绩效管理问题研究论文

2024-09-01

绩效管理问题研究论文（共8篇）

1.绩效管理问题研究论文篇一

【数据库】经济类2008年一季度

【文献号】1177

【原文出处】中国人力资源开发

【原刊期号】20071

2【分类号】F102

【分类名】人力资源开发与管理

【复印期号】20080

3【标题】绩效考核管理中的沟通问题研究

【作者】王建军

【摘要题】实务

【正文】

一、绩效沟通在绩效管理循环中的作用

绩效沟通贯串绩效管理的始终。在一定程度上，绩效管理就是管理者与员工就绩效目标的设定及实现而持续不断地进行双向沟通的过程。

1.绩效管理导入中的沟通

对员工而言，存在着害怕绩效管理的推行将会导致其熟悉的工作环境变化或引起自身利益损失的担心，过去绩效考核中的一些不公正现象和考核结果流于形式也会对员工的心理产生影响。这些都有可能使员工对绩效管理心生抗拒而采取不合作或抵制行为。对部门经理而言，绩效管理的引入同样会对其原有工作习惯和思维模式带来挑战，要求他们承担起更多的管理责任。此外，很多企业考核目的不明确，高层领导对绩效考核管理工作不够重视。因此，大多数的部门经理对绩效管理制度不感兴趣，在实施的过程中也不乐于给予支持。

导致企业在引入绩效管理中面临阻力的原因，还有我们对绩效管理制度的不了解和不适应。通过宣传和培训，全方位导入绩效管理理念，培养与绩效管理相匹配的企业文化，可形成有利于绩效管理实施的氛围。因此，要通过全员培训让全体成员学习绩效考核管理的基本知识，从观念上改变旧有的“考核等于扣分”观念，使员工认识到：绩效考核和绩效管理是提高企业绩效，促进个人发展和提高工作效率的有效方法。针对管理者的培训有助于其了解绩效管理考核工具，掌握必要的沟通方法。宣传培训等绩效沟通工作将有助于消除全员对绩效考核管理的畏惧和抵触情绪，使他们乐于接受挑战、乐于承担责任。

2.绩效计划中的沟通

绩效计划是上下级共同协商，就员工的绩效目标和考核标准达成一致意见，形成契约的过程。然而很多企业在设定员工绩效目标和考核指标时往往由管理者自行决定，并不和员工进行协商，员工只是被动接受。由此，缺乏信息支撑的绩效目标难以结合员工的实际情况，考核指标往往不可行而遭到员工的质疑。在绩效计划制定的过程中，管理者与员工之间的沟通能使其相互之间有深入的了解，一方面管理者可以根据员工的实际情况设定合理的绩效目标，确保绩效计划制定的科学性、客观性和民主性；另一方面，让员工参与目标和标准的确立，使他们感受到自己对绩效管理工作控制权，有助于他们摆脱怀疑的情绪，这样的绩效目标和考核标准更容易被员工理解和接受，也有利于调动其工作的积极性，并使其体会到工作的内在意义、目的和乐趣，自觉地为目标的实现承

担起责任。

3.绩效实施中的沟通

绩效目标设定后，管理者的主要工作就是帮助和辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。通过与下属持续有效的沟通，管理者可以及时掌握市场动态，能够从全局角度把握部门绩效计划的完成情况，适时对绩效计划进行动态调整，使之适应环境的变化；还可以掌握员工工作进展、工作表现和遇到的问题，协助员工分析和解决工作中存在的问题和困难，对员工改进工作效率和质量进行培训和指导，避免问题的扩大，并迅速地解决问题。对表现优异的员工及时给予肯定，对表现不佳的员工及时提醒，在员工遇到困难、感到压力时及时给予帮助和鼓励，这些沟通活动对员工都是一种激励。在绩效实施过程中，沟通可以使员工感受到领导的关注，避免其产生“孤立无援、单打独斗”的心理，最终将有助于提升员工工作士气，保证员工顺利实现绩效目标。

4.绩效评估中的沟通

在绩效实施期结束后，依据预先设定的绩效考核指标，双方就绩效目标的实现情况进行评估。员工努力工作后，首先希望得到的就是对自己绩效水平公正客观的评价。特别是当考核结果与员工的工资奖金紧密结合时，公正的评价对员工来说更是至关重要。但是，由于考核者受光环效应、近因效应、从众效应、刻板印象等影响，考核结果往往失真，考核结果的真实性和可信度常常受到被考核者的质疑。而且很多企业认为“考核是部门经理的事，与员工无关”，把作为被考核者的员工与绩效评价过程完全隔离起来，使考核成为员工眼中的“暗箱操作”，考核结果不断遭到质疑也就在所难免。

员工参与绩效评价，能够实现个人绩效信息的完整性和真实性，避免考核者因为信息不全而导致的考核结果失真。管理者根据绩效面谈和平时的沟通、记录、员工绩效目标的实现情况对员工进行评价的过程很大程度上成为员工自我评价的过程，改变了绩效考核“暗箱操作”的印象。让员工参与评估过程，让其在反馈中体验“参与感”和“权力感”，这种程序公平感有助于员工感知整个评估过程是公正和可取的。尤其是绩效表现优异者，更希望得到上级的肯定，满足尊重和自我实现的需要。沟通保证了绩效评价的结果公正和“心理”公正。

