美的物流模式

美的物流模式（共9篇）

1.美的物流模式 篇一

“美的管控模式” 对中国制造型企业的启示

李宏旭

一、问题的提出

提起集团管控，某国际咨询公司提出的战略管控、财务管控、操作管控三种管控模式已经在咨询业界广为流传。然而笔者发现，有不少被国际咨询公司用此理论框架进行过集团管控咨询的企业对取得的结果并不是很满意，但这是权威的国际咨询公司做出来的东西取得这样的结果咨询客户也没有什么好说的。这迫使我们不得不思考这样一系列问题：为什么权威公司的标准工具取得的结果不理想？究竟有没有一种扎根于中国企业实战并能够推广到国内企业的管控模式存在？

二、美的管控模式对国内制造型企业的意义

在国内知名企业中，属于民营制造企业，企业年销售规模超过1000亿，在所从事的行业里处于领先地位，企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为，企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就比较大、比较强，而是从5000元人民币起步，一步一步做起来的。它所经历的历程，它所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。

三、制造型企业搞管控模式应具备的四个基础

在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。

第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。

第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。

第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，外加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致了企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业的实力大幅下滑。

对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。

当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。

B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某家国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。

四、制造型企业搞管控模式的应把握的核心思想

对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。

例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。

分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。

授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题，职业经理人和企业老板扯不清。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。

用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作的分开；出纳和会计的工作的分开；薪酬与绩效的分开等等。

五、对制造型企业打造管控模式的建议

目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。

一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。

管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理、行政后勤管理、企业文化管理、对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的经营计划进行的调整。

企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。

特别提醒:企业管控模式是为了方便企业运作的，切忌盲目照搬，切忌不加试验的大力推广。

2.美的物流模式 篇二

中国房地产市场规模不断扩大, 城镇化步伐逐步加速, 消费者对家居环境要求持续提升。为了给房地产企业增加附加值, 以提高竞争优势, 近年, 美的中央空调突破传统销售模式, 创新采用集中采购模式, 与各大房地产开发商合作, 结成战略合作联盟。在2005年成功牵手香港和记黄埔地产集团后, 与雅居乐、碧桂园、阳光100、龙湖地产、奥园地产等国内地产业巨头也达成全面战略合作协议, 特别是在2009年成为万科地产唯一空调供应商后, 美的中央空调已然成为房地产配套工程的最大供应商。

在本届论坛上, 美的中央空调不仅出席了最高规格的六方会谈、主导“低碳时代的地产业转型与升级”专题论坛, 参加中国房地产低碳社区推广联盟启动仪式, 成为第10届“中国地产金砖奖”颁奖典礼的颁奖嘉宾, 更被论坛授予“2010年度最佳房地产供应商大奖”。种种迹象表明, 美的中央空调已经成为房地产配套工程的领军品牌。

领跑市场需要企业有勇于改革、敢于创新的魄力。据了解, 随着美的中央空调的壮大, 产品线的扩宽, 营销队伍也越来越庞大, 营销能力的持续提升成为企业最迫切需要解决的问题。为从本质上解决问题, 激发市场份额快速扩大, 提升产品的竞争力和用户的满意度, 美的中央空调进行营销与生产分离, 并在全国各地成立了销售分公司。

早在多年前, 美的制冷集团已经开始了家用空调、冰箱、洗衣机的产品产销分离整合, 直到2010年6月份, 把中央空调纳为第4个产品单元后, 圆满完成了营销制度的改革。产品的营销与生产分离, 把工作精细化, 让团队更加专业。生产队伍专注于技术研发与生产能力的提高, 而营销队伍专注于为客户提供更优质的服务, 两者相辅相成。

为了扩充和完善服务网络, 美的中央空调在全国各地成立了23家销售公司。美的中央空调表示, 美的销售公司的成立, 营销重心下移是核心, 面对市场变化, 一线人员可更加灵活的应对, 并及时提出解决方案。此外, 美的中央空调通过与美的制冷集团旗下其他产品线的资源整合和平台共享, 让中央空调的服务网点成数倍的增加, 大幅提升市场运作效率, 对美的中央空调扩大品牌影响力、提升服务水平、激发经营活力等方面形成明显的促进作用。

