员工离职率计算公式

员工离职率计算公式（共7篇）

1.员工离职率计算公式 篇一

HR该如何正确的计算员工离职率

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。那么如何来正确的计算员工离职率呢？

目前，企业界主要有以下几种方法来计算离职率：

方法一：员工离职率=当月离职人数/{（月初人数+月末人数）/2}×100%；方法二：员工离职率=当月离职人数/月初人数×100%；

方法三：员工离职率=当月离职人数/月末人数×100%；

方法四：员工离职率=当月离职人数/（月末人数-当月离职人数）×100%；方法五：员工离职率=当月离职人数/（月初人数+当月新进人数）×100%；哪究竟哪一种方法最合理呢？我们不妨举一个典型案例来试算一下。下表是某公司上半年的人员流动情况表：

一月份二月份三月份四月份五月份六月份 期初人数501833475552

录用人数335201303

离职人数35206531

期末人数***4

方法一计算结果，1月份和6月份都超过100%，这显然不合事实，因为1月份并没有出现全部离职的情况；

方法二计算结果，2月份和6月份的离职率也超过100%，同样不合理；方法三计算结果，1月份和6月份都超过100%，同样不合理；

方法四出现负数，更不合理；

方法五的计算结果比较合理。

按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%.通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是 以上述提供的数据来讨论。

方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：

上半年离职率＝70/（50+74）×100%=70/（54+70）×100%=56%

方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝（66%+37%+11%+8%+5%+2%）/6=22%

大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：

一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。

二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。所以我认为月平均的方法计算离职率并不科学

2.员工离职率计算公式 篇二

“90后”员工群体的特点分析

与“70后”“80后”相比,“90后”的典型特点表现在:

1.思想开放,崇尚自由平等

“90后”一代的成长伴随着我国互联网的迅速发展,因此他们的思维方式深受互联网的影响,而互联网所具有的开放、平等的特性也深深地影响了他们。“90后”一代思想开放,渴望自由平等,不喜欢被束缚,藐视权威,对不平的事更是会用自己的方式去挑战权威;同时又最具挑战创新精神,经常会有一些天马行空的想法,有时更是会提出一些令人拍案叫绝的好点子。

2.注重自我,缺乏协作精神

注重自我,经常表现为任性,以自我为中心,爱表现自己、爱出头。与此相对应的是集体意识淡薄,表现为团队协作能力缺乏,喜欢独立完成任务,遇到工作难题单打独斗爱钻牛角尖,碍于面子很少向团队成员求助。另一表现就是与“70后”“80后”员工相比,“90后”员工对工作环境提出了更高的要求,生活是生活,工作是工作,希望生活与工作划清界限,不希望把工作带到生活中。渴望付出与收获相匹配,有过错可以惩罚,有成绩就要奖励,不再是任劳任怨,无条件地接受企业的不合理要求,如无条件加班。

3.价值观多样,组织观念淡薄

互联网迅速发展所带来的信息大爆炸对“90后”产生了深刻的影响,个性、自由、平等多元化的价值观被这一代所接受。他们更多地注重对实现自我的追求,对组织的依赖性差,更多地强调作为一个个体的存在,而不是以组织的整体而存在。

4.学习能力强,富有创新精神

改革开放以后,随着我国在教育事业上的投入不断增加,“90后”一代有更多的机会接受高等教育。另外,随着人民生活水平的提高,家庭对子女教育的重视程度也随之提高,使得多为家中独子的“90后”,能够更好地享受到各种教育资源。较高的受教育水平和丰富的知识基础,使他们有较高的学习能力,能够很快地接受和学习新事物,因此“90后”一代富有创新精神。

“90后”员工高离职率现象背后的原因

关于“90后”员工离职的原因,学界有不同的理解。程庆等认为,不能适应企业文化的员工,最终也无法融入企业文化,会处处感到受排挤,这是导致“90后”员工高离职率的重要原因。[1]此外,随着社会保障社会化、档案管理的自由化,员工流动的约束性和障碍越来越小,同时劳动力就业信息、就业渠道的畅通等,大大减小了“90后”员工离职的后顾之忧。黄文速等认为,应届大学毕业生刚刚进入单位,职位低,收入也低,人际关系网也未铺开,他所需要承担的成本不会太大。因此,一旦不能适应工作环境,要离职并不会过多考虑,往往容易离职。[2]通过深入企业“90后”员工进行调研,发现从其群体特点来看,“90后”员工频繁辞职现象的背后,可能存在一些深层次的原因。

