设计质量管理制度（精选8篇）
1.设计质量管理制度 篇一
一、万科物业简介
伴随着万科集团的成长与发展，万科物业应运而生。受SONY公司售后服务的启发，万科集团一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。正是由于有这样的高标准与高起点，铸就了万科物业超前的服务意识和敢为天下先的创新特质，为后来屡创行业之先奠定了坚实的基础。其物业服务的项目包括多层小区、高层大厦、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型。业务范围涵盖小区前期规划、秩序维护与清洁服务、园艺绿化设计及养护、设施设备集约化管理、楼宇智能化设计与施工、会所经营、房产经纪、家居装饰、社区资源经营等诸多领域。
二、万科物业绩效考核管理制度介绍
（一）绩效考核的目的促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；增进沟通，促进职员成长；完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力；为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。
（二）绩效考核的原则
公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进。
（三）绩效考核的适用范围
除总经理以外的所有在册职员；公司所有部门。
（四）绩效考核实施细则
1．职员考核
（1）考核人
依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。总经理为个人考核的最终审定人。对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。
（2）考核周期
每月一次（工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）。每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员、部门第一负责人或上级）。
（3）考核流程
（4）核的依据
（5）核指标说明
业绩指标考核（占70%）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。
行为指标考核（占30%）：无下属的职员，核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力）。
（6）员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例
（7）效考核评议书的使用
2．对部门的绩效考核
（1）考核人
分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。
（2）考核周期
每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分。考核一次。每年1月各部门与公司签署《部门工作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。
（3）考核依据
各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。
（4）部门考核指标说明：
部门考核指标分为“工作业绩绩效得分”和“部门客观指标绩效得分”。工作业绩绩效得分（占50%）：考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务。部门客观指标绩效得分（占50%）：考核部门内部管理水平。
（5）部门考核的评分标准、对应分值和等级
超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型代表，X≥90。达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心，80≤X<90。基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好，70≤X<80。离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受，60≤X<70。比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高，X<60。
3．对于部门考核等级的特别规定
（2）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则
部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。
4．关于个人考核等级的特别规定
（1）职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考核等级不高于1.0。
（2）以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1-1.2不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；出现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。
（3）范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。
（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1-0.3。
（5）职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。
（6）若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。
（五）绩效考核结果的运用
考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一；考核结果是职员职级确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要参考因素；了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。
（六）绩效面谈制度
“增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一；绩效面谈的作用；绩效面谈分为月度面谈、季度面谈、面谈。
（七）职员对考核结果有申诉权
职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。
三、管理制度的评价
绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程；是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
