设的核心，“以人为本”，是当代世界企业文化共同的核心价值观念。“以人为本”意味着企业对内要尊重人、关心人、爱护人；对外要想客户所想，尽心为客户服务。在实践中不断完善企业的人才观、竞争观、市场观，把核心理念体现到各项规章制度中，渗透到经营管理的各个环节。

2、整合文化资源。在公司重组改制和资源配置中，加强无形资产运作，对现有文化资源和潜在的无形资产进行调整和配置，实现资源优化、有效整合、应用增值。

3、完善创新提高。按照今后五年公司发展的基本要求以及企业文化建设面临的新情况、新问题，对公司企业文化体系作进一步的调整完善，按照新任务、新要求进行创新性的阐释和拓展。

四、企业文化建设的阶段目标

按照公司战略发展规划的要求，今后三年公司文化建设为两段式发展。2008～2009年，重点是深化文化导入，完善创新提高，为创建企业文化建设先进企业打基础、上水平。同时按照集团公司的总体要求，做好企业文化的宣传导入。2009～2010年全面完成文化资源的整合、升值，以及实施文化管理。

五、加强企业文化建设的基本原则

在新的历史条件下，全面推进和加强企业文化建设，必须紧密地结合公司今后三年改革发展的实际，牢牢把握先进文化的发展方向，坚持发展文化生产力，提高企业文化的建设能力，为实现公司战略发展目标服务。要坚持以下四个原则：（1）管理定位原则。坚持以人为本与促进公司整体发展相结合，把经营管理与文化管理密切结合起来，充分发挥价值观念在经营管理中的导向作用。（2）个性特色原则。具有特色和个性的文化才是具有生命力的文化。坚持发挥特色与内涵发展相适应，继承和创新相结合，不断完善和丰富公司企业文化内涵。（3）团队合作原则：责任共担，利益共享；优势在全网，团队出效益；提倡成员间平等沟通，真诚合作。（4）学习驱动原则：学习是创新的泉源，是企业保持生命力的根本；要体现自我价值，就要努力学习；学习无止境；只有学习，才有未来。

六、拓展企业文化建设的有效途径

（一）精神文化层建设

企业的精神文化是企业在发展过程中形成的各种有关企业生存与发展的价值观念，是一个企业基本价值理念和企业精神核心的群体性思想体系。精神文化具有号召力、凝聚力和向心力，是企业最宝贵的精神财富。

1、宣扬企业优良传统、学习企业创业史，以纪念改革开放30周年为契机，认真总结电信改革开放30年的伟大成就和基本经验，回顾和总结和中国电信成立10周年、企业转型3周年的建设成就和光辉历程。

2、对员工进行企业文化知识普及和企业精神宣教。以宣传推广《中国电信企业文化纲要》为契机，以个人学习、集中学习和讨论为主，并通过企业网站、《台州电信报》、制作企业文化宣传品、制作展示宣传栏、张贴宣传横幅等宣贯形式，普及企业文化知识，使企业文化认知率达100%以上，企业标识规范准确率达100%。用中国电信企业精神、企业理念和企业发展目标、经营理念来吸引员工、凝聚员工、激励员工，让员工人人做企业目标的实现者，做企业文化的推动者。

3、领导以身作则率先垂范，带头实践企业精神。榜样的力量是无穷的，精神文化的塑造和引领，需要公司领导的直接倡导和参与，公司领导的企业家精神的形成也是公司精神的根基，公司领导言行一致、以身作则、率先垂范，员工就会向领导看齐，共同实践企业精神并形成自觉的行动。

4、与创优评先工作相结合，建立企业文化先进典型案例库，以典型事迹鼓舞人，用榜样的力量教育人，扎实推进企业文化建设。企业文化建设工作要与争当“营销状元”、“服务明星”、“转型英雄”、“优秀员工”等先进典型评选、表彰和宣传相结合，充分发挥典型的示范带头作用。

5、与企业中心工作、思想政治工作、党风廉政建设、行风建设、创建文明单位紧密结合，把生产经营、提升服务、思想道德、职业道德教育与企业文化建设连在一起进行落实。

6、积极开展各项主题活动，在形式上为企业文化“落地”营造浓厚的氛围。分公司每年要有计划、有目标的开展定期不定期的各项主题活动，以主题活动的开展为舞台，把企业理念、行为准则等灌输给员工，起到强化作用。同时也为员工提供展示自我的机会，提供成才的机会与自我价值体现的机会。具体活动的开展由党群办会同各部门共同组织，力争主题丰富多样，员工人人都有展现的机会，提高员工素质。

（二）制度文化层建设

制度文化是反映企业价值观体系的，由企业的法律形态、组织形态和管理形态及其运行结果而产生的外显性文化，它是企业文化的中坚和桥梁，是企业文化赖以产生的基本前提，能把企业文化的物质文化和精神文化有机结合一个整体。

1、建立企业文化联席会议制度。由党群工作部牵头，每年召开一次由企业文化建设领导小组成员及骨干参加的企业文化建设工作座谈会，通报全年企业文化建设的情况，研究企业文化建设中的重要问题，策划分公司企业文化建设重点主题活动。

2、建立企业文化诊断监测制度。各单位要在日常企业文化建设工作中结合实际，不断健全和完善企业文化的各个层面内容，使企业文化建设进一步规范化；要对照企业精神和企业理念，开展自我检查，规范企业和员工行为；要修订和完善各项规章制度，把员工认同的文化理念用制度规定下来，使企业文化建设的成果制度化，用核心价值观整合企业规章制度、程序和工作流程，最终形成科学合理的管理体制和运营机制，包括科学高效的决策机制、优胜劣汰的用人机制、绩效优先的分配机制、灵敏快捷的市场应变机制等。

3、建立企业文化建设工作通报制度，逐步形成企业文化建设督导反馈机制和闭环机制。分公司不定期对企业文化建设重点工作进行检查并及时进行通报，通报内容作为各单位企业文化建设考评依据之一。