3.美的模式的挑战与出路 篇三

最近，美的烦恼很多：员工维权QQ群、销售业绩下滑、直营改为代理制、利润率创新低等。2010年美的千亿规模的声誉以及十二五期间再造一个美的的声音还环绕在耳，为什么会突然出现这么多问题？难道仅仅是营销渠道变革所产生的负面影响？其实，外部环境变化与自身改革方向错误均是表面现象，本质原因是美的原有的发展模式已经走到了尽头。

美的成功之道

美的的成功是递进式的，主要依托纵向一体化、横向一体化与营销战略三个成功要素。

第一，纵向一体化。产业链纵向一体化指的是企业涵盖了从产品的设计、生产到销售所有流程服务。

以空调业务为例，美的变频空调的发展思路是“核心技术创新、核心部件自造、整机系统优化、全程品质保障、市场差异营销、顾客服务增值”，打造全产业链的核心竞争力。为了掌握产业链上游核心部件的核心技术，美的于1998年收购了东芝万家乐这一拥有世界领先核心部件研发能力的空调厂商，从而实现了对上游核心部件压缩机技术研发的控制。在变频芯片模块方面，美的以IR、TI、三洋三家技术领先的联合研发实验室为依托，在各研发中心优势互补的基础上，牢牢抓住了变频空调核心控制部件的研发环节。在电机领域，美的拥有威灵电机这一全球最具规模的电机制造企业，充分享有规模经济所带来的成本优势。美的集团所拥有的中国最大、最完整的空调产业链，帮助美的形成产业链优势与技术优势。

第二，横向一体化。横向一体化是指企业为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力与同行业企业进行联合，其实质是资本在同一产业和部门内的集中。

美的横向一体化战略突出体现在“咬定家电不放松”的并购战略。目前，美的冰箱的主要品牌有美的、荣事达、小天鹅和华凌，洗衣机的主要品牌有小天鹅、荣事达和美的，除美的之外的品牌均由并购获得。美的集团已拥有较为完整的空调、冰箱、洗衣机、微波炉和洗碗机产业链，帮助美的集团形成了规模优势。

第三，营销战略的成功。美的在纵向一体化与横向一体化的基础上，打造了自己独特的营销战略：一是业务种类选择非常清晰，以白电与小家电为主，一直未进入技术壁垒非常高的黑电领域。二是各细分市场进入较为准确，进入的均是行业领导者不多的细分市场，如只有格兰仕的微波炉、只有九阳的豆浆机等细分市场，便于成为双巨头企业。三是选择领导者防御措施不当的品类，如格兰仕进行多元化而对微波炉防御不紧，九阳一直做高端而未推出中低端子品牌进行防御。四是营销广告拉动与营销渠道得力。五是营销人员众多，通过人海战术，将总部的营销策略执行到位。六是产品群丰满且产品具备性价比优势，能够在终端形成产品线合力并满足消费者需求。

美的面临的挑战

美的成功的关键在于拥有产品定位基础上的营销推广能力，目前，这个模式持续发展的外部基础发生了根本变化。

第一，行业增速发生变化。

今年以来，国内家电下乡、家电以旧换新、节能产品惠民工程三大政策的陆续退出，房地产市场的持续低迷，加之欧美债务危机带来的国际市场需求疲软，使白电产品今年的销售情况整体呈前高后低的趋势，整个家电产业告别了高速增长。

国内白电市场需求呈明显下降趋势。冰箱市场2011年1～10月零售额及零售量同比仅增1.3%、2.4%；洗衣机市场2011年10月出现了五年内行业首次11%的负增长；空调市场的市场零售量增速呈明显的下降态势，第三季度市场增速相比去年同期下降40%；厨电市场2011年1～9月油烟机、燃气灶销量相比去年同期下降3.45%。在白电出口市场上，出口量前四位的格力、美的、海尔和志高出现了50%～77%的下滑。

在行业严冬的大背景下，美的电器2011年第三季度增幅回落至9.41%，预计第四季度会出现销售收入负增长。同时，美的出口销量已经出现连续四个月下滑。

第二，企业利润率低下。

行业增速下降是全行业必须面对的共性问题，而美的的毛利率与净利润率均跌至历史新低，值得美的反思。2011年美的集团销售收入有望超过1500亿元，但是美的用了20万员工，而一些竞争对手同样的销售规模却只有几万员工。同时，美的加大了价格战与营销推广的力度，由于产品定位不属于高端，导致利润率下降。美的只是做大了，却没有做强。