绩效考核是一个非常敏感的问题。对于用人单位的任何一个员工来说，绩效考核都被认为是非常重大的事情，即使用人单位的绩效考核完全流于形式也是如此。但绩效考核不仅仅是为了员工的利益，也是为了公司的利益。这点上万科物业的考核目的仅仅从员工方面看考虑，却未意识到或者忽视公司将从一个完整的绩效考核考核中获得很多利益，如绩效考核有助于改善公总体运营管理，有助于实现公司目标，进一步挖掘企业在员工管理方面存在的问题，为下一期绩效指标完成做准备。所以树立正确的考核目的是非常关键的，这需要企业将员工个人发展与企业的战略目标紧密联系，而不是仅仅考略员工方面问题。如果那样，考核目的将显得十分虚伪，不真实，也得不到员工的足够重视。
职员考核中考核人员的确定只对物业服务中心的会计、出纳专业人员等劳动性岗位人员做出了规定，而对财会技术性岗位如会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等却没有说明，这会让基层员工认为这些高管就不用考核，从而使考核制度显得没有透明度，不公开。
考核方法上，无论是职员考核还是部门考核，万科物业的考核方式都主要为上级考核，其考核方法过于单一，得到的考核结果也不尽人意。绩效考核的方法有很多，如自我考核、下级考核、同级考核、上级考核、外部客户考核、专家考核和综合考核等，虽然企业不可能将所有的考核方法都用上，但可以根据情况考略综合使用其中的一些。比如，可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。
考核周期上，万科物业根据不同职位的性质、任务指标等确定了不同的考核周期。如司机、维修技术员、前台等工作绩效比较容易考核的，其考核周期相对较短；而各职能部门管理人员、部门第一负责人等考核难度较大的，其考核周期相对较长。
沟通反馈机制方面，万科通过上下级间的面谈，不仅促进了领导与员工间的交流，同时对员工的工作进行指导，也向员工为公司各方面不足之处提供建议创造了机会。此外
考核结果的及时人公布，也使得沟通反馈的工作得到了很好的进展。
总的来说万科物业建立了一个既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的绩效考核评价体系，并且在该体系的带动下取得了很好的业绩目标。
四、管理制度的改进或完善的建议
针对以上管理制度，我认为万科应该进一步完善其考核目的，针对不同的部门、不同工作选择不同的考核指标和考核类型。对于考核目的，企业和员工都要正确地认识考核目的。考核目的不是为了扣减员工绩效工资和奖金，而是为了改善公司整体运营管理，实现公司目标，提高员工业绩、职业发展规划，激励员工，加强员工培训，最终达到双赢的局面。对于考核指标，不同的部门应有不同的考核指标，如秩序管理部考核指标：治安状况、消防安全状况；客户中心考核指标：服务态度、沟通技巧、工作单及联络单的填写情况、完成业务检查跟踪工作的情况、客户表扬或批评次数；公共管理（清洁）考核指标：按清洁化标准完成卫生责任的情况、每月按时完成卫生死角的数量、对各种清洁用品和器械的使用操作情况、每月在清洁用品上的节约与浪费情况等。考核类型方面，生产操作等岗位应该采取效果导向型，对人际沟通和处事能力有严格要求的应该采取品质导向型，管理性、事务性的工作应该采取行为导向型。
同时要加强对员工关于绩效考核体系知识的教育培训工作。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。所以对员工进行绩效考核相关知识的培训，使员工对绩效考核有正确认识，对企业开展绩效考核是十分重要的。
此外，因为员工对激励内容需求存在差异的以及绩效和激励之间并不是直接的因果关系，所以要在考略管理的可行性的情况下，尽可能根据个人需求采取晋升、奖金、调薪、培训等不同的激励措施；最大程度通过影响员工的心理和行为再影响绩效。
2.设计质量管理制度 篇二
(一) 我国财务制度的变迁。
我国有社会主义特色的财务制度是从新中国成立后逐步建立起来的, 发展至今发生了一系列变化。在经济体制经历了从计划经济向社会主义市场经济转换的漫长过程中, 政府扮演了初级行动集团的角色。企业也从只注重物质产品的生产转向重视市场需求, 讲求经济效益。可见, 我国企业财务制度的变迁更多的是与制度制定主体相关, 制定主体的不同引起制度变迁动力和来源的不同, 这就造成制度选择不同的方式和路径变迁。
(二) 现行财务制度体系。
企业内部财务制度是一个系统, 其内容是多方面的。可按管理的环节、对象、职能等标准划分为不同的制度体系:1、按管理的环节分为财务结算与计划制度、财务考核与评价制度、财务控制与分析制度、财务监督与检查制度;2、按管理的对象可分为财务管理体制、资产管理制度、成本费用管理制度、资本金管理制度、收入利润管理制度、财务报告与评价制度;3、按管理的职能分为内部决策制度、内部委托受托责任制度、内部控制制度和内部结算制度。
(三) 企业内部财务制度的内涵。
企业内部财务制度, 通常被解释为规范企业内部各有关方面的财务行为、处理相互间财务关系的制度安排, 它对企业理财活动起着重要的约束、推动、促进和导向作用。国内财务学界通常将企业内部财务控制等同于企业财务管理制度, 并从企业财务管理的角度将企业内部财务制度进行分类, 如将其分为财务收支管理制度、成本管理制度、资产管理制度、费用报销制度等。
(四) 国家规定的财务制度和企业内部财务制度。
国家规定的财务制度也称国家统一财务制度, 在社会主义经济制度下, 国家作为生产资料的所有者, 为了保护国有资产、约束企业财务活动和财务关系, 有必要以国有资产所有者的身份统一制定财务制度, 作为企业组织财务活动、处理财务关系的依据。按照国家管理经济的传统, 且由中国目前经济法规的现状所决定, 国家统一制定的财务制度除了适用于国有企业外, 也适用于集体企业、私营企业、外商投资企业等其他经济组织。
企业内部财务制度是以国家统一的财务制度为依据, 同时充分考虑企业内部的生产经营特点以及管理要求。一般应当包括成本管理制度、利润管理制度、资金管理制度。其中, 资金管理制度主要包括资金使用的审批权限、信用制度、收账制度、进货制度、资金指标的分解、归口分级管理办法;成本管理制度包括成本降低指标以及分解、成本开支范围和开支标准、费用审批权限等;利润管理制度主要包括利润分配程序、利润分配原则、股利政策等。
(五) 企业内部财务制度的特点。
企业内部财务制度与其他层次的财务制度不同, 它具有以下特点:其一, 具体确定财务管理与内部责任单位的相互衔接关系, 包括责任中心的划分、责任核算、责任控制和责任奖惩等;其二, 具体择定企业的财务战略与财务政策, 明确企业财务管理的内容、方法;其三, 具体规定财务规划与财务评价的方法和程序;其四, 具体界定内部财务主体的范围, 即明确企业内部财务管理的级次、企业内部各经营单位之间及其与企业财务部门的关系, 以及企业与联营单位、投资与被投资单位、内部承包单位的财务管理关系;其五, 具体划定内部财务管理的岗位, 明确相应责任。
(六) 企业内部财务制度的功能。
企业内部财务制度是现代企业制度不可或缺的一项内容, 是为企业经营管理服务的。作为约束人与人之间关系的行为规则, 财务制度具有以下功能:一是提供激励, 即提高激励约束机构的兼容程度, 形成持续性的、制度化的激励机制。内部财务制度可以把个人的经济努力不断引向一种社会性劳动, 使经济行为人所付出的成本与所得到的收益有机联系起来, 最大限度地对各项活动的创新者给予激励和奖惩;二是降低费用, 即降低财务管理行为中的交易成本, 使经济行为人对自己的行为产生合理稳定的预期, 降低市场活动的不确定性, 抑制腐败行为;三是保障合作, 即为实现合作创造条件, 保障合作的顺利进行。内部财务制度能够给人们提供有关行为约束的信息, 规范理财活动中人与人之间的相互关系。