4、建立企业文化建设工作考评制度，细分类别、考核标准，每年对各单位企业文化建设考核一次，年终进行评比表彰。

5、建立企业文化宣传推广制度。组织对企业文化建设骨干进行重点培训，每年安排一定时间，通过多种方式开展全员企业文化宣传教育。对新加入企业的员工在上岗前培训时，要加入企业文化内容的学习，同时新员工必须认可企业文化内容。

（三）行为文化层建设

分公司企业文化建设培育和倡导团队精神，以《中国电信企业文化纲要》来指导、规范企业、员工的行为，让企业、员工的行为与中国电信企业文化体系的企业行为准则、员工行为准则同步。

1、以《中国电信企业文化纲要》、各岗位工作制度为标准，注重培养员工行为习惯，开展标准形象评比活动。

2、按照行为标准，开展传、帮、带活动，以典型带全面，规范对内对外的行为。

3、大力倡导团队精神。分公司各团队与团队之间，团队中个人与个人之间，要提倡团队合作精神，互相尊重，坦诚沟通，营造和谐团队。

（四）物质文化层建设

分公司物质文化层建设重点是导入和完善企业形象识别系统，加大宣传力度，培育良好企业内部环境和外部形象，同时将企业文化行为层建设与形象层建设统一起来，逐步对客户形成诚信型形象、对员工形成关怀型形象、对社会形成责任型形象、对竞争对手形成竞和型的企业形象，从而有效地提高台州分公司的市场竞争力。

1、按照“企业形象识别系统”的规定，每年进行一次全面检查，统一规范各类标志、标识。制作企业文化产品，全方位多视角反映台州分公司特色文化。

2、加大对外宣传力度，加强与有关单位及新闻机构的密切联系，通过参与各种社会活动和公益活动，利用报纸、电视、广播等新闻媒体广泛宣传分公司，形成声势，展示电信人精神风貌，树立电信整体形象。

3、分公司物质文化层建设秉承“以人为本”的企业文化建设原则，进一步完善员工的生活和工作设施；秉承“创新”原则，继续完善分公司“两线”（文化线、生活线）建设。在文化线建设上，加大文化阵地、文化网络的投入，逐步建立起员工图书阅览室、体育健身室；根据员工爱好，建立兴趣组织。在生活线建设上，保证对一线员工的生活设施投入，进一步开展家园式支局的创建活动，满足一线员工的生活需求。

七、企业文化建设的组织机构

企业文化建设是在公司党委的领导下，行政、工会、共青团积极组织配合，各部门主动参与的一项系统工程，是一个长期发展的过程，需要不断培植、凝聚形成。

1、成立分公司企业文化建设领导小组。

组 长：张建国

副组长：陈松林 张伟 林兵 梁辉

成 员：由分公司相关部门负责人组成。

2、企业文化建设领导小组下设办公室，办公室设在党群工作部，负责企业文化建设日常工作。除企业文化领导小组成员参与日常工作外，还要从各单位集中一部分企业文化建设骨干，成立企业文化建设虚拟团队，作为台州分公司企业文化建设办公室成员，落实各项具体工作。

3、企业文化建设领导小组的主要职责是：负责分公司企业文化建设的领导、组织、协调工作，在企业文化建设中依据《中国电信企业文化纲要》的要点把握方向、确定目标、明确重点、制定规划、商讨重大事项。

4、企业文化办公室的主要职责是：

1）在分公司全面宣传推广中国电信企业文化理念体系；制定落实企业文化战略的各项措施；制定企业文化规划、实施细则、计划。

2）不断培育、挖掘、提炼分公司在建设、发展中形成的经营思想、经营哲学等精神层理念。

3）建立基层企业文化建设队伍，培养企业文化建设骨干。

4）做好企业文化典型案例的征集、总结和推广工作。

5）负责企业文化对内宣传推广和对外传播工作。

八、创新企业文化建设的保障落实机制

1、积极创造适应新的企业文化发展的条件。在企业日常施工、经营中，在企业改革和思想政治工作创新中，在用人、选人和业绩评价中，在业务培训、政治教育中都能有意识地贯彻实践、宣传倡导企业文化理念，以求建立牢固的企业精神共同体。

2、利用制度、行为准则、规范等进行强化。企业文化必须寓无形于有形之中，将之渗透到企业的每一项规章制度、政策以及工作规范、标准和行为准则当中，使员工从事的每一项工作、参与的每一项活动都能感受到企业文化在其中的引导和控制作用。

3、建立和完善企业文化建设的运行评价考核机制。建立科学评价、务实操作、有效管理、激励考核的责任保障制度。定期对基层单位企业文化建设进行考评奖惩，把文化建设列入对基层经营管理综合考评内容。

4、完善企业文化建设队伍的培养和管理，加强对企业文化专兼职人员的业务培训，按照政治强、业务精、纪律严、作风正的要求，不断提高工作能力和水平。定期评比表彰企业文化建设先进集体和个人，树立典型。

5、定期举办《企业文化论坛》，每年确定一个主题，不断总结和推广基层单位在企业文化建设中的成功经验和好的做法。

2.分公司建设规划 篇二

2010年10月, 工程建设公司乍得分公司积极响应中国石油天然气集团公司“质量月”活动, 按照公司“抓质量水平提升, 促发展方式转变”的主题思想, 组织所属炼厂项目和油田项目开展了形式多样的质量月活动并取得实效, 为两个项目的顺利执行奠定了坚实的基础。

在质量月活动中, 分公司注重落实计划、合理安排、严格要求, 抓住正在开展的第二阶段劳动竞赛这一契机, 通过设立质量评比宣传栏、进行各专业培训、组织全员质量知识答题, 定期进行质量管理方法和思路总结交流等活动, 以召开质量分析会和研讨会的形式, 对“七查一访”活动中发现的问题, 及时整改, 并对活动中涌现出来的先进质量班组和个人进行表彰和奖励, 有力地促进了项目质量管理水平的提升。

