外派董事管理

外派董事管理（共10篇）

1.外派董事管理 篇一

外派董事监事管理办法

第一章 总则

第一条

为了进一步规范集团公司（以下简称“公司”）对外投资行为，加强投后管理，提高公司内部控制与经营管理水平，切实保障公司合法权益，确保国有资产保值增值和运行安全，促进公司健康可持续发展，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“公司法”）、《中华人民共和国企业国有资产法》（以下简称“企业国有资产法”）等相关法律、行政法规以及公司章程的有关规定，制定本办法。

第二条

本办法所指的“外派董事监事”，是由公司董事会、监事会、经理层，按本制度规定的程序，向所属全资企业、控股或参股子公司委派或提名的董事和监事（不包括职工代表监事）。外派董事监事代表公司行使《公司法》赋予董事监事的各项责权。外派董事监事必须勤勉尽责，竭力维护公司的利益。

第三条

公司各职能部门应按法律、行政法规、规章以及公司董事会有关法人治理文件及公司其它管理制度的相关规定，将其管理职能延伸至全资企业和控股子公司。公司财务部负责收集整理对外投资企业须公开披露的财务信息；公司内部审计机构具体负责对外投资企业的财务监督和对全资企业和控股企业的审计和内部控制的评估；公司董事会负责外派董事监事的管理工作，并负责履行公开信息披露义务。

第四条

公司董事会秘书处负责外派董事监事的日常管理工作。履行指导、规范、督察等职能，建立健全董事监事管理制度，规范工作台账和报告流程。

第五条

政治工作部负责外派董事监事的资格审查，组织外派董事监事的考核工作和文书档案的归档保存。

第二章

外派董事监事的任职资格

第六条

外派董事监事必须具备下列任职条件： 1.自觉遵守国家法律、行政法规、规章和公司章程，诚实守信，忠实履行职责，维护公司利益，具有高度责任感和敬业精神；

2.身体建康，有足够的精力和能力履行职责;3.具有履行岗位职责所必须的专业知识，熟悉国内外市场和相关行业情况，熟悉投资企业经营业务；

4.具有较强的决策判断能力、风险管理能力、识人用人能力和开拓创新能力，能够独立、慎重、负责地履行职责；

5.具有企业管理或相关工作经验，或具有战略管理、资本运营、风险管理等某一方面的专长，并在公司中层及以上管理职位任职满三年以上；

6.董事会、监事会认为担任外派董事监事必须具备的其它条件。

第七条

下列人员不得担任董事监事：

1.对原所在企业经营不善、持续亏损负有主要责任的人员；

2.近三年任期和考核结果中有被确定为不称职的人员；

3.与投资企业存在关联关系，有妨碍其独立履行职责情形的人员；

4.存在《公司法》、《企业国有资产法》等法律法规和相关文件规定的限制性情形人员。

外派董事监事在任职期间发现上述情形的，公司应当重新委派或推荐。

第八条

公司外派董事监事的人员可以由符合上述条件的公司中层管理人员、骨干员工、公司投资企业经营班子成员、后备干部以及公司外派财务总监兼任。

第三章

外派董事监事的任免程序

第九条

向所属全资企业委派董事、监事，均由公司董事长提名，报党委会研究决定、董事会审议通过；向所属控股企业委派或推荐董事、监事，均由公司董事长提名，报党委会研究决定、董事会审议通过。公司所属全资、控股企业被委派的董事、监事发生本制度第十二条规定情形的，董事会授权由董事长批准，并在三个月内向董事会进行报告。

政治工作部根据公司党委会决定，按照干部管理权限，负责拟定外派董事监事的任免文件。派驻企业依据《公司法》及其公司章程的有关规定，履行相关任职程序。外派董事监事任期按派驻公司章程规定执行，一般不得超过三年。

第十条

向所属参股企业委派或推荐董事、监事，根据公司出资额度不同，董事会授权按下列程序提名候选人：

1.对向公司出资额超过人民币 500 万元的参股企业推荐董事监事，董事监事候选人由公司总经理提名，报董事长批准；

2.对向公司出资额低于人民币 500 万元（含 500 万元）的参股企业推荐董事监事，候选人由总经理办公会议批准。

第十一条

公司除了按上述程序委派、提名、推荐外派董事监事候选人外，还可以采用公开竞聘、招聘、选聘方式，择优产生外派董事监事候选人。

第十二条

依据《公司法》、派驻企业公司章程的规定，公司外派董事、监事任期未满，派驻企业不得随意罢免其职务。有下列情形之一的，按下列程序变更外派董事监事，并及时向派驻企业出具变更外派董事、监事的文件。

1.外派董事监事本人提出辞呈的，其书面辞呈应递交公司董事长或总经理，董事长或总经理根据其辞职理由的充分与否，在权限范围内决定是否准许其辞职；

2.外派董事监事因工作调动，或到退休年龄不能继续任职的，由董事长或总经理根据其身体及任职状况，在权限范围内决定是否准许其卸任外派董事监事职务；

3.外派董事监事经公司考核后认为其不能胜任的，董事长或总经理在权限范围内出具不能胜任的意见和作出撤销委派其职务或劝辞的决定；

4.因外派董事监事失职或故意行为导致公司利益遭受损失的，相关处理意见由董事长批准；

5.变更外派董事监事时，须按本制度第九条、第十条、第十一条规定的程序，重新委派、提名、推荐、聘请新的外派董事监事；

6.外派董事监事任期届满后，按本制度第九条、第十条的权限和程序进行换届，可以连选连任；

第四章 外派董事监事的职责、权利和义务 第十三条

外派董事监事的职责：

1.忠实地执行公司董事会、监事会、经理层涉及派驻企业的各项决议；

2.谨慎、认真、勤勉地行使派驻企业《公司章程》赋予董事监事的各项职权；在行使职权过程中，以公司利益最大化为行为准则，坚决维护公司的利益；

3.按派驻企业《公司章程》相关规定，出席该公司股东会、董事会及监事会；并代表公司行使股东相应职权；

4.严格执行公司有关法人治理文件以及规定的程序在派驻企业的董事会和股东会会议的出席、表决；

5.认真阅读派驻企业的各项商务、财务报告，及时了解派驻企业业务经营管理状况；负责向公司董事会、监事会、经理层报告派驻企业的经营状况，以及本人履行职务情况，遇有派驻企业经营状况出现异常应当及时向公司董事长、董事会秘书处及公司办公室进行报告；

