企业高管的国学修炼

企业高管的国学修炼（共5篇）

1.企业高管的国学修炼 篇一

WTO前总干事穆尔先生曾经指出, 中国企业的管理相当于30年前的日本, 100年前的英国。管理的本质是管理人并由人来管理, 可见管理的主体是“人”, 中国企业的管理者, 任重而道远。从管理层次的角度来讲, 一个企业中有三种管理者, 一是高层管理者, 一是基层管理者, 另一种是中层管理者。不同层次的管理者, 要修炼成优秀的水平, 其方式方法是不同的。作为一名企业中层管理者, 作者从自己的切身体会谈谈中层管理者的修炼。作为中层管理者, 对自己的定位非常重要。可从三个角度来分析:一是对上司, 中层管理者是执行者、受训者、协助者;二是对下属, 中层管理者是组织及上司的代言人, 是代表组织的指挥者、监督者、培训者和激励者;三是对同级, 更多的是客户关系。作为中层管理者, 要认清自己的角色, 协助上司, 配合同事, 帮助下属。为了扮演好自己的角色, 需要修炼五个方面的能力:学习力、执行力、领导力、沟通力、品格力。

1 学习力

学习力是一个人学习态度和学习能力的综合。“工欲善其事, 必先利其器”, 企业中层管理者要想带领团队打胜仗, 要想在激烈的竞争中胜出, 必须拥有优秀的学习力。

1.1 学习目标管理

目标是工作的航标, 目标为工作指明了前进的方向。因此目标的制订非常关键, 如果目标方向出现偏差, 工作越努力, 离失败就会越近。目标的制订要懂得结合实际, 做到坚持“SMART”原则, 并要有阶段性的目标 (短期、中期、长期等) 。其次, 目标有了, 就要学会制订达成目标的计划, 作为实现目标的执行依据, 做计划时, 可从天到周到月, 甚至季度、年度。再次, 计划出来了, 要落实、要执行, 作为管理者这时就要懂得如何去跟进, 并实时检查, 一旦出现偏差可以及时纠偏。

1.2 学习有效授权

当今的社会, 要完成一项任务, 靠的是团队的力量, 单凭一个人是无法完成的, 而且个人的精力是非常有限的, 于是管理者更多地要扮演指挥者、协调者的角色。学会授权, 可以为自己节省精力, 去做自己最需要做的事;学会授权, 更能有效地激励员工及发展员工。要学会确认哪些工作能够授权, 应该按照工作的重要性和紧急性进行分配:

分清以后就可以按照对应的情况去合理地安排时间。作为管理者一定要争取更多的时间放在A、B类工作上, 而将C、D类工作授权给别人做。授权后, 要有相应的跟进机制, 对管理者来说, 授权不等于放弃, 授权不是授责。由于管理者授权错误产生的结果需要其自身承担。

1.3 学习健康管理

作为中层管理者, 应明白自身的位置, 犹如三明治中的中间夹层, 特别容易两头受气, 因而就应该从自身的生理、心理等方面多下功夫, 锻炼自己的心智, 能够适应各种对自己有利的环境, 保持健康的身心, 身体是革命的本钱。

2 执行力

执行力就是把想法变成行动, 把行动变成结果。如果把高层管理者比做人的大脑, 中层则是人的脊梁, 基层是人的肢体。如果执行大脑指令的“脊梁”发生病变, 势必造成肢体的活动失灵, 甚至瘫痪。中层管理者执行力比较弱的原因往往就是有了想法没有行动———执行意愿不强, 有了行动看不到预期的结果———执行能力差。执行意愿不强是由于对上级意图不理解, 应该通过沟通解决, 沟通解决不了, 先执行, “老板比员工聪明”。执行能力差, 需要加强学习力。事实上, 中层管理者也经常遇到“执行力”问题, 做出的决定, 下级不执行。这时应分析是否由于目标设置不合理, 没有考虑员工目标。

3 领导力

领导力是激发他人跟随其一起工作, 以获取共同目标的能力, 其本质就是影响力。[1]中层管理者既是执行者, 又是领导者, 需要领导团队顺利完成工作。为此, 需要培养三种能力。一是教导。成功的领导首先要像教练一样训练下属, 目前企业流行的基层员工执行力差的问题, 主要是因为基层员工“不知道干什么”, “不知道怎么干”, 作为领导, 需要给员工培训。其次是打造团队。中层管理者应学会如何从工作氛围、思想态度和价值观等方面塑造良好的团队文化, 提高团队的整体战斗力。再次是激励, 中层管理者应该明白人的马斯洛需求层次, 根据不同的人进行不同的激励, 物质的、精神的甚至是职务。项目管理理论中, 提到了两种激励机制, 惩罚也是一种激励, 惩罚运用效果也是衡量领导力的重要方面。

4 沟通力

沟通力的三大要素是态度、思维方式和表达力。首先, 沟通力的实现必须要以人为中心, 以平等、民主为基础。其次, 思路决定出路, 要实现沟通力就必须是沟通人之间的双赢或多赢。最后, 表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力, 它直接决定沟通力的强弱。管理工作有一个“双70定律”, 即管理者平均花费约70%的时间用于沟通, 而日常管理中大约70%的管理问题是来自于沟通障碍。如果中层管理者无法有效地与人沟通, 那将无法进行管理。不同类型的人, 要采取不同的沟通方式。作为中层管理者, 应学会与上司的沟通方式、与同级中层管理者的沟通方式、与下属的沟通方式。