在整个质量月活动中, 乍得分公司着重从四方面开展活动。首先是思想重视, 加大宣传力度;其次是完善制度, 狠抓行动落实;再次是强化责任, 努力齐抓共管;最后是严密排查, 及时整改到位, 从而确保本次活动卓有成效, 并在分公司全体管理人员中形成了“人人重视质量, 人人为质量管理主体”的质量管理意识。

3.代理公司的建设“兵法” 篇三

代理做好了，无疑可以促进厂商的销售成长，但做不好，不仅会带来很多麻烦，还有可能使厂商彻底丧失某一领域的市场。

发展什么样的代理公司

对于开辟一个新的区域市场，选择当地的公司作为代理与自己一道开拓市场是一个比较好的方法。很多厂商都希望选择当地大的或有名的公司作代理，其实未必如此，因为这些大的公司往往有自己的产品或者还正在代理着许多其他厂商的产品，他们不一定重视或全力以赴做你的产品。与其这样，还不如根据自己公司的产品特点和市场特点，找一个即使公司不大，但能够把你的产品作为他们的主要业务方向的公司来做代理。

选择和发展代理公司要注意以下几个方面：

1.具有行业或地区的背景：代理公司的价值就在于他们在行业和地区的背景，作为厂商不可能在短时间内覆盖如此广泛，也不可能深入到各个方面。

2.在产品的应用和增值上具有优势：代理公司在对产品的熟悉方面当然不如厂商，但由于对行业和客户更熟悉，所以在应用上往往有其独特的优势，并能提供厂商所不能提供的应用服务和增值服务。

3.可以弥补自身人员和时间上的不足：最主要是抢占市场的先机，因为代理公司一定有他先天的优势，而厂商只能从零开始。

4.应该节省一定的费用：其实这是一个综合成本的考虑，也是一个成功概率的考虑，代理公司的价值就是成功的可能和把握要比厂商高，而且达到成功的成本要比厂商低。

5.能够分担运做、收款、储运等方面的风险：有时这方面的问题是厂商无法或不值得去解决的，而代理公司可能已经有现成的模式和渠道在运行了。

给予代理公司足够的培训

对于代理要进行必要的和适当的培训，培训代理就好比是培训自己的员工。如果代理公司的规模很大，已形成了自己一套独特的模式，要想改变已不太可能。但在这种情况下，其实负责代理销售某个厂商产品的人是有限的，因此让他们适应和配合厂商是能够做到的。

培训代理不仅仅是到代理那里讲几堂课，而是要落实到市场开拓和销售过程的方方面面。具体的培训基本上是以下几个方面的内容：

1.产品和技术：除了本公司的产品外，还要有与竞争对手产品的优劣比较，以及行业的最新技术和发展趋势，要让代理掌握其应用和开发增值服务。

2.销售技巧和市场运作：很多公司在这方面可能都不够正规，在销售和市场的模式与技巧方面、在销售人员的素质与能力方面、在公司的管理与长远发展方面……可能都还有待提高。但他们也一定有自己的高招，否则也不可能生存，所以厂商和代理之间其实是彼此的优势互补。可以将代理公司的市场运作纳入厂商统一的规划和行动之中，从而共同发展。

3.内部管理：这好像是代理内部的事，但却关系到与厂商的合作，如果内部管理的风格和模式不能协调统一，合作就很可能会产生摩擦。

管理好代理公司

对于代理公司不能听之任之，任其代理的业务自生自灭，必须要进行有效的管理。代理和厂商的根本利益是一致的，要让代理明白他的责任是要维护这个利益，在保证他们的利益的同时，也一定要让他们承担应该承担的责任。要让代理和厂商一起把客户端的工作做好。

没有坐享其成的结果，代理是自己的伙伴，更是自己的客户，自己如何对待客户，也要如何对待代理。发展代理数量的多少，没有一定之规，主要是要管理和协调好。数量少了，代理没有压力和竞争，可能不够努力，也容易客大欺主；数量多了，又容易搞乱市场，不便于管理。作为厂商不仅要从工作上，更要从感情上搞好与代理之间的关系，但没必要为代理做一些不应该做的事。对于素质较差和行为不够规范的代理，也没必要过分地依赖和迁就，因为与这样代理的合作很难维持长久。代理一般都不会考虑厂商的长远利益，所以在代理的销售过程和市场活动中，很多环节和细节厂商最好参与和进行必要的控制。

管理代理公司的原则主要就是两点，支持和约束：

1.规范代理的市场行为，给予代理足够的支持并协调好代理之间的冲突：代理和厂商毕竟不是一家，而且大多数代理往往还有其他业务。因此要时刻注意代理在销售过程中的行为，不要与厂商的销售策略相违背。一般的代理在产品的实力上都不及厂商，所以要在技术支持、销售服务、市场开拓甚至有关的费用上给予相当的支持。当代理不只一家时，无论当初把市场划分的如何妥当，冲突都是不可避免的，协调代理之间的销售行为是销售人员的重要工作。

2.在制定自己的销售计划时把代理考虑进去，但不要把市场全部交给代理：既然有代理的存在，就要让他们的步调与自己相一致，既不相互依附，又要相互配合。但代理公司毕竟不是自己的分公司和办事处，如果自己不掌握相当的市场，一旦代理改变经营方向，其损失将是无法弥补的。

处理好代理公司间的冲突

当有多家代理公司存在时，一定会有冲突发生，处理代理之间的冲突是厂商的一项重要的工作。

销售人员要了解代理公司的销售过程和细节，这样才能根据有关原则处理具体事物，否则不切合实际的处理决定，代理公司是不会接受的。销售人员不要只是坐在办公室里指挥代理，最好与代理一道深入到销售的第一线，并把代理的行动统筹纳入自己的计划中。并肩作战无疑是得到代理公司信任、理解和支持的好方法。

