绩效考核与绩效管理课程教学日历

绩效考核与绩效管理课程教学日历（精选9篇）

1.绩效考核与绩效管理课程教学日历 篇一

绩效考核与绩效管理课程试题

一、简答（15 X 2 = 30分）：

1、你认为绩效管理与人力资源管理是什么关系？

2、为什么说企业领导在绩效管理中是至关重要的？

二、论述（30分，二选一）：

1、谈谈你对强制分布和末位淘汰的看法，结合自己的经验加以说明。

2、谈谈你对360度考核的看法，结合自己的经验加以说明。

三、论述：请简要介绍一下自己所在组织（或部门）的绩效管理体系（或绩效考核体系），根据课堂所学知识，指出其中的优点和缺点。针对缺点，提出完善该体系的对策建议。（40分）

（提示：绩效管理体系涉及较多方面，答题时可自主选择2-3个方面切入）

2.绩效考核与绩效管理课程教学日历 篇二

一、预算管理与绩效考核的概念

1、预算管理

预算管理是指企业的全面预算, 其涵盖对于营业预算、财务预算、资本预算以及筹资预算等各项预算的规划、协调和调控。通过预算管理可以制定出符合市场环境需要的具体可行性目标, 并且最大程度地促进不同部门之间的交流与合作, 能够使不同部门之间进行有效的良好沟通, 从而实现效率最大化。同时, 预算管理也有助于提高企业业绩, 对于企业的各项工作目标进行预算管理, 能够更好地保证目标的完成度, 以及企业的自身水平提高。最后, 预算管理还能够促进员工的积极性, 做好预算管理可以使管理层以及全体员工对企业未来发展方向有一定的认知, 从而更加有方向性地进行日常工作。

总之, 预算管理是企业走向现代化标准化不可或缺的管理工具。

2、绩效考核

绩效考核指的是企业通过科学的标准和方法对于企业员工的工作任务完成率以及完成质量等方面进行全面考核, 从而达到实现企业的生产经营目的。绩效考核的定义包括了三个主要部分:企业的生产经营目标、科学的标准与方法、以及考核。绩效考核是系统的工程, 它需要对企业的全体员工进行综合的测评, 这意味着在企业的绩效考核中, 每位员工都有自己的任务及目标, 而企业的生产经营目标则是最终的导向。制定科学的标准和方法进行评测是保证绩效考核结果公平公开科学的重要依据, 只有在这样的环境下, 才能调动员工的潜能和积极性。

绩效考核是企业管理的一种手段, 是提高企业生产质量和生产效率的保证。

二、预算管理与绩效考核的关系

清楚了预算管理与绩效考核的概念, 会有助于对于两者相互之间关系的研究。预算管理与绩效考核在企业中分别发挥着不同的作用, 但是这两者之间并不是没有联系的, 相反, 预算管理与绩效考核有着相辅相成的关系。将两者结合运用才可以更有效地提高企业的效益。

1、绩效考核需要以预算管理为前提

在企业发展过程中, 预算管理会在所有项目进行之前对于企业内的各种问题, 例如生产成本预算、费用预算、人力资源预算、顾客满意程度诸如此类等各个方面进行预算管理。通过有效的预算管理, 企业可以清楚地知道企业在本年度内所有的收入及支出的指标数据, 从而得出企业的收益指标数据。而这些数据是日后进行绩效考核的重要依据, 开展绩效考核工作的评定标准即为企业员工对于工作任务的达成度以及达成质量, 这些指标数据与实际数据的差额, 会对绩效考核的成绩起到决定性的作用。

2、预算管理需要以绩效考核来体现

进行预算管理而得出的指标数据是模拟各类情况后从而得出的, 而数据的准确性是通过绩效考核来验证的。绩效考核可以有效地检验预算管理结果。准确的预算数据可以使企业管理者对企业发展的前瞻性有更好的了解, 从而使企业更加科学稳固的发展。通过绩效考核的检验, 及时发现在预算管理时出现的问题并加以改正, 从而使得企业在未来的预算管理结果更加科学准确。

3、预算管理与绩效考核缺一不可

预算管理与绩效考核分别在企业管理中担任着不同的功效, 为企业的建设保健护航。所以在企业正常的发展运营中, 预算管理与绩效考核相得益彰, 缺一不可。

三、预算管理与绩效考核的意义

企业进行预算管理与绩效考核的意义主要为以下几点:

1、达成企业任务目标

对于企业来说, 经济效益是企业的命脉。能够科学地运用预算管理与绩效考核, 可以保证企业的经济效益。在预算管理中, 将企业的目标分年度、季度、月度等分层设置, 目标越详细明确, 越有利于目标的达成。相反, 许多企业在预算管理中会出现敷衍了事或虎头蛇尾的现象, 这样是企业对自身不负责任的表现。敷衍了事的预算管理将无法给与企业管理者一个明晰的未来前景, 而管理者缺乏前瞻性会直接导致下属员工对于工作任务的不明确, 最终导致没有达成任务目标, 影响企业效率。而虎头蛇尾的现象是指企业在开始时进行了非常完善的预算管理, 但是预算管理的质量却越来越低, 到最后甚至不再进行预算管理, 这样会导致前期的工作全部付之流水, 并无法保证企业能够实现最初制定的任务目标。

根据预算管理制定的年、季、月度指标进行绩效考核, 将预算管理的目标制定得详细, 可以更方便进行绩效考核工作的运作。在月度绩效考核的结果整理归纳, 从而发现问题, 并根据问题在下月度工作中进行改正。这样可以保证问题及时发现及时解决, 工作质量按月提高, 从而更好地确保企业最后能够保证任务达标, 高质量高效率地完成任务。

2、提高员工积极性

预算管理的运作会给企业员工提供准确的任务指标, 从而使员工在工作生产中目标更明确, 更有责任感。而绩效考核在提高员工积极性的过程可以起到很大的作用。首先, 对于企业员工来说, 工资是最重要的事情, 而工资是与绩效考核挂钩的。企业的工资发放一般分为两部分, 固定工资与绩效工资。而员工可以通过个人表现来提高的即为绩效工资这一部分。在企业设定了清楚的预算管理指标后, 员工可以清楚的计算自己需要完成的工作任务以及可以获得的绩效工资, 这样就直接将企业的效益与员工的利益挂钩, 从而使得员工真正的有参与感, 有责任心, 把企业的事情当成自己的事情一样, 从源头提高了员工的积极性。