1.简单的职前培训不能满足“90后”员工的需求

很多刚就业的“90后”员工缺乏职业生涯规划,不知道自己适合什么工作和想要一份什么样的工作,这导致找工作具有很大的随意性。正式工作之后,才发现工作现实与自己的预想有很大差别,并不能很好地适应工作。限于培训成本和培训方式,很多用人单位对新员工的职前培训很简单,不能由浅入深。“90后”有很强的学习欲望和学习能力,简单的培训既不能以公司独特的内涵打动新员工,也不能满足他们对工作的期望,这样很容易使他们对企业产生失望情绪,进而可能成为其日后辞职的理由。

2.企业的发展不能满足“90后”员工自我价值的实现

优越的家庭条件为“90后”员工发展提供了生活的保障,因此他们不再是被动地去接受工作,工作已不再是一种生存条件,而是上升到了一个更高的追求,即工作成了他们实现自我价值的途径。企业在发展过程中,如果不能与员工共同成长,员工的发挥会受到压制,对自我价值的追求便无法实现,一旦工作不能满足自己的要求,辞职便成为当然的选择。

3.缺乏弹性的管理模式难以适应“90后”员工的职场需求

用人单位过于僵化的管理模式也是导致“90后”员工频繁跳槽的重要原因。长期以来,用人单位中领导层与员工之间缺乏沟通,管理层往往高高在上,与员工之间形成了不平等的关系。另外,为了提高工作效率,工作任务往往是自上而下进行分配,形成了命令式的管理模式。这种管理模式对于墨守陈规的“80后”员工或许有效,而这对崇尚自由平等的“90后”员工来说是不可接受的,更是不能忍受的。例如,长沙嘉华酒店于2012年3月招聘一批“90后”员工,随即发现这批员工工作积极性普遍较低,试用期内的离职率居高不下。部门经理反映,部分新员工不服从安排、经常迟到早退。[3]在这种情况下,管理者的权威往往被挑战。所以,现在很多管理者都反映“90后”员工桀骜不驯,不好管理。出现这些问题的实质是,缺乏弹性的管理模式已难以适应新生代的被管理者,企业如果不能够根据“90后”员工的新特点及时调整和变革管理制度,他们的离职率便难以真正降下来。

破解“90后”员工高离职率难题

根据“90后”员工的群体特点,结合他们频繁“跳槽”的原因,应从这几个方面着手建立人力资源管理制度。

1.建立完善的职前培训体系

培训开发的实施,可使员工在掌握必要技能的同时,感受到企业对员工的关怀,进一步了解企业文化,与企业发展同步,进而增强归属感。[4]“[4]90后”新生代员工有着强烈的知识更新和自我成长需求,而完善的人才开发和培养机制是满足这一需求的重要途径。

(1)在“90后”员工正式入职前进行系统的培训,培训的同时抓住每位员工的特点,进行有针对性的训练,培训模式包括部门内部培训、员工业务培训、外部公开课培训等,培训内容可设计为价值观培训、创新及发展能力培训、团队协作及沟通能力培训等,这些培训对员工在合适的岗位上履职以及后期成长都大有裨益。

(2)开展小组讨论、模拟情景、户外素质拓展等活动,增加培训的趣味性和多样性,提高员工的接受程度。

(3)“90后”员工大多习惯通过网络学习知识和沟通交流,企业可抓住他们的这些特点,在传统培训方式的基础上更多地开展网络教学,进行在线培训。适合的才是最好的,一个良好而系统的培训既能消解“90后”员工初入职场的迷茫,又能为他们成长创造良好的空间。

2.帮助“90后”员工搭建自我价值实现的平台

根据马斯洛的需求层次理论,人的需求从低到高分为五个层次:生理需求、安全需求、社会需求、爱的需求、自我实现的需求。通过对“90后”员工的特点、成长环境分析可知,对绝大多数“90后”员工而言,前四个层次的需求已基本得到满足。因此,薪资的满足已不再是他们的唯一追求,而自我价值的实现更能吸引他们。由于“90后”员工工作动机发生变化,如果企业不能给予令他们满意的发展空间,就不能留下踌躇满志的他们。因此,企业应注重员工的长远发展之路,根据员工的能力、工作偏好,为他们量身定制职业生涯规划,帮助他们实现自我价值。这既是满足员工发展的需求,也是人力资源管理之道。

(1)结合“90后”员工的自我评估和职业发展目标,为他们制定和选择合理的职业发展路线。

(2)确定行动计划,将职业发展目标分解为总目标和阶段性目标。

(3)定期评估目标的实现情况,及时发现职业生涯规划实施过程中遇到的问题,破除障碍,总结经验。一个可行的职业生涯规划能够给“90后”员工带来前行的动力,每一次职业发展目标的实现将为下一目标的实现注入更为强劲的动力。这与一些企业每天让员工们喊口号相比,会事半功倍,同时企业的黏性也将得到显著增强。