4.1 与上级沟通

上级其实是“孤独”的, 他会希望下属能向他敞开胸怀, 及时全面地反馈完备的信息, 以取得共鸣或者得到修正。作为下属, 先把自己专业上该达成的水准做到, 然后在与上级相处的过程中, 了解他的个性与要求, 培养双方工作的默契。上级手中往往掌握着完成任务所需的资源, 或者其本身就是完成任务所需要的资源, 与上级的良好沟通, 有助于获得必要的资源。

4.2 与同级沟通

中层管理者要完成任务, 离不开相关部门的配合, 但很多时候, 部门之间的利益是不一致的, 部门间的配合会有很多问题, 这时需要我们按照“己所不欲, 勿施于人”的原则, “求同存异”。

4.3 与下级沟通

与下级的沟通中需要掌握的首要技巧———“倾听”。倾听是了解员工心态的良好方式, 同时, 也是尊重员工的表现。

5 品格力

品格力是影响、改变命运的心理能力 (本文作者个人愚见) 。大学时代老师说:德才兼备是一等品, 有德无才是二等品, 有才无德是次品。当时感触不深, 一笑了之。跨入职场, 感觉到有才无德不仅是次品, 甚至是废品。在工作后学习“品绩管理”时, 进一步认识到这种品格观念古已有之, 中外皆然。“学以致用”, 作为一名中层管理者, 应重点修炼三种职业品格:责任、忠诚、主动。

5.1 责任

责任是分内应做的事情。也就是承担应当承担的任务, 完成应当完成的使命, 做好应当做好的工作。

作为中层管理者, 需要有正确的责任观。责任是权利的伴生物, 是自然的结果, 是必要的补充。权利所到之处, 责任随之而生[2]。组织赋予了管理者权利, 就应该承担起相应的责任———管理任务、管理自我、管理下属。

5.2 忠诚

“对事业、组织和上级诚实, 帮助他人时坦率正直”谓之“忠诚”。忠诚胜于能力已成为这个时代的一种流行文化。公司招聘了一个大学生 (专家) , 如果他的品行不好, 那么他的破坏性也是大学级 (专家级) 的。作为中层, 既要忠于公司, 又要忠于职业。

5.3 主动

“不需要等待上级指示, 就能根据公司的宗旨、利益和职责, 自己去思考、计划并能圆满地完成任务”谓之“主动”。国外有人统计过, 成功人士的性格中都有“主动”的成分。中层管理者应主动承担任务, 主动迎接挑战, 把工作从“要我做”变成“我要做”。在工作中应该勇于去接受一些超出自身能力的工作, 这样非常能够锻炼人, 有助于自身的成长。多做一些份外的事, 可以大大增长见识, 积累一些经验。

当然, 主动要与“盲动”进行区分。当今企业中充满了浮躁的心态, 针对上级提出的要求, “敢于承诺”, 承诺的有声有色, 任务完成的无声无息。

6 结语

中国儒家学说推崇“正心、修身、齐家、治国、平天下”, 中层管理者应该修炼好以上的“五力”, 追求“内圣外王”的个人境界, 追求使中国企业管理达到先进水平。

参考文献

[1]《经理人》杂志.决定未来成败100+1管理工具[M].中国计划出版社, 2003:131.

[2]亨利·法约尔.工业管理与一般管理[M].北京:机械工业出版社, 2007:23.

2.企业高管压力的“救赎” 篇二

无需提醒, 大家都明显感觉到了竞争的日益加剧, 工作压力成为企业越来越关注的问题, 企业中原有的压力来源在持续增强, 而新的压力源又在不断生成。致使高层管理者产生不同程度的压力感受, 从而影响到他们的身心健康, 也为企业的发展带来不利的影响。企业中的高层管理人员被赋予了更多更高的工作职责和要求。而企业高层管理者作为推进组织活动高效运转的中坚力量, 对企业发展的成败负有直接的责任, 于是在高节奏、高负荷的社会、组织环境中, 企业高层管理人员的工作压力问题日益严峻。

管理一家企业或者公司的高层管理者总是要顶着很大的压力, 如何管理企业, 如何让企业盈利以及如何让员工们卖力工作等等问题都是需要他们来考虑的。企业中的高层管理人员对来自工作任务本身的压力感受最大, 这与他们的工作特点有关, 为了更好地管理下级, 高层管理人员需要承担的责任和工作负荷都比较大。各种工作和生活中的现实会决定其“能上不能下”, 这是对自己能力、事业、家庭的负责, 也是个人奋斗目标使然。现在的社会中, 同龄人、同行人甚至朋友、家人对自己放弃高薪和职位也很难做出肯定的支持。其实这些期望和社会规则, 也是一种压力的来源。

在国际金融危机的不断冲击下, 一些企业老板由于受不了失败的打击, 接受不了一夜之间从天堂到地狱的心理落差, 选择了“人间蒸发”。因此, 对于企业中的高管或老板们要有相应措施面对和缓释工作带来的压力, 必须在压力面前“有效救赎”, 以不至于因压力过大而被压垮。