第三，变革方向出现误判。

美的对存在的问题认识比较清晰，但针对问题的解决方案过于简单。由于美的很难对纵向一体化与横向一体化的发展模式进行调整，所以将改革的重点放置在了营销战略及模式方面。

将改革的重点放置在营销方面，美的有自己的思考逻辑。美的对上游供应链均已实现掌控，唯独经销商这里存在利润，将经销商改革为股份制的公司既有利于获取利润，也有利于掌控渠道，还可以将纵向一体化做到极致。因此，美的的渠道改革集中在把各地经销商的经销权回收到各地营销公司手中。自2009年渠道收权以来，美的在全国的各大销售公司，基本上都是由当地的代理商与美的合资注册成立的，由美的总部全面控制销售公司，代理商担任董事长，由美的任命的职业经理人担任总经理。

第四，美的改革的困惑。

面对挑战，美的未来的道路该如何走？行业先导型企业海尔早在2009年就宣称，将从制造型企业转型为营销型企业。为削减成本，加快为客户提供服务并对市场趋势作出快速反应，海尔的下一步战略将是进行更多外包。张瑞敏认为，白电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，必须改变以制造为主的业务模式。海尔的战略转型与美的的道路似乎差异很大，而海尔的业绩似乎又验证了其判断的正确性。如果海尔的判断是准确的话，那么美的的发展模式就存在问题。但如果向海尔转型的方向进行转型，采用纵向一体化加横向一体化发展模式的美的就会付出惨重的代价。

另一家白电业的先导型企业格力一直专注于技术推动与专业化发展，已经取得了空调业务的技术、规模优势。美的如果向格力学习，聚焦于白电或小家电的某个品类，那么美的就要放弃大量业务，这个转型阵痛又是美的难以承受的。

为寻找出路，美的内部开始了全员大探讨，向全体员工征求意见。2011年美的提出战略发展的三个转变：从注重数量增长向追求质量增长转型，从产品低附加值向产品高附加值转变，从粗放式管理向精益管理转变。“三个转变”很明确，到底如何实现呢？

美的转型方略

美的转型的关键在于发展模式的转变，而发展模式转变的关键在于吸取标杆企业之长，在兼顾企业本身发展需求的基础上，进行发展模式的创新，具体应按以下步骤走。

提升品牌定位与价值

美的的发展和海尔有相似之处。海尔凭借的是瞬间多元化战略，从冰箱起家，短短几年时间迅速扩张到空调、电视、电脑、热水器等几乎所有白电、黑电和小家电产品，在2004年销售收入达到1016亿元。而美的则不同，虽然这几年发展也很迅速，但是美的的多元化道路是逐渐前行的，在不断做大规模的同时，不断提升品牌价值。

目前，在行业发展出现下滑的时候，竞争更加激烈，空白市场几近完全开发。美的开发空白市场的成长方式没有了增长空间，主要表现在：一是通过做大规模来促进品牌价值的方式不再有效，随着规模越来越大，品牌溢价能力不升反降。二是通过价格战难以持续支撑市场份额的增长。三是通过多元化进入不同细分市场，并通过完善产品线获得增长的方式，很难有大的空间。四是通过挑战细分市场领导者的成长路线也潜力不足。剩余的增长空间只能是开拓国际空白市场，而这个战略举措更需要依靠品牌与内部能力的支撑。

从外延式增长向内涵式增长转变，美的的思考是正确的。内涵式增长的关键在于品牌价值的提升，提升品牌价值有两个关键点：

第一，聚焦战略。公司资源是有限的，不可能在所有业务领域均获得突破。美的应聚焦某类产品，率先取得突破：不是规模的突破，而是品牌定位的提升；不是量的突破，而是质的提升。这需要对内外部竞争有明确的判断，所选择的业务与产品将直接决定聚焦战略是否成功。一旦选择了竞争对手太强大的业务与产品，将使得聚焦战略失败，品牌提升更无从谈起。