3、企业的进步成长

预算管理与绩效考核在很多方面为企业带来的意想不到的效果, 下面将简单针对主要的方面进行简要分析。

预算管理与绩效考核都是为企业服务的, 所以最终的目的是能够使企业进步。我们分析了预算管理与绩效考核可以提高企业的经济效益, 可以提高员工的工作效率, 而这些提高最终总结可以理解为:提高企业的综合水平。企业的管理制度设立的规范标准, 是企业进步的根基, 预算管理与绩效考核都是这根基的组成部分之一。

企业能够合理地运用预算管理与绩效考核, 可以发现企业在发展中存在的问题, 找到自身与其他优秀企业的差距, 最终学习借鉴并自身完善。预算管理要求企业能够对于各个方面信息的准确掌握, 并且要求信息的传递及时, 这样的系统建立后更有利于企业基础管理的完善。同时预算管理可以协调企业各部门之间的作用, 使得部门之间能够学会沟通合作, 互惠互利, 达到双赢。而绩效考核起到了监督并督促企业员工, 为企业内部的正常运营提供了保障。

四、总结

在一个完善健全的企业机构中, 企业管理者应当对预算管理与绩效考核给予高度重视。将预算管理与绩效考核相结合, 相互完善, 能够更好地为企业服务, 是我们共同的愿望。中国市场经济的发展日新月异, 但因为发展时间较短的原因, 所以还存在很多不足, 对此, 我们应当虚心向西方发达国家求教, 寻找符合中国国情的方法。最后, 希望在日后的生产实践中, 预算管理与绩效考核的运用能够日趋完善并且全面普及, 能够更好地应用于服务企业, 服务社会。

参考文献

[1]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技, 2006 (12)

[2]王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].财会研究, 2011 (11)

3.浅谈高校绩效考核与薪酬管理 篇三

关键词绩效考核;薪酬管理;激励机制

中图分类号G64文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0188-02

0引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分,缺乏绩效反馈与沟通,绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩,就要求深化高校人事制度,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化,切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期,高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今,中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮,但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制,进一步加强教学、科研、管理队伍建设,深化高校人事制度改革,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力資源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顾公平、系数为基、绩效为果的原则,实行以岗定级、以绩夺薪、薪点递进、动态考核的薪酬分配改革,实现由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变,建立了“在什么岗位,从事什么工作;做出什么绩效,享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是:

1.1设置机构,定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发,要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上,要按照精简高效、合理匹配的原则,突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模,并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1.2以级定酬,确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职工的原职级、职称、工龄等因素的差异,是员工的固定收入。岗位工资和绩效工资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级,完成岗位目标绩效任务,其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同,岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高,绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上,根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1.3薪酬调整,动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点,而后根据实际工作表现适时予以调整,采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工,要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工,要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此,如何设计和管理绩效考核与薪酬的整个分配、运作过程,评价员工的工作绩效,激发员工的工作积极性,使单位获得最大限度的回报,是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看,薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来,薪酬已经成为人才资本的投资,一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言,通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬,还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此,建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系,是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体,还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然,薪酬并不是激励员工的唯一要素,但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同,结构、管理机制和支付方式不同,往往会取得不同的效果。所以,如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2.1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上,对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析,综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位,进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质,从横向划分为若干序列,然后按照岗位评估结果,从纵向上划分各岗位级别,明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想,就是要树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归,级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外,还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强,重要性越高,岗位价值量就越大,岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬,价值体现”的关键。

2.2以绩夺薪,薪点递进是核心

运用岗位评估成果,对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况,实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度,将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接,促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营情况和其他相关因素变动情况,及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性,适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重,以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整,正向激励”的核心。

2.3收入明示,竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定,并通过多种渠道向各部门公布,具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习,深入领会方案精神和具体操作办法,有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来,我国的高等教育不断发展,国内高校数量不断增加,这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维,由被动发展转变为主动发展,以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用,不断地提高高校教师的水平,提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理,其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核,有效掌握情况,及时发现自身的不足,扬长避短,培养竞争能力,创造竞争优势。

3.1留住学科精英,确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人,是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度,建立动态的岗位分析、评价制度,明确岗位职责、权限,上岗条件,目标任务,薪酬标准和考核办法,在此基础上对每个员工进行严格考核,以考核结果作为绩效工资的分配依据,充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3.2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩,并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩,才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的平均主义弊端,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,甚至淘汰,在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”,奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3.3激活人力资源

成栋学院根据工作需要,设定岗位等级,进行定编、定岗,并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法,把人力资本纳入薪酬分配体系之中,有效地激励了广大教职工自覺提高文化技术水平和专业教学能力,以获取更高的岗位等级,增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨,方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩,教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代,人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中,绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段,关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

3.1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中,要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后,要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次,要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同,不同岗位设定不同薪酬,只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

3.2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案,并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化,弱化了人力资源成本的推动性,无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试,精细管理,直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位,使其职责、等级、考核和薪酬一目了然,有利于基层量化经营管理,教职工明确岗位绩效。

3.3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标,都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升,而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明,要想在竞争中立于不败之地,高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

3.4走人格化管理道路

过去只重视对教职工的约束性管理,其薪酬起点和晋级晋升约束一致,从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手,对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异,设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次,每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬,基本上实现了对每个教职员工个性化的管理和激励。因此,应按照现代人力资源管理要求和运作理念,树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系,激励员工实现职业目标和自我价值,达到教职工与成栋学院共同发展的目的。

参考文献

[1]于维英,孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究,2006,1:56-57.

作者简介

4.绩效考核与6s管理 篇四

为深化双楼品牌文化建设，提升地面质量标准化工作管理水平，根据矿党政工作总体布置和要求，参照田陈矿精细化管理经验，结合物业公司工作实际，本着与时俱进、创新管理、务实求真、注重实效的原则，在物业公司推行绩效考核＋６Ｓ管理模式。具体实施意见如下：

一、推行6Ｓ全方位精细化管理的意义

为了全面贯彻落实矿党政下半年工作要求，进一步深化地面质量标准化和双楼品牌文化建设，我们参照田陈６Ｓ管理经验，结合自身工作实际，重新修订扩充了６Ｓ考核内容和细则，并在全公司范围内进行推广。6S行为的养成，是国内外先进企业普遍采用的员工基本行为规范，是现代企业文化的结晶，其中包括整理Selrl、清洁Sanitary、准时Sharp、标准Standardization、素养Shltsuke、安全Safety六大要素。６Ｓ精细化管理模式的推行，是提高职工素质，加强现场管理，促进安全生产和经济效益的有效途径，也是全面提升地面质量标准化建设水平的有力保障，对于物业公司的创新发展有着积极而深远的意义。