在处理代理之间的冲突时要注意以下几点：

1.在有可能冲突之前预防

2.让代理充分明白优先支持的原则

3.利用有关的人情关系

4.给予确实受到损失的代理一些必要的补偿

5.必要或关键时刻必须采取断然措施

代理之间的冲突是不可避免的，没有冲突也未必就是好事。关键是要善于把代理之间的冲突转化为一种合理而有益的竞争。处理代理之间的冲突一定要获得代理的理解，不要以为自己是厂商就可以决定别人的命运。只有与代理之间取得充分的信任和理解，以后才可以尽量避免冲突的再发生。

可能的冲突是有迹象的或是应该可以事先想到的，在制定计划时就要有所避免。处理冲突必然要公平，公平就要按原则办事，优先支持的原则一定要让代理公司充分理解和明白。如果冲突发生，一定是各有各的道理，就很难百分之百地做到应该怎么样或不应该怎么样，所以既然有付出，最好给予补偿，只是补偿的方式可以是多样的。冲突一旦发生，就会产生不利的影响，绝不可久拖不决，一定要及时做出决断。

作为厂商给予代理公司的支持肯定不可能是平均的，那么就要有一些优先支持的原则。原则只是一个准则而不是教条，任何时候都不可以不讲条件地去套用。原则是要坚持的，但运用也是要灵活的。

要控制好价格以及技术、市场开拓方面的支持倾向，这些是控制代理的重要手段。没有切实的手段，光凭嘴说或厂商的牌子，是没有人理你的。代理公司看中的只是实惠，只不过有些侧重短期的，有些侧重长期的。代理的作用只有在长期的合作中才能显示出来，短期行为解决不了厂商的根本问题。在其它条件相同时，合作的潜力和远景是非常重要的和必须重视的。

对于开拓新的市场领域，也要把握好原则，是厂商自己先去，还是让哪个代理先去，要根据不同的具体情况，采取不同的对策。对于那些在各方面都有实力且能长期合作的代理，要尽快地扶持、帮助他们迅速成长，这样也能避免一定的冲突。

一般来说上级代理的作用比其他的代理大，而且业绩也比其他的好。对于有些项目并不是最先做的成功性就大。要树立好的典范，这样也可以避免不必要的麻烦。要让代理明白代理之间不是竞争对手，厂商的竞争对手才是他们的竞争对手。对于如何优先支持代理，可以参考以下的原则：

1.优先支持上级代理而不是下级和零散的。

2.优先支持最有可能赢得项目的代理而不是忙于抢先或紧跟别人做项目的。

3.优先支持最终客户选择的或有意合作的代理而不是自以为是的。

4.优先支持可长期合作的代理而不是仅有短期利用价值的。

5.优先支持勇于开拓新行业、新领域、新地区的代理而不是坐享其成的。

6.优先支持技术、销售、市场推广、售后服务有优势的代理而不是有欠缺的。

7.优先支持市场行为一贯规范的代理而不是不规范的。

参与代理公司的内部事务

为了最好地发挥代理公司的作用，有一点也很重要，那就是有必要参与代理公司的内部事务。帮助别人就是帮助自己，参与代理公司的内部事务并不是要越俎代庖去管理代理公司，千万不要让他们产生反感和抵触。参与代理公司的内部事务最好通过引导和影响代理公司中的与自己业务有关的人来实现，比如提供建议和培训，最重要的是要让他们看到实际效果。

参与代理公司的内部事务实质上是一种投资，只是这种投资更多的是时间和精力上的。把代理公司当成自己的另一支团队或自己的员工，倾注自己的关心和义务，花大力气提高代理公司的整体素质和行为规范，这样必然能对自己的销售和业务的发展起到帮助。

可以通过很多方式参与到代理公司的内部事务中去，例如：帮助培训人员、帮助完善内部管理制度和模式、帮助制定发展规划和销售计划、帮助解决有关的具体问题、帮助度过危难时期……

4.电气分公司开展加强班组建设活动 篇四

一、选定好班组长。要结合日常工作考核，选定思想作风好，技术技能素质较高，有较强组织协调能力的职工担任班组长。

二、搭配好班组成员。要根据专业性质、特点、人员构成等情况组建若干班组，人员以8～12人为宜，以形成有效战斗小分队。

三、健全班组“五大员”。要根据组员素质情况，选定好班组政工员、材料工具保管员、劳动考勤员、生活服务员等。要下任务、提要求、常考核。要防止虚报，对不称职的要及时调整。

电气专业分公司

5.加强分公司党风廉政建设思考 篇五

党风廉政建设是我党一项长期性、复杂性、艰巨性的一项重大任务，是职工群众关注的热点问题，而分公司又经常面对职工群众，是一个承上启下的中间环节。因此做好分公司党风廉政建设对于稳定职工队伍确保人身施工安全，全面完成经营任务指标促进公司发展非常重要。加强分公司党风廉政建设应在以下三个方面下功夫。

一、抓好廉政教育，强化廉洁意识。

认真学习《违反中央八项规定精神典型案例剖析学习资料》、《北京局集团公司党风廉政建设责任制实施办法》、《北京局集团公司党风廉政建设责任制辅导读本》。中央、国家铁路局集团廉政建设的文件精神，强化廉洁意识也是自我教育、自我提高的过程。因此，要把学习各级廉政建设的文件、有关规定做为一项经常性的工作，抓实、抓好，抓出成绩，不断增强廉洁自律的自觉性。坚持每月二次学习制度，学习最新规定和有关要求，以及正反两方面典型安全。及时提醒党员干部紧绷廉政弦。二是要注意教育形式。在坚持好“三会一课”等基本制度的基础上，组织党员干部观看反腐倡廉的录像片，把别人的教训看作自己的教训来对待，从中吸取教训，增强法制观念，组织党员重温入党誓词，不断牢记党的宗旨，增强党员的意识，筑牢反腐倡廉的“堤坝”。三是要注重节点。要结合实际，落实好主要节假日期间廉政建设教育活动、反腐倡廉宣传月活动，还要重点抓好工程施工中的廉政建设，抓好招投标、物资采购、工程验收等各个环节的廉政要求，使其成为安全工程、优质工程、廉洁工程。