5.绩效反馈中的沟通

企业绩效管理中存在的一个重要问题就是考核结果无反馈。很多企业在填完考核表，算出考核成绩后便把这些材料束之高阁，考核结果完全不向员工进行反馈和应用。还有一些企业也仅仅是依据考核结果发放绩效奖金。考核结果缺乏反馈和应用不足是导致绩效考核管理流于形式、企业业绩不彰的症结所在。

绩效考核的目的不是“刁难员工”或“卡员工的工资”，而是要发现问题，改善和提高工作绩效。通过与员工的沟通，对绩效评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，对工作中的成绩予以肯定，发现不足并及时进行诊断，指导员工朝正确的方向发展，并为制定下一步的绩效改进计划和职业发展规划做好准备。只有将考核结果与员工的晋升及奖惩结合起来，把考核结果恰当运用到员工奖惩、晋升、培训上来，才能使绩效管理活动与其他管理活动相衔接。绩效沟通能使员工认识到绩效考核对提升企业整体业绩及个人职业生涯发展的作用，清除对绩效考核的错误认识和抵触心理，对考核结果更加客观理性地认可从而找出差距和不足，在接下来的绩效管理中得到改进和提高。绩效考核结果的反馈与运用既调动了优秀员工的积极性，也给后进者以压力，督促其提高个人绩效，最终有利于企业内部形成人人争创优良业绩的良好局面。

二、绩效沟通的实施

由于每个阶段的内容、目标各不相同，所以绩效沟通在每一环节中涉及的沟通主体是不同的。作为绩效实施主体的员工和部门经理自然应当自始至终参与到绩效沟通活动

中来；企业高层领导和人力资源部门在不同的阶段所起的作用各不相同，但在项目引入阶段，人力资源部门应当在沟通中起到主导作用（见表1）。

表1 绩效沟通各阶段要点

（一）以人力资源部门为核心的绩效沟通

这个阶段主要通过沟通解决员工对绩效管理重要性的认识和考核意愿的问题，使企业全体成员从心理上接受它。

1.加强动员宣传

在绩效管理的开始，导入全方位的绩效管理理念是非常重要的，企业应该坚持从上到下的原则，进行全员绩效管理理念导入。人力资源部门应与组织高层领导进行充分的交流，使高层领导更加明确绩效管理的重要性、目标、实施的步骤方略、实施过程中领导应扮演的角色，并在高层领导的协调下做好与其他部门领导的沟通工作，使他们也能了解绩效管理的重要性，争取他们的支持和配合。企业可以发挥公司内部网站、办公系统、宣传栏和内部报纸的作用，向员工宣传和介绍绩效管理制度。

2.做好培训工作

结合企业实际，通过宣讲、座谈、小组讨论等形式对员工进行系统的绩效管理知识培训，并介绍绩效管理方法，使他们深入了解绩效管理的意义，明白企业能够通过有效措施避免绩效考核中的各种偏差，保证结果公正公平。要及时了解大家对绩效管理相关制度的想法和看法，对相关内容特别是对制度的疑义做出合理的解释。对管理人员进行绩效管理能力和技术培训可以使管理者了解绩效管理考核工具，掌握绩效沟通的方法，使他们有信心有能力做好绩效管理工作，解除后顾之忧。

3.建立绩效导向的企业文化

通过建立绩效导向的企业文化，形成以提高绩效为基础的核心价值观，使崇尚创新、高效成为每位员工的内在要求，使他们从内心深处接受工作的挑战，认可绩效管理制度。

（二）以部门经理为核心的绩效沟通

1.绩效计划沟通

首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转换为绩效指标。其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现

浪费资源、目标不能实现的情形。最后，就是解决完成目标所需的资源支持问题，为顺利完成目标计划做充分的资源准备。在这个过程中，人力资源管理部门还需开发相关的培训材料，并根据实际需要派相关专家到直线部门指导经理和员工制定绩效计划。

2.绩效实施沟通

绩效实施过程中，管理者可以通过员工递交书面报告、定期面谈等各种正式和非正式沟通形式，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，为员工提供所需要的培训和必要的资源支持以及技术帮助，解决员工在人员、技术、流程上的困难，确保员工绩效目标的顺利达成。在这个过程中，管理者要对员工执行任务的手段进行监督，及时发现员工为完成绩效而采取非常手段，避免绩效实施过程的短期行为，以维护企业的长远利益。同时，管理者应当注意观察和发现员工在日常工作中表现。对于表现优异的下属及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响，强化员工的积极表现。对于表现不佳的员工及时给以督促，真诚地予以指出并适时加以指导，以促进员工及时改正和调整，避免类似行为的再出现。

3.绩效评估沟通

绩效评估中的沟通任务就是要全面了解员工任务完成情况，保证员工绩效信息的完整性和准确性，实现考核结果的公平公正。考核者可以通过绩效面谈、员工述职或提交总结报告等形式，对下属的业绩完成情况进行回顾，以获取更加真实、准确的考评信息，对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，并与员工将共同达成的有关达到或超出预期的工作指标项目完成状况形成书面文字。管理者应将未列入考核指标但对企业发展有意义的员工行为或结果进行记录，保证考核结果的全面准确。