二、企业内部财务制度的意义
(一) 企业内部财务制度的必要性。
企业内部财务制度是市场经济条件下企业财务工作的新任务, 企业只有设计内部财务制度, 才能实现自主理财、科学理财, 使企业在市场竞争中立于不败之地;也才能合法理财, 使政府的宏观调控落到实处。
(二) 企业内部财务制度制定的依据。
企业内部财务制度制定是指以国家相关的财税法规为依据, 用系统控制的技术和方法, 将企业内部理财活动的组织机构、财务战略与政策、业务流程、内部控制等规范化、文件化, 进而据以指导和处理理财工作的过程。从一般意义上讲, 应包括理论依据和实践依据两个方面。就理论依据而言, 除包括现代财务理论, 还包括马克思主义哲学以及系统论、信息论和控制论的现代理论和技术等, 它们能够为制度设计提供理论和一般方法指导, 确保制度设计正确、有效, 充分体现科学化、民主化要求。实践依据主要是体现客观条件的要求:1、国家财税法规以及经济发展状况是企业设计内部财务制度的基本依据;2、企业的生产经营特点和管理要求是财务制度设计的前提和基础;3、企业的根本利益和财务管理目标是财务制度设计的出发点和归宿;4、企业财务人员的业务素质和财务管理的技术手段是财务制度设计不可忽视的重要因素;5、系统的调查研究和科学分析是财务制度设计的中心环节。
三、现阶段企业内部财务制度存在的问题
(一) 企业内部财务管理制度在制定及实施中存在的问题。
一是企业没有制定内部财务管理制度。一些企业领导及会计人员还存在着“以国家财政部门制定的会计制度完全代替企业内部财务制度”的认识, 至今未制定企业自身内部财务管理制度。二是企业内部财务管理制度内容不完整。如企业财务部门以及其他各部门在财务管理工作中的职责不明确;对企业内部成本管理工作、资金筹措等内容涉及甚少, 使企业的财务管理制度处在“星星点点”、支离破碎的局面中, 财务管理工作难以正常开展。三是企业内部的财务管理制度与实践活动不符。有的企业虽然定有内部财务管理制度, 但这个制度显然不是企业财会人员自行制定的, 难以使财务管理制度完全到位。四是企业内部财务管理制度内容陈旧, 从而使制度落后于企业管理的要求, 使制度成为“摆设”。
(二) 贯彻实施财务管理制度应注重的问题
1、要充分认识制定企业内部财务管理制度的必要性。
在市场经济体制下, 国家不再为企业制定具体的财务制度, 而只对企业的财务管理制度指出一个宏观的指导性意见, 即“企业财务通则”, 同时还要求企业自行制定内部财务管理制度用以规范自身的财务行为。因此, 企业制定一套完整的内部财务管理制度, 能充分保证财务管理工作更好地参与企业内部经营管理, 使财务管理工作渗透到企业内部管理活动的各个部门和各个环节, 真正形成以财务管理为中心的企业内部管理机制。既有利于财务管理工作更好地发挥职能作用, 也更有利于加强与改善企业内部管理, 带动其他各项企业管理活动全面开展, 提高资产的使用效果, 防止资产的损失和浪费, 提高企业的经济效益。实践证明, 哪个企业能建立健全并严格执行了单位内部财务管理制度, 哪个单位的财务会计工作就比较扎实, 这个单位的财会工作在企业经营管理中就能有效发挥作用。因此, 企业领导应该充分认识制定企业内部财务管理制度的必要性, 纠正不当认识, 认真制定本单位的内部财务管理制度。
2、要正确处理内部财务管理制度与内部会计管理的关系。
目前, 在一些企业中的领导及财会人员中存在有“以国家财政部门制定的会计制度或企业内部的会计制度或企业内部的会计管理制度替代企业内部财务管理制度”的认识, 使企业内部财务管理制度工作出现了误区, 从而影响了企业内部财务管理制度制定工作的正常开展。财务与会计有时可以混用, 如一个人的工作在财务科, 而干的是会计工作;搞财务工作的人员的职称是会计师, 等等。但在理论上及具体职责分工来看, 财务与会计是有严格区分的, 财务工作是管理活动, 如开展资金筹措, 处理财务关系等;而会计是核算与监督, 即“确认、计量、记录、报告”, 其工作要求正如《会计法》第一条上指出的:“加强财务管理, 开展会计核算。”作为内部管理制度, 财务制度与会计制度也是既密切联系, 又各不相同。在计划经济体制下, 往往实行的是“大财务, 小会计”, 即先有财务制度, 后有会计制度。对许多概念、名称、范围的确定与划分, 都是由会计制度跟着财务制度走的。在市场经济体制下, 会计与财务逐渐分离, 许多原来属于财务范畴的内容也逐步回归到会计的范畴内了, 如“确认”问题。对许多会计要素的概念、范围的确认与划分, 也是先由会计制度提出后, 再由财务制度随之而行。两个制度中对许多内容可以由重叠表述, 但并不等于会计制度就可以代替财务制度了。而内部财务管理制度与内部会计管理制度在企业中仍同样重要, 不可替代。它们必然成为企业财会工作的两大翅膀, 缺一不可, 互相紧密相连, 相得益彰。因此, 企业在制定内部会计管理制度的同时, 必须认真制定内部财务管理制度并认真实施, 不得随意轻视或否定。
3、制定企业内部财务管理制度要全面、系统、完整。
企业在成立注册时, 一般都定有诸多基本制度并要向有关行政主管部门进行登记备案。这些基本制度中往往已包含有部分有关财务管理的内容。为此, 企业的一些领导就认为企业已经有了财务管理制度, 再没有必要去制定内部财务管理制度了。这种认识也是对内部财务管理制度的误解。如果不及时纠正, 必然会影响企业内部财务管理制度的建立与完善。内部财务管理制度包括的内容很广泛, 主要包括企业内部财务管理体制的确定与划分, 各种资金的管理以及资产、成本与费用、销售、债权和债务、利润的管理;还包括融资、投资、在建工程的管理等, 对于有的企业还应有特殊的内容和特殊项目的管理, 如上市公司中要涉及董事会、股东大会关于财务管理的职权, 在农业企业中的对家庭农场的财务管理, 等等。因此, 在制定内部财务管理制度时, 一定要全面、系统、完整, 要包括企业内部的涉及财务管理活动的每个部门、每个形态、每个环节。
4、不断完善和及时修订财务制度。
一个好的制度, 要经过多次反复才能基本完成。同时, 它必须在实践中得到验证。社会的政治经济环境在不断发展和变化, 企业的经营状况和管理要求也在不断发展、不断完善, 使企业的财务管理制度要不断满足国家财经政策的要求和企业经营管理的需要。因此, 企业要不断修改、补充财务管理制度。企业还要在制度制定时留有适当“接口”, 以满足修改补充的需要。
5、对财务制度要结合整改, 认真落实。
在制度完成之后, 就要认真抓紧落实。必要时要对企业员工进行培训, 认真学习制度条文, 切实贯彻落实。任何一个好的制度, 既要结合实际, 又要认真落实。不能认真落实的制度, 制定得再好也是没用的。只要领导重视内部财务管理制度的制定和实施工作, 企业上下一条心, 大家都来为提高企业的管理水平做出努力, 企业的内部财务管理制度的落实工作一定能实现。
四、企业内部财务制度设计的目标及原则
(一) 企业内部财务制度设计的目标。
企业内部财务制度设计的目标是企业设计内部财务制度所要达到的预期目的, 它对于整个设计工作具有导向作用。企业内部财务制度设计的目标受制于内部财务制度目标。从实质上看, 内部财务制度目标是企业财务管理中主观愿望与客观规律、内部条件与外部环境、现实与未来、管理者与所有者和债权人、内部各部门之间、内部员工之间等一系列矛盾相互作用的综合体现;而内部财务制度设计的目标就是将这些矛盾相互统一、均衡的结果在观念上的一种创造性表现。企业内部财务制度设计的一般目标可简单归结为:设计适应企业自身特点和管理要求的内部财务制度, 用以规范内部财务行为、处理内部财务关系。