二、组织领导

为加强此项工作的组织领导，保证工作的顺利开展，达到制度化、标准化的要求，公司成立6S精细化管理工作领导小组。生活矿长孙程任组长，公司副总经理厉建成、总支副书记高晓林任副组长，各二级单位党政负责人及公司副科级干部为成员。公司成立6S精细化管理办公室，负责6S精细管理日常考核工作，办公室设在公司结算中心，经营经理兼任办公室主任，孙志斌、燕艳荣、赵丽平等同志负责日常工作。各单位也要成立相应的工作领导小组，并选定两名巡查考核员具体负责6S全方位精细管理日常监督考核和各类表卡的收发、汇总、统计工作。

三、6S精细化管理的具体内容

实行全方位精细化管理，就是对每个人、每件事、每一天、每一处（Eve-ryone,Everything,Everyday,Everywhere简称4E）都实行精细化管理。全方位精细管理，是从4E基础做起，从管理流程源头做起，从现场管理做起的管理模式，是在“日事日毕、日清日高”的基础目标平台之上加以延展的管理模式，将把所有定额、岗位责任制等整合规范为严密的企业基础管理标准系统，做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，并根据不同的工作性质制定不同的考核标准。

(一)建立6S精细化管理考核卡。即ABC三卡：

1、员工A卡：为岗位员工当班日考核卡（附表一）。班前由值班人员或班长发放，员工装入工作服上衣口袋，班中接受考核和上级领导巡查，每班结束后由员工对照考核标准，对自己当班工作情况进行自评，经单位巡查员考核打分和班组长的考评打分签字后，再交由考核员收集整理存档。巡查员打分时必须本着公开、公平、公正的原则，坚决杜绝以权谋私等不良现象的发生。

２、员工Ｂ卡：为班组员工当日（月度）考核排名卡（附表二）。班组当日（月度）考核排名卡根据本班组员工当班A卡考核结果，分别按日和按月排列名次，并公布上墙。

３、员工Ｃ卡：即员工逐日考核月汇总卡（附表三）。根据员工每月考核结果和出勤情况，考核出实际得分，其总分为员工当月工资的基础分，由本单位主要领导进行考核，月底结算出当月工资。考核结果必须在科（院）务公开栏内公布。

４、管理人员Ａ卡：为管理人员日考核卡（附表四）。由本人自评打分，上级领导给予考核打分，并作为管理人员Ｂ卡的考核依据。

５、管理人员Ｂ卡：为管理人员当日（月度）考核排名卡（附表五）。根据管理人员考核日卡考核结果，由公司6S管理考核办公室进行考核排名，并在公司《司务公开栏》中公布。

６、管理人员Ｃ卡：即管理人员逐日考核月汇总卡（附表六）。根据管理人员每月考核结果和出勤情况，考核出实际得分，其总分为个人当月工资的基础分。

（二）实行管理干部“走动式”管理。

按照6S精细化管理模式的要求，公司将把两级管理干部“走动式”管理作为管理人员考核的一项重要内容，具体办法如下： １、公司两级副科级以上干部，必须确保每周两次到相应的岗位、场所进行巡视检查，针对现场的安全生产、服务质量、劳动纪律、企业文化建设和6S管理等情况，现场检查解决实际问题，所到地点必须与岗点人员进行相互签字。

２、公司6S管理办公室（结算中心）管理人员及二级单位巡查考核人员，必须每天相应对各考核对象进行一次巡查，并进行双方签字；副科级干部月巡查不得少于１5次；党政主管月巡查不得少于10次。对在巡查中发现的问题和隐患，要当即责成整改处理，同时填写《管理人员“走动式”管理问题落实整改单》，并分别交本单位考核办公室。办公室考核人员要及时按照《管理人员巡查问题通知整改单》内容要求，做好催办、检查、验收、签字和考核工作。

３、巡查考核人员如遇特殊情况不能按时巡查的，必须提前向主要领导请假说明，无故不巡查者，每次罚款5０元，上岗查不出问题者每次罚１０元。所有管理干部必须按规定完成相应的巡查次数，否则少一次按５０元处罚。签字弄虚作假的，发现一次罚款100元。

(三)绩效+6S考核办法。

１、绩效+6S考核细则：

（１）员工绩效+6S考核细则。总分100分

① 工作绩效。标准分60分

工作绩效的工作标准和考核细则，由各二级单位根据各岗位工种设置情况、工作性质、工作范围，按照各岗位职责和质量标准化要求来具体制定。要求针对性、可操作性要强。

② ６Ｓ考核。标准分４０分

<1>整理Selrl。标准分６分

工作标准：

A、整理清除不必要的废弃物。

Ｂ、工具、物品整理放置到规定部位。

Ｃ、材料、工具码放整齐，摆放有序。

Ｄ、每班整理一次。

考核细则：

Ａ、有一处废弃物未清理扣１分。

Ｂ、有一处未整理归位扣１分。

Ｃ、有一处未放整齐扣１分。

Ｄ、每班不整理扣３分，达不到要求扣２分。

<2>清洁Sanitary。标准分６分

工作标准：

A、清扫责任区的杂物垃圾，保持工作场所整洁干净。

Ｂ、保养设备、工具，使其整洁完好。

Ｃ、整理个人装束，保持个人清洁。

Ｄ、每班清理一次。

考核细则：

Ａ、责任区和工作场所有一处不干净扣１分，发现一个烟蒂扣0.5分。

Ｂ、设备、工具有一处不整洁扣1分。

Ｃ、个人装束及个人卫生整理不干净扣1分。

Ｄ、工作场所不清理扣3分，达不到要求扣2分。

<3>准时Sharp。标准分６分

工作标准：

Ａ、不准迟到、早退。

Ｂ、按时完成领导交给的工作任务。Ｃ、按时参加单位组织的各类会议和集体活动。

考核细则：

Ａ、上班出现迟到、早退、脱岗一次扣1分。

Ｂ、无故未按时完成领导交给的工作任务扣3分。

Ｃ、参加会议出现迟到扣1分，无故不参加会议和集体活动扣2分。

<4>标准Standardization。标准分１０分

工作标准：

Ａ、遵守作业规程，杜绝“三违”现象。

Ｂ、按照岗位职责标准规范操作，实现过程和结果的标准化。

Ｃ、优质服务，工作不留失误。

Ｄ、巩固本岗位质量标准化已有成果，确保动态达标。

考核细则：

Ａ、违反作业规程扣1分；出现“三违”扣3分。

Ｂ、不按岗位职责标准规范操作一次扣1分；工作质量不达标扣2分。

Ｃ、服务态度差，受到职工反映投诉一次扣５分；工作出现失误一次扣2－6分。

D、岗位工作质量出现退步扣1分

<5>素养Shltsuke。标准分６分

工作标准：

Ａ、提高技术业务水平和操作技能。

Ｂ、言行文明，文明用语。

Ｃ、协作配合，团结同志。

Ｄ、遵纪守法，遵守职业道德

Ｅ、爱护公共设施，不损害、私拿公共财物。

考核细则:

Ａ、无故不参加“学、练、比”一次扣1分。

Ｂ、不使用文明用语扣一次１分，发现骂人等不文明言行一次扣3分。

Ｃ、协作配合不好，不团结一次扣3分。

Ｄ、打架、班中喝酒、酗酒闹事、赌博发现一次不得分；出现违法违纪行为，受上级部门通报处理的当天考核总分为零,并接受矿相关纪律处罚。

Ｅ、发现损害、私拿公共财物一次扣3分。

<6>安全Safety。标准分６分

工作标准：

Ａ、加强安全巡视，及时发现、回报和处理安全信息和隐患。

Ｂ、杜绝轻重伤人身事故。

Ｃ、杜绝设备和生产事故。

考核细则：

Ａ、安全隐患未能及时发现和上报扣一次2分。

Ｂ、发生轻伤和造成他人轻伤的此项不得分，并加扣50分；出现重伤和造成他人重伤的当天考核总分为零,并接受矿相关规定考核处罚。

Ｃ、发生设备及生产事故的，视情节严重程度扣15到100分。

（２）管理人员6S考核细则。总分100分

① 整理Selrl 标准分15分

工作标准：

Ａ、各办公室人员要将办公室物品摆放整齐。Ｂ、所管辖区域物品配件及部门办公室物品摆放整齐。

Ｃ、所有管理人员上岗必须衣着整齐。

考核细则：

Ａ、办公用品有一处摆放不整齐扣2分。

Ｂ、所辖区域有一处摆放不整齐扣2分。

Ｃ、发现衣着不整一次扣1分。

② 清洁Sanitary 标准分15分

工作标准：

Ａ、必须在上班前10分钟将办公室卫生清理干净，做到“四无”，即：无烟蒂、无灰尘、无痰迹、无杂物。所辖区域要杜绝“跑、冒、滴、漏”现象

Ｂ、设备、设施、工具等要做到定期擦洗，无积尘。

Ｃ、岗位干净无积水。

考核细则：

Ａ、办公室卫生不好，未做到“四无”扣一处２分，岗位有跑、冒、滴、漏现象扣分管管理人员2分。

Ｂ、设备（包括备用设备）有积尘扣分管领导和管理员（班长）2分。

Ｃ、岗位有积水，发现一处扣管理员（班长）1分。

③ 准时Sharp 标准分15分

工作标准:

Ａ、上班不准迟到、早退，按规定时间召开和参加会。

Ｂ、班中外出，要到单位值班室登记。

Ｃ、管理人员对上级领导交办的任务要定期按质保量完成，不允许耽误工作。

考核细则:

Ａ、上班出现迟到、早退现象发现一次扣2分；不按时参加会议，迟到者扣一次2分。

Ｂ、班中外出不向领导请假和向单位值班室登记说明，本人又找不到者扣2分；副科级以上干部外出不履行请假手续扣１次５分

Ｃ、凡领导交办任务不能按时保质按量完成者，视情节后果扣5—10分。

④ 标准Standardization 标准分2５分

工作标准:

Ａ、上岗严禁“三违”,并督促岗位人员不“三违”，坚决杜绝违章指挥。并督促岗位人员不“三违”，坚决杜绝违章指挥。

Ｂ、单位分管领导及班组管理人员，负责管辖范围内的质量标准化工作。

Ｃ、6S管理考核制度执行好，做到日结日清。

Ｄ、巩固质量标准化建设和文明创建成果。

Ｅ、思想政治工作富有成效，杜绝集体越级上访和刑事治安案件。

考核细则:

Ａ、上岗出现违章指挥的，视情节扣５—10分。

Ｂ、负责管辖范围内的质量标准化工作，凡因责任造成质量标准化不能动态达标扣班组长及单位分管领导５—１０分／次。

Ｃ、6S管理不能做到日结日清，当日考核不能闭合扣党政主管及相关人员１０分。

Ｄ、场所质量标准化及文明示范点出现退步一处扣５分。

Ｅ、出现集体越级上访扣１０分，出现刑事治安案件扣全分。

⑤ 素养Shltsuke 标准分1５分

工作标准：

Ａ、管理人员要率先垂范，接电话要用“你好、再见、谢谢”等礼貌用语。Ｂ、言行文明、举止优雅，工作讲实效。

Ｃ、对公物要爱护。

考核细则：

Ａ、接电话态度粗野,不使用文明用语的扣2分。

Ｂ、言行不文明扣２分。

Ｃ、工作效率不高，影响工作的一次扣２分。

⑥ 安全Safety

标准分：１５分

工作标准：

Ａ、加强安全管理，杜绝各类安全生产事故的发生。

Ｂ、要积极贯彻安全目标及方针政策，积极做好职工安全宣教工作。

Ｃ、党政主管要亲自组织好每周的职工安全活动，要求形式多样化，使职工认识到安全工作的重要性。

Ｄ、必须每旬查隐患1次。

考核细则：

Ａ、单位内职工出现轻伤一人次此项不得分,另加扣50分;重伤一人次当天考核总分为零;出现医疗、食品、供电及其它要害场所生产事故，视情节严重程度另加扣5０到100分。

Ｂ、党政主管未亲自主持活动，出现一次扣党政主管5分。

Ｃ、每旬至少巡查一次安全隐患，凡不查者扣分管领导10分,巡查未能发现安全隐患的扣5分/次。

2、层次考核。

物业公司设立6S精细化管理及绩效考核办公室，办公室成员为日常考核管理人员。各二级单位也要相应成立考核办公室，落实具体分管负责人和巡查考核管理人员，本着一级考核一级的原则，层层考核，日结日清。生活矿长考核副总经理、副总书记；副总经理和副总书记分配考核二级单位科（院长）、支部书记和机关副科级管理干部；二级单位党政主管考核本单位班组长等以上管理人员的考核，公司办副科级干部分别考核相应管辖的工作和管理人员。