第二，能力支撑。品牌定位的提升需要技术能力的提升、战略保障体系的强大来支撑。在此基础上，通过高溢价的技术与品质获得高端人群的青睐，并获得更多收益，形成某个业务与产品的竞争优势，甚至成为领导者。严格意义上讲，美的在大的业务上没有成为领导者，在空调市场，也只是在变频细分市场获得了竞争优势，这仅仅是营销战略的胜利，而没有公司发展战略的支撑。

向营销拉动型转变

在裁员背后，美的的营销模式也在发生变化，“直营型”销售公司正在减少，取而代之的是“管理型”的营销业务中心。这使得企业的人力成本和营销成本都得到了有效控制，也将激发原有经销商的积极性。从营销层面而言，这是面对行业增速放缓的最佳选择，是对过去错误行为的纠偏，但并不能彻底扭转美的所面临的发展困境。

营销指导思想大转变

营销推动销售规模是美的的强项，凭借产品价格策略、营销广告和渠道经销商的紧密配合，美的在白电与小家电市场的多个细分市场均获得较好的市场份额与竞争地位，这种营销策略是典型的营销推动。

2010年11月，美的制冷家电集团对旗下的空调、冰箱、洗衣机的营销渠道进行整合，建立中国营销总部，以一个团队完成三大产品线的市场营销。这给美的内部带来了营销资源的整合利用、营销团队战斗力提升、市场竞争力的成倍提升。更为重要的是，这种营销渠道整合将给消费者带来更大的方便与实惠，可以享受到来自美的全线白电产品的优惠价格、贴心服务。

美的的这种创新方向是正确的，但资源整合的优势并没有发挥到极致，尚未构筑拉式管理的竞争壁垒，没有完成从营销推动向营销拉动的转变。营销拉动的关键在于完成上述营销整合后，建立以市场为导向的拉式管理体系，能够迅速对市场机会作出最为敏捷的反应，快速有效地满足消费者的各类需求，特别是依托丰满的产品线优势构建消费者黏性，这才是营销变革的最终方向。

海尔一直致力于打造拉式管理体系。海尔冰箱为适应农村经常断电的情况，在短短一个月内就研发出在断电两天的情况下能让食物保鲜的冰箱，不断的技术创新使得海尔在家电下乡中占据了榜首的位置。并不是海尔的技术水平有多么先进，而是海尔的拉式管理体系能够通过营销系统快速收集信息，识别消费者的各类有效需求，并通过内部拉式管理体系的塑造，快速拉动产业链各个环节迅速响应消费者需求，并以优于竞争对手的产品与速度为消费者提供产品。

美的的改革只停留在营销层面的资源整合，其核心是营销推动，没有以快速满足消费者的需求为导向整合资源，也没有站在产业链整合的高度，将营销如何拉动整条产业链来获取竞争优势作为改革的突破口。营销组织的变革不仅要在营销层面获得竞争优势，完成销售任务，还要在产业链高度与公司发展模式高度契合，拉动整条产业链来满足消费者。

面向营销拉动的内部管理

美的内部也在展开关于组织结构、人员管理、管理创新等方面的讨论，由于没有明确的变革导向，内部管理体制与机制的改革也就缺乏整体导向。笔者认为，美的内部要建立全面拉式管理体系（见图1），以满足营销拉动的需要。

发现市场机会的企业不少，而能像海尔这样瞬间满足消费者需求的企业却极少。拉式管理体系的建立是满足营销拉动的基础保障，企业的组织结构、管理模式、管理机制、人员管理均要围绕拉式管理来建立：组织结构要围绕“倒三角”来构建，将权责下放到市场一线；管理模式要围绕拉式管理体系来规划，为营销拉动提供内部管理体系支撑。这些改革一旦有了拉式管理作为导向，各类创新才能形成聚合效应，所有的改革才有方向。

创新美的发展模式

美的接下来要做的是，对现有的模式进行超越，克服自己既有的弱点，力争成为世界家电企业中的先导型企业，打造美的未来发展的模式。

领导多个细分市场

聚焦战略及品牌提升举措，并非适用于所有细分市场。美的要集中资源在某些市场潜力不错、有击败领导者机会的细分市场，成为市场领导者——不是第二，而是第一，市场份额与品牌定位的第一。而对于其他产品及相关细分市场，美的应通过竞争能力的提升，使自己能够成为数一数二中的第二，至少是市场份额的第二，并逐步调整提升品牌定位。美的应通过在多个细分市场的领导者优势获得核心竞争能力，带动其他细分市场的发展，并与之形成整体合力与竞争优势。