4.绩效反馈沟通

具体的沟通内容有以下几个方面：一是结果反馈。管理者将员工上一阶段的绩效结果反馈给本人，使员工了解考核结果和目标完成情况；二是考核申诉。当员工对评估结果有争议时，可提出申诉，由评估小组仲裁，以达到客观公正；三是绩效分析。针对考核结果中没有完成的目标，双方共同分析产生的原因及影响目标达成的各种关键因素并分析如何消除这些因素的影响，根据需要制定培训和辅导计划及下一阶段改进的方向与计划。对超额完成的任务指标，也要分析原因，为完成下一个绩效计划积累经验；四是员工激励。按照公司的奖惩制度，根据考核结果，结合员工的薪酬、晋升、培训进行多样化的奖励；五是行动计划。和员工一起讨论、确定下一阶段的工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

三、绩效沟通应遵循的基本原则

1.持续性

绩效管理是一个连续循环的系统，这要求从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。要想保持绩效沟通的连续性，企业领导特别是部门领导要真正认识到沟通对于绩效管理的关键作用，掌握基本的沟通技能，以真诚的态度与员工建立合作关系，建立定期沟通制度，采用多样化的沟通方式。

2.必要性

持续性的绩效沟通并不是要求管理者对下属事无巨细。对下属工作大包大揽、越俎代庖只会打击其工作的积极性，限制其主动性的发挥。员工是绩效目标的执行者，也应该是实现组织绩效的主体，管理者对其绩效辅导沟通应当是对绩效执行过程中的关键控制点的沟通，是建立在下属需要的基础之上的沟通。

3.有效性

管理活动中无处不存在沟通，但这并不意味着这些沟通都是有效的。当信息在发送方与接受方传递时，关键是要让发送的信息能够被接受方所理解。部门经理与下属的交

流谈话只有被对方所理解，这种沟通才有意义，才能使双方就目标标准的确立、问题出现的原因等绩效管理问题达成共识。但实际情况是管理者往往忽略了“信息是否被理解”这一环节，而仅仅只是“把信息返回给发送者”。绩效目标不能被下属所理解，最终导致员工无所适从；评估结果的反馈如果只是简单的书面通知和奖金发放，员工未必能真正理解考核结果，也不会认识到绩效考核管理对组织和个人的意义。这些都是沟通无效的表现，并将最终导致绩效管理失效。

4.及时性

沟通的及时性是保障绩效沟通有效性的一个重要条件。及时是一个时间概念，要求管理者在下属有沟通需要时在尽可能短的时间内展开沟通活动，目的是通过上下级间无障碍的交流防止问题的出现或者及时解决问题。个体总是在一段时间对于某事物给以特别的关注，而在一段时间后，关注程度将会逐渐降低甚至遗忘。因此，对考核结果的及时反馈有助于强化绩效管理的成效。而对于优秀员工的激励也应该坚持及时性原则，强化激励效果，防止因为激励滞后导致员工出现失落心理。

参考文献：（略）

窗体底端

2.绩效管理问题研究论文篇二

关键词：现代企业,绩效管理,存在问题,措施

绩效管理和企业的发展是密不可分的, 两者有着至关重要的联系, 因此, 如何做好现代企业绩效管理成为了企业达成战略目标的关键, 也是企业管理者关心的主要问题, 本文就现代企业绩效管理进行了相应的探讨。

一、当前我国企业绩效管理运行中的问题

1. 绩效管理认知不全面

在企业日常管理工作中, 企业的领导者和管理者对绩效管理没有引起足够的认识, 没有了解绩效管理在推动企业发展中的重要性。一些企业的管理者认为绩效管理就是对员工进行绩效考核, 把两者混为一谈, 没有从中认识到绩效管理的目标是企业实现长远发展的基础。只是把绩效管理看作是人力资源的工作, 从根本上缺乏对绩效管理的科学认识, 导致现代企业绩效管理出现问题。

2. 考核周期设置不合理

在企业绩效考核的过程中, 不应该设置较长或者较短的考核周期, 这样会导致员工对绩效考核失去兴趣和关注度。但是一些企业在考核周期的设置上不够合理, 当考核周期较短的时候, 就无法准确的评价员工的工作表现, 而周期较长又会造成员工对考核逐渐失去积极性。因此, 考核周期设置的不合理, 也会在一定程度上导致考核出现问题, 影响考核的效果。

3. 管理者的责任心不强

作为企业的管理人员, 责任心是决定绩效管理的关键要素, 许多企业的管理者一味的要求员工按照要求来完成任务, 把完成任务作为主要的考核依据, 特别是在考核快要截止的时候, 对每个员工按照他们的印象和完成情况来打分, 没有从员工平时的工作情况和工作表现来进行观察, 这样就导致考核的结果和实际存在较大的差别, 真实性不足, 这就在一定程度上使得员工对工作失去信心, 对管理者的意见颇大, 从而导致人才流失的问题出现。