降压需先寻找压力渊源

对于企业的高管而言, 面对同质化竞争的医药市场和年年不断递增的任务目标和企业发展需求, 压力之大不言而喻, 而自身是否分析考虑过, 确切地说, 到底是什么压垮了你?是工作, 是家庭生活, 还是人际关系?如果认识不到压力的根源所在, 你就不可能解决问题。

上海某精神卫生中心的临床研究表明, 压力过重是使人频繁做梦的主要原因, 特别是白领、金领和私营企业主, 最容易患上这类“梦疾”。从心理角度来说, 人的情绪总有一种处于平衡状态的需求。当心理平衡时, 人就会感到心情愉快, 精力充沛, 信心百倍;而当心理失调, 则会令人情绪多变, 喜怒无常, 压力骤增。如果企业高管在确定问题的根源方面有困难, 则求助于专业人士或者机构, 比如心理医生或是雇员协助协会等。

制定工作与家庭间和谐计划

对企业高管而言, 工作与家庭和谐计划是帮助他们认识和正确看待家庭生活同工作间的关系, 调和职业和家庭的矛盾, 缓解由于工作和生活关系失衡而给自身造成压力的重要环节。而正确有效地处理好工作与家庭和谐关系, 制定科学的计划, 不仅有助于企业高管们缓解工作和家庭冲突带来的压力和危害, 防止“后院失火”而使自己焦头烂额, 也有助于提高在企业中的工作热情与工作效率, 降低工作倦怠感。

企业高管在制定这种工作与家庭和谐计划时, 必须考虑到自身职业生涯周期, 以及家庭生命周期的变化, 必须了解高层管理人员的职业生涯不同阶段的特点, 以及生活各阶段的需要、工作情景对家庭生活的影响, 然后再进行适当的微调或补充。

调节情绪转移并释放压力

对于企业的高管, 一天到晚纷需要解决的问题有时很棘手, 但一定要在短时间内学会调节情绪, 并且也会学会自我降压和缓解压力, 可尝试这几点:

一是一天中多进行几次短暂的休息, 做做深呼吸, 呼吸一下新鲜空气, 可以使你放松大脑, 防止压力情绪的形成。千万不要放任压力情绪的发展, 不能使这种情绪在一天工作结束时升级成能压倒你的工作压力。

二是做一下体育运动, 体育运动能使你很好地发泄, 运动完之后你会感到很轻松, 不知不觉间就可以把压力释放出去。

三是当事情变得非常困难或身陷焦虑的时候, 向朋友吐露诉说, 仅仅是倾诉本身, 也能使人获得释放, 或许还会得到好的建议。

四是深信事情总能朝着所期望的方向发展, 总是以最乐观的心情想象最好的结果。需要做的所有事都已经在进展当中, 即使遇到麻烦, 也一定会以最快的速度重新调整状态。

五是开始一天的工作时, 首先为自己约定, 不管是工作中的还是生活中的事情, 只要是自己不能控制的就由它去, 不要过多地考虑, 给自己增添无谓的压力。

整体规划明确职业特点

“一切尽在掌握”, 这种感觉本身就能很好地缓解压力。有选择地而不是被动地接受所面临的各种事情, 或许使人感到轻松很多。最好的办法就是根据事情的轻重缓急列出清单, 既能有一个整体规划, 又能帮助将看似无绪的一堆问题分解成若干具体的小事, 一件件应付起来就容易多了。完成一件, 就在清单上划去一件, 这样做带来的成就感足以鼓舞企业高管们将这一做法继续下去。能在今天办完的事不会拖到明天, 能在当时办完的事不要拖到数个小时之后。因为很多事情搁着未做, 本身就能造成巨大的心理压力。

企业高管的职业发展压力主要来自工作与进一步学习、培训的冲突。培训常常与工作产生时间矛盾, 而明确了解并掌握自身职业特点, 将个人需要和企业需求统一起来, 一是做好人力资源规划;二是重视对高管自身的培训与充电, 跟得上时代、市场与企业发展, 及时应对各种变化。

合理放权善于分配任务

造成企业高管压力过大之一则是权力过于集中于企业上层。权力集中于企业组织结构的上层, 会无形中加重了高层管理人员的工作负荷和职责, 同时也会使一般员工对工作缺乏足够的控制感, 工作缺乏主动性。合理分权授权, 加强参与管理, 明确工作职责, 是有效降低高层管理人员的工作任务本身压力维度, 同时可以提高基层员工的工作控制感的有效措施。并且, 有助于化解工作中高层管理人员的角色模糊、角色冲突等方面的角色压力。

“无压”人士从来不会认为任何事都非得亲力亲为不可。分配任务, 很多人都会认为是上司对下属的事。其实, 除了对下级分配任务以外, 还可以分配给自己的同事或合伙人、分配给其他服务性机构。

顺畅沟通构建和谐人际关系

对于企业中的高管而言, 有些是企业的老板, 有些是总经理、副总经理或总监级别, 不仅掌管着企业, 而且管理着数以百计甚至千计的下属人员;其中的一些高管们既要处理比自己职位更高人员关系, 还要与分管其它职能部室的高管们协调相处好关系。这时, 与这些上上下下的人保持良好的顺畅的沟通交流, 构建和谐的人际关系就非常重要, 这对降低高层管理人员的消极压力反应有两个方面的意义:一是减少人际矛盾, 避免人际关系紧张;二是在高层管理人员的工作压力较大时可以及时获得必要的帮助和支持。