打造综合发展模式

海尔认为，白电企业已经不能单纯依靠技术与规模来推动企业发展。这是从先导型企业的战略层面而言，技术与规模很难在同等级竞争对手之间产生战略壁垒。可是如果美的结合打造营销型企业，那么将会比放弃制造部分的企业更具有竞争优势与成本优势，反应能力也将比单纯的营销型企业更快，毕竟产业链的制造环节掌握在自己手里。当然，也就更容易受到资本市场的青睐。通过资本市场能够促进企业的发展，使企业形成产业与资本的良性互动，这种发展模式将比海尔的单一营销型企业、格力的专业化发展更具综合竞争优势。如果在国际化的道路上走得更成功，美的通过这种模式将有可能成为国际知名家电品牌，或者有机会完成对三星的赶超。

必须关注的是，单一地评价重资产或者轻资产模式很难得出孰优孰劣的结论。海尔目前准备走的轻资产模式也是一条适合自身发展的路径，避免纵向一体化发展，在行业发展的过程中就能减少很多风险。但重资产模式不一定就不好，如果管理运营得当，重资产模式最终会显现比轻资产更为优势的一面。比如，李宁学习耐克的轻资产模式成为业界的标杆，而安踏的重资产模式却使其拥有更为重要的成本优势与质量优势，这也是安踏迅速崛起的支撑力量。

美的在借助营销能力与自身优势迅速崛起后，市场给予的空间并不多，在行业不景气的大背景下，如何在新的发展阶段打造适合自身未来发展的新模式显得尤为重要。在新模式的探索中，紧紧结合企业实际情况，走出一条适合自身需要的发展模式才是王道。

（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人，副总裁）

（编辑：王文正 wwz83@163.com）

美的既往的成功在于，靠纵向一体化形成产业链和技术优势，靠横向一体化形成规模优势，靠独特的营销战略获得竞争优势。

行业增速放缓、企业利润率下滑、变革方向误判和改革困惑是当下美的必须应对的主要挑战，“美的模式”应当转变。

4.1 现代物流与物流模式概述 篇四

1.1 物流

物流一词最早出现于美国，1915年阿奇•萧在《市场流通中的若干问题》一书中提到了物流一词。二战期间，美国军队为了改善战争中的物资供应状况，研究建立了“后勤”理论，战后该理论逐渐应用到企业界，发展完善形成为现代物流理论。1985 年美国物流管理协会对物流作了如下定义：物流是以满足客户需求为目的，为提高原料、在制品和制成品以及相关信息从供应到消费的流动和存储效率而对其进行的计划、执行和控制的过程。中国国家质量技术监督局发布的《中华人民共和国国家标准物流术语》中对物流的解释是：物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

1.2 物流模式

（1）自营物流。自营物流是指企业自营物流就是企业自身经营物流业务，建设全资或控股物流子公司，完成企业物流配送业务。即企业自己建立一套物流体系。企业在各地的居民密集地区设置自己的配送点，在获得消费者的购物信息后，将相关的信息即刻送往离消费者最近的配送点，然后由配送点的人员将商品为消费者送货上门。优点是掌握控制权；盘活企业原有资产；降低交易成本；避免商业秘密泄漏；提高企业品牌价值；有利于推进客户关系管理；适应性、针对性强。缺点是投资多、风险大；资产利用率的波动性；增加管理难度，降低专业化水平管理机制约束；存在跨行业经营风险。使用对象：适用于具有一定物流资源的传统企业进行电子商务时所采用。代表企业：沃尔玛集团、海尔集团、连邦软件。

（2）第三方物流。第三方物流是指企业将一部分或全部物流活动委托给外部的专业物流公司来完成。物流公司本身不拥有商品，而是与企业签定合作协定或结成合作联盟，在特定的时间内将商品送达消费者。在某种意义上，可以说它是物流专业化的一种形式。优点是集中精力发展核心业务；减少投资，加速资本周转；降低运营成本及库存成本；改善企业价值链，实现资源优化配置；提供灵活多样的顾客服务，为顾客创造更多价值。缺点是成本控制困难；发展目标不一致；不利于整体优化；物流资产的制约；市场交易成本的制约。使用对象：不具备现代化物流技术手段，无法满足对物流系统的高度化需要的企业。代表企业：DELL电脑公司、当当网上书店。