二、突出制度建设，强化约束机制。

制度是干好每项工作的保障和基础，要建立完善的各项规章制度，用制度约束党员干部的行为。一是严格执行“三重一大”制度，凡重大问题都应经党支部会议通过才能执行。二是建立班子成员干部述职制度。在党员大会上对一年来的思想、工作学、习廉政建设在党员大会进行汇报，接收大会人员的监督和测评。三是建立公示制度。对分公司班子成员及党员干部廉政情况在公开档内如实公示。不断提高党支部党内政治生活规范化水平。四是建立开展廉政文化宣传月制度。组织支部开展好廉政文化宣传月活动，上好廉政专题党课，按照上级要求开展办公用房、公务用车、奖金二次分配和职工食堂经费管理检查整治，认真开展自查自纠，严格落实“八项规定”和各项纪律要求，教育公司职工遵纪守法。

三、发挥支部核心作用，全面落实廉政建设主体责任。

6.区县分公司建设维护部主要职责 篇六

一、光缆障碍抢修：在光缆线路故障发生后按照“先抢通、后修复”的原则，利用可用资源抢通业务，在抢通业务后，尽快修复故障，待故障修复后，将业务倒回。如没有可利用的资源，需开挖作业坑，进行光缆熔接，光缆熔接后，业务恢复。（区县公司建设维护部负责障碍抢修、障碍原因上报，故障总结分析等工作；网络部负责障碍派发、汇总、分析、考核管理和全局指挥调度）。

二、光功率异常处理：在接到传输网管维护人员派发的光功率异常故障工单后，线路维护人员要及时查找障碍点，上报割接方案，割接方案要做到准确、合理，符合要求，网络部传输维护室审核通过后，及时按照要求进行处理。（区县建维部负责上报割接方案，网络部负责割接方案的审核、信息发布和传输网管配合工作）。

三、光缆纤芯测试：定期对光缆空闲纤芯进行测试，一级干线光缆测试周期为4次/月；二级干线、城域网核心层光缆测试周期为4次/季度；城域网接入层光缆测试周期为1次/半年，将测试结果备案留存。（区县建维部负责测试、上报测试曲线和测试曲线留存；网络部负责测试曲线汇总留存、及测试曲线分析和制定整治方案）。

四、大损耗点整治：根据测试曲线及时对线路进行分析，发现大损耗点时要及时查找障碍点，上报割接方案，割接方案要做到准确、合理，符合要求，审核通过后及时按照要求进行整治，消除损耗点，消除线路隐患。同时督促工程需要整治的纤芯要及时进行整治。（区县建维部负责测试、上报测试曲线、测试曲线留存及进行整改；网络部负责分析测试曲线、配合制定整治方案和技术支援）。

五、完成管线资源普查和录入：区县公司牵头，代维公司配合普查现有管线资源，并将普查准确的资源及时录入资管系统，确保资管系统与现网一致性，同时要督促工程施工单位对工程建设中及未验收通过的管线资源进行普查反馈，组织工程施工队伍完成在建和未验收工程管线录入工作。（区县公司建维部牵头，基站代维、工程施工队伍配合完成现网资源及在建和未验收资源普查与上报工作；网络部负责管线资源录入技术支持、检查考核及总体管理控制）。

六、进行线路巡检：代维公司要按照代维合同规定对光缆线路进行巡检，包线员徒步巡回检查，每周不少于5次；一级干线、二级干线等重要线路，每日进行车巡检查；其它级别光缆线路，车巡检查每周不少于4次；特殊地域光缆线路，根据维护工作需要进行重点看护。（区县公司建维部负责督促代维公司对区域管线进行巡检；降低故障发生几率；网络部负责指导、检查和考核管理）。

七、护线宣传：对于发现在光缆路由附近进行可能危及光缆安全的施工，要对施工单位及施工人员进行护线宣传,制定安全措施，测定光缆路由，做明显的光缆路由标志以提醒施工人员注意，并配合施工，必要时派人员日夜值守，工程不结束，路由标志及看守人员不撤离。在每年的施工旺季，要通过采取“签订护线协议”、“发放宣传单（宣传手册）、宣传品”、“警民、军民共建通信网络”、“安装警示牌、宣传牌”、“制作广告”等多种形式进行大规模的护线宣传。（区县公司建设维护部组织指导，代维单位负责具体宣传工作；网络部负责宣传材料配发及方案制定，并进行总结分析及上报工作）。

八、线路迁改：及时与市政、水利等施工部门沟通，对涉及我公司光缆路由的施工要立即制定线路迁改与割接方案，并进行上报。在网络部和省公司审批通过后，按照割接方案实施线路迁改与割接。（区县公司建维部、负责制定迁改与割接方案及方案上报、迁改整治配合、工程随工验收等工作。网络部负责方案制定审核工作、及时向省公司上报和过程管理控制）。

九、小型整改和整治（无法上报迁改的项目）：小型整治和整改项目由区县公司建设维护部负责。小型整治项目是指50米以内光缆线路下卧整治等为主要工作内容的光缆线路整治项目。主要包括：

1、因市政改造、道路修建、土地开发等原因产生的同一条街道上6个以下（含6个）管道井（人孔井）井具更换、井位上敷、下卧及管道井修整等项目。

2、光缆线路日常维护工作项目，包括直埋光缆线路设置护坡、护坎及沙袋保护、对破损的护坡、护坎进行整修、标石增补等等。

3、因与市政、供暖、排水、路桥改造等政府管理部门、企业或施工单位沟通不及时，或因看护措施不力、维护工作不到位等维护原因造成的管道塌陷、管道（管孔）不通，管道井（人孔井）损毁或被掩埋等，需要进行管道、管道井（人孔井）迁改或整治的项目（包括在没有市政改造、道路修建、土地开发等地面施工情况下，导致的管道（管孔）不通，或在非自然灾害情况下，因光缆线路故障抢修，临时敷设（架空）光缆等原因，造成的光缆线路（管道）整治项目等。