(二) 企业内部财务制度设计的原则。
财务制度设计是财务管理的一项基本建设, 其质量直接影响财务功能的发挥, 因此在设计时, 必须以一定的原则做指导。
1、财务管理与财务规律相结合的原则。
一方面财务管理活动贯穿于企业经营管理的全过程, 它管理的各个方面是有机联系、共同制约和共同影响的, 其对象具有系统性的特征;另一方面财务管理要受到客观条件和客观规律的制约。因此, 财务制度的设计应注意财务管理的系统性和规律性, 用系统的观点来考察财务活动, 是财务制度体现财务管理者的意志、愿望、目的和动机, 并与特定的社会经济条件有机结合, 使财务管理者能充分认识、掌握财务规律。
2、适应企业特点和要求的原则。
企业财务制度设计既要遵循国家的相关规定, 又要充分考虑企业本身的生产经营特点和管理要求, 使其具有较强的可操作性。特别是国家赋予企业的理财自主权, 企业应在其财务制度中具体化, 凡是可由企业进行选择的财务事项, 企业应根据国家统一规定并结合企业自身的生产规模、经营方式、组成形式等方面的实际情况做出具体规定。应特别指出的是, 在设计企业财务制度时, 切记照抄照搬。由于各企业的生产经营规模、经营范围、生产经营过程和管理要求等方面存在差异, 各企业的财务制度不能通用, 只能借鉴吸收而不能简单模仿。如果不注意这一点, 设计的企业财务制度必然适应性弱、指导性差, 甚至会将企业的财务工作人员引入歧途, 导致事倍功半。
3、权、责、利相结合的原则。
企业财务活动涉及面宽, 对企业生产经营活动影响大, 企业财务活动组织得是否合理, 财务关系处理得是否得当, 直接关系到企业的发展和经济效益的提高。因此, 财务制度的设计要体现财务管理权、责、利的结合, 即首先要适应企业内部管理权限划分、并按照现行财务责任的情况给予应有的物质利益。
4、原则性与灵活性相结合的原则。
在市场经济条件下, 国家为了确保整个国民经济的持续、高速、协调发展, 并为每个企业不断发展创造良好、公平的竞争环境, 必须制定相应的宏观财经法规政策。这些财经法规政策, 既体现了社会主义市场经济发展的方向, 又反映了宏观上对市场经营管理的要求。置身于市场经济大环境之中的企业管理, 属于宏观管理调控的微观管理, 而作为企业管理重要组成部分的企业财务管理, 理所当然地要在国家财经法规政策的指导下进行。因此, 国家的财经法规政策是企业必须遵守的原则和规定, 也是企业制定财务制度的制约和导向因素之一, 所以企业在制定财务制度时必须坚持其原则性。但企业人、财、物、信息各因素, 供、产、销各过程, 筹资、投资、用资、收回与分配资金各环节, 交错形成多个变量, 综合发挥作用, 因此财务制度设计要根据其目标、任务、理财环境、人员素质的高低等因素的变动而具有灵活性。
5、稳定性和变动性相结合的原则。
一般来说, 制度要具有稳定性和连续性, 不能朝令夕改。但它有一个更重要更突出的特征就是要由实践来检验, 凡被实践证明正确的, 就必须坚持, 就具有稳定性和连续性;凡被实践证明不能实施的, 就必须修订甚至摒弃, 不能笼统的看待稳定性和连续性。
6、效益性原则。
财务制度设计的目的就是规范财务行为, 保证财务目标的实现, 但不能因规范财务行为就不讲运行质量和工作效率, 而应该满足财务管理要求的前提条件下使财务制度设计更简洁明了, 更具有操作性。为此, 在进行财务制度设计时要考虑其设计和运行成本与效益的关系, 实现成本与效益的最佳结合。为了提高运行效率, 在设计财务制度时, 要考虑现代科学技术的方法和手段, 以节约运行成本, 取得更佳的效益。
五、企业内部财务制度的设计
现代企业财务管理是以利润最大化和风险最小化为目标而进行的, 它以制度管理为主要特征, 即主要是从财务制度上解决企业经营管理过程中各行为主体的激励与约束不对称问题, 协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标。内部财务控制制度就是现代企业财务管理制度的重要组成部分, 它通过调节、沟通和合作, 整合企业的各种资源, 使各行为主体个别、分散的财务行动整合起来共同追求企业的经营目标。所以, 将内部财务控制作为企业财务管理体系的核心, 对决策层和执行层都是可行的。一方面从企业所有者角度来看, 内部财务控制可以为他们提供真实、可靠的会计信息, 据此来客观评价企业的经营成果, 正确估价企业的财务状况, 及时了解掌握资本的安全性、收益性和对企业长远发展的影响因素, 监督受托经营者是否尽职尽责履行其受托职责, 以便进行投资决策及对管理活动和经营管理者实行必要的干预和控制;另一方面从企业经营者角度看, 内部财务控制有利于生产经营决策, 如对财务短期预算的控制、资金流量与存量的控制等。
3.设计质量管理制度 篇三
一、设计的理念与原则
基于教育质量保障思想方法的校本课程管理制度设计，须以教育质量保障思想方法为指导，树立以人为本、全面发展的质量观。教育质量保障思想方法是“教育部中学校长培训中心的部分教师在陈玉琨教授的带领下，在探索教育领域质量问题的过程中，逐步发展起来的一套教育质量管理思想方法”。定义为在学校内外体制性因素支持下，通过充分开发学校人力资源，探索有效的教育途径，促进教育系统不断提高其满足社会需要和学生成长发展需要能力的一种系统化方法。
它也是在反思传统教育质量管理思想方法基础上，在现代教育评价思想的指导下，吸收传统教育质量管理、全面质量管理和质量保证思想方法的合理要素基础上形成的一种新的教育质量管理思想方法。
1.民主的原则
从制度本身来看，制度只是技术手段，关键在于设计者、执行者和利益相关者选择何种价值取向去面对制度，采取何种途径来体现个体与群体的利益诉求。但大多数学校规章制度的制定都是采取自上而下的方式，普通员工甚至事前根本不知情，只能被动地接受和遵守。而且传统教育质量管理通过制度等管理方法，鼓励甚至强迫学校及教师按照正确的标准，正确地做事情，但这样做往往是无法完全达成教育质量目的。基于学校教育质量保障思想方法的校本课程管理则要满足社会需求和学生成长发展需要，不能仅站在管理者的立场，需要向师生授权，民主、合作地设计制度，激发师生参与学校发展的内驱力。
2.开放的原则
校本课程管理制度的设计，不因“校本”两字而认为仅是学校内部的事情。校本课程最后的成效，不仅是要满足学生需求，更是需要用是否满足社会需求来衡量。传统教育质量管理体制中的重大缺陷之一，就是试图在一个封闭的系统中定义、实现和评价教育质量。在校本管理制度设计时，要打破壁垒，打开学校大门，充分考虑校外因素，设计若干校本课程管理的校外管理制度，形成校本课程外部质量保障的制度化环境。
3.发展的原则
校本课程管理制度不是一成不变的，需要不断调整和修订，即动态发展。一是因为校本课程本身作为一种与国家课程、地方课程相并列的课程形态，其发展模式不同于国家或地方课程，更易随外界因素变化而变化。二是教育质量保障思想方法提出，普遍可接受的质量标准仅仅是质量管理的起点而非终点，学校教育质量管理的重点是学校系统和教育过程持续不断的改进和提高。所以作为校本课程管理制度的设计者，不能仅满足于制度是否已适合现有的校本课程，还要考虑是否能设计得更好；在更好的状态下，还要观察是否有长效性。
二、设计的结构与内容
1.校本课程管理制度的组成结构
如下图所示，笔者将校本课程编制阶段分为课程规划和开发两个环节，主要功能是满足学生需求、学校发展、社会需要，形成内涵丰富的校本课程库，为建设校本课程体系打下最根本的基础。校本课程实施阶段则分为课程确立、开设、完成三个环节，主要功能是选择可满足当时学生需求的课程加以实施，完成相关教育目的；同时带着课程实施中产生、并经分析处理的有效数据，课程二次修订再入库；如此反复循环滚动，推进校本课程充满活力、持续不断地发展。对应五环节，设计课程委员会组织制度、课程库建设制度等多项管理制度。