3、工资分配计算方式。

（１）可供二次分配总工资＝单位月总收入－（总年工工资＋管理人员工资+文明职工奖励金+管理人员工资调节系数）。

（２）分值＝可供二次分配总工资÷单位总工分。

（３）员工工资＝(月综合得分╳分值)╳岗位系数＋年工工资。

（４）管理人员工资＝（单位人均工资╳职务<岗位>系数）╳（考核总分÷22天工作日）％＋年工工资。

4、建立激励机制。

根据员工Ｃ卡和管理人员Ｃ卡得分情况，月末相加汇总出月度考核总分和月均分，并进行排名，按优秀员工（18%）、合格员工（80%）、末位员工（2%）的比例，评选出月度“三工”。对优秀员工在给予通报表扬，上光荣榜的同时，每人嘉奖100元；对末位员工进行通报批评，并给予５０元的处罚，同时作为末位淘汰、内部待岗的后备人选；对连续三个月被评为末位员工的，内部待岗三个月，只发最低生活费。

（四）推行文明用语和规范公司文化用语。

要求所有人员要按照规定的文明用语与人交流，进行对话。此项规定已纳入6S管理“素养”考核之中。各单位要严格考核，使广大员工首先从语言上走向文明。同时，要以公司文化规范用语来指导各项工作，成为全公司员工的行动指南和工作标准，落实到具体日常工作中去。

１、文明用语（8类）：

（１）问候语

Ａ、您好！Ｂ、早上好！Ｃ、很忙吧！Ｄ、辛苦啦！

（２）接洽语

Ａ、欢迎光临 Ｂ、请 Ｃ、请坐 Ｄ、请进

（３）辞别语 Ａ、再见 Ｂ、欢迎再来！

（４）致答语

Ａ、谢谢！Ｂ、没关系 Ｃ、请别介意 Ｄ、很乐意为您服务

（５）致歉语

Ａ、对不起 Ｂ、请原谅

（６）祈使语

Ａ、请问 Ｂ、请指教 Ｃ、劳驾 Ｄ、请让让 Ｅ、请帮个忙！

（７）赞美语

Ａ、好！Ｂ、很好！Ｃ、太美了！Ｄ、对！Ｅ、是的 Ｆ、干的不错

（８）祝福语

Ａ、祝你万事如意！Ｂ、祝您成功！Ｃ、晚安！

２、公司文化规范用语：

（１）公司精神：精诚、奉献、智慧、敬业、和谐、创新

（２）公司宗旨：双楼物业让您天天满意

（３）服务宗旨：服务只有起点,满意没有终点

（４）管理方针：严、实、细、高

严：严标准、严奖罚

实：讲实效、办实事

细：细分析、细谋划

高：高效率、高效益

（５）公司作风：规范、自省、协作、高效

（６）公司目标：创建一流员工队伍，提供一流优质服务，壮大物业持续发展

（７）管理理念：凡事有章可循，凡事有人管理，凡事有人监督，凡事有奖有罚

（８）公司形象：员工优秀，服务优质，环境优美

（９）经营方略：经营管理程序化，物业产业多元化，服务管理市场化

（10）公司价值观体系：

工作观——超前想好，想好就做，做就做好

创业观——事在人为，业在人创

学习观——学习能力决定公司成长能力

生存观——不进则退，慢进也是退

经营观——从小而大做起，从大而强努力

人才观――竞争上岗唯才是举，择优聘任优胜劣汰

安全观——生命只有一次，让平安伴您一生

(11)管理思想——“五个四”：

倡导四个第一：把经济效益当作第一任务，把员工利益当作第一目标，把员工情绪当作第一信号，把员工满意当作第一追求

强化四个创新：理念创新，管理创新，经营创新，科学创新

发展四大基础：好的理念，好的作风，好的机制，好的行为

提高四项修养：党性修养，理论修养，道德修养，业务修养

发扬四种精神：创新精神，团队精神，奉献精神，公仆精神

五、工作步骤。

活动分为三个阶段：

第一阶段：宣传发动阶段。

利用各种形式，宣传学习推广田陈经验，推行绩效考核＋6S管理模式的重要性和目的意义，组织职工学习并吃透《公司关于推行6S精细化管理实施意见》的精神。要让大家明白，推行6S管理是提升地面质量标准化建设水平，确保职工工资增长１０％目标实现的必要途径；是矿党政下半年工作的总体要求和管理方略；是势在必行、大势所趋的。因此，必须运用多种形式的宣传发动，在全公司形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，确保“推行”工作扎实有效地开展起来。此阶段工作８月２０日完成。

第二阶段：细化方案，筹备起动阶段。

各二级单位要按照《公司关于推行6S精细化管理实施意见》总体要求，结合各岗位工作特点，迅速制订本单位《绩效考核和6S管理实施意见》，研究制订《工作绩效考核细则》。对各岗位、场所及所有物件的管理，全部细化分解到每个具体责任人和巡查人，并统一制作管理标签，张贴到位；所有考核表格印刷和考核人员的配备要全部准备就绪，为全面启动作好一切准备。同时，分期分批组织对各岗位人员进行军事化训练。以上工作要在８月３０日前全部结束。

第三阶段：全面推行，组织实施阶段。

从９月１日起，在全公司全面推行绩效考核＋6S管理模式。两级干部和职工要严格按照实施意见的总体要求，具体抓好落实工作，确保考核工作做到日事日毕、日结日清。

六、几点要求。

１、要提高推行6S精细化管理的认识。各单位要通过各种会议、标语、牌板等阵地宣传形式，大力宣传推行6S精细化管理的重要性和目的意义，在全公司形成浓厚的舆论氛围。广大党员干部要率先垂范，做“推行”工作的带头人。

２、要做好组织实施工作，切实抓好日常考核工作。管理的核心在于考核的到位。各单位在成立6S管理考核办公室时，要挑选责任心强、业务精、敢抓善管的同志担任专职巡查考核员，具体负责每天的巡查考核和表卡的发放、建账工作。各级管理人员要本着一级抓一级，一级对一级负责的态度，切实做好本职范围内的日常考核工作，确保日结日清，考核闭合。

３、各单位在全面推行的同时,要注重总结、完善和提高；要突出“推行”重点，选树自己的“推行”典型，确保９月２０日前每个单位都要建成一个符合6S管理标准的“亮点”。

5.目标管理与绩效考核 篇五

主讲:张文

原蒙牛集团副总裁兼人务资源总监,国家经贸委职业经理研究中心专家委员会专家；北京标易行企业管理研究院院长；香港商学院副院长；北方交大经管学院MBA、WMBA主讲导师；北大光华企业管理高级班、清华大学总裁班、人民大学研修中心EMBA、美国奥斯汀大学DBA授课老师；上海师范大学兼职副教授。