3.企业高管的国学修炼 篇三

关键词：国有企业,高管激励,企业绩效

一、前言

企业高管作为企业的核心资源, 承担着资产运作、市场营销、内部管理和企业重大决策的职责, 要充分发挥企业高管的经营智慧和运作决策能力就必须有一整套完善的激励对策。激励的首要原则是与企业绩效相挂钩。然而如今国有企业对高管的激励机制达到对企业绩效的积极影响的目的了吗?对高管的激励机制和企业绩效是成比例增减的吗?为了激励高管努力工作, 减少代理成本;为了吸引优秀人才加入国有企业, 组成优秀国企团队;为了深化国有企业改革, 提高国企竞争能力等原因, 高管激励机制与企业绩效之间关系值得我去研究和探索, 从而能以更完善的高管激励机制去提升国有企业绩效。激励在国有企业的生产经营活动中占有特别重要的地位, 因为国有企业是一种在制度、目标和管理等诸方面均具有特性的契约组织。如今, 我国国有企业改革处于关键时期, 在改革中也暴露出了诸多问题, 因此加强国有企业的激励问题研究更具有其现实意义。

二、国有企业高管激励现状

有一部分国有企业因为平均主义分配方法下激励效果的不明显, 所以这些国有企业的改革就是不断拉大企业职工间的收入差距。虽然在一定程度上的确对企业职员起到了正面的激励作用, 然而这种激励的负面效应会随着收入差距的盲目拉大而愈加明显, 如可能激化了个别职工之间的内部矛盾, 或者让某些员工有意识的一味地追求短期利益。因此, 目前这种盲目拉大企业职工收入的激励方式略显得单调, 缺乏一定的科学性和效率性。

一直以来, 作为具有行政级别的国企高级管理人员, 对其提拔、选任始终实行着党管干部的原则, 所以缺少一种以提高企业经济利益为理念的国企高管激励机制。众所周知, 随着国企改革的不断深化, 这种情况已经得到了相对比较大程度的改变, 但是因为我国国企的人事管理制度改革的贯彻还不够彻底, 并且长时间形成的观念意识很难在短时间内彻底改变, 从而建立起的高管激励机制肯定会受到传统思想观念的抵触, 这就对高管激励思想的传播造成了影响。

一般而言, 在大多数国有企业中, 对员工的惩罚性的规定比奖励性的规定要多。如果在企业中过度地强调对职工的约束而轻视了奖励, 只会造成职工“不求有功、但求无过”的心理, 那么职工的积极性就会被压制。国有企业中创建了一系列的约束机制, 正是这些约束机制的存在使得职工们在很多情况下缺乏自主性和创新性, 并且不能很好地促进国有企业绩效的提高。因此, 只有有效地平衡约束机制与激励机制, 才能让职工更大地发挥自己的能量。

三、国企高管激励对企业绩效作用效果的分析

作为国有企业的高级管理层, 他们的行为会直接影响着公司的整体发展方向, 去设计简单有效的高级管理激励体制不仅会吸引卓越的高级管理者, 减少人才的流失, 而且还会对企业的其他利益相关者有着非凡的意义。我们不可否认高管激励不仅仅会受到所在公司的经营成果等财务目标的影响, 还受到企业长期目标、企业内在文化的影响;同时高管激励的政策也可以反过来影响着企业的经营成果。

(一) 国企高管激励对提升企业绩效的作用机制

薪酬激励和非薪酬激励是作为高管激励计划中的主要激励手段, 薪酬激励主要包括年薪报酬和股权激励两种形式。现在的研究认为, 不同的高管激励方式与企业绩效之间的关系是不一样的, 主要流行三个观点, 即有正相关、不相关、曲线关系。在高级管理人员年度薪酬对财务绩效的影响方面, 持有高管薪酬对企业绩效产生正向影响观点的有徐欣 (2013) 、姜吕钢和李晗旭 (2014) 等。认为两者在一定程度上并不存在相关性关系的有魏刚 (2000) 、李增泉 (2000) 、杨瑞龙和刘江 (2002) 等。在高层管理人员持股对企业绩效的影响方面, 支持两者存在显著正相关的有陈志广 (2002) 等人。而Mocketal (1988) 、汪柳池和王妹 (2005) 等人的研究则发现他们存在区间效应。

不同的高管激励战略影响着企业战略, 企业战略需要更合乎体制的高管激励战略来维持。为了顺利使企业战略的更好地实行, 高管激励战略必须与企业战略保持高度的一致性。企业战略的有效实施能够带来更高的企业绩效, 而简单有效的高管激励体制也可以促使企业业绩的提高;企业业绩的提高也会反过来为高管激励提供力量源泉。所以可以说, 这是一个反复循环的过程。

充分利用所有的资源是管理的最终目的, 并且有效的管理能够优化企业的整体运作, 最大限度的提高企业绩效, 更好地实现企业目标。一般而言, 对国企高管人员的激励与企业绩效挂钩是必要的。要使这一目的变得明确就必须把高管的个人利益与国企的利益紧密结合在一起, 使企业高级管理者的行为、目的尽可能接近于企业所有者目的, 也就是说可以通过对高管激励体制的设计进而直接的去影响他们的行为。为了使企业获取更高绩效成为可能, 必须合理简单有效的设计高管激励机制。而这时候就需要依托委托代理理论在做到很好的平衡的同时去设计能运行良好的高管激励机制, 不仅能够满足代理人高级管理者的需求, 而且又能够使所有的委托者的利益最大化。