6.派驻企业拟召开股东会和董事会的，在接到通知和相关书面议案文件后，应当及时向公司董事长、总经理报告和请示，并按公司董事会或总经理办公会议的决定履行职责和表决，不得越权表决；

7.派驻企业召开股东会、董事会、监事会后一周内应当将有关会议书面审议议案和决议文件报公司董事会秘书处备案；

8.派驻企业遇工商注册变更、章程修改、法人治理制度修订、股东变更或股份增减等情况，负责督促派驻企业将有关书面材料及时报董事会秘书处备案；

9.督促派驻的参股企业建立和完善内部控制体系和相关制度；

10.公司董事会、总经理办公会议要求外派董事、监事对其所任职公司的有关事实、信息问题作出解释、说明或者提供相关资料的，应当及时作出回复，并配合公司的检查、调查；

11.公司派出的董事监事对其所在全资、控股企业上报及提供的材料、报告的真实性、准确性、完整性、及时性、公平性承担主要责任；

12.《公司法》、《企业国有资产法》、派驻企业章程等规定的和公司认为应当赋予的其它职责。

第十四条

外派董事监事的权利：

1.有权获取为履行职务所需的派驻企业经营分析报告、财务报告及其它相关资料；

2.有资格出任公司所属全资、控股企业的董事长、监事会主席、总经理及其他高管人员，根据公司董事会、监事会、总经理办公会的授权，行使派驻企业的经营管理、财务监督等职权；

3.有权对派驻企业的经营发展、投资计划、内部控制体系和相关制度提出建议；

4.有权就增加或减少公司对派驻企业的投资、聘免派驻企业高管人员等重大事项提出决策建议；

5.行使公司董事会、监事会、总经理办公会赋予的其它职权。

第十五条

外派董事监事必须履行的义务： 1.在职责及授权范围内行使职权，不得越权；

2.除经公司董事会或派驻企业股东会的批准，不得与派驻企业订立合同或者进行交易；

3.不得利用内幕信息为自己或他人谋取利益；

4.不得自营或者为他人经营与派驻企业相同的业务，不得从事损害本公司利益的活动；

5.外派董事监事提出辞职或者任期届满，其对公司和股东负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的一年内，以及任期结束后的一年内并不当然解除；其对公司商业秘密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直至该秘密成为公开信息。

其他义务的持续期间应当根据公司利益最大化原则决定，视事件发生与离任之间时间的长短，以及与公司的关系在何种情况和条件下结束而定；

6.外派董事监事在任职期间必须竭尽全力保护派驻企业的知识产权；卸任后，不得以任何方式私自带走涉及派驻企业知识产权范畴内的任何资料，由此造成派驻企业利益受损的，应当承担相应的法律责任；