（3）物流联盟。物流联盟是指物流服务的当事人在物流服务方面选择少数稳定且有较多业务往来的物流公司通过契约形成长期互利、优势互补、要素双向或多向流动、互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系，是战略联盟的一种具体形式。优点是可降低成本，减少投资，降低风险和不确定性，获得一定的物流技术及相应的管理技术；有利于发挥渠道优势，提高利润水平；有利于拓展经营领域，提高顾客服务水平，提升企业形象。缺点是冲击主业发展，降低专业化水平；破坏旧的客户关系；物流联盟模式非常脆弱，这种关系很难形成且非常容易解体。使用对象：区域配送系统完善、物流内容相对单

一、物流规模较稳定的企业。代表企业：北京世佳、上海梅林正广和、美国UPS。企业物流模式选择关键因素

2.1 物流对于企业成功的关键程度

2.1.1 企业的行业性质、产品性质

企业所处的行业不同、经营的产品不同，物流模式的选择则不同。因为不同的行业和产品，需求的大小不同，物流配送的规模也有很大差别。不同的产品对物流配送时间的要求也有很大不同。

2.1.2 企业规模和实力

一般说来，大中型企业由于实力较雄厚，有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。而小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心的业务上，就适宜把物流管理交给第三方物流代理公司。

2.1.3 物流系统总成本

物流系统总成本由运输总成本、库存维持费用（包括库存管理费用、包装费用以及返工费）、批量成本（包括物料加工费和采购费）、总固定仓储费用、总变动仓储费用、订单处理和信息费用及顾客服务费用（包括缺货损失费、降价损失费和丧失潜在顾客的机会成本）构成。这些成本之间存在着效益背反现象，减少库存数量时，可降低库存费用及仓储费用，但会带来缺货率上升而导致运输费用及订货费用的增加。如果运输费用及订货费用的增加部分超过了库存费用及仓储费用的减少部分，总的物流成本反而增大。如图1所示。

图1 物流系统中各物流成本的效益背反

2.1.4 物流的客户服务能力

在选择物流模式时，考虑成本尽管很重要，但物流的客户服务能力在选择物流模式时至关重要。也就是说，物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性，对企业的零售商和最终顾客不断变化的需求的反应能力等方面也应该作为重要的因素来考虑。

2.2 企业的物流管理能力

企业的物流管理能力强，现有的物流网络资源丰富，可自营物流。若物流管理水平低，企业宜于第三方物流或组建物流联盟。企业物流模式决策分析

3.1 定性分析方法

企业采用自营物流模式、第三方物流模式还是物流联盟模式取决于“物流对于企业成功的关键程度”与“企业的物流管理能力”两个因素的平衡。如图2所示，企业所处的位置决定了企业进行物流模式决策时有以下三种方案可供选择：

图2 物流模式选择的图示

方案1：选择自营物流模式。

如果物流对于企业成功很关键，企业对客户服务要求高、物流成本占总成本的比重大，且企业的物流管理能力较高，已经有高素质的人员对物流运作进行有效的管理，那么该企业就不应该采用第三方物流模式将物流业务外包出去，而应该采用自营物流模式。

方案2：选择第三方物流模式。

如果对于一家企业来说，物流对于企业成功不是很关键，物流并不是其核心战略，企业内部物流管理水平也不高，那么将物流业务外包给第三方物流企业就有利于降低成本、提高客户服务质量。

方案3：选择物流联盟模式。

（1）寻找强有力的合作伙伴。

如果物流对于企业成功很关键，物流是企业战略的核心，但企业的物流管理能力很低，那么寻找物流伙伴将会给企业带来很多收益。好的合作伙伴在公司现有的、甚至还未进入的市场上拥有物流设施，可以向企业提供自营物流模式无法获得的物流服务及专业化的管理。

（2）成为合作关系的领导。

如果企业的物流活动不那么重要，但是企业的物流管理能力较高，由专业人员管理，那么企业就会主动寻找需要物流服务的伙伴，通过共享物流系统，提高货物流量，实现规模经济效益，降低企业成本。