3.更多地采用人性化的弹性管理手段

根据人性假设理论,“90后”员工的个性品质符合X理论和超Y理论。因此,企业应变传统的家长式的管理模式为人性化管理模式,以独特的人文关怀和团队活力增强“90后”员工的归属感。[5]

(1)实行弹性工作时间。由“90后”员工的特点分析可知,“朝九晚五”的上班方式未必适应他们。企业在明确了工作目标和工作任务后,可给予“90后”员工一定的自由处置权。也就是说,工作任务确定以后,工作方式和方法可允许他们灵活使用,这样既能保障企业发展目标的实现,又能激发他们的创新热情。个别企业用“迟到罚钱”的方式督促员工,结果却闹出了“多交钱买迟到次数”的笑话。可见强制性要求“90后”员工定时定点工作,不但不能促进工作效率,反而会引起他们的抵触心理。

(2)通过心理契约,组织满足员工的需求,员工朝着组织期望的方向努力,进而促进双赢的局面。[6]具体来说,可根据“90后”员工爱表现自我的特点,设置不同的工作小组,将有不同特长的员工分在一个小组内。一个小组的员工可相互学习彼此的长处,不同的小组之间的竞争能够提升员工的工作激情,在竞争的同时还能学会如何与团队进行合作,培养团队合作能力。

(3)关注“90后”员工取得的成绩,及时给予物质奖励和精神奖励,要更加重视精神奖励。精神奖励可以是荣誉称号,也可以是公开的表扬。在偶像文化盛行的今天,有时精神奖励带给人的满足感要比物质奖励带给人的满足感大的多。现在,一些企业实行的“优秀员工将获得与总裁一起吃早餐的机会”的奖励就很有创意,值得借鉴和推广。总之,管理者要善用奖励,公平、公开地奖励表现好的“90后”员工,形成一种有竞争有合作、赏罚分明的良好企业生态。

时代在变化,员工特点也在变化,企业的人力资源管理模式也应因时而变、与时俱进。“工作并且快乐地工作、生活并且快乐地生活”成为“90后”员工的宣言。他们对待工作和生活的态度,已不仅仅限于工作和生活本身的意义。因此,企业要想达到良好的管理效果,管理者应适时转变管理观念、改变管理方法,提高“90后”员工对企业的归属感和忠诚度,从而实现企业的长远发展。

参考文献

[1]程庆,周保充.用人单位如何应对应届大学毕业生高离职率[J].商场现代化,2006(12X):288.

[2]黄文速,杜中华.应届大学毕业生高离职率问题的原因及对策解析[J].黑龙江高教研究,2007(1):66-68.

[3]盛子谦.长沙市嘉华酒店新进90后员工管理优化研究[D].长沙:中南大学(硕士学位论文),2012.

[4]王忠民,续洁丽,陈继祥.如何应对员工职业生涯初期高离职率[J].中国劳动,2001(12):18-20.

[5]荣鹏飞,葛玉辉,陈悦明.基于人性假设的90后员工管理研究[J].现代管理科学,2013(2):91-93.

3.管理导入,降低新员工离职率 篇三

很多企业面临一个难题，新进员工离职率居高不下，特别是在加入企业的一两年之内，新人发生变动的概率很大。一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员，这表明针对新进入人员如何通过有效的管理降低离职率十分重要。

造成新进员工离职的原因多种多样，工资待遇是很大的因素，但针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施也是一个重要方面。本文介绍一些企业的实际做法，这些企业通过一系列的措施有效地降低了离职率，而且能够帮助新人快速融入企业。

融科的新员工导入计划

融科公司是北京中关村的一家高科技企业，主要为一些大型机构提供计算机软硬件的维修服务，自2003年以来公司发展迅速，从几千万的销售额迅速增加到几个亿。公司高速发展，人员增加，每年都会引进一批新人，新人有毕业的大学生，还有跳槽或者应聘过来的有经验人员。令公司苦恼的是新进入人员很不稳定，有三分之一以上的新员工一年内就会离开公司，有时还会影响公司的老员工，使得一些老员工离职。面对这一情况，公司分析了原因，中关村一带公司众多，竞争激烈，较高的离职率并不为奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人员来到公司为了积累经验，一旦有些能力后希望较快跳到大公司去发展。除了这些短期内难以改变的客观因素之外，公司通过对离职人员的访谈后发现，还有很多人离开公司是因为感觉没有受到重视，难以融入公司，所以选择离开。为此，公司制定了一个新员工导入计划，专门对新进入员工给予一定的关注，并通过一系列举措稳定这些员工，这些措施中最具特色的有两种，一是“结对子”活动，二是部门入职导入。