十、工程随工与验收：在工程实施期间，要进行工程随工，保证现网安全。要对当期工程进行100%验收，并留存管线资源资料。施工单位负责有关车辆、仪表安排。（区县公司建维部负责组织代维单位参与工程随工与验收，验收比率要达到100%；网络部抽查30%比率施工量进行验收，验收标准见工程验收规范）。

十一、光缆线路投诉处理：对于因光缆、管道原因产生的投诉要及时与用户沟通，按客户要求并结合实际情况进行处理，达到客户满意，并及时回复。（区县公司建维部和代维单位负责按客户要求结合实际情况进行处理，达到客户满意；网络部负责总体协调和管理控制）。

十二、光缆线路基础资料及日常管理：健全光缆线路纤芯测试曲线库、干线机房纤芯分配图、光缆线路路由图等维护基础资料。（区县公司建维部组织代维单位负责普查基础资源并上报网络部，绘制光缆资源路由图；网络部配合制定普查方案、留存和总体控制管理）。

十三、任务工单执行及回复：接到省公司网络管理部派发任务工单，及时按工单要求执行并回复。（网络部负责接收工单、回复工单、根据实际情况派发到区县公司建维部，并指导、监督、检查执行情况；区县公司建维部、负责按照网络部要求执行并及时回复网络部）。

十四、光缆线路日常维护用料及仪器仪表：网络部及时申请和购买光缆线路日常维护用的接头盒、井盖、标石、油炸杆、光缆等日常维护用料，(区县公司建维部负责酒精、帐篷等小型维护用料的申请和采购；网络部负责光缆、接头盒等维护用料的配发，维护仪器仪表的维修)。

十五、基站电费、租费管理：每月上缴基站电费并统计上报电费台账；确保合理完成电费预算；解决异常电费基站；负责及时缴纳基站电费，上报基站电费入账进度。基站租费管理：负责辖区内基站租费管控工作，合理使用租费预算，及时上报租赁合同信息。

十六、网络运行安全管理：区、县分公司作为基站及附属设施安全管理第一责单位，应做好基站的防火、防水、防盗、防雷、用电安全管理等工作，发现安全隐患应及时进行预处理和上报（以部门联系单形式上报网络部），确保设备安全稳定运行。

1、防火方面：区、县分公司要协调各相关责任部门及时清理排查基站机房内部及产权归属范围内各种易燃易爆物品。

2、防水方面：区、县分公司要及时协调各相关单位做好基站的防水防潮工作，避免基站漏水、馈线(交流)孔进水、地势低造成基站进水情况发生。

3、防盗方面：区、县分公司要及时排查空调围栏、基站围栏、门锁、地线（排）、交流引入电缆、天馈线、基站设备、空调、及配套设施等防盗安全隐患；避免由于无空调护栏、无基站围栏、门锁损坏等隐患导致设备设施被盗，如果发生设备设施被盗需及时报案，并在2日内以部门联系单形式及时上报安保中心和网络部。

4、防雷方面：区、县分公司要及时发现并上报基站设备接地（含防雷箱）、机房接地、铁塔接地等防雷设施的安全隐患

5、用电安全方面：区、县分公司要每月排查基站偷电漏电及电力设施的安全隐患。

十七、日常巡视检查：各区、县分公司每季度完成对所属区域基站站点(含室分直放站)、光缆线路、集客专线、WLAN的100%巡视检查，并做好记录，以备检查；对于发现的问题应及时协调相关部门进行处理，同时做好问题跟进和质量控制。

1、巡视检查：区、县分公司每季度对所属区域基站站点、光缆路由、集客专线、WLAN、铁塔及基站附属设备的100%巡视检查（根据进站记录进行考核），保留纸面巡视记录和存在问题照片，巡视内容包括基站环境、设备卫生、网元告警、机房照明、空调温度、馈线孔、交流孔、围栏（机房）门锁、灭火器、铁塔警示牌、铁塔安全标识牌、铁塔及塔基、铁塔上承载设备、设备资产标签、基站基础资料、基站机房、基站门牌、光缆管道井、光缆路由、集客专线、WLAN设备等。

2、检查考核：区、县分公司每月需要对代维日常维护工作进行监督检查及考核，检查项目包括：代维障碍处理及时性、代维发电保障及时性、各种备件是否齐全、账目更新情况（账目准确性检查）、驻点办公卫生环境、油机保养（现场保养）等，检查过程要留存记录和照片。

3、维护管理：按网络部规定时限要求及时到达现场配合处理各种设备及线路故障（含宏基站、室分基站、集团专线、WLAN、光缆故障、市电引入故障等）。

4、总结上报：区、县分公司每月5日前以部门联系单形式提交上月巡检总结，总结中应包括巡检设备设施明细表（基站设备、集客设备、光缆线路、WLAN等）、巡检存在的问题（附问题照片）、需要推进解决的问题、上月遗留问题跟进情况。

十八、协调配合工作：

1、基站搬迁：区、县分公司辖区基站需在迫迁停站前提交搬迁请示汇报，各区县分公司需在基站迫迁停站30日内完成基站选址工作。

2、光缆管道迁改协调：如果遇到城市规划和建设等工程涉及我公司光缆线路迁改等问题时，应提前与当地政府、城建部门协调解决相关问题，并在一周内以部门联系单形式上报市公司网络部。

3、协调工作：区、县分公司需要对辖区内有出入困难的机房及时协调处理，避免由于合同、电费或协调不利等问题导致维护人员不能及时进入机房处理故障，引起设备退服。

4、配合测试工作：区、县分公司需要及时完成网络部派发的投诉测试、信号质量测试、割接升级测试等工作，并在规定时限内反馈结果。

5、投诉管理：区、县分公司需及时到现场处理集团及个人客户投诉，准确核查信息并及时反馈。

6、应急组织协调：区、县分公司需要及时组织协调由于大范围停电、恶劣天气、自然灾害、骨干光缆断导致的各种应急事故，并在应急事件发生后4小时内到达现场组织抢修。

7.分公司建设规划 篇七

中国中煤能源集团是国务院国资委旗下的重点骨干企业, 在变革之前为中国煤炭进出口总公司, 历经数次的资产重组, 到目前为止, 已经成为我国煤炭行业极具特色的企业集团。中国煤炭集团的主要业务包括:煤层气开发、煤炭生产与贸易、坑口发电、煤化工、媒机制造、煤矿建设等。中煤能源集团新疆分公司是中国中煤能源股份有限公司、中国中煤能源集团有限公司在新疆创建的分支机构, 该公司于2008年成立, 代表中煤能源与中煤集团行使在疆企业管理职能。