3.2 定量分析方法

3.2.1 层次分析法

层次分析法(AHP法)最先于20 世纪70 年代提出，是一种定性和定量分析相结合的多目标决策分析方法，特别是将决策者的经验判断给予量化，在目标(因素)结构复杂且缺乏必要的数据的情况下更为实用，近几年中获得了非常广泛的应用。

层次分析法解决问题的基本思路和基本原理:首先，把要解决的问题分层系列化，即根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，形成一个递阶的、有序的层次模型；然后，对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实判断给予定量表示，再利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要性次序的权值；最后，通过综合计算各因素相对重要性的权值，得到最低层（方案层）相对最高层（总目标）相对重要性次序的组合权值，以此作为评价和选择方案的依据。

3.2.2 模糊综合评价方法

模糊综合评价是对受多种因素影响的事物做出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法，其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定，而是以一个模糊集合来表示。

5.海尔物流模式初探 篇五

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

6.苏宁自有物流模式 篇六

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

苏宁电器物流基地建设项目部常务副总监王长林曾说过：“从物流中榨效益”。物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80~150公里零售配送服务及每年50~200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。

目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。

一、自有物流的优劣势及适用范围

苏宁的成功证明，苏宁采用自有物流是符合其自身发展的高效选择。那么，什么是自有物流？

自有物流是企业投资购置设施，组建物流部，使用自己的设施和工具来完成的物流。这里我们把第一方物流与第二方物流统称为自有物流。

与第三方物流相比，自有物流存在着很多独特的优势。采用这种模式能够使企业对供应链各个环节有较强的控制能力；可以通过合理规划提高物流作业效率，减少流通费用；可以树立企业良好的经营形象；自主掌握住产品的分销渠道，有利于同行业间的竞争。相比之下，如果采用第三方物流企业将不能直接控制掌握物流职能，不能保证到货的及时和顾客服务的优良品质，把物流这个第三利润源让给了第三方，减少了自己的利润。除此之外，企业还要承担选择低效率物流公司的风险。

通过以上的比较分析，我们可以知道，自有物流适用于规模较大、经济实力雄厚和拥有专业的物流管理团队的企业，而第三方物流比较适合于规模较小、经济实力较弱、或刚成立的企业。物流资产不多，物流部门人员少的企业，可以将物流业务完全外包。

二、分析苏宁自有物流模式

用二维决策标准对苏宁分析，不难得出以下结论：物流对苏宁的影响程度很高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。

苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁、国美这样的大型家电连锁零售企业在很大程度上是以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于国美单店经营能力的最主要原因。最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。

苏宁对物流的管理能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。

7.美的物流模式 篇七

制造型企业搞管控模式应具备的四个基础

在国内企业中，属于民营制造企业，年销售规模超过人民币1000亿元，在所从事的行业里处于领先地位，且企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就大而强的，美的是从5000元人民币资金起步，一步一步做起来的。它所经历的历程和所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。

在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。

第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。

第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。

第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，再加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业实力大幅下滑。

对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速地构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。

当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。

B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。

制造型企业做管控模式的核心思想

对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。

分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。

授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。

用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作分开；出纳和会计的工作分开；薪酬与绩效的分开等。

对制造型企业打造管控模式的建议

目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。

一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。

管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理和行政后勤管理、企业文化管理和对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的年度经营计划进行年度的调整。

企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要牢牢抓住管控模式的核心思想，并结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。

在开发的过程中，要找到合适的标杆，在推行过程中要循序渐进的改善。特别要提醒的是，企业管控模式是为了方便企业运作的，切忌盲目照搬，不加试验地大力推广。

8.现代物流的运作模式 篇八

物流，是一个古老而新鲜的话题，在今天被人们所津津乐道。90年代以来，在社会经济不断进步、电子信息技术和网络技术飞速发展、全球经济一体化加快的宏观背景下，不少企业为降低成本，进行工业生产和采购的全球化布局，这样极大的地促进了现代物流的发展，企业已经开始有意识地逐步将物流功能从自身剥离，将物流完全交由独立的第三方物流企业承担，自己专著于产品的研发和销售。社会化生产必将带来社会化分工，专事现代物流服务的第三方物流企业迅速发展起来。中国物通网、一点通等都是近年来发展起来的。作为新兴的现代第三方物流企业，为保证满足客户的需求，不断将物流信息系统和电子数据交换技术，以及 Internet、条形码、卫星定位系统、无线电射技术和各种新设备等广泛地应用于物流领域，物流企业也从此由传统走向现代，发生了质的变化。