“结对子”活动借鉴了日本丰田公司的“教父制”。丰田公司为新进入的员工安排企业教父，企业教父都是德高望重技术精深的专家，对于新员工，特别是刚刚步入职场的大学生来讲，教父能够很好地帮助他们成长，排解他们心理上的不适应性，带领他们慢慢发展职业能力和专业能力。融科公司受此启发，结合本公司的实际，产生了自己的结对子活动。高科技公司都是年轻人，40岁之上的人很少，从称呼上，从人际关系上都很难直接实行丰田的教父制，于是经过改进，对每位新进入的员工都安排一名企业的专业人士与之结对子，所选的专业人士都是在公司任职时间较长、有工作经验、有一定职位和善于沟通的人，一名专业人士可以带2～3名新人。这种安排类似于我国早期国有企业的师傅带徒弟，也类似于丰田的教父带新人，但是这种结对子活动没有那么正式，最长一年之后结对子活动取消，或者当新人已经完全适应了企业环境后就自然停止。结对子一旦形成，老员工会通过各种方式让新人熟悉企业，老员工会定期约新人谈话，介绍企业的发展历史，企业里有名人物的情况，帮助其解决工作中的难题，或者回答一些职场的困惑问题，有时老员工会下班后请几位新人吃饭，谈到的话题远远超过工作内容。例如，该公司的总经理每年都会与两位新人结对子，有时候一起吃饭，总经理和新人甚至都会讨论有一天员工离开了公司如何更好发展的问题。通过这种方法，每一位进入公司的新人都能较快地适应公司的环境，新员工感觉到自己在单位有人关注，能够较快融入公司圈子，新员工的稳定性提高了。

部门入职导入也是一个很有特点的管理方法。下面是一个新员工部门入职流程表示例：

上面这张表格需要新员工按照要求自己填写清楚。这个表格只是一个工具，设计思路是每位入职到具体岗位的员工，由于不熟悉岗位工作，不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系，会感到迷惑，甚至受挫，同时也影响工作效率。部门入职导入整个周期为半个月，这个过程中新员工在人力资源部的安排下会与多个部门的很多关联岗位工作人员进行交流。这样按照表格要求，由人力资源部门人员陪同，新员工到所有相关岗位走一圈，了解双方如何相互配合工作、需要哪些文件、人员的情况等。交流的内容由相关岗位的老员工介绍，新员工学习并记住，反复沟通，当了解清楚基本情况后，双方会签字。通过这个过程，新员工很快了解了工作中的协作问题，而且与很多人熟悉起来，人力资源部门的人也介绍一些情况帮助新员工熟悉，这样新员工由于不了解工作、受挫、人际关系等问题造成的离职问题减少了。

联想的“入模子”培训

很多企业都很重视培训，也很重视新员工培训，但像联想这样采取一系列有效措施，针对新员工认真设计和安排培训的企业并不多。前些年联想发展还没达到现在规模的时候，高层人员就十分重视“入模子”培训，柳传志经常亲自上课，为了培养人，留住新人，联想下的功夫很大。

入模子培训从名称上即可理解，新员工到了联想先要“入模子”，熟悉联想，理解联想对员工的要求，通过这个培训过程，使得员工的行为形成某种预期的规范。入模子培训定期举办，联想新进入的人员比较多，培训也就循环进行，一般来讲培训周期较长，长的一周左右，短的3～4天，形式以上课为主，新人集中在一起，提供培训的是联想内部的师资，参加培训的是新员工。培训从内容上划分大概分为两种：一部分内容是介绍联想，包括联想的发展历史、制度文化等，例如柳传志、杨元庆等创业元老有时会亲自参与培训，给新进员工讲老联想的故事，讲联想当初遇到过多少困难，是怎么克服的，一些创业者付出了哪些努力，直到今天联想是怎样一步步走过来的，很多加入联想的人都是在这个环节被深深打动的。再如讲师会介绍联想的文化，联想内部自己创造的很多土话是什么含义，联想人早期的责任心、上进心和事业心等。另一部分内容是管理和专业培训，包括如何进行时间管理，如何进行沟通，如何具备符合联想要求的职业素养等，这部分培训旨在提升新员工的能力。按照一位入模子培训的负责人来讲，入模子培训早就超出了培训的范围，新人集中在一起相互交流，老领导、现任领导、培训师和新人在一起很长时间，新人对公司可以建立一个基本概念，新人之间相互熟悉了，老员工与新员工之间也建立了交流的纽带，这样新人就能很快地了解联想。一些参加过入模子培训后来又离开联想的人说，参加了这个培训，感觉受到很大影响，一两年之内极少有想离开的。

国有企业的特殊性

国有企业引进新人一般都是新毕业的大学生，制度限制下直接引进已经工作的人员很少。大型国有企业具有很多优势，稳定的职位，较高的收入，丰厚的福利，因此新员工的离职率并不高，但在制造、工程等部分竞争较为激烈的行业，新员工离职率高也是一个大问题。例如，中船公司的各大船厂近年都面临新分配来的大学生纷纷跳槽出走的难题，下面就以某船厂为例介绍如何稳定新入职大学生。