4. 员工对绩效管理的认识缺少统一性

对企业的员工来说, 由于他们对绩效管理的认识不足, 觉得绩效管理就是对员工的约束, 许多员工在工作中很怕暴露自己的缺点, 所以常常在工作中采取自保的态度, 在员工相互评价的过程中, 大多都给对方打较高的分数, 这就使得评价信息缺乏真实性。除此之外, 企业员工在给管理者评价的时候, 也是往好的地方点评, 这就使得评价不够客观, 而企业的领导者和管理者由于和员工交流的机会较少, 所以在评分的时候大多根据员工知识的多少和印象来作为标准, 这就导致绩效管理在很大程度上不是推动员工积极进取的动力, 而成为了员工工作的负担, 从而导致绩效考核管理的效果和预期的完全不一样。

二、完善现代企业绩效管理的措施

1. 提高对绩效管理工作的认识

作为企业的领导者和管理者要做好绩效管理理念的传达工作, 要树立员工对绩效管理工作重要性的认识, 使员工了解绩效管理的在企业发展中的有效作用。除此之外, 企业可以开展相应的培训工作, 使企业的管理者掌握绩效管理的基础知识和基本技能, 使他们明白绩效管理的真正目的, 从根本上消除员工对绩效管理的顾虑, 有效的激发员工积极参与绩效管理的积极性。在绩效管理的过程中, 企业的领导者也应该在绩效管理实施的过程中承担相应的责任, 要把绩效管理作为日常工作的一个部分, 这样才可以有效的推进绩效管理的实施, 完善绩效管理的工作效率。

2. 管理者要努力提高自己的管理水平

作为企业的管理者, 其管理水平的高低在一定程度上影响着企业的发展, 因此, 企业管理者应该努力提高自身的管理水平, 要根据企业员工的实际情况, 来准确的选择绩效考核的技术和方法。在平时的管理工作中, 要制定绩效管理工作开展的实施策略, 要对和员工沟通和交流, 了解员工内心的想法和工作中存在的问题。在绩效管理的实施过程中, 要对为员工这项, 把提高员工的绩效纳入到自己的工作范围之内, 这样做不但可以使员工对企业具备向心力, 还可以不断的提高企业绩效管理的水平。

3. 为绩效管理运行营造适宜的环境

企业内任何一项工作的开展都离不开宽松和谐的环境, 在企业绩效管理当中, 企业的领导者和管理者要努力为员工营造适宜的环境, 要深入到员工的日常工作当中。由于企业内各个部门和员工都是独立的, 他们都在为企业的发展贡献自己的力量, 所以在绩效考核中企业要把面向每一个部门和每一个员工, 要以部门作为单位, 对他们进行整体的考核, 这样才可以促进各部门完成各自的绩效考核目标。除此之外, 各个部门又需要协作合作才可以完成共同的任务, 这就要求企业制定一个完善的绩效考核制度, 以此来推动企业稳定的发展下去。

4. 进行科学的绩效管理评价

绩效管理的主要目的就是提高员工的总体素质, 完善企业的发展水平, 因此, 企业在绩效管理过程中, 要把重点放在员工对绩效考核的认识和改正员工不良行为上面。作为企业的管理者, 在绩效管理的工作中要及时、准确的对员工进行评价和反馈, 让员工能够从中发现自身存在的问题, 并采取相应的措施来改正。对于员工好的经验和做法, 企业的管理者要给予相应的肯定, 并做好推广工作, 只有这样做才不会使员工感觉绩效考核是一种负担, 而是完善他们能力的有效措施。

三、结束语

综上所述, 现代企业绩效管理是一项复杂而艰巨的工作, 想要做好这项工作, 作为企业的管理者首先应该从企业的实际情况出发, 努力提高自己的管理水平, 提高对绩效管理工作的认识。并且为绩效管理运行营造适宜的环境, 开展科学的绩效管理评价, 只有这样才可以保证绩效管理的不断完善, 使企业稳定健康的发展下去。

参考文献

[1]耿艳.绩效管理提升企业和谐发展[J].华北电业.2012 (04) [1]耿艳.绩效管理提升企业和谐发展[J].华北电业.2012 (04)

[2]赵元红.试论企业绩效管理存在的问题与优化建议[J].现代经济信息.2012 (21) [2]赵元红.试论企业绩效管理存在的问题与优化建议[J].现代经济信息.2012 (21)

[3]张文斌.企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) .2012 (09) [3]张文斌.企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) .2012 (09)

[4]秦文.浅谈我国私营企业绩效管理存在的问题与对策[J].知识经济.2012 (17) [4]秦文.浅谈我国私营企业绩效管理存在的问题与对策[J].知识经济.2012 (17)

[5]李永玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者.2012 (18) [5]李永玲.浅谈企业绩效管理中存在的问题及其对策[J].经营管理者.2012 (18)

3.绩效管理相关问题研究篇三

关键词：绩效管理；绩效

绩效管理是领导和员工之间就目标如何实现上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的工作能力和素质，以改善企业绩效。绩效是指对应职位的工作职责多到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为。