(二) 国企绩效需求对高管激励机制构建的作用途径

企业的规模会从两种途径影响高管的年薪水平:一是随着企业的规模越来越大, 管理机构的组织层级越来越多, 从而使得投资决策的行为就会越来越复杂, 高级管理者所要承担的风险就会越来越高 (Tosietal, 2000) 。除此之外, 高级管理者还需要投入更多的时间和精力对企业进行监管, 因此高级管理者对年薪要求也随之提高。但由于其年薪水平应与企业的绩效相对应, 并且为了企业更好的发展, 高管年薪的增长幅度应略小于企业绩效的增长幅度 (Finkelstein和Hambrick, 1989) 。企业的规模越大, 它的绩效对高级管理者能力的敏感程度就会越高, 高级管理者能力的稍微增强会能够使整个企业组织的生产率得到很大提升, 从而不可避免的高级管理者对其年度薪酬的要求明显就越高。二是就像与经理主义理论所描述的一样, 随着企业的规模的增大, 高管从企业中获得除合同中明确标示的货币收入以外的利益就会越多, 比如受到更多的社会尊重, 更多的人际关系网以及获得意想不到的收益的机会等。这些方面影响的方向是相互作用的, 这些力量的对比在最终的时候会决定着企业规模对高管年薪的影响方向。

在信息不完全对称前提下, 企业高级管理者很有可能会利用自己的职权所带来的便利, 甚至会通过与大股东合谋一起侵占外部投资者的利益来使自己获得收益, 为了合理的去降低道德风险和逆向选择所造成的代理成本, 尽量的减少公司高管的这种侵占行为, 所以需要委托人的企业股东去设计一个有效的“报酬———绩效契约”, 让高级管理者的激励性质的报酬与企业绩效挂钩, 而不是由企业的规模去决定给予高管多少报酬。中国企业高级管理者的薪酬信息的披露慢慢变得更加合规、准确和全面。随着高级管理者薪酬信息披露机制的更加完善和股权激励等一些措施的逐渐普及运用, 企业的绩效与高管激励性薪酬之间呈现正相关关系, 并且这些正相关关系会日渐显著。

四、国有企业加强高管激励提升企业绩效的政策建议

(一) 完善薪酬激励机制

科学的薪酬激励方案应该兼顾公平性、合理性和科学性, 使薪酬与管理者的业绩高度相关, 将高管自身的利益与企业利益紧密结合起来, 让高级管理者为企业绩效承担相对应风险。不仅如此, 可以优化国有企业高管的持股制度, 以与企业绩效相关的股票作为高管激励项目, 迫使高管更多的关注企业的长期持续发展, 这样就真正将企业高管与企业利益紧密结合, 使有能力的高管得到合理的高报酬, 又使之承担企业业绩增长的压力, 为企业业绩的提高更加乐于贡献自己的力量。

(二) 将物质激励与精神激励相结合

国有企业的高管年薪中有基本工资和年度奖金, 而年度奖金是与企业绩效直接挂钩的。所以很多国有企业通过年度奖金对高管进行物质激励, 而这种物质激励是远远不够的, 精神激励更是不可或缺的工作动力支柱。通过树立高管正确的人生观实施信仰激励, 满足高管事业追求实施事业激励, 国有企业可以采用任命、晋升、授权等人事手段实施权力激励, 可以提高高管地位实施声誉激励, 也可以用舆论导向与情感交流实施道德情感激励。

(三) 考虑多因素影响下的激励机制

在规模较小的国有企业中, 高管激励机制与企业绩效的正相关关系越显著, 则高管激励机制在规模越小的国有企业越容易达到提高企业绩效的目的。而在负债杠杆越高, 即年末负债与总资产的比率越大的国有企业中, 这种高管激励机制与企业绩效的正相关关系越显著, 则高管激励机制在负债杠杆越高的国有企业越容易达到提高企业绩效的目的。因此, 在对高管实施激励的时候, 确保这两个因素处于有利于企业绩效增长的情况下, 则高管激励机制更容易达成目标。

参考文献

[1]周建波, 孙菊生.经营者股权激励的治理效应[J].经济研究, 2003 (05) .

[2]李增泉.激励机制与企业绩效:一项基于上市企业的实证研究[J].会计研究, 2000 (01) .

[3]李中义, 范立东.国有企业经营者薪酬激励模式选择[A].中国国有经济发展论坛——危机与变局中的国有经济学术研讨会论文集[C].2009

[4]魏刚.高级管理层激励与上市企业经营绩效[J], 经济研究, 2000 (03) .

[5]张俊瑞, 赵进文, 张建.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析[J].会计研究, 2003 (09) .

[6]张文魁, 袁东明.中国经济改革30年:国有企业卷[M].重庆:重庆大学出版社, 2008.

[7]Finkelstein S, Hambrick D C.Chief executive compensation:A study of the intersection of markets and political processes[J].Strategic Management Journal, 1989 (02) .