该船厂每年引进50～80名大学生，近年，在各种因素作用下，大学生半年内跳槽的最高比例达到30%。以前，新入职大学生并没有受到特别关注，入职以后，开始既定的程序，领导见见面、谈谈话，安排几个活动，经过入职培训之后就分配到各个车间现场锻炼，车间和班组的领导像对待一般员工一样安排工作。自从大学生离职率增高之后，该船厂开始重视，导入了管理举措。

人力资源部经过分析发现，很多大学生辞职是由于不适应造船现场的条件，到处都闪光冒烟的电焊，大型的起重设备，嘈杂的现场，外包工满身的油污，看到这些，很多入职锻炼的大学生感到害怕、感到灰心，第一印象对大学生产生了负面影响。为此，人力资源部调整了策略，现场锻炼必不可少，一点苦都不能吃的也不必留下，同时也要让大学生全面了解船舶制造工作，具体做法就是多次带领大学生参观总部大楼、研发中心、销售中心等办公场所，同时现场锻炼之余也安排一定的行政活动、办公活动让大学生参与，例如，新船交接仪式，新办公场所竣工仪式，外宾接待，总部领导接见等。这样新来的大学生全方位认识企业，愿意留下来的人多了。

国有企业还有一个特殊“优势”，其党组、工会组织的作用不可小视，这对于很多民营企业来讲有一定借鉴作用，民营企业虽然机制灵活，效率高，可在很多组织功能的发育上严重不足。该企业还发现了一个导致新来大学生离职的原因，造船厂地处较为偏远，距离市中心50多公里，而且女大学生少，搞对象、结婚是个大问题，这类看似是员工的个人私事，但当影响员工队伍稳定的时候，就需要采取管理措施。企业党组书记发现此情况后与工会进行了磋商，一方面安排一些年轻人相互接触的活动，让厂内的年轻人相互熟识创造机会，另一方面与船厂距离不远的一家医院和护士学校联系，举办两个单位之间的“联姻”活动，这个办法起到了大作用，很多年轻人找到了合适的对象结婚，并在当地扎下根来，这种“联姻”活动已经搞了五年，每年都会收到很大成效，新进大学生的离职率降到很低。

上面介绍了一些企业为了留住新员工所做的管理努力，这些实际的管理方法容易借鉴，但是在面对新员工群体的时候，管理者如果不抱着对这一群体的深刻理解，如果不是真心实意地解决管理问题，如果不能辨析纷繁复杂现象之下的种种动因，只是单纯的将新员工视为挣钱工具，视为领工资的成本，视为博弈的对象，那么，无论多少可以灵活应用的工具方法都不会起作用，表面化地借鉴其他企业的做法不会产生鲜活的灵魂。（作者单位：中国石油大学）

（编辑：苏丹amysudan@sina.com）

4.如何降低员工离职率 篇四

一、改变宽进宽出的方式，严把员工进入关(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目

标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

二、为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

三、实现企业文化的同化企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分 必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

四、重视员工的培训培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

5.怎样控制员工的离职率 篇五

员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展......（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。

说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：

小型企业是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：

（1）赏罚分明；

（2）制度大于人情；

（3）大事讲原则，小事讲风格；

（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。

第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。

用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。

除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。

再附送中型企业和大型企业的管理，希望您以后能用上，呵呵

中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则人人都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。

上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。

我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

员工流失率高除了企业层面的原因外，还与公司所在行业、员工个人行为的原因息息相关。如行业间不正当竞争、行业企业赢利能力差、员工思想、心态、家庭、身体状况因素等有关。而公司层面的原因是可控的，行业和个人因素却不可控。

1、把好招聘关，减少人才被辞或自离成本。

企业在找人才时，一定是要找最合适的人才，如何找对人才?企业在人才招聘上要做足文章。要根据岗位人才的需求，把好人才标准关，建立规范的人才招聘和理制度及甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能考试，推行结构化面试，做细背景调查，实施先培训后上岗;对于高级人才，还要进行综合素质测评、信用评估、及人品考察。必须从招聘、测评、岗位配置等每个环节上做足功夫，减少辞退不合格员工或人才自离成本。

2、营造家文化，塑造凝聚力，使人才有归属感。

很多企业的文化往往是老板文化、家族文化或帝王文化，使人才在企业留不下、呆不久、干不稳。

而卓越的企业文化是企业之精华，以文化育人、以文化造人、以文化安人、以文化聚人是企业文化的精髓。而员工要在一家企业能长期服务下去，最愿意看到的是企业以亲情待他，以感情化他，以人情暖他。每位员工都希望在拥有一个爱心、和谐、快乐、公正、凝聚、奋