一、实现基础

1.目标透明。对员工实施绩效管理就是为了提高员工技能，让员工了解企业的发展方向和目标，让员工自己清楚自己的目标在哪里，如何去实现，才能给企业带来利益。

2量化标准。对员工的考核必须是客观的，量化考核是最好方式。多数企业的绩效都无法落到实处，而是走走过场，原因是对量化管理的标准认识模糊。不客观的考核只能是企业承受巨大的损害，人才不能合理利用，企业不能达到利益的最大化。

3.钱权关联。绩效管理是必须和工资挂钩，这样才能引起企业高层的重视，高层才能认真对待。利益是企业追求的目标，一旦有损害利益的因素，企业高层便会重视起来，认真处理，使企业走向正轨，走向利益最大化。

4.一把手原则。绩效管理是企业的管理方式，是企业的命脉所在，是企业实现可持续发展的关键，更是企业实现利益最大化的主要方式，所以绩效考核的所有权应由企业一手掌握。

5.常规化模式原则。绩效考核渗透到平时工作的每个细节和环节中，才会体现出它的效用，因此，应遵循相关的原则。日常工作的点滴，都是作为考核的基础，当业绩取得了各种各样的成果时，员工们看到了进步，才能更加有激情去工作，才能为实现企业的利益。绩效考核不仅关乎到了企业的利益，也关乎到了员工的利益，一个公平公正的考核才能找出优秀的员工，提升他们的职位，使他们更好的发挥自己的才能，为企业奉献自己的才华。

二、管理机制

在绩效管理过程中要对企业和员工制定合理的目标，员工看到目标的可实现性，能激起心中的热情，使他们向着企业和自己的目标前进。从而提升企业的绩效；定期的有效考核，对达到目标的员工给予肯定，没有达到目标的我们要及时指出，通过这样的激励机制使员工之间进行比拼，员工便会主动学习技能，激发出员工对工作的激情，这样员工的整体素质和水平的提示，所导致的是企业的整体提升，如此企业的绩效水平便会提高。企业目标、部门目标和个人目标的一致性是企业绩效和组织绩效能够同步前进的前提。企业中拥有公平公正的评估系统是绩效管理的重要环节。倘若没有评估系统，那么整个绩效管理方式在企业中根本没有起到任何作用。影响绩效管理的因素有很多，我认为以下四点是最重要的，企业的内在文化，员工技能外部条件和激励效应。员工技能是员工为企业取得利益最大化的利器，是企业的内在因素，经过培训和开发可以提高员工的技能。企业的内在文化对于员工的感染力是很强的，好的文化可以使员工有着积极向上的心态，这样实现企业利益最大化的可能就提升了许多。外部环境是客观从在的不是认为可以控制的。激励效应是企业和员工为达成目标而工作的积极性和主动性，这是主观因素。

三、同步发展

大多数的企业采用的管理方式是绩效管理全体参与的管理理念，这些企业有着明显的推崇团队合作精神。集体管理理念有以下特征：一考核范围、指标很广泛，很难确定一些定量的质保；二是崇尚全面考核，企业和组织从上到下都要进行自我评价，而自我评价通常是不客观的；三是绩效考核，考核的结果若是不公正不公平，奖罚不分明，那么考核工作必定不能得到全体员工的支持。绩效管理中的集体参与理念对提升企业的团结精神有着积极作用，集体参与这样凝结了企业的力量，从高层到员工一条心，这样使企业或者组织达到预期的目的可能行大大提高。在业绩的提升过程中，团队协作在一些特殊的条件下是适用的。而不是任何条件，若在不适应的条件下适用必将有负面作用。很多企业的的考核没有做到客观原则，很多的人情味和拜金主义导致很多的出现考核不标准、不公平、不公正；在对自己的评价部分，出现了偏差，导致在自我评价占有太大的份量；对员工的评价一般与薪酬的联系度不够，这是对有能力员工的不肯定，是对创新能力的扼杀。导致的结果是有潜力的员工离开了企业。使企业失去了鲜活的血液和动力，企业的利益受到了损害，无法实现利益最大化。

四、企业自管

4.绩效管理问题研究论文篇四

对策的研究

一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题

(一)对绩效管理的认识存在偏差

对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰

各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性

中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。

中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。

首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。

其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。

最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。因此，团队主管的指标应该有别于业务员。

(四)绩效反馈匮乏

中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次严格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合评价。问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。

绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向牵引作用。一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。

二、解决中国平安保险股份有限公司绩效管理中存在的问题的对策

（一）优化绩效管理运行环境

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。

1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示范，以带动全员绩效意识。

2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。

3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。

（二）完善绩效管理体系

1.积极推进绩效理念的更新

建议通过“自上而下”的方式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。具体而言，要针对目前出现的“重绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。2.完善绩效评估与培训工作的结合

按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。另一方面，改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。

3.完善绩效评估与干部任用的结合

除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。对此，一方面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估方式。另一方面，要从绩效制度方面着手予以解决，下文细述。

(三)完善绩效考核指标

1.完善各级管理人员关键业绩指标

在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的内容。或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。2.调整员工考核指标

对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。3.部门内部员工评估结果正态分布对于部门内部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。