7.任职尚未结束的外派董事、监事，对因其擅自离职使公司利益造成的损失，应当承担赔偿责任；

8.外派董事监事卸任后，未经批准不得到派驻企业担任高级管理人员职务；

9.派驻企业如因违反法律、行政法规或规章致使公司利益受损的，参与决策的外派董事及知情但未表示异议的外派监事须向公司承担赔偿责任。

第十六条 外派董事监事应当协助公司董事会秘书处、总经理办公室、财务部，负责督促派驻企业定期提供财务月报、年报和规定的相关书面材料。

第十七条 外派董事监事应当协助公司财务部、生产安全环保部，制订公司所属全资、控股企业的公司经营考核目标，并在执行中予以有效的监督。

第十八条 外派董事监事应当协助公司聘请的会计师事务所、公司内部审计机构，对派驻企业进行审计和内部审计。

第十九条 公司高管人员兼任外派董事监事者，须在每个会计结束后的30日内，向公司董事长及总经理办公会议

提交其上一履行职务的情况报告，报告中应如实反映派驻企业上一的经营状况、出席派驻企业股东会、董事会、监事会情况、对派驻企业下一步发展的建议等。

第五章

外派董事监事的考核

第二十条 公司根据派驻企业经营业绩以及外派董事监事的具体工作分工、重大事项报告执行情况、对派驻企业经营管理工作的其他贡献等因素对外派董事监事进行综合考评。

考核成绩作为公司外派董事监事任职资格的参考依据。第二十一条 公司政治工作部协同董事会秘书处、人力资源部、纪委对外派董事监事实行考核和任期考核。

第二十二条 对外派董事监事实行考核和任期考核的主要内容包括履职情况、廉洁自律、维护公司合法权益等。

第二十三条 外派董事监事考核程序： 1.按本制度的规定提交述职报告；

2.派驻企业董事会对董事、监事的评价意见；

3.征求派驻企业董事、监事、公司经营班子成员的意见； 4.撰写考核材料，提出评价意见及考核结果，报公司董事会审定。

第二十四条 对非公司高管人员出任外派董事监事职务者的考核事项，由公司经理层决定。

第二十五条 公司派出的董事监事，违反有关法律、行政法规、规章及公司有关规定的，公司董事会、监事会、总经理办公会议可以采取以下措施：

1.批评、责令改正； 2.监管谈话；

3.警告、出具警示函；

4.将其违法违规等情况记入档案并公布；

5.认定为不适当人选，责令通过合法程序将责任者给予劝辞、赔偿经济损失的处罚，直至追究刑事责任。

第六章

附则

第三十二条

本办法未涉及的事项，按国家、省、市有关规定和公司有关制度执行。

第三十二条

如本制度与国家新颁布的政策、行政法规、规章发生矛盾时，以国家政策、法律及监管部门最新颁布的法规为准。

第三十三条

本办法由董事会秘书处负责解释。第三十四条

本办法自董事会通过之日起执行。

2.外派董事管理 篇二

一、制定系统的外派管理制度

1. 外派员工选拔制度

母公司外派员工的选拔标准应更加重视员工“水面下”的隐性特征, 重点考察去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等, 并且尽量选择在母公司工作时间较长的员工, 此类员工对企业有较强的认同和归属感。

2. 人员培训制度

通过选拔只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力, 只有加强对外派人员的培训与开发, 才能提高外派员工的综合素质, 帮助其在东道国顺利开展工作。一般说来, 对外派人员的培训应该具有系统性、全面性和针对性。培训人员在培训前应对东道国以及外派员工的情况做全面调查, 针对具体的派驻国家和外派员工确立全面培训计划。培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训对象也应包括外派员工家属。培训方式要多样化, 重视情景模拟、角色扮演等实际操作培训方式, 切实提高外派员工及其家属应对文化冲击的能力。培训还应具有持续性, 及不仅要做外派前的培训, 在外派期间和外派结束后都要进行有针对性的培训。在外派前, 母公司不可能考虑到全部突发情况, 因此在外派期间, 针对外派员工遇到的实际问题进行针对性培训能有效帮助外派员工解决问题。同时, 外派员工由于长期与母公司员工分离, 回任后可能不能及时融入组织、投入工作, 因此在回任后对其进行及时培训尤为重要。

3. 外派人员薪酬制度

外派人员的薪酬应该具有弹性, 根据东道国的工作环境、生活习惯、经济发展状况等条件向外派员工提供合理的薪酬及福利。尤其对派遣到经济水平较落后、工作和生活条件艰苦的国家的员工, 其薪酬不可轻易按当地薪酬水平计算, 这样会严重打击外派人员的积极性, 而且要更加重视为外派人员提供较高的福利保障, 以提高外派人员的工作积极性。总的来说, 外派人员的薪酬不可低于其在母公司工作时的标准, 而且要给予适当的福利补助, 体现“以人为本”的理念, 不仅保证外派员工能够更好地工作、生活, 而且让员工感受到母公司对自己的关心和重视。

二、调整组织结构

外派员工回任后跳槽的一个重要原因就是母公司不能为其提供与在派驻司同等或者更高级别的职位, 或者所提供职位与外派期间职位的工作性质差异较大。由于我国跨国企业起步晚, 各方面发展还很不完善, 并且受中国传统文化影响较大, 因此与世界上发达国家的跨国公司在经营方式、组织结构、企业文化等方面存在较大差距, 国际化水平不高。但是, 作为跨国企业, 应该在母公司整体特点的基础上整合子公司具体特点, 并吸收其他跨国企业经营和组织优点, 优化组织结构, 形成多元化、多样性的文化氛围, 逐步提高与国际接轨的程度。由此可避免外派员工回任后无法为其提供合适职位, 使其充分发挥积累的海外工作经验。

三、把员工外派纳入职业生涯管理体系

企业应转变认识, 从员工发展角度重新审视员工外派, 把员工外派作为员工职业生涯发展的途径。从外派员工的选拔、培训, 到外派期间的管理, 再到回任后的安置, 都要充分考虑员工的职业发展。尤其员工的回任安置, 要在员工外派期结束前几个月就着手安排。

四、注重外派期间的情感支持和有效沟通

外派人员远赴异国他乡, 面对陌生的环境和人群, 会产生孤独感, 缺乏安全感, 产生消极情绪, 继而影响工作绩效。因此, 母国公司应经常给予外派员工精神和情感支持, 如发邮件询问其近况, 节假日给予问候、祝福等。安排外派员工定期回国探亲, 或安排家属去东道国看望外。除此之外, 母公司还应与外派员工保持文化联系以帮助员工及时了解母国公司和社会的发展动态。通过情感联系排除外派人员的孤独感、缓解多重压力的同时, 提高员工的工作效率和对企业的忠诚度。

五、对外派员工家属进行合理安置

对于同去的家属, 外派期间和回任后, 在工作、生活、子女教育等方面都要做好合理安置, 并且也要对进行相应的培训。对于不同去的家属要定期安排他们前去派驻国探望外派员工, 并且给予相应的补助, 尤其对于外派到经济水平落后国家的员工, 对家属的特殊照顾会增强员工的工作积极性和对公司的忠诚度。

综上所述, 跨国企业要做到以人为本, 把员工发展和企业发展紧密结合, 充分考虑员工发展需求, 制定合理完善的外派管理制度, 从而实现人力资本投资高回报率以及企业的不断发展壮大。

摘要：全球化背景下, 我国跨国公司不断发展, 员工外派需求不断增加。外派员工回任问题如果处理不好将导致员工懈怠及高离职率, 这使之前对外派员工投入的大量成本付诸东流, 造成企业人才的流失, 严重影响企业发展。本文对如何提高外派员工回任管理水平进行探讨。

关键词：跨国公司,员工外派,回任管理

参考文献

[1]徐蔓.我国外派人员绩效评估现状研究[J].人力资源, 2012, (3) :23-27.