进的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，浑身充满动力和激情。因此，企业家和企业管理者必须极力营造这样的文化气氛，塑造这样的团队文化，才能使员工有家的感觉，员工才会对企业有归属感，才会有凝聚力，而有凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了，因此，卓越企业文化是留人的法宝。

3、不断提升人才能力，给予人才发展大平台。

给员工提供足够的培训机会，可留住人才。联想集团柳传志曾对管理者如是说：员工刚进公司素质不高，不是你们的错，但过一段时间后，员工素质没提升，一定是你们的错!说明企业对员工培训非常重要。因此企业必须营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长，在工作中才更有拼劲和奔头。摩托罗拉在对员工培训上一直非常重视。摩托罗拉认为投资在员工智慧上的钱比投资在设备上的钱能赚更多钱，企业对人才培训投资回报率是最高的，可以高达 300%。因此，大企业都愿意给员工提供良好培训，以此留住人才。松下幸之助说：松下是造人才的企业，同时也生产电器。所以在松下人才的培训方式是多种多样的，培训不仅开心、而且开脑、也更开放，培训在松下无处不在，随时随地，人人都可参加合适的、需要的学习。

另外，人才看不到企业往往不可能有工作热情，要让员工安心留在公司工作，就必须要给员工提供广阔的发展空间，可以从以下几方面着手：

A建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。

B建立岗位轮换机制，使人才综合素质得以提升。对在本职岗位中有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时还没有更高级别岗位空缺时，可对员工予以轮岗，以新岗位，新工作，新挑战，激发员工的工作热情。岗位轮换可鼓励人才在企业内部学习更多管理知识和技能，提升综合素质，为胜任更高层次岗位打下坚实基础，也是留人的好办法。

C建立科学职业生涯规划机制。企业缺少对员工的职业生涯规划，造成了员工只想“当官”才能拿高工资的“官本位”思想。因此，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。

4、为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。

薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。因此，企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，灵活的进行福利分配，就不仅能激励员工，更能稳定员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分发挥潜能，做到人尽其才;对于企业内高级管理人才、技术人才要注重激励人才的创造性，可考虑增设股份、分红等形式，与公司整体利

益绑定，满足其自我实现的需要，以留住核心人才。

5、丰富企业激励机制，以留下更多人才。

企业良好的激励机制能造就人，发展人，用好人。企业在坚持公正、效率和规范的基础上，通过各种物质层面、精神层面等激励措施与手段，能激励员工在工作上不断挑战，提升其事业心与责任感，达成更好业绩。企业激励一般包括物质激励、精神激励，但更需要营造激励的氛围，使员工可以做到更好自我激励。因此，企业制定激励机制必须具有较强的针对性与效能性，使人才能在工作不断得到满足，才能更好留住人才。

6、辞退该辞的，留下该留的，保持企业人才合理流动。

6.2013员工离职率分析报告 篇六

2013员工离职率分析报告

通过对2013公司月度、员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。分析内容如下：

一、离职数据分析

为更全面地反映2013员工的离职情况，本部分将从离职率、月度离职率、各岗位离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。

（一）离职率（总体离职率）

计算公式：员工离职率=累计离职人数/年初人数+内累计入职人数

2013公司总体离职率=22人/（38人+23人）*100%=36% 从以上数据可以看出，公司总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。

（二）各月份离职率（具体数据见下图）

从以上数据上看，公司在2013年上半离职率较高，下半离职率呈现明显偏底趋势。其中，在2月、7月、9月、11月及12月这五个月份的离职率均为0，其影响因素主要表现为：受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在2月离职的愿望不强。

同时，公司在4月、5月、6月及10月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过8%。其影响因素主要表现为：在3月份，春节过后，本地区人才市场的人才需求数量明显上升，齐鲁晚报、智联招聘、前程无忧等主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势。

（三）各岗位序列离职率

根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为项目类、业务类、后勤类（财务、办公室）三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。各岗位序列的（）离职情况如下图：

从上图显示的数据上看，公司项目部岗位的总体离职率最低，而工业务类、后期类岗位的总体离职率明显偏高，其中业务类岗位的总

体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产投资企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。

（四）各职务等级的离职率

为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门副职及以上。具体数据见下图：

从上图显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在2013部门正职人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的40%。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现部门频频“换帅”现象。

三、员工离职因素分析

很多员工在离职时，简单写下“个人原因”四个字，但实际上这个人原因背后有很深的不可忽视的原因，根据员工离职面谈，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：

（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与

直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。

主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出 离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。同时，办公室人力资源人员也未及时的进行有效的跟进，了解员工离职的一些具体的想法，最终导致了员工流失。在2013离职的22人中，有相当一部分员工在离职前人资人员未发现员工的异常情绪及行为，没有做到及时的关注。