4.调整部门间相互评价指标设置

鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。一方面，调整评估指标设置。如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。该指标由绩效贡献、基础工作、团队建设和合作满意度等4个评估项目组成。考虑到部门彼此之间对绩效贡献、基础工作、团队建设等方面掌握的信息数量及质量值得商榷，建议对部门评估项目调整为“合作满意度”一个指标。另一方面，根据公司的情况调整评估指标权重，调整财务指标和非财务指标的设定。

（四）提高绩效反馈的有效性

绩效管理作为一个完整的系统，要求企业管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来，在持续有效的沟通前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。

1.营造沟通氛围

企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉的行为。企业高层领导者作为企业文化的建设者和传播者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同和执行。2.培训沟通技巧

开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。3.绩效沟通制度化通过设置沟通方面的指标引导管理人员重视沟通，并将考核的结果与其自身的利益挂钩；建立全绩效反馈机制，员工对自己所得到的绩效评价结果有异议的可以在异的可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。绩效沟通制度化，以保证沟通效果的实现。

三、结论

作为现代企业经营管理活动中最基本的活动，绩效管理有助于提高员工绩效，实现企业的持续发展，开发员工潜能。随着人力资源管理实践经验的累积，已经相关理论的日益完善和成熟，绩效管理越来越成为需要与时俱进的人力资源管理重要内容。

本文首先对绩效管理进行介绍，然后对中国平安保险股份有限公司的绩效管理的现状进行分析和研究，找出其在绩效管理实践中存在以下主要问题：绩效理念的宣导不到位，管理者和被管理者对绩效管理的认识存在偏差，绩效管理与企业发展战略相脱节，各级管理者和员工的参与度不高，绩效考核指标单一，具有局限性，各级管理者的绩效管理职责不清晰，评估与岗位职责、工作任务相脱离，绩效考核评估未形成有效的反馈机制等等。

本文通过对中国平安保险股份有限公司在绩效管理上存在的问题进行定量分析和研究，提出改善其绩效管理的意见。优化企业的绩效管理运行环境，将绩效管理的理念与企业的文化相结合，企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。完善绩效管理体系，将绩效管理与企业的战略导向有机结合起来，建立有效的战略导向绩效管理系统为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。完善绩效考核指标，改善单一的绩效考核指标的局限性，有效地全面地反映企业绩效管理的水平。调整企业与员工的沟通，增强绩效考核反馈的有效性，对绩效考核的结果做出及时有效的反应和调整，达到绩效考核目的，实现绩效考核的目的。

5.绩效管理的问题及对策篇五

弊端之一，绩效管理缺乏系统性，主要表现是：①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;②没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，且以非正式谈话为基础考评员工，员工绩效考核与实际工作相脱节;③绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差;④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，激励与约束不对称，缺乏一致性。由于绩效管理没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头，脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式，而且奖金计划在企业业绩较低的时候，对员工往往缺乏激励，而当业绩水平达到一定高度时，对员工的激励又显得不足，员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。

弊端之二，绩效考评指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效考评来看，过分强调定量指标的考核，忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效考评来看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以至在员工的绩效考评指标中，对员工基本素质的考核占了相当大的比重。

弊端之三，强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异，即便是同一员工，在企业的不同发展阶段，其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。如员工直接上级的评分相对较为客观和公正，但是由于不同部门工作性质和工作内容不同以及管理者理

解上的差异，造成部门之间员工的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。

弊端之四，员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常，被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”现象;在对管理者的评议上，受个人价值观和偏见的影响，那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度，要么因与员工接触少，了解信息有限，易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况，要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比，太微不足道了。这一方面说明宣传不力，交流沟通不够，导致考核者与被考核者信息不对称，另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性，因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担，而不是动力，从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢!于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员

工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：

1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案，

它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维(Strategicthinking)的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为，而且当企业战略调整时，其导向性更应得到强化，然而，相关调查发现，仅有13%的公司在企业战略调整时有意识地强化战略的导向性。如一家为计算机客户服务的公司，其绩效考评系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价，并且与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。

2建立系统的绩效管理体系。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之已开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。‘绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和

绩效结果的评价达成组织目标的完成，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决间题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后的惨重代价，相反，那些声称没有时间进行沟通的管理者目前或许就像疏于预防管理的消防队员，正忙于到处“救火”呢!

当然，绩效管理系统的建立与完善不可能一嗽而就，而是一个渐进的过程。绩效管理系统是否有效，我们可以从以下几个方面进行判断：

①战略一致性：绩效管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。

②敏感性：绩效管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力，否则是无效的。

③可靠性：指考核者判定考评结果的一致性。绩效管理系统要求不同的考核者对同一员工所做的考评应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的考评者才可能对同一名员工的工作绩效得出一致性的结果。H.R.Roth-stein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个考评者通过观察同一员工做出的考评结论相关性为0.65一0.73.