3.如何构建有效的外派人员管理体系 篇三

很多处于战略扩张期的企业封面要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点

外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：

一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。

二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比?而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。

三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。

四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。

五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无耐之下，只有辞职，自己回家找工作。

如何构建有效管理体系

构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：

首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必须的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。

其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。

第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。

第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。

第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。

对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可，以形成薪酬攀比的防火墙，不致于形成合资公司内部的恶性攀比。

第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的

应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。

第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。

作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。

第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业?如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务?如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。

第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。

第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1—2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。

外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。

4.外派人员薪酬管理 篇四

一、外派特征分析

xx公司外派主要针对于宁夏新厂区，外派人员主要由原新沂厂区人员构成，外派人员包括高层、中层领导、基层员工，主要外派目的为宁夏新厂区发展支援，外派时间长度估计在1-5年。

这一部分外派员工的薪酬管理主要应注意以下三点：

一、外派员工对xx公司是有深厚的感情的，外派员工使命感和荣誉感的增强非常重要；

二、外派员工薪酬面临双面比较性，与新沂厂区人员薪酬比较和与宁夏厂区人员薪酬比较，薪酬的平衡将是影响稳定性的重点；

三、如何找到工作与家庭的平衡，将是这一部分员工所面临的重要问题，公司若能更大限度的平衡这个问题，将能达到意想不到的收获。

二、精神激励

建议加强对外派员工的精神关爱，方式多种多样，目的在于增强其荣誉感和使命感，如公司领导、人力资源部的访谈及慰问；在外派地点时，公司领导、人力资源部的电话慰问；年终员工大会时，公开表扬外派人员先进员工，并给予一定奖励等，灵活多样的精神激励模式以增强员工的工作信心。

三、薪酬体系规划

建议薪酬额度的规划本着“基本工资与本地相同，津贴及奖金总额度略超过新沂厂区”的方式操作，并辅以探亲假等多方面福利措施，灵活设计薪酬体系。

薪酬构成：由基本工资、外派奖金、福利津贴构成；

1.基本工资

基本工资根据岗位价值和本地工作水平为参照，与本地人员的基本工资相同，发放方式也与本地人员同样发放。

基本工资项目可公开。

2.外派奖金

外派月度奖金是平衡外派员工薪酬与新沂员工薪酬的重要工具，“基本工资+津贴+外派奖金（中等）”需大于新沂同级人员总体薪酬，外派奖金可与绩效考核相结合更有利于外派人员的管理，外派奖金的发放周期可采取月度/季度发放的方式，每季度进行一次外派期间工作总结汇报，汇报外派期间的工作完成情况，并由外派的厂区领导对本季度的工作表现给予评价定级，A,B,C,D,E不同等级对应不同的奖金额度。建议初期各等级差距不宜太大。

外派年终特别奖金，由公司每年从外派时间超过6个月的员工中选取x名最优秀的员工，每年对其发放的特殊奖励，特别奖金不仅是提升员工收入的一种方式，更是激发员工荣誉感、使命感的激励方式。

外派月度奖金项目建议不公开，年终特别奖金可公开。

3.福利津贴

外派人员福利津贴主要有以下几种设计方式：

生活津贴：为弥补因本地的住房、生活条件不如新沂的住房、生活条件而支付的津贴，建议额度不必太大，可根据宁夏的社平工资与新沂的差距来规划津贴额度，津贴可根据岗位层级不同而设计不同的额度；

外派保险：为派驻员工购买的额外的安全、重大事故保险，可根据实际情况选择合适的保险种类； 探亲假福利：外派人员每年能享受一定额度的探亲假，建议天数在半年15天左右，由公司报销来回路费，探亲假可灵活操作，若外派人员家属来宁夏探亲，公司也可报销来回路费，并将未休的探亲假按加班费计算工资补发给员工；

5.外派人员管理制度 篇五

第一章 总 则

第一条 为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成公司赋予外派人员的职责和任务，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司所有外派人员。外派人员是指由公司统一派遣，驻合作企业或派驻单位的工作者。

第三条 本管理规定内容包括：人事管理、考勤管理、租房和通讯费管理、外派人员注意事项管理、探亲假管理规定。

第二章 外派人员的人事管理

第四条 公司向合作企业或派驻单位派驻的人员一律由公司统一任免，公司以正式文件发布上述人员的人事任免决定。

第五条 外派人员的聘用、选拔，首先是在公司或所属各公司的员工中培养提拔，其次是对外招聘。

第六条 由于公司的经营性质决定，被外派人员必须接受岗位调配。对于不服从公司调配的人员，公司将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条 外派人员离职，应于一个月前提出申请逐级审批，由分管领导批准后，方可办理离职手续。

第八条

公司可以与外派人员签订劳动合同或劳务合同。

第九条 新招聘的外派人员试用期为1—3个月，具体期限根据劳动合同期限确定；外派员工（劳务）表现优秀，通过公司考核后，可以提前转正。

第十条 外派人员应服从各派驻公司的劳动用工政策和管理制度，应和派驻公司员工形成和谐的关系，避免形成不必要的劳动纠纷。

第十一条 对公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，无权自行更换和调整；应向委派公司行政人事部提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由公司根据情况按规定程序决定调配。