[8]Jensen M, Murphy K J.Performance pay and top management incentives[J].Journal of Political Economy, 1990 (02) .

[9]Murphy K J.Corporate performance and managerial remuneration:an empirical analysis[J].Journal of Accounting and Econo mics, 1985 (01) .

4.高管团队特征对企业绩效的影响 篇四

人力资源是发展企业核心竞争力,优质的高管团队更是保证企业正确决策的关键。高管团队作为企业发展的领头羊,其质量对企业绩效的提高起到了至关重要的作用。从管理学意义的角度来说,他不仅需要基本的技术技能和人际技能,更需要较为雄厚的概念技能。对高管团队特征对企业绩效的影响这一方面的研究起步比较晚,早期主要代表有Hambrick和Manson(1984)的高层梯队理论和Wiersema、Bird(1993)的跨文化情景模型。其他代表性研究有Smith(2006)和李卫民(2014)均从高管的性别差异进行研究认为女性高管拥有优于男性高管的特性,在企业治理方面显示出较强的决策和创新能力。王雪莉等(2013)在社会类化理论和信息决策理论的基础上对2004年-2010年间的信息技术行业公司研究发现职能背景的异质性降低了企业绩效。面对日趋激烈的竞争环境,高管团队特征对企业绩效产生哪些影响,如何利用高管团队的特征发展企业是值得深思。

二、高管团队特征对企业绩效的影响机理

根据Hambrick、Mason(1984)年提出的高层梯队理论开始了解高管特征对企业绩效的影响,核心的人力资本有助于建立企业的核心竞争力和改善企业治理绩效,提高企业资源利用率。本文主要从高管团队性别、年龄、教育水平、任期四个方面进行分析。

1. 高管团队性别对企业绩效的影响

首先,性别差异导致女性比男性具有更缜密的心思和思维能力,且心智更加成熟和沉稳,使得女性在作出重大决策时的准确性和现实性优于男性并能沉着的提出更多的合理方案,增加企业的创造力。性别差异的存在难免导致团队意见不同和决策冲突导致企业的低效率,但是这种冲突更多的表现为“建设性冲突”,为企业的正确决策提供了依据。因此,总体来说女性高管在高管团队和改善企业绩效中起到了中流砥柱的作用。

2. 高管团队年龄对企业绩效的影响

无论是在生活阅历方面,还是人际关系方面,年轻高管所拥有的都远不及年长之人。但年轻高管有着其自身独有的优势,其不闪安于现状,乐于接受新鲜事物、迎接挑战,且储备了相当的概念技能并拥有较强的学习能力,这就使得年轻高管能够以应变的思维和创新的理念面对变革,为企业不断注入新鲜血液。所以,年轻高管的加入不仅使企业员工年轻化,更使得企业文化和理念年轻化。

3. 高管团队教育水平对企业绩效的影响

受教育水平的高低是反映一个人认知能力的基本标志,我们认为,教育能够改变一个人的认知、应变和决策能力。接受过高等教育的高管,在处理信息和面对突发状况时更能理性分析事件原因,采取及时有效的应急措施,利于企业的创新发展。因此,高管团队人员的受教育水平与其决策能力和公司治理绩效呈正相关关系。

4. 高管团队任期对企业绩效的影响

高管人员的任期时间越长越能适应企业文化,经验性越强,对企业的现状和发展能力越了解,且其组织权威性和领导力越强,配合的默契程度越高,进行决策时较易达成一致,有利于企业稳定发展。相较于任期短的员工思想更成熟,企业责任心更强,更愿意勤勤恳恳的为提高企业绩效服务。这也是为什么企业在进行高管人员的招聘时大多愿意采取内部提升的形式而非外部招聘,无论是企业对员工的了解和员工对企业的熟悉,都要优于外部招聘人员,利于工作的开展。

三、高管团队存在的问题及原因分析

1. 女性高管比例过低

固有的男强女弱思想认为,女性过于保守和优柔寡断,不利于企业的变革和创新发展,虽然提倡男女平等和并规定禁止性别歧视,但是在一些比较重要的岗位,我们仍然可以看到不平等的影子,这就使得企业高管团队的性别比例严重失衡,过多的男性高管和过少的女性高管会使得企业进行决策时不能全面考虑问题的本质,影响企业绩效。

2. 高管团队整体年龄水平偏高

一般地,认为年长的管理者拥有沉稳的气质,丰富的经验和德高望重的品质。因此,往往在选聘高管时倾向于聘用经验丰富的老员工。但是这也容易导致企业过于保守,思想陈旧,畏于创新,此外,一旦出现问题,在进行人员撤换时极易造成“牵一发而动全身”的效果,极不利于企业的稳定发展。

3. 高管人员任期较短

数据显示高管变更频率较高,主要是高管团队激励不足和监督约束力不够导致的。国内高管持股比例较国外明显偏低以致无法有效激励管理者,一些高管因不满于现状而另谋高就。内部人控制的现象造成了“裙带关系”和“近亲繁殖”,使高管团队背后形成了代表各方利益的非正式组织,影响企业绩效的最大化。虽然已然建立了独立董事制度,但这种内部牵制的关系仍使得部分高管人员在其职无法谋其政,这是导致其离职的又一诱因。