课程目录：

第一单元 岗位责任考核系统实施目的及意义

1、基于经营战略的人力资源战略

2、关键业绩素质（KPI）

3、实施岗位责任考核系统的目标到底在哪里

4、实施岗位责任系统的意义

5、业绩管理循环

6、实施岗位责任考核系统所需的技能

7、人力资源部在岗位责任系统中的作用

第二单元 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能

1、目标与职责清晰化

2、岗位责任考核系统的五个表

3、岗位主要职责：

4、工作目标：

5、易混淆的概念：

6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写

7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例

8、年度规划：（表五）年度规划模板、个人年度目标模板

第三单元 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序

1、为什么要推行绩效考核

2、进行绩效考核的目的3、绩效考核的过程和步骤：

4、绩效考核应注意的方面：

第四单元 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点

目标管理与绩效考核.rar ：点击免费下载

1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）（3）（4）（5）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。--解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

都说绩效考核难，归结起来，一方面是由于涉及利益面太广，二是绩效的一些指标太难量化，使考核不太容易真正使用，三是执行时，主观因素太多，不管指标的细化程度如何，但这个总是占了很大比重，影响了绩效的客观性。不过绩效考核难做，归结起来，还是第一点的原因，涉及利益一多，问题马上就会出来，而且还不少。不过，今天倒不想说绩效的难处，难处说多了，一来给做人力资源管理的增加许多压力，打消诸位的积极性，有点不妥，二来呢，说多了，也给非人力资源管理从业者一个感觉，怎么你们重要的东西老是难做，是不是想推卸责任，为以后做不好绩效找理由啊？从另外一个角度来讲，作为一个人力资源管理从业者，难与不难是一码事，做与不做是另一码事，不管如何，要尽力做好。当然，光凭主观意愿也很难成事，还得讲点技巧或是注意点什么之类的。下面就说说本人对绩效考核（或者是绩效管理，下同）实施中的一些看法，当然也是结合前人或是今人一些专家、能人的观点，再加上一点点自己的想法。

一、在制订绩效方案时，不要刻意追求考核的公正、公平。一提到绩效涉及利益很多，第一感觉是尽可能将方案做得完善些，指标多一些等等之类的。但实际上，这容易使绩效考核陷入一个误区，使方案成为理论上的完美性，而忽视了现实的可操作性和可施行性。绩效考核说到底也是一项工作，工作所要求的不是方案的完美性，而是最终结果与预期差距。所以当一个绩效方案考核指标太多，过多的量化，我想，能坚持3个月已是奇迹。

二、不要过多追求那些方法，作为理论的提出，总是超前于实际的，好多东西看起来很美，真正做起来就不是那么一回事，所以不要将自己预期的东西放到实际中去。绩效考核有很多方法，行为锚定法、关键业绩指标法、目标管理法等等，但你真正需要的只有一两种，不要以为考核方法越多越好。就大部分企业来说，目标管理法和关键事件法还是比较合适的。

6.绩效考核与管理 第1课 篇六

1、怎么样的员工绩效计划才是比较好的？

2、具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法

管理者跟员工共同制订一份好的绩效计划，绩效考核就成功了大半。那么，怎样的员工绩效计划才算是好的呢？又该如何制订这样的绩效计划？相信不同的企业和HR各有各的心得，一起来探讨交流一下吧，请问：

怎么样的员工绩效计划才是比较好的？具体又该如何制订这样的绩效计划？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。绩效管理是一个循环的过程，包含有绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈及绩效改进等内容，而绩效计划则是整个绩效管理的关键，如果绩效计划没有做好，则整个绩效管理则是失败的。绩效计划的制定，我们一般会按以下步骤来进行，给各位卡卡们做个参考：

1、根据公司的发展战略目标来确定绩效计划，即先确定公司的发展战略目标，然后通过层层分解，形成各个部门、各个岗位的绩效计划与目标；

2、将公司的发展战略目标分解为各个部门的工作目标，有了部门的工作目标，才能分解制定部门每个岗位的目标；

3、员工根据各自岗位的岗位说明书，结合部门的目标，自己起草绩效计划与目标，绩效计划应包含工作任务目标、达到绩效的具体标准、考核指标等，让员工清晰自己的岗位及绩效计划的定位；

4、部门负责人与员工共同制定绩效计划，有些员工制定的绩效计划可能会偏高或偏低，人力部会协助部门负责人一起分析并制定绩效计划（按SMART原则，即具体明确的、可衡量的、可执行的、真实可实现的、有时限的）；

5、由人力部、部门负责人与员工就绩效计划进行面谈，在绩效计划沟通的过程中，不要给员工太大的压力，要注意营造轻松、柔和的气氛，可让员工先说一下自己的绩效计划制定的出发点，部门负责人先给予肯定共同的部分，然后就有差异的部分提出修改的意见，双方进行协商并最终落实（明确绩效考核指标及考核标准，制定行动计划，最终形成绩效考核确认书，双方签字确认，人力部作为见证方签字）。

注意的事项：

1、整个绩效计划关键的部分个人认为在于部门负责人的指引，即如何分析并制定绩效计划的指标，还在于如何引导员工进行绩效计划的面谈，肯定一致点，指出不同点，引导员工说出自己的计划制定的初衷，指导其落实考核指标及制定行动计划，整个过程在于把握好一个度，即不能让员工感到压力太多，也不能让员工过于轻松，要适度，有压力但只要努力就可以完成；

2、面谈中要注意方式方法，不能过于强硬，如何一些指标员工不认可且态度强硬的话，一味过于强逼可能效果不好，不好可暂时先放一放，采取折中方案，让员工感觉领导还是顾及他的感受的，然后在下一次面谈时再与其适当修订考核指标；

3、对员工取得的成绩要多加以鼓励，采用“汉堡包”原则与其做沟通，效果会更好。

7.公立医院绩效考核与管理研究 篇七

关键词：公立医院,绩效,考核,管理

我国医改历经三十多年, 从新中国成立开始, 我国医疗一直坚持以预防为主, 工作重点放在农村, 坚持走由中西医结合的路子, 建立了农村医疗卫生服务站、防疫站, 完善了城市医疗卫生服务系统, 降低了新生儿和孕妇死亡率, 减少了流行性疾病的发生, 人均寿命也有所提高。但文革期间医疗卫生事业的发展水平受到了严重的影响。直到1978年农村发生了变化, 医疗改革才开始启动, 1979年根据卫生部下发的通知, 一些医院开始尝试对医护人员实行发放定额补助, 对医院实行经济核算, 对人员或科室实行考核奖惩制度的经济管理工作。1985年随着我国市场经济体制改革全面展开, 农村和城市发生了翻天覆地的变化, 医疗卫生事业又面临了新的问题, 医疗卫生深化改革进一步向前。2009年国务院公布了《医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009~2011) 》公立医院改革开始深化进行, 人事管理制度有所改变, 绩效考核管理开始实施。