二、新疆分公司开展企业文化建设的必要性

1. 从当前的国内形势来看, 建设先进的企业文化是大势所趋

党的十七届六中全会提出了“建设社会主义文化强国”的战略目标, 并且国家“十二五”规划也特别要求“积极倡导企业文化建设”。因此, 不断提高建设社会主义先进文化的能力, 已经成为党加强执政能力建设的重要战略任务。在目前国家进入创新发展阶段、全面复兴阶段和崛起图强阶段, 对企业在文化创新方面也提出了新的任务和要求, 那就是积极探索建立适合企业的文化创新、发展之路, 推行文化自觉, 实现文化自强。

2. 建设先进的企业文化是做大做强中央企业的必然选择

随着经济全球化进程的加快, 建设富有时代精神和独具特色的企业文化体系已经成为做大做强中央企业, 发挥党的政治优势、建设高素质员工队伍、促进人的全面发展, 提升企业市场形象和社会形象, 打造产品品牌和企业品牌, 提高企业核心竞争力, 追求卓越业绩的核心要素, 先进而独特的企业文化, 是企业发展壮大、立于不败之地的重要保证。作为中煤集团五大基地之一的新疆分公司, 培育和建设先进的企业文化已经刻不容缓。

3. 从中煤新疆分公司实际来看, 推进企业文化建设也是统一思想, 提升管理, 塑造团队、和谐发展的必由之路

(1) 思想整合的需要

新疆分公司是新建企业, 成立于2008年, 员工来自全国各个单位, 四面八方, 接受的文化教育和管理方式不同, 并且奔赴边疆, 远离家乡, 思想波动较大, 在这样一种形势下, 每个人都会有意识或无意识地带着各自过去的工作经验和文化理念来工作, 很多理念都处在自由融合的状态。所以, 这就急需要一种科学、统一、人性化的企业文化管理理念和体系对员工的思想进行整合, 这就为引入企业文化提供了绝佳的机遇。

(2) 实现企业永续发展的需要

新疆分公司经营范围涉及煤炭、发电、煤化工等项目, 产品种类繁多, 煤化工生产工艺复杂, 项目公司跨地域广, 同时分公司及各项目公司管理技术人员相对不足, 要想在有限的条件下管理好所属三个单位, 要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展, 就要依靠先进的企业文化的力量来凝聚人心, 提升企业核心竞争力。

(3) 提升企业管理的需要

新疆分公司是一个新建单位, 既需制度管理, 更需要文化管理。特别是集团公司正在全面开展的管理提升活动为我们提供了极佳的机遇, 我们希望通过企业文化建设的引入, 使企业制度和文化理念达到内化于心, 固化于制, 外化于形的目的, 为提升企业管理作出积极的贡献。

(4) 弘扬中煤品牌形象的需要

当前在国家西部大开发政策的激励下, 国内知名央企云集新疆, 新疆分公司作为中煤集团在新疆地区的代言人, 应该在集团公司“和”文化建设的整体框架下, 建设与集团公司企业文化全面融合、具有中煤新疆特色的企业文化品牌和管理新亮点, 不断把中煤精神和中煤形象发扬光大。

三、中煤新疆分公司企业文化建设的实践研究

1. 不断创新中煤新疆分公司文化

企业文化的建设需要我们不断的对其进行创新, 来顺应社会发展的趋势。我们要采取有效措施, 加强企业文化的创新建设, 为企业的发展提供源源不断的动力。首先, 在中煤新疆分公司企业文化的建设过程中, 一定要坚持以人为本的原则, 将人作为中煤新疆分公司企业文化的主体力量, 关注人的心理与工作状态, 实行人性化的管理, 更要为员工提供学习与上升的空间, 这是人自身发展的需要, 也是中煤新疆分公司企业提高核心竞争力的需要。中煤新疆分公司企业要真正的将以人为本的理念落到实处, 为员工解决生活与工作中遇到的难题, 使员工感受到中煤新疆分公司企业的温暖, 从而更加尽心为中煤新疆分公司企业服务。传统的中煤新疆分公司企业总是与员工形成管理与被管理的模式, 这不仅疏远了员工与企业的关系, 也容易使员工产生消极、懈怠的情绪, 影响工作效率。而以人为本的中煤新疆分公司企业文化将增强员工的归属感, 使大家团结一致为中煤新疆分公司企业发展贡献自己的力量。另外, 中煤新疆分公司企业的信誉也是中煤新疆分公司企业发展不可缺少的一个基本要素, 中煤新疆分公司企业必须树立诚信经营的理念, 赢得消费群体的信赖, 为中煤新疆分公司企业打造社会立足之地。这种信誉的建立不是一蹴而就的, 而需要长期的积累, 需要我们从企业文化的构建做起, 将诚信二字真正的深入到每个员工的内心, 形成特有的诚信文化。只有赢得了消费者, 赢得了大众, 才能充分赢得市场, 在社会激烈竞争中处于不败之地。而且, 企业文化并不是一成不变的, 它需要我们不断地改革创新, 为企业发展提供新的动力和发展策略。