这种虚拟的、无形化的转变，其物流服务水平、信息的真实性等是对物流从业者的一个考验。物流服务在走向专业化、综合化和网络化的过程中，物流企业利用其规模化优势和专业化服务优势，可以通过降低库存、提高商品周转率等服务，为企业节约大量成本，在竞争如此激烈的今天，节约成本就是创造利润。

9.金融物流运作模式探讨 篇九

根据金融机构（比如银行等）参与程度不同，把金融物流运作模式分为资本流通模式、资产流通模式和综合模式。所谓的资产流通模式是指第三方物流企业利用自身综合实力、良好的信誉，通过资产经营方式，间接为客户提供融资、物流、流通加工等集成服务；资本流通模式是指金融物流提供商利用自身与金融机构良好合作关系，为客户与金融机构创造良好的合作平台，协助中小型企业向金融机构进行融资，提高企业运作效率；综合模式是资产流通模式和资本流通模式的结合。

一、资产流通模式

方案１：替代采购

该方案是由物流公司代替借款企业向供应商采购货品并获得货品所有权，然后根据借款企业提交保证金的比例释放货品。在物流公司的采购过程中，通常向供应商开具商业承兑汇票并按照借款企业指定的货物内容签订购销合同。物流公司同时负责货物运输、仓储、拍卖变现，并协助客户进行流通加工和销售。

方案２：信用证担保

在这模式中，（１）物流企业与与外贸公司合作，以信用证方式向供应商支付货款，间接向采购商融资；（２）

供应商把货物送至融通仓的监管仓库，融通仓控制货物的所有

权；（３）根据保证金比例，按指令把货物转移给采购商。

二、资本流通模式

方案３：仓单质押

方案３为仓单质押融资业务模式。最简单的仓单融资是由借款企业、金融机构和物流公司达成三方协议，借款企业把质物寄存在物流公司的仓库中，然后凭借物流公司开具的仓单向银行申请贷款融资。银行根据质物的价值和其他相关因素向其提供一定比例的贷款。质押的货品并不一定要由借款企业提供，可以是供应商或物流公司。

方案４ 买方信贷

方案４为买方信贷业务。对于需要采购材料的借款企业，金融机构先开出银行承兑汇票。借款企业凭银行承兑汇票向供应商采购货品，并交由物流公司评估入库作为质物。金融机构在承兑汇票到期时兑现，将款项划拨到供应商账户。物流公司根据金融机构的要求，在借款企业履行了还款义务后释放质物。如果借款企业违约，则质物可由供应商或物流公司回购。

方案５：授信融资

方案５为统一授信贷款业务

理的有关规定和要求向金融机构提供信用担保，金融机构把贷款额度直接授权给物流公司，由物流公司根据借款企业的需求和条件进行质

押贷款和最终结算，在此模式中，金融机构基本上不参与质押贷款项目的具体运作。物流公司在提供质押融资的同时，还为借款企业寄存的质物提供仓储管理服务和监管服务。

方案６：反向担保

在方案６中，针对借款企业直接以寄存货品向金融机构申请质押贷款有难度的情况，由物流公司将货品作为反担保抵押物，通过物流公司的信用担保实现贷款。也可以组织企业联保，由若干借款企业联合向物流公司担保，再由物流公司向金融机构担保，实现融资。甚至可以将物流公司的担保能力与借款企业的质押物结合起来直接向金融机构贷款。

三、综合运作模式

综合运作模式包括资产流通运作模式和资本流通运作模式，是金融物流高层次的运作模式，其对金融物流提供商有较高要求，例如，金融物流提供商应具有自己全资、控股或参股的金融机构。

例如，我们所熟悉的ＵＰＳ公司，在２００１年５月并购了美国第一国际银行（Ｆｉｒｓｔ

Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ），将其改造成为ＵＰＳ金融公司。由ＵＰＳ金融公司推出包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务。ＵＰＳ作为中间商在沃尔玛和东南亚数以万计的中小出