四、结论及政策建议

综合上述分析发现:第一,女性高管在高管团队中占一定比例是有必要的,它可以平衡团队团结性和准确性,有利于改善企业绩效,因此企业应摒弃性别歧视,合理引入优质女高管。第二,重用年长的高管固然重要,但仍应考虑年轻高管的录用,保证及时为企业注入新鲜的血液,保证企业拥有持续不断的活力。第三,保证高管人员整体受教育水平,研究发现整体受教育水平和企业的整体素质成正比,有利于企业正确决策和绩效提升。第四,建立健全有效股权激励,如建立透明的薪酬体系制度,健全绩效考核制度,强调对高管长期股权激励的重视等。此外,完善高管团队的相互监督和约束机制,尤其是独立董事的选聘,防止内部人任意操纵的现象发生,有效发挥独立董事的监管作用,有效改善高管团队和企业绩效。

参考文献

[1]Hambrick D C,Mason P A.Upper echelons:”O rganization as a reflection of its managers”[J].Academy of Management R eview,1984(2):1193-2061.

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5.企业高管的国学修炼 篇五

云南玉溪红塔集团原董事长兼总经理褚时健, 因犯贪污罪, 从叱咤风云的政治明星沦为阶下囚。云南绿大地生物科技股份有限公司董事长何学葵, 因在招股说明书中编造虚假内容, 被判处有期徒刑10 年, 这个昔日“女强人”从辉煌的顶端跌落至社会的谷底。光明集团家具有限公司原董事长冯永明, 因贪污巨额股权被判死缓, 一代“家具大王”就此陨落……每年我国有数以百计的企业高管被新闻媒体曝光其犯罪行为, 企业家犯罪成为社会公众关注的焦点。高管的特殊身份和所涉及的罪行总是令人们唏嘘不已。

高管职务犯罪, 是指企业家违反忠实义务, 滥用权利、疏忽职责或利用手中职权, 违反公司法、刑法等法律法规, 致使国家利益或企业利益蒙受损失的犯罪行为的总称。

追本溯源, 企业文化是症结

身为业界精英的高管们头顶光环, 却未恪尽职守、勤勉尽责。我们不禁要问:高管职务犯罪的根源在哪?唯物辩证法告诉我们“内因决定外因”, 所以将高管走上职务犯罪道路归咎于外部法律制度建设不健全、监管环境过于宽松并不完全准确。追本溯源, 企业文化是症结所在。企业文化是一种根本的精神和向心力, 它是在企业的生产活动与经营实践中逐渐塑造出的, 代表着上至管理层下至全体员工的共同的价值观和行为标准。企业高管职务犯罪行为与制度文化中的“一把手”权利文化和法律制度文化缺失、精神文化层面的高管诚信道德意识和法律意识淡薄, 有着千丝万缕的关系。

第一, 高度集权的“一把手”权利文化使得高管不受监督, 权威服从式的管理文化埋下高管职务犯罪隐患。例如, 中石油原总经理蒋洁敏、中石化原董事长陈同海、购买“天价保险”的新华人寿47 名高管都是涉及贪腐案的“一把手”。当企业的总经理身兼董事长之职, 同时集审批权、执行权和监督权于一身, 由公司股东大会、董事会、监事会三会所形成的公司内部监督和制约机制将无法发挥作用, 从而形成高度集权的“一把手”企业文化。一方面, 由于我国经济体系仍处于转轨时期, 无论是经理人市场、劳动力市场还是公司控制权交易市场都不完善, 资本市场完成金融资本优化配置的功能仍处在弱势有效的水平, 权力寻租空间的扩大进一步推动高管这一理性经济人采取自利行为;另一方面, 由于契约不完备, 企业高管在将经营管理作为生产要素参与分配获取报酬的过程中拥有较大的剩余控制权和与剩余控制权不相匹配的剩余索取权, 驱使高管滥用控制权, 采取机会主义行为即职务犯罪行为。

第二, 高管的道德体系和价值观念扭曲, 经营和管理行为紊乱, 企业家利用职务之便利走上犯罪道路。前国务院总理温家宝曾经谆谆劝导企业家们“血管里要流淌着道德的血液”。道德是心理认知、行为准绳和行为活动的加总, 属于企业精神文化的重要组成部分。企业高管的道德品质决定了其经营管理企业的行为方向。企业作为市场经济的主体, 其经济行为最直接、根本的目标是寻求经济效益最大化, 这直接冲击了传统的价值观念, 致使企业高管的曲直善恶边界模糊化、价值观念、思想意识和道德观念产生了剧烈的矛盾与冲突。不公平竞争和收入分配不平等的扩大, 越发使得意识形态混乱和心理失衡。在市场化进程中, 企业高管们更加渴望积聚财富, 利己主义、拜金主义不断吞噬着传统的社会道德和价值观念。高管的道德体系和价值观念被扭曲, 反映在企业的经营和管理中, 就是经营和管理行为紊乱, 利用职务之便利贪污受贿、侵占公司资产。