④有效性：指有效的绩效考评指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷的是指一种绩效衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面，如考评大学教师的绩效衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关，如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的绩效。

6.绩效管理问题研究论文篇六

绩效管理已经成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司，但中国企业对于绩效管理的理解和实行还仅仅是开始。

现实中我国很多企业引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。

绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。

历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。

原因

在实际的绩效管理过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远（吻合程度较低），于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向。难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗？

笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素，虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性。为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢？

首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一方面，人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的；另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价。

仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的，因此需要外部的监控；另一种假设是，不考核的内容，员工就不会去做。实际上，员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工，这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”，日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部压力都让绩效考核来承担。

造成脱节的更重要的一个原因是，绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。

基于去年的做法来制定当前的绩效目标，显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代，多数行业的环境是动荡的，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法，他们假设部门的职能是稳定的，工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整，其绩效目标也是不断变化的。

思路

1.做正确的事情，比把事情做正确更重要。

2.如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？

3.从平衡计分卡中寻找解决思路。

如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。

平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。

平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。

平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。

当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。

管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。

如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。

结语

7.事业单位预算绩效管理问题研究篇七

一、事业单位预算绩效管理的问题

事业单位预算绩效管理主要包括绩效目标、预算拨款、预算执行、绩效执行等多项内容,但是绩效内容与环节较为繁琐,在实践中仍然存在着诸多问题,主要表现为以下几点:

(一)预算绩效管理体制不完善

根据事业单位相关的财务规定,在预算工作中需要将单位中的全部收支全部包括在内,但是在事业单位的财务现状中,事业单位资金的来源于使用都较为复杂,事业单位主要采用的是“基数+增长”的预算编制方法,但是这一方法虽然较为简单可行,但是随着财务状况的不断发展,该方法也会凸显出越来越多的问题,例如编制内容不详尽、编制方法不合理等问题,使得预算绩效管理体制不够完善。

(二)预算执行力度不到位

在事业单位预算绩效管理过程中,预算执行是重要的组成部分,主要包括建立预算绩效执行的监控机制,定期采集相关数据,并对其进行分类与整理,对运行情况进行监督与管理,进而更好的实现预算管理。但是在传统的财务执行中多是按照预算对资金进行合理分配,较为固定,但是环境是不断变化的,预算也会有出现偏差的时候,进而使得预算执行力度不到位。

(三)预算绩效考评机制不健全

事业单位预算绩效管理必须与考评为基础,这样才能更好的评价公共服务质量与产品,但是关于预算绩效的考评机制在我国起步较晚,建设不够健全,考核标准不统一,大大增加了绩效考评的难度,进一步导致绩效考评机制的不健全,这样各个单位的重视力度与积极性自然降低很多,预算绩效考评更多的只能流于形式。

(四)预算绩效管理的意识不强

预算绩效管理多是由财务部门自身来执行,事业单位内部的其它部门参与度很低,长此以往,其它人员对于预算的绩效管理自然就比较淡薄,预算中的程序问题、编制问题、考核问题很难得到重视与解决,进而直接影响到预算绩效管理在事业单位中所应发挥的作用。

二、强化事业单位预算绩效管理的针对性策略

(一)进一步完善预算编制

为了更好的完善预算编制,必须做好事业单位的发展计划与年度财务收支。预算内容主要包括收入与支出。因此,在进行预算编制时,应该尽可能的将内容详尽和细化,从而在实际的操作过程中,能够更好的调整。例如可以采用零基预算与滚动预算相结合的方式来弥补传统编制方法的不足。零基预算是以零为基础的,能够更好的考虑支出项目,而滚动预算则是在长基础、短安排的模式下来完成年度预算,可以在执行过程中灵活调整。

(二)规范预算绩效执行工作

为了更好的落实事业单位预算绩效管理,合理的规范预算内容,必须进一步规范预算绩效执行工作。首先,强化绩效跟踪,更好的进行事中控制,能够全面的掌握预算执行中的全面信息,方便快捷的了解执行效果。其次,为了更好的确保财务预算绩效管理数据的真实性与可靠性,必须优化数据来源途径,需要其数据均来源于现场,在确保资金花费与所购产品相一致的前提下进行登记。最后,相应的管理流程和工作内容都应对应健全的制度,在明确的权责确定下,预算绩效管理的执行人员才能更好的进行数据跟踪与分析,确保数据的真实性。

(三)完善绩效考评机制

完善绩效考评机制是做好事业单位预算管理的重要部分,主要包括明确评价对象、评价主体、评价内容、评价指标等多项内容。绩效考评体系主要可以建立通用考评体系和专用考评体系两点。同时也可以考虑开展丰富多彩的绩效考评试点来完善考评机制,加入多元化的考评主体,从而做好绩效考评的事前评价、事中控制与事后管理。

(四)强化预算绩效管理意识

提高事业单位内部相关管理人员的预算绩效管理意识是保证事业单位预算绩效管理工作顺利开展的重要途径。通过对预算管理相关制度的出台来明确和规范预算绩效管理工作,使得管理人员能够明确职能分工,更好的提升预算绩效管理的意识,在工作中相互协同与配合,促进事业单位预算绩效管理的更好开展。

事业单位的预算绩效管理工作作为一项科学、合理的工作项目,对于公共资金的使用情况和使用效果都有着重要的意义。只有正视目前绩效管理的有关问题,并进行针对性的改正,才能够保证事业单位预算绩效管理工作的有效开展,实现事业单位的长远发展。