第十二条 公司为外派人员每月发放异地生活补助费用或外派补助，详见外派协议等附件。

第三章 外派员工劳资关系管理

第十三条 从公司派出的外派员工的劳动合同，工资、社保关系由公司统一管理。派驻公司承担外派员工的人工费用及其他费用补贴等，公司每月提供外派员工的应付工资明细，由公司行政人事部根据社保缴费、个税规定测算个人应承担的保险、个税部分，编制工资表。由公司财务部核发工资。

第四章 外派人员考勤管理

第十四条 外派人员的考勤管理按照派驻公司的考勤管理规定执行，外派人员应

结合派驻公司实际情况，遵照执行。

第十五条 外派人员的每月考勤由派驻公司的行政部负责，并要求保存完整的考勤记录。

第五章 租房管理

第十六条 租房管理规定：

（一）各外派人员办公用房、员工宿舍的承租、费用支付均由派驻公司行政部直接办理并本着就近就地的原则；

（二）各派驻公司为有需要的外派人员租用住房，并办理相关事宜。第十七条 办公费用管理规定

所有办公设备、用品、车辆管理规定根据派驻公司相关规定执行。

第六章 通讯费用管理

第十八条 外派人员通讯费用参照公司《通讯费用补贴管理办法》执行。

第七章 外派人员注意事项

第十九条 未经公司书面授权，公司外派的任何人员均不得对外擅自承诺超出公司经营政策的条件，不得擅自签署协议、合同，尤其是不能以公司的名义涉及到对外担保，如由此产生的后果由经办人员个人负责，对于情节严重，造成公司重大经济损失的将移交司法机构处理。

第二十条 对外签署合同、协议、保证函等均由公司法律专干审阅并签署意见，均需经过公司总经理签批。

第二十一条 妥善保管公司下发的各类文件，防止丢失、泄密。第二十二条 对于公司统一下发的文件要及时查收。

第二十三条 保证严格执行公司下发的各类文件规定，对于特殊情况不能执行或不能完全执行的，必须书面说明并索要批复，否则视为已完全接受执行。

第八章 探亲假管理

第二十四条 如有特殊情况外派人员需要离开派驻公司的，一律书面向公司行政人事部请假并报公司总经理批准方可离开；

第二十五条 外派人员探亲假期间工资予以正常发放。第二十六条 外派人员未经批准私自返回的，一律按旷工处理。

第二十七条 因工作原因不能休假的外派员工，按派驻公司相关的考勤制度执行绩效考核等相关规定。

第九章 附 则

第二十八条 本制度的制定、修改、废止、解释权归属公司行政人事部。第二十九条

本制度未尽事宜请参照公司与派驻单位的外派协议和公司其他相关规定执行。

第三十条 本制度于 年 月 日起开始执行。

6.外派人员管理办法 篇六

1、驻外人员允许携带家属的范围和条件

1.1 本管理规定中驻外机构、常驻人员、家属的含义如下：

1.1.1 驻外机构主要指驻海外地区部、代表处、合资企业、独资企业等。

1.1.2 常驻人员指公司驻外机构的外派常驻人员，不含市场拓展、项目调研、项目工程实施等短期出差人员。

1.1.3 本管理规定中家属特指配偶与子女。

1.2 驻外机构允许携带家属的条件为：

1.2.1 可携带家属的常驻人员限于独资企业及合资企业的主管以及特批的业务骨干;驻外地区部、代表处的主管及特批的业务骨干。

1.2.2 上述人员在海外工作满半年后可申请家属陪同。

1.2.3 带子女先允许代表、副代表，以及合资企业主管。取得经验后，再推广。

2、驻外人员家属常驻可享受的待遇

2.1 医疗费用及保险 驻外人员及家属在工作所在国的医疗及保险，由公司代理购买。其本人在公司的医疗基金个人帐户不足部分，由公司支付。

2.2 家属探亲

有资格携带家属的人员，如其家属愿前往陪同长驻，家属的首次出国及归国机票由公司承担;如不愿陪同前往，在派遣人员在境外工作满一年后，家属可前去探亲。每年一次;其往返国际机票由公司承担。除此之外，海外员工的家属前往探亲或常驻的所有其他费用，由员工本人自理。

家属出入境的证件由公司外事部统一办理，回国之后由公司统一管理。

2.3 家属前往探亲或常驻，员工允许在当地单独租房，租房费用自理。

3、驻外人员安家费的发放

3.1 对需要在海外工作三年以上的员工，公司发给安家费15万元，出国前一次发放。

3.2 可享受安家费的员工，包括公司任命在海外机构，或派驻海外机构长期工作的一线营销、用服工程、产品部派往海外长驻的产品人员。

3.3 以下人员不享受安家费：公司招聘并派往海外的港籍员工、外籍员工;公司派往海外研究所的研发人员;公司外派的厨师。短期出国的市场、产品人员(指工作基地在深圳，经常出国和回国的人员)。

3.4 以前已出国目前尚在国外工作的员工，公司给予补发安家费。但以前在国外工作，现已经回国工作的员工，不予补发。

4、驻外人员及家属应遵守行为准则

4.1 驻外人员应遵守行为准则：

4.1.1 不许在外申请境外永久居留权;

4.1.2 不向配偶议论业务情况;

4.1.3 不许有违反道德的行为;

4.1.4 不许违反中华人民共和国的国家计划生育政策;

4.2 配偶在驻外机构应遵守的行为准则：

4.2.1 不干预、不参与、不议论-公司管理及业务工作;

4.2.2 不在所在国同行业或相关行业工作;

4.2.3 与其它家属以及员工搞好团结，尊重当地风俗习惯，与当地人友好相处;

4.2.4 不带子女到驻外机构的办公场所活动;

4.2.5 遵守公司相关制度，遵守中国及当地相关法律;