2. 反复梳理, 凝练企业核心文化理念

在充分调研座谈和征求广大员工意见的基础上, 专家组经过反复讨论研究, 提出了“168中煤新疆文化”理念体系, 即“一个名称、六大理念、八种文化”。一个名称, 即企业文化冠名权, 经过推敲论证, 中煤新疆分公司文化简称为中煤新疆文化;六大理念, 包括:“以人为本、以矿为家、以煤为伴、以创为荣”的中煤新疆核心价值观;“创新创业, 争先争优”的中煤新疆精神;“点亮自己, 播撒光明”的中煤新疆使命;“创新发展先行者, 开发西部动力源”的中煤新疆愿景;“以德为先, 以诚取信”的中煤新疆道德;“执行到位, 落实有效”的中煤新疆作风;八种文化包括:和谐文化、创新文化、安全文化、新能源文化、党建文化、品牌文化、廉洁文化和行为文化, 每一种文化都赋予一定的意义和内涵, 这样就基本形成了中煤新疆分公司完整的企业文化和新理念体系。

3. 加强企业文化投资建设, 扩大影响力

鉴于中煤新疆分公司企业文化在经济型发展社会的重要性和对人力资源管理的影响力度, 中小企业必须重视企业文化的建设和影响。提高文化建设首要任务是将中煤新疆分公司企业文化建设形式化、制度化。设立专门的人才和部门负责企业文化的规划和建设是十分必要的。其次要根据中煤新疆分公司企业经济发展方向和战略方位的区域化指导下提高创新新的企业文化形式, 在坚持企业文化宗旨理念的大前提下将中煤新疆分公司企业文化建设和发展和企业经济发展导向联系起来, 通过企业文化凝聚力的发散来增强企业文化的认知度和影响力是提升企业文化的有效途径。比如:将商品公司新型产品的广告设计和企业文化理念有机的结合起来, 实现商品宣传的同时也是在树立企业品牌理念。

4. 不断强化企业文化的归属感和荣誉感

中煤新疆分公司企业文化和人力资源管理都是建立在“以人为本”的基础上开展实施的。因此必须要保持人力资源管理和企业文化的协调性, 即人力资源管理理念要满足企业文化的宏观指针, 时刻保持与企业文化的步伐一致性是确保人资管理“不跑题”的主要手段。企业经济的发展必须依靠企业文化和企业员工之间的密切指数, 只有员工真正的为企业经济发展筹谋划策, 中煤新疆分公司企业的经济活动才能激情有效地展开。因此要不断培养员工对企业文化的归属感和荣誉感。在中煤新疆分公司企业内部完善激励机制和绩效考核机制是提高员工之间的工作热情、竞争力和事业心必要手段。人力资源管理必须坚持为人服务的管理宗旨而不是以一种企业间等级观念去压制、去命令。公平友好的对待员工是培养员工对企业文化认可度的重要形式。在进行人才管理的同时要将心比心, 坚持“为人才而人才”的管理理念, 积极为员工规划职业生涯, 支持员工入股分红, 增强员工薪酬福利。简而言之人力资源管理就是管理人才, 培养人才。

四、总结

总而言之, 当今社会是一个充满机遇与挑战的社会, 我们必须牢牢把握时代发展带来的有利环境, 加强对企业文化的创新建设, 让企业文化充分发挥它的潜在作用, 使其为企业发展服务, 为企业的核心竞争力提供的新的动力源泉, 最终为促进社会主义现代化建设作出贡献。

参考文献

[1]李永利, 李波.中煤能源鄂尔多斯分公司企业文化建设的探索与构想[J].中国煤炭工业, 2013, (7) :40-42.

8.公司治理：重在制度建设 篇八

人们不会忘记，在不平静的2004年，中航、创维、伊利、长虹等知名企业屡屡“出轨”；齐鲁石化董事长张深、福建毕威集团总裁陈键、金正集团董事长万平、创维老总黄宏生、中国航油集团(新加坡)总裁陈久霖、伊利集团董事长郑俊怀等企业高管频频“触网”。在2005年1月短短的一个月里，从东方创业、浙江东方，到山东巨力、东北高速……有9家上市公司的10名高管纷纷跌落马下。原因当然是多方面的，但一个不能忽视的重要原因，就是我们公司治理的制度设计与制度建设方面出了问题。

制度是什么?制度经济学家认为：制度是社会价值观、信仰、习俗、行为规范等的复合体。舒尔茨认为：制度是管束人们行为的一系列规则。如果把经济行为主体比作运动员，经济活动比作竞赛，那么，制度就是竞赛规则。因而，制度也是一种约束机制和规则。游戏规则的制定和设计是至关重要的。在经济学中有个“分粥”的故事，说的是在没有精确量具的情况下，人们如何把稀饭公平地分到每个人的碗里。在实践的博弈中，形成了以下几种办法：一是某个人全权负责分粥。但很快人们就发现，这个人自己碗里的粥总是最多。换一个人，其结果也是一样。二是大家轮流分粥，每人一天。结果是自己分粥的那一天往往是撑坏了肚子，而其他几天就饥饿难耐。三是人们选举一个德高望重的人来分粥。结果是开始的时候还分得公平，但时间一长，人们就发现，他总是给拍马溜须的人和自己多分，原来人是可以变的。四是成立一个分粥委员会和监督委员会，形成分权与制约。但机构设置越多效率就会越低，往往由于分粥委员会与监督委员会意见不统一而耽误了时间，使粥变凉甚至变馊。五是大家轮流分粥，但分粥的人必须等所有的人把粥领走了他才能最后来领粥。这个制度执行的结果，粥就公平地分到每个人的碗里了。因为分粥的人知道，如果哪碗粥少了，少的那碗肯定是他自己的了。由此可见，制度是至关重要的，而且好的制度是清晰而精妙、简洁而高效。所谓公司治理结构，就是基于公司所有权与控制权分离而形成的公司所有者、董事会和高级经理人员及公司相关利益者之间的一种权力和利益分配与制衡关系的制度安排。公司治理的制度安排和制度设计是否合理和有效，是增强公司治理绩效的关键。因而，必须改变“制度总是落后于现实”的状况，坚持制度在先，行动在后，企业家必须在制度框架内自主经营，并按照有限理性来设计制度。当务之急是要深化改革，完善国有企业产权制度，健全企业经营者的选拔、考核和薪酬制度，强化监督制度，完善信息披露制度。