参考文献

[1]王敏.事业单位预算绩效管理问题研究[D].山东大学,2014

[2]明哲.交通事业单位预算绩效评价体系研究[D].长沙理工大学,2008

[3]薛晖.预算绩效管理改革与行政事业单位财务管理模式探讨[D].首都经济贸易大学,2013

[4]李琨.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].中国注册会计师,2014

8.高校预算绩效管理的问题研究篇八

【关键词】高校；预算管理；预算绩效管理

财务管理是高校管理体系中的重要基础，而预算管理是财务管理的核心，是优化学校资源配置，提高资金使用效率，服务学校教学、科研等活动的重要手段，预算管理水平的高低直接影响到学校的财务状况和学校事业的长远发展。预算绩效管理是以“预算”为对象开展的绩效管理，将绩效理念和管理方法融入预算过程中，它与预算编制、预算执行和预算监督，一起成为预算管理的有机组成部分。

一、预算绩效管理的概念

财政部将其定义为：预算绩效管理是政府绩效管理的重要组成部分，它是在现有的预算编制、执行、监督中融入绩效理念，实现绩效管理和预算管理的有机结合。它强调预算支出的责任和效率，要求在预算编制、执行、监督的全过程中更加关注预算资金的产出和结果。

高等学校虽然是非营利组织，但仍然需要将有限的教育经费发挥最大效用，注重产出和结果。因此可将高校财务预算绩效管理定义为：预算绩效管理是在财务预算的编制、审批、执行、调整以及预算执行结果的分析报告中，树立以绩效为目标的思想，实现预算和绩效的匹配，改善高校内部管理、提高资金使用效益、实现资源优化配置和高校的可持续发展。

二、预算绩效管理相关文献综述

美国对高校的绩效评价主要由民间机构检查和监督，评价的结果将作为政府教育拨款的一个重要参考因素。英国高校绩效评价主要是高校进行自评。《英国大学管理统计和绩效指标体系》由输入指标、过程指标和输出指标三部分组成。

陆媛（2006）从高校预算绩效评价的理论基础和体系设计两方面进行了研究，借鉴英国的成功经验对我国高校的预算绩效指标体系的设计提出了建议。

戴晓燕（2007）借鉴国外高校预算管理的经验，从前期预算绩效编制、中期预算执行绩效控制、后期预算绩效考核、高校财务预算绩效管理的信息反馈四个方面探讨了高校财务预算实施绩效管理的具体途径。

王立会（2012）在研究绩效预算的理论基础上，引出绩效预算的内涵特征，指明了高校预算绩效改革的方向，提出了完善高校绩效预算管理配套制度的建议。

王倩倩（2014）介绍了相关的制度文献、国外高校的预算管理情况和国内学者对高校预算管理研究的现状，针对 S 大学预算管理存在的问题，侧重从预算管理信息化和预算绩效评价两方面提出优化措施。

三、高校预算绩效管理的现状

预算绩效管理是一种以绩效目标为导向、以绩效监控为保障、以绩效评价为手段、以评价结果应用为关键的全过程预算管理模式。以下从预算绩效目标、绩效评价体系、绩效监控和绩效评价结果的运用四个方面结合湖北省省属高校Y大学的实际情况进行分析。Y大学近年来逐步从“投入型”预算向“绩效型”预算转变，但依然存在下列问题。

1.绩效目标编制逐渐科学合理，但项目整合后的绩效指标难定。

Y大学由学校相关职能部门和用款单位编制项目支出绩效目标，设定绩效目标时经过调查研究，绩效目标从数量、质量、成本、效益等方面尽量细化量化。高校绩效目标按大项编制，例如，其中高等教育事业发展专项，包括人才培养项、学科建设等四个小项，每个小项下面还涉及多个子项目，学校预算执行落实到校内各业务处室，使得大项目绩效目标不能完全覆盖各子项目，执行后对子项目的考核难以衡量。

2.预算管理制度尚在健全中，缺乏有效的绩效评价体系。

Y大学目前的绩效考评工作主要是针对财政专项的绩效考评，每年向省财政厅报送上一年度财政专项的绩效自评报告，包括项目基本情况、绩效评价工作情况、绩效分析及评价结论。缺乏对学校部门的整体评价。预算管理部门没有对归口部门绩效自评结果的准确性做进一步的审核。

3.绩效监控每月开展，但监控运行仍有困难。

通过每月对项目执行情况的通报，控制项目用款进度，促进项目按进度执行，保证项目资金的合理使用，避免出现年终突击使用、集中用钱的情况。但由于时间紧，项目多，且科研等项目的运行都有一定的周期，部分项目的绩效目标不便于量化考核，导致相关职能部门对项目运行情况的监控不够及时、全面和具体。

四、相关建议

1.完善与预算绩效管理相关的规章制度

参照省财政厅关于预算绩效管理的系列制度，包括年度绩效目标编报、省级财政项目资金绩效评价及评价操作指南以及绩效管理工作考核办法，制定符合高校实际情况的预算绩效管理相关制度。

2.建立更加合理有效的预算绩效评价体系

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法，并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法，建立全面丰富、科学合理、可行可控的绩效评价体系。

3.加强预算绩效结果的反馈并运用

在预算的绩效考核之后，必须将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职工，将绩效评价结果作为编制部门下一年度预算的重要依据，加强内部控制。

参考文献：