对于违反本规定和上述纪律的配偶，按公司规定，采取以批评教育或送回国等措施。

5、附则

7.外派境内人员管理规定 篇七

第一章 总则

第二章 员工的选派与聘任 第三章 劳动关系 第四章 薪酬福利 第五章 绩效考评 第六章 培训与发展 第七章 其它 第八章 附则

第一章 总则

第一条 为了规范石油中心外派境内员工的管理，根据集团公司相关规定并结合石油中心的实际情况，特制定本规定。

第二条 本规定所指“外派境内员工”（以下简称外派员工）是指与石油中心或与集团公司（集团关键岗位）签订劳动合同并被派往境内全资、控股、参股或授权管理企业工作的员工，不包括以锻炼培养为目的外派轮岗员工。外派员工被派驻的境内全资、控股、参股或授权管理的企业以下统称派驻企业。

第二章 员工的选派与聘任

第三条 石油中心根据派驻企业经营管理的需要以及具体岗位职责的要求选派员工。

第四条 外派普通工作人员由中心人力资源部经商相关部门提名并备案。外派总经理助理以上管理人员由人力资源部经商相关部门提名经理办公会审核，其中涉及集团关键岗位的管理人员需报集团公司审批。

第三章 劳动关系

第五条 所有外派员工仍维持与石油中心的劳动关系，与石油中心签订劳动合同，视为石油中心的员工。其中属于集团关键岗位的外派员工与集团公司签订劳动合同。

第六条 中心人力资源部将根据本规定明确员工外派流程、签订专项协议等工作。

一、外派至石油中心境内控股、参股或授权管理企业工作的员工，外派工作期间，石油中心与派驻企业应签订人员服务协议，同时确保每名员工外派前阅读公司外派政策、人员服务协议并签署服务确认函。

二、外派至石油中心境内全资公司工作的员工，外派前应阅读公司外派政策并签署外派工作确认函。

三、上述员工外派前，由石油中心人力资源部负责安排办理相关外派手续，并进行具体的沟通工作，确保外派员工知晓其外派期间的权力与义务。

第四章 薪酬福利

第七条 外派员工薪酬福利管理的原则

一、外派员工的薪酬福利严格执行石油中心的核定原则、标准和程序；

二、充分考虑地区差异及异地工作的额外支出；

三、外派员工不得在石油中心和派驻企业享受双重薪酬福利待遇。除交通补贴（有公务用车的不享受）、午/误餐补贴、通讯费用补贴和特殊工作补贴外，外派员工不得在派驻企业领取任何现金福利。

第八条 外派员工的薪酬结构和核定依据

一、薪酬结构统一为月薪+年底双薪+绩效奖金+外派补贴；

二、月薪、年底双薪、绩效奖金按石油中心统一原则、标准、权限和程序核定，以岗位价值为依据，并结合绩效评价结果和员工个人能力。

第九条 外派补贴的构成和核定依据

一、外派补贴包括生活补贴、探亲补贴、住房补贴、家庭帮助，适用于外派员工实际工作地点与劳动合同承诺工作地点不符的情况，外派前有特殊约定的除外。

（一）生活补贴：用于弥补外派工作的额外支出，根据派驻企业所在地的消费价格指数等综合因素确定。

（二）探亲补贴：用于弥补外派员工（或配偶、子女）探亲的交通费用支出，每年报销三次往返探亲经济舱机票费用。配偶或子女随任的，不享受。当外派时间不足6个月的，报销一次往返机票费用。

（三）住房补贴：用于弥补员工外派期间租房费用的支出，通过当地租房市场价格确定，派驻企业提供住房或租房费用的，不享受此补贴。

（四）家庭帮助： 1）家属随任的，按月给予配偶生活补贴，最多给付6个月。2）给予入托、入学子女一次性学费补助，凭子女在派驻企业所在地幼儿园或学校的入学证明和发票领取。

二、补贴的具体标准，根据市场调查结果并在集团公司的指导下确定，同时借鉴成熟公司的做法，并定期进行调整。中心人力资源部将告知外派员工各项补贴标准，并发放书面的《外派补贴通知单》。

第十条 石油中心负责外派员工薪酬福利的具体发放，并承担相应费用。外派员工法定福利个人缴纳部分及个人所得税由石油中心负责代扣代缴。派驻企业承担按本单位标准核定的外派员工薪酬费用，具体承担办法由石油中心与派驻企业签订专项协议明确。

第十一条 每年年终石油中心人力资源部将依据派驻企业财务经理签字并由派驻企业加盖公章的外派人员当年实际收入明细，进行当外派人员薪资福利收入审核。

第五章 绩效考评 第十二条 外派人员根据石油中心的绩效管理流程，进行个人绩效计划的制订和考评。

第十三条

第六章 培训与发展 第十四条 在服务协议有效期内，外派人员的培训由派驻企业负责。同时石油中心人力资源部将具体协调外派人员长期的培训与发展工作。绩效考评结果将作为外派人员岗位、职位调整和薪酬核定的依据。

第十五条

石油中心的培训安排应先与派驻企业进行沟通，在不影响工作的情况下，安排外派人员参加中心或集团公司组织的相关培训。

第七章 其他

第十六条

员工外派工作期间，应承担与其职位相匹配的队伍建设、人员培养的职责，充分利用其技术与能力为派驻企业的长远发展做出贡献，严禁任何有损派驻企业利益的行为。这将作为外派员工考核的内容之一，并与晋升、薪酬等挂钩。