（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。

（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。公司在经历了五年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。

四、建议 结合以上离职原因分析及公司发展现状，从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。

（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、副总经理级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由公司制定针对各部门负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，办公室人力资源负责人应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。总结2013人力资源工作将从三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力资源应定期统计公司范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、加强对员工的关注，日常多同员工进行工作交流和心理沟通，做到工作上支持，生活上关心，人格上

尊重，心理上满足人才。让员工充分感受到组织的温馨，员工有离职意向，一定会在日常的工作中表现出来，比如工作积极主动性突然下降，变得消极被动，多什么事情都无所谓，开会不发言、有任务不在主动申请等等，一些异常的行为表现都应该及时发现。第三、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，直接上级和人力资源负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第四，离职程序。办公室制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。

五、下一步工作重点计划

一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，控制员工流失率是人力资源配合公司战略发展的工作目标。公司提倡控制员工流失率，并不是简单的把离职率降到最低，并不是意味着留住所有的人。我们把公司的员工分为三类：一是公司希望永远留下来的骨干；二是公司每一个发展阶段所需要的专业人才；三是可有可无的可替代性人才。最终我们要实现的控制流失率的目标是要达到：从降低流失率到实现可以明确什么人在什么时间可能会离开公司，以满足公司不同阶段的战略需求。汇报人：李 潇

荐荐2012离年企划事业部设计师离职报告

职

报

告范本

荐离职荐离

职荐自动离职报告

报怎

告么写格

式报

7.员工离职率计算公式 篇七

摘要：离职率是一个企业内部衡量人力资源流动以及进行人力资源相关策略制定和调整的重要参考指标。离职率的浮动，从一定层面上反映了企业的运营状况和市场竞争力，所以，降低员工的离职率一方面能够让一个企业处于平稳的发展当中，另一方面可以加速人才的流动和优胜劣汰的竞争机制。

关键词：降低；离职率；思考

在企业之间人才交流和流动频繁的大背景下，员工的离职现象是一个普遍的现象。对于企业而言，离职率如同是一把双刃剑，一方面加速了企业之间的人才流动，有利于优秀人才找到适合自己的岗位和最大限度的发挥自身的潜能，而且人才向优秀企业的流动会加速淘汰掉那些管理制度混乱、市场竞争力弱的企业；但是另外一方面，对于那些处于弱势地位或者处境困难的企业，人才的流失会大大的加强企业更快的走向被淘汰的命运，不利于保护那些暂时处于困境的优秀企业[1]。所以，企业必须得加强自身的管理体制、完善人才培养制度、改善管理措施，将优秀的人才保留住，同时剔除那些不适合自身企业或者不能胜任的人，进而全方位的提高企业的人力资源管理水平和市场竞争力。

一、员工离职率简介

在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一般来说，一个公司的员工离职率越高，那么该公司的管理成本和重置成本也就会越大，所以必须要合理的控制离职率。但是，人力资源的管理并非是蛮横无理的管理模式，传统的“管、堵、压、拖” [2]等违法的办法已经行不通了，对于正常的人员的流动要正确的处理，而不能强留或者强走。

想要合理的控制员工的离职率就必须要从根源上对其进行研究和分析，才能抓住核心，采取主动的措施，运筹于帷幄之中。就员工的心理层面而言，无非从众心理、求奇心理以及求近心理等；就员工离职的原因方面，大致有工作压力、人际关系、经济压力、发展欲望以及成就感等。无论是那一种原因，但是离职的原因肯定是多方面的，作为一个企业的人力资源管理部门，就必须要去了解和观察员工的动态，实时的把握好员工对于工作的满意度，才能从根本上解决好离职率的问题。

二、员工离职率的计算及原因分析

2.1员工离职率计算

离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？

现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表1所示，该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。,表1某公司人员流动情况统计表

我们以一、二月份的情况计算离职率：

a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%，b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%。

因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。

通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某

一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学[3]。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。

从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关[4]。

2.2员工离职的原因分析

在实际工作中，人力资源部门常常要面临着各式的员工离职问题。有员工主动离职的，也有公司要求员工离职的，但不论哪一种离职，总会给公司带来一些消极的影响。比如离职前难以全心工作导致的效率下降；缺少合适的人员接手工作导致工作中断；招聘和培训新人导致人员重置成本；严重的情况是核心员工离职，会带走企业的许多资源，甚至给公司带来难以弥补的损失。那么员工究竟为什么离职呢？

员工离职的原因很多，比如不适应企业的管理风格和文化氛围，企业薪酬福利缺少竞争力，少缺少安全感，缺少晋升机制，内部不公平，不被认同，工作压力太大或缺少变化，人际关系及其他私人原因等。这些因素所导致员工离职的同时，对企业产生更大的影响。所以对于人力资源工作者来说，不只是员工离职时才去关注原因，更重要的是，从组织的层面，有效的进行员工离职管理，预防核心员工流失。