2.校本课程规划环节的主要管理制度
课程委员会组织制度。主要内容是明确课程管理的基本规范，规定学校课程的组织领导，规定校内外各部门及其成员的课程管理职权和职责。课程委员会的构成，由学校领导、师生代表、社会人士（行政部门、课程专家、校外合作方代表、家长代表）等人员共同组成。它的主要工作，在课程委员会的组织管理下，设计、审议、评估课程规划方案；规范课程规划编制、实施的程序要求和质量要求；下设课程学术委员会，研究、设计、优化每一学年的课程计划。
3.校本课程开发环节的主要管理制度
（1）开发和实施的培训制度。主要内容是在课程学术委员会指导下，定期组织课程开发者、实施者，学习课程规划方案、校本课程开发和实施的一般方法等内容。
（2）课程准入制度。主要内容是课程学术委员会常年审批课程开发者、修订者或提供者所上交的校本课程。符合准入的课程方案，其背景、理念、目标、结构、课时、资源、实施、评价、管理和保障等课程要素清晰、科学；使用他人的教材要有详细的授课计划，自编教材则要有详细的文本等。
（3）课程库建设制度。主要内容一是规范准入的校本课程，按学校课程体系分类编目，借助信息化技术将课程各要素完整入库，形成课程库。二是规范已实施完成的校本课程，带着实施后的各类有效数据，以及二次修改开发的数据资料，再次进入课程库。具体设计时避免传统课程实践中，“课程被切割成无数碎片，许多学校不仅用叠加的思维把学生需要学习的不同内容分裂开来，美其名曰长课程、短课程、活动课程、研究性课程，等等。最典型的是，一些学校自称开设了五十门课程、一百门课程、三百门课程，相互攀比，似乎哪所学校能开设的课程越多，水平越高。从课程理论上说，这是一种无知；从课程实践上说，其结果成为学生学习的负担。在课程库建设中，不以课程数目，而以课程内涵为校本课程质量衡量标准，实践课程统整的思想，将课程管理提升至课程领导。
（4）课程共享制度。它是规范课程库使用的管理制度，主要内容是课程库中的课程，可供校内外人员查询浏览；更可提供给非开发者、外校人员在本校或他校授权使用；同时可对等引入外校的校本课程，由此搭建和外校课程建设相联系的桥梁。
课程准入制度、课程库建设制度、课程共享制度，以及下文课程完成环节的课程修订入库制度，构成了校本课程库完整的管理制度，是本文所设计校本课程管理制度中的特色制度。使得校本课程不再是静止的、固化的，而是动态的、变化的。这样的校本课程将充满生命活力，持续不断地健康发展。
4.校本课程确立环节的主要管理制度
（1）实施申报制度。主要内容是实施者递交课程实施申报，一是申报准备实施的课程（含实施计划），说明该课程符合本阶段课程计划的要求，以及完成各项准备情况；二是申报证明其具备开设该课程的能力，课程实施者不一定是课程的开发者。
（2）部门推荐制度。主要内容是学校教学管理部门按照本阶段课程计划，推荐本阶段所需开设的校本课程目录，招募或邀请实施者开设这些课程。
（3）遴选审批制度。主要内容是课程学术委员会，按当阶段课程计划的开设要求，对从申报或公开招募渠道递交的材料遴选，进行“立项”、“修改立项”、“不批准”的审批；如批准“立项”则直接进入学生选课预报环节；“修改立项”则要求按修改意见修订后再立项；“不批准”则明确该课程不可开设，并反馈不批准的原因。
（4）学生选报制度。主要内容是学生学习课程介绍（含实施者介绍）及选课指南后，预报相关课程；学校或实施者认可后批准选报，若未批准则学生自行调换或由学校指定。
5.校本课程开设环节的主要管理制度
（1）学生换课制度。主要内容是学生参加校本课程1~2次后，发现该课程不适合个人发展要求，则准予调换至其他课程。
（2）备课研修制度。主要内容是定期组织校本课程实施者集体备课研修。有些教师误以为只有基础性的学科课程，形成备课组，才有备课研修。其实不然，虽然一门校本课程实施时当前实施者往往只有一位，但当前阶段一定是有众多校本课程实施者。他们所实施课程的内容虽然不同，但组织的形式、实施的方法均可以交流。另一方面相关课程可以开展课程统整实践，一门课程的涵盖领域可以是多方面的，实施者则是多人组成。上述两种情况都可组成合作学习组织，定期开展课程同领域或不同领域的集体备课研修。
（3）常规管理制度。主要内容同一般教学常规管理制度。
6.校本课程完成环节的主要管理制度
（1）成果展示、实施奖励制度。主要内容是课程实施完成后，规范课程本身及师生的成果展示、评比评选活动。
（2）修订入库制度。主要内容是课程实施完成后，该课程按实施情况的评价反馈，修订课程；然后带着实施过程中所采集到的有效数据，进入课程库。实施过的课程入库，将提升课程库中课程的内涵价值，下一循环实施时，也将更为有效。
7.贯穿于校本课程各环节的主要管理制度
（1）校内评价制度。它是校本课程管理的核心制度，始终贯穿于各个环节。主要内容：校本课程规划环节，有对课程委员会成员的考评制度、课程规划的评估制度；校本课程开发环节，有用于规范课程开发过程、开发成果的评价制度；校本课程确立环节，有对该实施周期立项课程的评价制度、对立项课程实施准备的评价制度；校本课程实施环节，有规范课程实施的诊断性、过程性评价制度；校本课程完成环节，有课程本身、学生学习、教师教学的效果评价制度。校内评价制度的设计，坚持评价主体的多元化，学校行政、师生和社会人士等各方均可参与评价。
（2）校外视导和督导制度。主要内容是规范教育行政管理部门、教育研究机构（包含大学、科研院所等社会机构）等社会力量，对校本课程各个环节进行综合性或专项视导或督导。教育质量保障思想方法的基本观点指出，来自学校外部对教育质量的体制关注和支持，是学校内部质量进步的必要条件。所以引入校外视督导制度，可以有效地支持、指导和帮助校本课程管理。校外视督导制度和校内评价制度的组成，形成了校本课程评价的完整制度构建，避免传统教育质量管理体制在一个封闭的系统中评价教育质量的局限性。
（3）人、财、物服务保障制度。主要内容是规范校本课程各环节的人、财、物服务保障工作。
（4）信息、档案管理制度。在校本课程编制和实施中，各个环节会产生大量的数据。这些数据有何作用？又如何应用？教育质量保障思想方法的基本观点指出，学校教育质量管理要“靠数据管理”、“用事实说话”，“数据”和“事实”是学校教育质量管理的基础性资源。所以设计该制度，主要用于规范数据的收集、分析、解释；积累有效数据，优化实施过程，真正做到“靠数据管理”、“用事实说话”。
三、从设计走向实践
校本课程是为学生的终身发展而设计的个性化课程，校本课程建设是一个系统工程，是一项不断探索、逐步完善的工作，需要各层面、各环节的有机衔接。校本课程管理制度建设仅是校本课程建设中的一方面，而校本课程管理制度设计更是校本课程管理制度建设的第一步。
参考文献
[1] 丁念金.课程内涵之探讨.全球教育展望，2012（5）.
[2] 沈玉顺.走向优质教育——教育部中学校长培训中心精品讲座.上海：华东师范大学出版社，2005.
[3] 于胜刚.利益视角下高校学术管理制度省思.东北师大学报（哲学社会科学版），2013（1）.
[4] 李招文.学校制度管理的人文审视.江西教育，2012（10）.
[5] 吴国平、张丽芳.学校的课程统整：从课程管理到课程领导.全球教育展望，2013（2）.
[6] 张瑾琳.探索创新开创校本课程建设新局面.河北教育（综合版），2013（5）.