第十七条

外派员工的休假适用石油中心的休假管理办法和程序，同时需先获得主管领导的批准，并报石油中心人力资源部和派驻企业相关部门备案。

第十八条

除休假管理办法外，外派员工应严格遵守派驻企业的规章制度和劳动纪律。

第八章 附则

第十九条

本规定由石油中心人力资源部负责解释。

第二十条

本规定自颁布之日起实施，不具有溯及力，原外派补贴标准作废。第二十一条

本规定若有与国家相关法律法规相抵触的地方，以相关法律法规为准。

附件：

1、《人员服务协议》

2、《外派确认函》

3、《外派补贴通知单》

4、《中化石油中心外派补贴明细》

8.集团外派人员管理实施方案 篇八

一、外派对象

1、集团总部及各成员单位优秀管理干部；

2、具有本科以上学历的可塑性大学生；

3、业务骨干、专业技术人员及其它各类管理人员。

二、外派任务

1、筹建新单位开业与经营；

2、组建培养一支属地化优秀员工团队；

3、聚集品牌商品、开发新项目、倡导星级服务和现代管理理念，实现利润最大化；

4、创建具有友谊特色的优秀企业。

三、外派纪律

1、必须贯彻落实集团的经营理念，创造性地开展工作；

2、必须把集团利益放在首位，廉洁自律，作风正派，体现出友谊人的奉献精神与优良品质；

3、必须服从领导，执行决定，严格执行集团的各项规章制度，显示出友谊集团的严明纪律；

4、必须忠于职守，和谐团结，展现出友谊集团的团队精神。

四、外派管理

1、集团派出、轮换的人员，需经集团主管副总、总经理批准后实施；各经营单位派出、轮换的人员需经各单位总经理批准，报总部人力资源部备案后实施。

2、外派人员由派往单位负责管理，安排日常工作及生活，并实施有效地监督检查。并拥有外派人员提职、降职或处分的建议权。集团中层以上外派干部提职、降职或处分由总部政工部负责；其他外派人员的提职、降职或处分由派出单位负责。

3、外派期间，为企业做出突出贡献者，予以晋升；工作失误，造成不良影响的，按集团的有关规定处理；

五、外派待遇

1、外派人员按所任职务级别由派出单位支付工资，并享受保险及相关福利。费用由其派往单位负担。

2、外派人员医疗保险规定：对外派人员因病异地治疗采取市内统筹。

（1）、异地日常门诊治疗由个人现金支付（个人基本医疗费仍按医保中心规定按月按比例划入个人ic卡账户）。

（2）、异地办理住院（按出差人员办理急诊入院）：在三个工作日内电话通知医保中心备案；出院后一个月内由企业持相关资料到医保中心报销。

（3）、异地住院起付标准：1500元由个人承担，住院费（在统筹基金范畴内用药）由个人承担：30%，其余由社会统筹基金支付。

3、外派人员生活补助标准：900元/人.月

4、外派人员住房补贴标准：

总助以上：1200元/月

其它人员：800元/月

北京、上海在此基础上增加500元/月，苏州在此基础上增加200元，县级地区下浮200元/月。

六、驻外休假

2、具体休假时间所在单位根据工作需要由本人申请、经单位主管经理、总经理批准；经营单位总经理休假需向总部政工部报批。

七、附则

1、外派人员休假往返交通费按连友字（）第3号关于《工作人员差旅费开支标准的暂行规定》执行；

2、外派人员未回本地休假，其家属可前往探亲的，集团可报销其往返交通费1人/次；

3、外派人员驻外假，可在回总部办公（开会）时申请，一并休假。

八、自本办法发布之日起，原字（）第3号《关于外派人员补贴的规定》同时废止。

9.外派工作人员的管理（精选） 篇九

一，1，严格遵守国家法律，法规和公司各项管理制度；

2，服从公司领导工作安排，到指定客户处参加指定岗位的工作；

3，在外派期间，严禁擅自离开客户公司（擅自离开客户处按旷工处理严重违反单位规章制度将解除劳动合同），外派员工完成工作或有特殊情况需要回公司，需向公司部门主管申请同意，由总经理确认后方可办理正式调离；

4，严禁在外派期间酗酒，赌博，惹事生非，打架斗殴等（严重违反单位的规章制度将解除劳动合同）；

5，维护公司和客户的关系，起好公司与客户之间的桥梁纽带作用；

6，保守公司商业机密，禁止任何借口泄漏公司的经营活动及文本资料；承诺严格遵守国家法律法规，绝对保密任何有关客户的文件、资料等所有在服务中获悉的任何信息（包括但不限于文字、图片、声像资料、电子数据等）。7，维护公司利益和形象，不做有损于公司利益形象的行为； 8，遵守公司和客户的规章制度；

9，严格按工作标准及程序操作严禁擅自改动。

10，外派期间注意安全，若因个人原因造成人身伤害，财产损失，公司概不负责。

11，外派人员除自觉履行驻在企业的岗位职责外，应根据自身岗位特性和公司对外派人员的要求，履行其相应的职责。

12，外派人员应定期每周提交工作报告给主管，报告个人工作情况和驻在企业的外派期间工作纪律 工作情况，报告的形式包括书面报告和电话述职，对于工作过程中出现的重大或紧急事项，应及时报告，且不限报告形式。

二，1，外派人员的工资按月汇款指定工资卡中； 2，外派人员生活补助标准：RMB50元/天/人；

10.外派培训员工管理办法(修订2) 篇十

1.目的..........................2

2.范围..........................2

3.名词解释.........................2

4.职责..........................2

5.管理制度.........................2

5.1适用培训形式............................5.2外派申报.............................5.3管理规定.............................2

5.4培训跟踪、考核........................3

5.5培训协议.............................3

5.6培训费用.............................5.7公派员工出国考察和培训......................6.工作流程.........................4