2.2.1组织发展过快，导致结构性离职

现在这个时代真可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就形成了。尤其对于我们国内企业，借势而上，依据国内的本土优势和政策环境等，演绎一个又一个商业神话，制造出一个又一个商业英雄。在企业规模迅速扩张的背后，却经常是我们人力资源工作人员的无奈。我们知道企业发展速度过慢，员工会因为看不到前景而离开。但在相反的方向上，企业规模的扩张，组织也要快速变革，意味着企业内部出现大量的新岗位，需要合适的人去承担。从一方面说，企业快速发展为内部员工提供了新的成长空间，但更多的情况上，许多企业抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度。于是招用新人成了许

多企业人力资源部的主要工作。在一些公司中，大量的管理甚至决策岗位都在启用新人。这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员，因要面对新的管理方式和理念的冲击，容易形成帮派；新人太多，企业无法在短期内融合；新员工尤其是重要管理岗位，每个人都有自已的工作背景和管理理念，都有自已原有的行为方式。在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道。于是会出现许多争权的问题，企业政治的问题，企业的管理平台成为管理者的明争暗斗的战场。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来的员工，管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，就是过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎找不到有效的解决方法。

2.2.2现实与期望的差距

许多负责招聘的人员，有一种观念，就是为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。尤其公司急于用人之际，许多招聘工作者面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意的避讳了一些问题。当然其中另外一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限，提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬，完善的福利待遇并具备良好的工作氛围，人文化管理等，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。

但是当一个新人进入公司时，都或多或少地带着种种幻想和不切实际的期望，这是很正常的。当他们真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，觉得自已原以为进了天堂，实际上却下了地狱。于是会有人因失望而在短期内离开，经验表明，员工离职率最高的时间段是其进入公司的第六到十八个月。在这段期间中，员工开始逐渐了解公司，并开始面对现实。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工；也有一些人留下来，但这些员工无心真正的投入工作。因为他们并不是适应或喜欢了这个环境，而是一边寻找新的机会，一边在不断的抱怨。其中抱怨比较多的就是人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚；公司当时的承诺不能兑现等等。总之，巨大的心理落差会导致员工离职[6]，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类的员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有简单的“个人原因”、“寻求新的发展机会”等字样，却不会说明他们心理的不满。[5]

2.2.3外界环境原因

劳动力市场的状况其他企业的薪酬水平外部工作的机会等，都会对员工离职倾向产生影响 比如，在金融危机时期，员工会慎重考虑离职。此外，社会上普遍存在的就业偏好，如许多人希望到政府部门或国有企业工作，以及企业的知名度 猎头挖人等也会影响员工的离职倾向。

三、降低企业员工离职率的若干办法

3.1、调整企业结构，优化人才配置

在速度需要战胜规模的经济环境下，做为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为把发展速度降下来是很难做到的。公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，避免上述问题导致的离职。这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。

当然，结构性离职不仅在组织发展过快或过慢情况下才会发生，组织结构调整导致的员工大量离职就比较常见。同时，还有一些不易被发觉，但对员工离职产生重要影响的情形。比如结构不清，会导致组织流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象；高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感。这些都是导致员工离职的因素，如果是在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。

3.2、维护形象与降低期望

调查表明：员工对于期望实现的满意度越低，离职率就越高。企业管理者却经常指责员工缺少远见，急功近利，认为大多数员工离职是为了追求更高的薪酬。但实际上，80%至90%的员工离职，其实与金钱无关，却与工作前后的期望与现实之间的差距相关，而且越是管理职位，这种趋向就越明显[7]。所以，公司在招聘时在新员工入职之前，应向其提供真实的信息，包括工作的内容，环境、政策及管理者风格等，提出公司真实的期望，做出真实且可以实现的承诺，从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然，这并非向应聘者讲公司有哪些不足，而是在强调工作中积极面的同时，不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。同时鼓励内部提升和内部推荐人才，因为这些人，已经了解了公司的实际情况以及工作内容，对公司的期望也较为现实。

参考文献：

[1] 肖军，尧婧.如何降低员工离职率的几点思考.[J].管理实务，2012：67-69.[2]李梅.如何降低员工的流失率.[J].中国人力资源开发,2005,3

[3]胡丰.浅析员工流失率现状及其解决方案.[J].知识经济,2011,11

[4]袁中波.现代企业员工离职问题关系研究.[J].现代商业,2011,26

[5]黄磊.员工流失研究.[J].安徽工业大学学报(社会科学版),2005,4

[6]李海洁.中小企业人才流失问题分析及对策.对外经济贸易大学,2006