【责任编辑关燕云】
（4）学生选报制度。主要内容是学生学习课程介绍（含实施者介绍）及选课指南后，预报相关课程；学校或实施者认可后批准选报，若未批准则学生自行调换或由学校指定。
5.校本课程开设环节的主要管理制度
（1）学生换课制度。主要内容是学生参加校本课程1~2次后，发现该课程不适合个人发展要求，则准予调换至其他课程。
（2）备课研修制度。主要内容是定期组织校本课程实施者集体备课研修。有些教师误以为只有基础性的学科课程，形成备课组，才有备课研修。其实不然，虽然一门校本课程实施时当前实施者往往只有一位，但当前阶段一定是有众多校本课程实施者。他们所实施课程的内容虽然不同，但组织的形式、实施的方法均可以交流。另一方面相关课程可以开展课程统整实践，一门课程的涵盖领域可以是多方面的，实施者则是多人组成。上述两种情况都可组成合作学习组织，定期开展课程同领域或不同领域的集体备课研修。
（3）常规管理制度。主要内容同一般教学常规管理制度。
6.校本课程完成环节的主要管理制度
（1）成果展示、实施奖励制度。主要内容是课程实施完成后，规范课程本身及师生的成果展示、评比评选活动。
（2）修订入库制度。主要内容是课程实施完成后，该课程按实施情况的评价反馈，修订课程；然后带着实施过程中所采集到的有效数据，进入课程库。实施过的课程入库，将提升课程库中课程的内涵价值，下一循环实施时，也将更为有效。
7.贯穿于校本课程各环节的主要管理制度
（1）校内评价制度。它是校本课程管理的核心制度，始终贯穿于各个环节。主要内容：校本课程规划环节，有对课程委员会成员的考评制度、课程规划的评估制度；校本课程开发环节，有用于规范课程开发过程、开发成果的评价制度；校本课程确立环节，有对该实施周期立项课程的评价制度、对立项课程实施准备的评价制度；校本课程实施环节，有规范课程实施的诊断性、过程性评价制度；校本课程完成环节，有课程本身、学生学习、教师教学的效果评价制度。校内评价制度的设计，坚持评价主体的多元化，学校行政、师生和社会人士等各方均可参与评价。
（2）校外视导和督导制度。主要内容是规范教育行政管理部门、教育研究机构（包含大学、科研院所等社会机构）等社会力量，对校本课程各个环节进行综合性或专项视导或督导。教育质量保障思想方法的基本观点指出，来自学校外部对教育质量的体制关注和支持，是学校内部质量进步的必要条件。所以引入校外视督导制度，可以有效地支持、指导和帮助校本课程管理。校外视督导制度和校内评价制度的组成，形成了校本课程评价的完整制度构建，避免传统教育质量管理体制在一个封闭的系统中评价教育质量的局限性。
（3）人、财、物服务保障制度。主要内容是规范校本课程各环节的人、财、物服务保障工作。
（4）信息、档案管理制度。在校本课程编制和实施中，各个环节会产生大量的数据。这些数据有何作用？又如何应用？教育质量保障思想方法的基本观点指出，学校教育质量管理要“靠数据管理”、“用事实说话”，“数据”和“事实”是学校教育质量管理的基础性资源。所以设计该制度，主要用于规范数据的收集、分析、解释；积累有效数据，优化实施过程，真正做到“靠数据管理”、“用事实说话”。
三、从设计走向实践
校本课程是为学生的终身发展而设计的个性化课程，校本课程建设是一个系统工程，是一项不断探索、逐步完善的工作，需要各层面、各环节的有机衔接。校本课程管理制度建设仅是校本课程建设中的一方面，而校本课程管理制度设计更是校本课程管理制度建设的第一步。
参考文献
[1] 丁念金.课程内涵之探讨.全球教育展望，2012（5）.
[2] 沈玉顺.走向优质教育——教育部中学校长培训中心精品讲座.上海：华东师范大学出版社，2005.
[3] 于胜刚.利益视角下高校学术管理制度省思.东北师大学报（哲学社会科学版），2013（1）.
[4] 李招文.学校制度管理的人文审视.江西教育，2012（10）.
[5] 吴国平、张丽芳.学校的课程统整：从课程管理到课程领导.全球教育展望，2013（2）.
[6] 张瑾琳.探索创新开创校本课程建设新局面.河北教育（综合版），2013（5）.
【责任编辑关燕云】
（4）学生选报制度。主要内容是学生学习课程介绍（含实施者介绍）及选课指南后，预报相关课程；学校或实施者认可后批准选报，若未批准则学生自行调换或由学校指定。
5.校本课程开设环节的主要管理制度
（1）学生换课制度。主要内容是学生参加校本课程1~2次后，发现该课程不适合个人发展要求，则准予调换至其他课程。
（2）备课研修制度。主要内容是定期组织校本课程实施者集体备课研修。有些教师误以为只有基础性的学科课程，形成备课组，才有备课研修。其实不然，虽然一门校本课程实施时当前实施者往往只有一位，但当前阶段一定是有众多校本课程实施者。他们所实施课程的内容虽然不同，但组织的形式、实施的方法均可以交流。另一方面相关课程可以开展课程统整实践，一门课程的涵盖领域可以是多方面的，实施者则是多人组成。上述两种情况都可组成合作学习组织，定期开展课程同领域或不同领域的集体备课研修。
（3）常规管理制度。主要内容同一般教学常规管理制度。
6.校本课程完成环节的主要管理制度
（1）成果展示、实施奖励制度。主要内容是课程实施完成后，规范课程本身及师生的成果展示、评比评选活动。
（2）修订入库制度。主要内容是课程实施完成后，该课程按实施情况的评价反馈，修订课程；然后带着实施过程中所采集到的有效数据，进入课程库。实施过的课程入库，将提升课程库中课程的内涵价值，下一循环实施时，也将更为有效。
7.贯穿于校本课程各环节的主要管理制度
（1）校内评价制度。它是校本课程管理的核心制度，始终贯穿于各个环节。主要内容：校本课程规划环节，有对课程委员会成员的考评制度、课程规划的评估制度；校本课程开发环节，有用于规范课程开发过程、开发成果的评价制度；校本课程确立环节，有对该实施周期立项课程的评价制度、对立项课程实施准备的评价制度；校本课程实施环节，有规范课程实施的诊断性、过程性评价制度；校本课程完成环节，有课程本身、学生学习、教师教学的效果评价制度。校内评价制度的设计，坚持评价主体的多元化，学校行政、师生和社会人士等各方均可参与评价。
（2）校外视导和督导制度。主要内容是规范教育行政管理部门、教育研究机构（包含大学、科研院所等社会机构）等社会力量，对校本课程各个环节进行综合性或专项视导或督导。教育质量保障思想方法的基本观点指出，来自学校外部对教育质量的体制关注和支持，是学校内部质量进步的必要条件。所以引入校外视督导制度，可以有效地支持、指导和帮助校本课程管理。校外视督导制度和校内评价制度的组成，形成了校本课程评价的完整制度构建，避免传统教育质量管理体制在一个封闭的系统中评价教育质量的局限性。
（3）人、财、物服务保障制度。主要内容是规范校本课程各环节的人、财、物服务保障工作。
（4）信息、档案管理制度。在校本课程编制和实施中，各个环节会产生大量的数据。这些数据有何作用？又如何应用？教育质量保障思想方法的基本观点指出，学校教育质量管理要“靠数据管理”、“用事实说话”，“数据”和“事实”是学校教育质量管理的基础性资源。所以设计该制度，主要用于规范数据的收集、分析、解释；积累有效数据，优化实施过程，真正做到“靠数据管理”、“用事实说话”。
三、从设计走向实践
校本课程是为学生的终身发展而设计的个性化课程，校本课程建设是一个系统工程，是一项不断探索、逐步完善的工作，需要各层面、各环节的有机衔接。校本课程管理制度建设仅是校本课程建设中的一方面，而校本课程管理制度设计更是校本课程管理制度建设的第一步。
参考文献
[1] 丁念金.课程内涵之探讨.全球教育展望，2012（5）.