7.注意事项.........................5

8.附件..........................51.目的为实现集团发展战略、提高企业管理水平、提升员工素质与能力，特制定本办法。

2.范围

2.1适用范围：国美控股集团总部各中心、各部门。

2.2发布范围：国美控股集团总部各中心、各部门。

3.名词解释

无

4.职责

4.1集团管理中心人力资源部负责外派培训的管理工作。

4.2外派培训人员需履行在企业岗位职责和公司对外派培训人员的要求。

5.管理制度

5.1适用培训形式

5.1.1学者专家专题演讲会或座谈会。

5.1.2各大院校专业科目选修。

5.1.3派赴国外受训、参观或访问考查。

5.1.4公司或工厂的参观访问与交流。

5.1.5外派研修班、MBA（EMBA）进修培训。

5.1.6其它形式的外派培训。

5.2外派申报

5.2.1根据集团发展需要，管理中心人力资源部视实际情况可提议指派受训人员。

5.2.2被提议或自申请参加公司外培训学习人员应事先填报《外派培训申请表》（见附

件8.1），并附培训有关信息资料。

5.2.3 被提议或自申请参加公司外培训学习人员按工作流程和授权逐级审批。

5.2.4 申请表及相关资料交管理中心人力资源部归档。

5.3管理规定

5.3.1 外派受训期间，由受训人员的直接上级指派职务代理人代为处理受训人员职务。

5.3.2 受训人员应遵守主办机构所规定的报到、上课、测试等相应培训管理事项。

5.3.3 受训人员在受训期间，应特别注意言行举止，以维护集团形象。

5.3.4 外派受训如属上班时间，视同公出；私请在外受训如属上班时间，不得视为公出，应办妥请假手续。

5.3.5 外派受训人员如因故不能完成该培训，应呈报详述具体理由，由直接上级签核，并经分管副总裁核准后，管理中心人力资源部备案，方可退训。未经核准而擅自 退训人员，培训费与差旅费用由个人自行负担，已受训日如系上班时间则视同事 假。

5.3.6 外派受训人员如考试成绩不过关未能取得结业资格者，应呈报具体理由，呈直接

上级签核，并经分管副总裁核准后，管理中心人力资源部备案，否则其培训费及 差旅费由个人自行负担，受训日如系上班时间则视为事假。

5.3.7主办机构有颁发受训证明文件，受训人员应将证明文件正本送管理中心人力资源

部存档，离职时办清手续后退还。

5.3.8培训成绩或相应评估资料由管理中心人力资源部归档。

5.3.9受训者返回后应就受训内容给根据需求对公司其他相关部门员工传授，不得借故

推诿。

5.4培训跟踪、考核

5.4.1 外派培训人员参加培训结束后，自回到工作岗位当日起5个工作日内应将填写好的《培训后期跟踪表》（见附件8.2）提交至管理中心人力资源部备案。

5.4.2 管理中心人力资源部针对外派培训人员在《培训后期跟踪表》中所填写的培训改

进计划进行沟通，并作好相应记录。

5.4.3 如参加需要对内部员工进行内训的课程，外派培训人员培训后应及时将所学内容

对相关员工开展内训，并报管理中心人力资源部备案。

5.4.4 对于按时填写《培训后期跟踪表》并完成内训的被培训人，培训资料计入培

训档案，作为绩效考核及职位晋升的依据。

5.5培训协议

5.5.1凡外派培训人员应与公司签订《员工培训协议》（见附件8.3）。

5.5.2凡获得公司相关补助的私请培训，需与公司签订培训协议。

5.5.3外派培训人员须严格遵守《培训协议》（见附件8.3）。

5.6培训费用

5.6.1外派受训，培训费用原则上由公司全额负担，退学、未完成学业按规定处理；费

用有协议约定的按协议处理。

5.6.2私请派外受训者, 培训费用原则上自行负担，公司视其情况可以适当补助，费用

有协议约定的按协议处理。

5.6.3上班时间外被指派参加训练者，原则上不得申报加班。

5.6.4外派受训，当日可往返者以公出办理；因路途遥远或依受训单位规定，需于当地

留宿，而培训单位未提供其膳宿交通费的，根据公司《差旅费管理办法》相关规

定处理。

5.7公派员工出国考察和培训

5.7.1为不断提高企业的管理和服务水平，公司根据工作需要安排员工到国外进行考察、进修、培训。

5.7.2凡由公司外派出国(含港澳地区)的员工，其档案、工资关系均由本公司保留，其

原任职务自离职之日起由公司另行安排，员工回国后由公司统一再分配。

5.7.3公派员工在国外期间，时间不超过半个月的，当月基本工资、绩效工资照发,时间

超过半个月，享受本岗位低一级工资，不发当月绩效。

5.7.4出国期间员工的社会保险和住房公积金、疾病、意外伤害等费用均由企业负担。

5.7.5出国期间，员工不得以任何形式接受其它单位的聘用。

5.7.6员工回国后，返回公司继续工作。外派时间半个月至一个月的，须在原劳动合同

有效期的基础上附加一年合同期；外派时间一个月以上，在原劳动合同有效期的基础上附加二年合同期。

5.7.7公派员工在劳动合同期限内要求调离本公司的，必须负责赔偿企业公派出国期间的相关费用。

5.7.8 公派员工必须与集团签订《员工培训协议》。

6.工作流程

无

7.注意事项

7.1 外派培训人员外出培训期间应保持手机开机以随时处理突发工作。

7.2 拟外派培训人员拒不签订《员工培训协议》的将取消本次外派培训，且不再安排其日

后的外派培训。

8.附件

8.1《外派培训申请表》

8.2《培训后期跟踪表》