一、公立医院现状

公立医院属于国家事业单位编制, 由卫生部门主管, 部分资金由政府负责。公立医院实行改革后, 医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高, 在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案, 使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理, 使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬, 一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎, 医生、护士的社会地位逐步提高, 医护人员的工作热情不断高涨, 医院的业务量越来越大, 医疗设备更新速度加快, 医疗基础设施建设有所增加, 医护人员的居住生活条件发生了变化, 住房面积增加, 生活水平、生活质量都有了明显提高, 绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好, 实行绩效工资待遇好, 不光有基本工资保证, 还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性, 建立健全绩效考核管理制度的必要性, 公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要, 行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少, 医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后, 医院总体情况良好, 但仍有一些方面出现这样、那样的弊端, 冒出一些机制问题尚需改进, 一些制度弊端尚需修正完善。

二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题

目前, 所谓绩效也就是工作成绩, 经济效益, 工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则, 对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细, 战略目标非常清晰, 在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果, 但也存在如下问题。

1. 绩效考核管理制度落实不到位

公立医院新医改实行绩效考核, 一般主要是以工资收入多少作为标准, 来衡量一名医护人员的工作好坏, 大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系, 也就是由工龄工资 (工作年限) 、岗位工资 (技术职称) 和绩效工资 (奖金) 几部分组成, 而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制, 将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩, 以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数, 医院对其考核大多也是看经济收入指标, 忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量, 加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管, 一年一度的考核办法比较单一, 对专业技术性较强的科室考核流于形式, 甚至有的考核干部思想觉悟不高, 考核过程中不能坚持原则, 对被考核人员打印象分、感情分, 给自己打高分。中层干部监督机制不健全, 由于大多数公立医院都是科室主任负责制, 护士长责任制, 各部门、各科室负责人均有人事权力, 聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定, 科室主任、部门负责人和护士长说了算, 个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格, 但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核, 故而考核检查表格没有统一, 考核标准不一样, 使考核缺乏严谨性。

2. 绩效考核管理信息反馈不到位

绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准, 考核经济指标初步制定后, 征得各部门、各科室负责人同意后实行, 但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准, 并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行, 况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核, 医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算, 而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家, 并没有一对一的和医护人员进行沟通, 甚至为什么是这样的结果, 工资为什么少了, 普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人, 完成了有奖, 没有完成就会通报批评, 为了给医院创收, 以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验, 打点滴、吃消炎药, 轻微的肺炎本来住院治疗只需1~2天就可控制病情, 可医生却要求最少住院半月, 还动不动就给你开进口药品, 以此提高医院的经济收益。

三、公立医院绩效考核管理措施

1. 完善绩效考核管理机制, 注重实施过程

公立医院在推动医院发展, 狠抓经济收入的同时, 应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时, 除考虑经济指标外, 应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行, 医疗服务质量, 患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员, 应针对他们的工作性质, 工作内容合理的制定绩效考核标准, 考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表, 使医院全体医护工作者均看得明白读得懂, 考核内容应告知全体医护工作者, 并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训, 提高医疗服务水平, 提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹, 宣传白衣战士救死扶伤的精神, 树立医德医风好的典型, 使医护人员的服务态度得到改善, 个人素质有所提高, 工作态度不能只叫科室领导满意, 医院领导满意, 而应让患者满意, 患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制, 对个别思想觉悟不高, 原则性不强的干部, 应及时调换工作岗位, 或下放基层单位, 或送去党校培训学习, 以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准, 应公开透明的进行考核行动, 杜绝打印相分、感情分, 考核全过程必须严肃、严谨。

2. 合理制定考核标准, 全员参与考核活动

绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资, 多拿工资, 多发奖金, 评职称, 升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性, 发现优秀的医护工作者, 发现好的工作方式、工作方法, 发现工作失误之处, 医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因, 医疗服务不到位原因, 修改完善工作方式, 工作方法, 制定更合理的绩效考核标准和办法, 减小工作失误, 使医疗服务更全面, 医疗服务质量更高, 使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织, 管理部门人员与全体医护人员共同参加, 科室与科室之间交叉进行检查考核, 相同层次和级别的人员互相交换考核, 考核的结果直接通知本人, 使每个医护人员都明确自己的优缺点, 以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系, 确定绩效考核管理流程, 设定绩效考核目标, 制定绩效考核计划, 编写人员培训辅导办法、计划和实施, 建立员工绩效考核档案和信息反馈档案, 改进工作策略, 改进行医风格, 支持医药分开的改革方案, 使医护人员凭技术、凭服务吃饭, 丢掉靠药品谋利的思想, 坚持以“病人为中心”的理念, 提高行医质量和服务态度。

四、总结

总而言之, 公立医院绩效考核与管理还需进一步深入研究, 绩效考核管理体系、管理制度尚需进一步完善, 医疗改革的道路还很长, 公立医院应树立以人为本的思想理念, 认真落实新医疗改革政策, 遵循公益性和社会效益的原则, 发挥医务人员的工作水平、技术能力, 更好的为人民服务。

参考文献

[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济, 2011 (03) .

[2]沈邦强.浅谈医院绩效考核现状、成因及改进措施[J].财经界 (学术版) , 2013 (08) .

[3]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望[J].现代医院管理, 2012 (02) .

8.绩效考核与绩效管理课程教学日历 篇八

[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核

本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。

二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施

（一）完善多层次的预算体系

合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。

（二）对医院财务体制进行完善

完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。

（三）严格监督预算执行工作

科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。

（四）建立科学的考核制度

确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。

结语

本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。

参考文献

[1]袁常青.简述医院财务预算管理[J].现代经济信息，2015，（6）：215-215.

[2]李淑红.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].行政事业资产与财务，2014，（14）：32，17.

[3]祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界，2015，（8）：181-182.

[4]曲连俊.医院加强预算管理和绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（16）：205-206.