第三, 高管法律意识淡薄和企业法律制度文化缺失, 加大了高管的职务犯罪行为。企业高管走上职务犯罪道路, 一是因为在长期的生产经营管理活动中高管们法律意识淡薄, 犯罪界限意识不清, 缺乏事前预防法律风险意识, 在企业内部并没有形成对公平、公正、平等、诚实信用等法律文化的普遍认识、态度和信仰, 这些法律文化并未成为企业全体成员共同遵守的基本信念。例如, 曾任清华大学教授的原清华阳光总经理薛祖庆被誉为“中国太阳能之父”, 他就是因为法律意识淡薄, 认为“将两笔金钱互换不等于挪用公款”, 最终因挪用公款罪被依法追究刑事责任。二是在法律意识这一法律文化根基缺失的背景下, 企业系统性的风险预警及风险评估制度缺失, 轻视法律工作, 未能及时制定或采用能够确保企业各项工作合法有序运行和确保经营安全性的多项管理制度, 如财务管理制度、项目管理制度、人力资本开发制度等。

重塑企业文化, 防范高管职务犯罪

对症下药, 方能药到病除。可从三方面来防范。

第一, 摒弃“一把手”权利文化。摒弃“一把手”权利文化, 需要建立健全企业内部治理结构, 形成股东大会、董事会、监事会、管理层之间的彼此制衡。达到相互制衡状态的前提条件是必须保证公司的管理职能与监督职能互不干扰、独立运行, 这就意味着力求确保监事会和独立董事经济上的独立性和监督权的独立性。需要做到三点:一是改变监事和独立董事的选举机制, 监事和独立董事不能由董事会直接或间接确定。二是改变独立董事和监事的业绩评价体系和薪酬制度, 保持其经济独立性的同时务必对其是否勤勉尽职予以详细评估。三是在监事会和独立董事之间合理分配监督权, 避免两者权责不清, 遇到重大问题出现双方相互推诿或争执不下的情形, 从而提升监事和独立董事监督高管的效率和效果。摒弃“一把手”权利文化, 减少其职务犯罪发生的机会, 还需要建立良好的内部控制制度。在控制活动层面, 明确岗位权限范围及规定审批程序的相应责任, 建立和严格执行授权审批制度和不相容职务分离制度, 目的是对高管权力形成制衡。在信息与沟通层面, 提高信息沟通过程的效率和效果, 削弱因为信息不对称而发生逆向选择和道德风险的可能性。在监督和控制活动中, 内部审计机构按照监督程序, 在审查经济交易、业务流程时及时发现内部控制的弱点和漏洞, 抑制高管通过关联交易、越权或其他不法方式采取侵占、挪用公司资产等犯罪行为。

第二, 加强企业管理人员的道德教育, 树立正确的价值观和意识形态, 建立诚实守信的企业文化。诺贝尔经济学奖获得者弗利曼指出:“高管与生俱来的唯一责任, 就是在符合游戏规则的前提下, 从事公开和自由的竞争活动, 不允许有蒙骗和欺诈。”诚实守信的企业文化是企业家精神的灵魂所在。而企业内在的价值观念和精神支柱不是一蹴而就的, 企业文化的培养和塑造不应只注重表层的物质文化, 而更应注重内涵, 特别是被称为企业文化塑造原动力的企业高管素质。此外, 道德资信水平资料库有助于形成诚信为本的企业文化。诚实守信、合法经营是企业市场经济活动的一项最基本的道德准入要求。政府监管部门需要建立道德资信水平资料库, 该资料库专门记录企业高级管理人员基本信息、再教育情况及各项不良记录, 定期对包括控股股东、董事长、董事、独立董事、总经理、财务总监在内的高管人员进行道德培训, 培训结果进入道德资信水平资料库, 道德资信水平被评价为不合格者应剔除出高管团队。

第三, 加强企业法律文化建设。企业法律文化建设包含培养高管法律素养、建立和完善符合法律要求的企业管理制度、注重企业法务人员的权重。一是培养法律素养。法律素养涵盖了法律精神、法律智慧等内容。法律素养的首要素养是法律精神或者说是法治意识, 企业高管们要认同并遵守公平、公正、诚信等市场准入、交易、竞争规则, 尊重法律和司法权威。法律智慧, 是指运用法律规范来指导和管理所在企业, 依法争取经济效益和社会利益, 保护所在企业以及高管自身的合法权益。二是高管需要增强建立法人治理制度的认识, 积极完善企业决策机制和约束机制, 避免决策风险的高度集中, 并制定和完善符合法律要求且操作性较强的包括财务管理制度、法人财产保护制度在内的企业管理制度。三是聘请法律顾问, 注重与法律顾问的沟通, 加大法务人员的权重。在企业内部设立法律合规管理部门, 建立企业法务人才队伍, 建立健全企业法律风险防范机制, 充分研究企业管理流程所牵涉的法律风险和高管可能涉及的刑事责任风险, 联系实际业务摸索创建企业各个部门分工负责、耦合联动的法律合规管理机制, 制定规章制度法律审核、经济合同法律审核、授权委托书法律审核、重大决策法律审核这四项审核程序。四是企业核心决策层成员中, 应有一位业务能力强、管理水平高的首席法律顾问, 增加法务人员在企业重要制度和重要决策方面的话语权。企业高管应充分信任法律顾问, 做到重要制度和重要决策经过法务人员的斟酌, 将法律层面上的可行性和专业性意见作为其决策参考。

参考文献

[1]张蕊.基于欺诈“三角理论”的国有企业高管侵占型职务犯罪成因分析[J].当代财经, 2012 (5) :106-111.