[2] 沈玉顺.走向优质教育——教育部中学校长培训中心精品讲座.上海：华东师范大学出版社，2005.
[3] 于胜刚.利益视角下高校学术管理制度省思.东北师大学报（哲学社会科学版），2013（1）.
[4] 李招文.学校制度管理的人文审视.江西教育，2012（10）.
[5] 吴国平、张丽芳.学校的课程统整：从课程管理到课程领导.全球教育展望，2013（2）.
[6] 张瑾琳.探索创新开创校本课程建设新局面.河北教育（综合版），2013（5）.
4.设计变更管理制度 篇四
对设计变更进行评审、验证与确认,保证设计变更的及时性、合理性和经济性,消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。
2、适用范围
适用于施工图完成后的设计变更管理。
3、术语和定义
设计变更:指由设计单位或设计部对设计成果进行的修改。
4、职责(由各单位自己决定,以下为参考职责)
4.1设计部
4.1.1设计变更信息收集、整理;
4.1.2负责组织相关部门对设计变更进行设计技术论证;
4.1.3负责设计修改和设计单位的联系管理;
4.1.4填写设计变更单下发项目经理部同时送现场销售备案;
4.2工程管理部:参与设计变更的技术论证;
4.3成本管理部
4.3.1负责变更成本测算;
4.3.2成本管理部经理负责审定单项大于2万元的变更;
4.4公司管理层:负责审定单项金额大于5万元的变更。
5、程序
5.1设计变更的一般来源:
5.1.1设计缺陷或设计错误引起的设计变更。
5.1.2客户需求变更:在项目施工过程中,来自营销、业主、物业管理等方面提出的修改建议进行的`变更设计。
5.1.3现场施工管理引起的设计变更:在施工过程中,因施工错误、材料/设备变更、施工现场条件误差、施工工艺技术等原因引起的设计变更。
5.2设计变更控制原则
5.2.1事先变更原则:不管是设计缺陷与错误、客户需求,还是现场施工管理引起的设计变更,尽量在需要变更的部分施工之前进行变更,避免返工、浪费成本和影响工期。
5.2.2先算后做原则:对设计变更必须事先测算成本,经相关领导批准后才能施工。
5.2.3设计变更完工确认原则:设计变更完工后必须予以确认,避免重复计算或“变而不做或少做”。
5.3设计变更流程(由各单位自己决定,以下为参考职责)
5.3.1设计部根据现场情况提出设计变更或接受其它部门的“设计变更申请单”。
5.3.2设计部组织相关工程师进行技术论证,做出是否可行的结论,如可行,由现场成本组进行成本测算;测算结果在2-5万元的变更,需成本管理部经理审定,设计部项目负责人填写《设计变更单》,设计部经理签字确认。
5.3.3测算结果大于5万元的变更,需报公司管理层审批,公司管理层不批准的则不通过。公司管理层批准的,审批过程结束。
5.3.4设计部发《设计变更单》或将变更要求提供给设计单位,由设计单位出设计图纸或设计变更单。
5.3.5设计单位发出的图纸或变更单,统一由设计部填写《设计变更单》发给项目经理部执行。
5.3.6项目部负责设计变更的执行,完成后给予确认。
6、支持性文件
7、记录
7.1设计变更单
7.2设计变更完成确认单
5.设计部管理制度 篇五
1．每天上班打卡前必须佩带工作牌，每人仪表整洁、淡妆上岗，违者罚款5元；
2．女士个人工作淡妆需在上班前完成，违者罚款5元；
3．不能在影楼吃早餐或零食，违者罚款5元；
4．设计部属机房重地，在设计部部门区域内禁止吸烟，违者罚款10元；
5．非工作需要其他人员不得进入本部门工作区域，违者罚款10元；
6．工作时不得私自外出，外出有事须提前向部门主管申请，违者写“书面检查”另罚款10元；
7．上班时打扫部门的区域卫生，下班时清理自已所在的桌面卫生，最后走的人员负责关闭所有用电器，违者罚款10元；
8．上班时不能聚集聊天、吵闹，不能在影楼议论是非；不能在休闲区逗留、闲坐看电视，违者罚款5元；
9．不使用客用水杯及影楼一次性纸杯，不把个人水杯放入消毒柜，违者罚款5元；
10．相互学习、相互提高，2191.cn和其它部门相互配合合作；
11．遵守影楼各项规章制度，服从上级领导的安排，不能顶撞上级违者罚款10元；
12．有义务保护影楼物品，避免物品的损坏和流失，如人为损坏，照价赔偿
一、设计部物品管理范围
1．属于个人领用影楼的固定资产的工具或物品流失；如工具损坏或丢失等，没有人证、物证的情况下，由使用人赔偿直接经济损失；
2．每月属于个人领用影楼的固定资产的工具或物品必须在月底盘点后交部门主管，由部门主管上报财务；
3．废件管理：每日进行废件的尺寸、数量和金额登记、注明报废原由、经部门主管签字后交财务；
4．每月月初整件员整理核对上月的相片加工输出的数量，由部门主管、整件员、门市部人员核对后报财务。
二、整件工作管理
1．整件工作要求
· 将同一天拍摄顾客的文件全部放在一个文件夹，并以日期注明，以便查找和调用；
· 门市选样后，整件人员应立即从门市部的13或14号计算机→E盘→客片文件→
已选文件中提取相片文件。复制到设计部的A计算机→G盘→成品制作，整件员
必须看清流程相袋上的内容，检查套系内容是否与流程相袋上的内容相符，认真核对自编号及顾客姓名，要求与流程相袋相符，避免制作时产生错误；
· 整件人员在打包时，必须将所选的相片核对清楚，并正确填写制作清单，在关闭文件夹前务必再认真检查一遍，确认是否与流程相袋上一致。然后在传件输出登记本上登记清楚，回件日期要求比实际取件日期提前三天，以避免制作成品时出现错误，耽误客人的取件；
· 水晶、纳米、工艺水晶产品、光盘及整个套系下来只有单片不做任何工序的成品都由整件人员直接交至门市签收；
· 整件人员负责催件、清件，不得误件，如不能及时保障客人取件时，需提前告知门市部说明原因，不能造成取件客怨。如有类似情况发生罚款20元；
· 回件时，要确定相片的张数、相片的尺寸正确后方可签收，并在登记本上注明回件时期；
· 在登记进出件时，应重点注意是否有急件；时间超出回件日期时必须立即向输出影楼追件，以免耽搁美工制作和客人取件的日期，否则后果由整件人员负责，并视情况扣罚5元起；
· 整件人员对回件准确核对无误后，分件交制作人员制作并登记；
· 整件人员打包完成后应定期将相片文件刻录光盘备份留底，再另刻录一张经压缩的光盘赠送客人，如遗漏一次扣罚10元；
· 整件人员在整件传件的同时要检查修片和设计的质量，如因修片人员未修好或设计人员在设计过程中没发现而导至产生废品时，与之相关的所有责任人全部负连带责任；
· 整件人员负责返件或废件的处理，废件统一在固定地方放置，不能随意摆放，违者扣罚5元。
2．修片工作要求
· 修片人员每天必须修完两套相片后才能下班，有加急件或件多的情况下由部门主管安排完成后下班，工作安排没完成或不服从工作安排者罚款20元；
· 修片人员的修片标准是先初修选样，选样后再精修。初修正常时间为3天后到门市选样（指接相袋日期起），未按规定时间完成者罚款10元；
· 精修程序：门市部选样后在统一时间段内交设计部整件人员登记并签字。交件时间：15:30—16:00（加急件除外），由专人负责交件；