9.绩效考核与薪酬管理制度设计 篇九

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

(1.)制定工作计划:

1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；

2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；

3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

(2.)执行工作任务

(3.)进行绩效考核:

1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；

2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）

3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；

4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数 等级

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

图表22、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

（三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工考核汇总表》（详见附件8）和《部门考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。

（三）本《办法》由综合部负责解释。

薪酬管理

一、概述

为规范公司薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。

二、薪酬分配原则

（一）价值导向原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。

（二）公平性原则

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。

（三）绩效导向原则

员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则

参照成都地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。

（五）激励原则

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。

三、适用范围

本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。

四、职能

本办法由人力资源部贯彻实施。

五、规定

（一）员工分类

1．职位系列

根据岗位的工作性质，将公司的岗位分为五大类，每一类称为一个职位系列（简称职系）。五大职系是：职务系列、行政系列、技术系列、技工系列和通勤系列。

职系名称 职系定义

职务系列 中高层管理岗位

行政系列 需要具备一定专业知识的、专业管理岗位

技术系列 从事产品设计、工艺、质量检验等技术性工作的岗位

技工系列 从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列 不需专业知识的，从事后勤、服务类工作的岗位

2．职位等级

根据职系岗位的工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等因素，将各职系中的岗位划分为若干职位等级（简称职等）。

职系名称 职等划分

职务系列 七大职等：总经理、副总经理、总经理助理、部长、专业厂长、经理（主任）、主管（工段长）

行政系列 三大职等：主任科员、副主任科员、科员

技术系列 八大职等：总师、副总师、主任师、副主任师、主管师、专业师、主管技术员、技术员

技工系列 五大职等：专业技师、技师、助理技师、专业技工、技工 通勤系列 两大职等：通勤管理、通勤

3．职系、职等与岗位对应关系（详见附表一）

（二）薪酬结构

员工的薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工资（只适用于计件工人）、特殊津贴、奖金、年金、社会保险和协议薪酬。各职系的薪酬结构如下所示：

1．基本工资：为保障员工基本生活，综合考虑员工的学历和历史贡献等要素而支付的工资。

基本工资＝成都市最低生活保障×学历系数×工龄系数

2.岗位工资：岗位工资是根据岗位的价值，每月固定支付的工资。

3．绩效工资：绩效工资是兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，支付的工资。

4．计件工资

计件工资是以工人的劳动量（劳动时间或者生产的产品数量）计算的工资。各专业厂根据本厂产品的特性确定单位劳动量的工资水平。

5．特殊津贴

特殊津贴是指对特定工作、特定岗位和为鼓励计件工人不断提高自己的技能水平而发放的特殊补贴形式。包括项目津贴、计件工人技能津贴等。

由于计件工人不享受岗位工资，因此特设立计件工人技能津贴，鼓励计件工人提高技能水平，技能津贴按照计件工人的受聘职等发放，具体标准如下：

受聘职等 技能津贴标准

专业技师 250

技师150

助理技师 80

专业技工 30

技工0

6．奖金

奖金是根据公司实现的利润情况，对在公司经营过程中做出贡献的员工的奖励。奖金一般按年发放，计算方法如下：

奖金系数是用于计算奖金与岗位工资的对应关系，起到一种杠杆作用。为了加大激励作用，责任大、职等高的岗位的奖金系数要高于责任小、职等低的奖金系数。奖金系数与岗位所处职等相对应，具体关系如下所示：

职系 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列

职等 副总经理 总经理助理 部长 厂长经理 主管 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管技术员 技术员 主任科员副主任科员 科员 专业技师 技师 助理技师 专业技工 技工 通勤管理

通勤

奖金系数 10 8.5 7 6

~5 4 8 7 6 5 3 2 1.5 1 3 2 1 3 2 1.5 1 1 1 0.8

注：由于总经理实行年薪制，因此不设奖金系数

6．年金和社会保险

年金和社会保险属于福利，按照具体规定执行。

7．协议工资

为了吸引各类专、精、特人才，对于特殊岗位实行协议工资制，协议工资的工资范围不受岗位工资水平或者绩效工资水平约束。

（三）薪酬水平

1．总体薪酬水平

为了充分体现不同岗位对公司贡献的不同价值，公司的薪酬体系将不同岗位的工资收入水平和年总收入水平适当拉开差距。

总体原则如下：

（1）公司最高职等的“总经理级”的平均工资收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均工资收入水平的10～15倍左右。其中工资收入水平是指每年的基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工人的计件工资以及特殊津贴的总收入。

（2）公司最高职等的“总经理级”的平均年总收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均年总收入水平的15～25倍左右。其中年总收入水平是指每年工资收入与奖金收入之和。

2．岗位工资水平

岗位工资水平与岗位所处职等以及岗位的相对价值相关。各岗位所处职等详见附表一《职系、职等与岗位对应表》。

各职等分为若干职级，根据职等内各岗位的相对价值，确定各岗位的起始职级。根据宽带薪酬的原则，每个岗位的职级有一定的浮动范围。根据岗位所处职等的不同，其职级的浮动范围有所不同。各岗位的职级浮动范围详见附表二《各岗位起始职级一览表》。

根据岗位价值评估的结果，各职等、职级对应的岗位工资水平对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

3．绩效工资水平

根据岗位所处的职等和职级，各岗位的绩效工资标准的金额水平（即绩效工资的计算基数）有所不同。具体绩效工资标准与岗位所处职等、职级的对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

4．奖金水平

根据各岗位的奖金系数以及各岗位的岗位工资水平，可以计算出各职等、职级的奖金标准。详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

（四）试用期薪酬

公司实行新入职员工试用期制度。试用期为3个月。

试用期期间，员工享受基本工资和岗位工资，计件工人享受70%的计件工资。试用期内的员工不参与绩效考核，因此不享受绩效工资和奖金。

试用期期间，员工的福利只能享受国家规定的社会保险。

（五）员工薪酬定级与薪酬级别调整

1.薪酬定级

员工转正申请得到批准后，人力资源部对转正员工进行薪酬定级：根据员工所在岗位，以及试用期的表现，确定该员工的职等和职级。原则上转正员工的职级为所在岗位的起始职级，如果表现特别突出的可以考虑调整级别。

2.员工薪酬级别调整

员工薪酬级别调整分为两大类：（1）、根据员工考核结果进行的薪酬级别调整；（2）、由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整。

根据考核结果进行的薪酬级别调整的相关规定详见《成飞员工考核管理制度》。

由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整的规定：员工岗位变动获得批准之后，人力资源部根据该员工的新岗位以及该员工以前的考核成绩，确定该员工的职等和职级。原则上转岗员工的职级为新岗位的起始职级。

（六）公司薪酬整体调整分为两大类：

1．由于成都市最低生活保障金的调整，对公司所有员工的基本工资进行整体调整。调整原则按照同等比例上调：比如成都市基本生活保障金上调了1%，则按照新的基本工资体系计算基本工资的员工的基本工资也应该上调1%，而没有按照新的基本工资体系计算基本工资的员工则采用就高不就低的原则，调整基本工资计算方法或者维持原基本工资。