· 整件人员提件完毕后将初修片发至设计部的A计算机→F盘→修片→精修（相袋跟随），限定精修时间为一天；
· 修片人员精修任务超时一天罚款5元，并根据延误天数倍增罚款；
· 修片人员相片精修完成后附相袋一同交至整件人员。相片文件精修后由整件人员提至A计算机→G盘→成品制作。未按规范程序工作、文件随意乱放者罚款5元。
3．设计工作要求
· 设计人员每日的工作任务由整件人员分配，遇加急件或积压件过多时另行增加工作任务安排，不服从安排者罚款20元；
设计人员须按时间规定完成设计任务，限期3天，延误时间者罚款10元；
· 设计人员严格按张数、风格、尺寸要求设计，注意有无特殊设计要求或特殊地方需要修饰，以免产生成品制作的错误；
· 设计人员设计完成后应当自检或互检，重点检查画面的细节或细微的瑕疵；
· 设计人员设计完成后再次查阅流程相袋要求，检查文件号是否相符，正确无误后
交整件人员检查（相袋跟随）、传输至输出影楼输出制作；
· 整件人员不能截流设计制作好的流程相袋，违者罚款5元。
4．制作人员的工作要求
· 美工人员每日的任务由整件人员分配，按规定完成任务后才能下班。遇加急件或积压件过多时另行增加工作任务安排，不服从安排者罚款20元
· 美工在收件后提前三天交件到门市（正常件），违者罚款10元；
· 美工使用完冷裱膜后立即卷起，以免灰尘进入冷裱膜或弄皱，违者罚款5元；
· 已制作出成品，经质检发现有质量问题的，不管是前期还是后期及质检，在整个制作流程中涉及的责任人负连带责任，共同摊分因此造成的经济损失。
三、设计部人员的岗位职责
1．必须自觉遵守影楼的规章制度和有关管理规定，维护设计部正常工作秩序和良好的工作环境
2．严格履行职责，遵守工作流程、服从领导、努力工作、高效、优质完成上级交给的各项任务；
3．工作完毕后应及时清理杂物、用具、资料要及时存放，保持工作环境整洁美观；
4．爱护公共财产、节约费用开支；
5．上班时间不得办理与工作业务无关的事，外出办事要向部门主管报告；
6．设计部人员平日应多收集与设计相关的各种信息和资料，保证设计作品的合理性和创新性；
7．热爱本职工作，具有强烈责任感，工作积极主动，安排工作任劳任怨、不谋私利，团结合作等奖励10元
8．交接时必须签字，数量、日期、姓名及详细内容；
9．对不好使用的原材料及时通知部门主管进行调换、不得知情不报、任意浪费；
10．对拍摄的相片文件及时做好备份、工作时无意损坏的相片文件及时报告部门主管、并请分片员再重调整及时补上、不得故意损坏相片；
11．如每月设计制作损坏相片累计成本超过100元，对超过部分按成本价格赔偿；
12．对加急的相片必须认真设计制作，做好、做精、力求完美；
13．对设计制作影集的相片，必须讲究色彩统一，搭配协调；
14．设计部人员严格遵守影楼制度，在上班时间内会客不得超过10分钟；
15．设计部全体人员每天要完成规定的任务后才能下班。遇加急件或影楼的临时安排下另行安排工作任务，不服从安排者罚款10元；
16．设计部人员休息时须交接工作事务，要求向工作接替者交接明细清晰，因此而产生问题罚款20元，并承担一切责任；
6.《地产集团设计管理制度》 篇六
目 录
第一章 总则....................................................................................1 第二章 设计方案审批权限划分.....................................................1 第三章 方案设计管理.....................................................................6 第四章 扩初设计管理...................................................................20 第五章 方案调整申报及审批.......................................................22 第六章 施工图设计管理...............................................................27 第七章 设计材料定板管理...........................................................33 第八章 设计变更管理...................................................................35 第九章 设计监督管理...................................................................37 第十章 设计报建和招标技术资料、销售资料管理....................40 第十一章 设计服务管理................................................................42 第十二章 设计标准管理................................................................45 第十三章 其他...............................................................................45
第一章 总则
第一条 本制度适用于地产集团建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心及地区公司总工室的设计管理工作。
第二条 各部门主要职责：
1、建筑设计院负责地产集团项目的规划方案和单体方案设计，并对土建报建图、施工图进行监管及考核。
2、装修设计院负责地产集团项目的室内装修方案和施工图设计。
3、园林设计院负责地产集团项目的园林规划方案和施工图设计。
4、设计成本质量控制中心负责对地产集团建设项目涉及重大质量成本的设计方案进行控制，对建筑设计院、装修设计院、园林设计院进行设计业务监督、考核。
5、地区公司总工室负责本地区项目报建图、施工图设计以及相应的设计服务。
6、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心负责对地区公司总工室进行指导、监督、考核、培训等设计管理工作。
第二章 设计方案审批权限划分
第三条 建筑设计院设计方案审批权限
一、报地产集团董事长审批的方案
1、小区规划方案；
2、超高层地标综合体项目定位；
3、超高层公建和商业综合体平立面方案；
4、超高层地标综合体的泛光照明方案及大型项目的声光电方案。建筑设计院完成后，经地产集团总规划师审核，报地产集团董事长审批后执行。
二、报地产集团总规划师审批的方案
1、小区项目定位；
2、小区竖向设计条件；
3、小区地下室范围方案；
4、住宅新户型单体平立面和外立面材料方案；
5、重要公建平立面方案；
6、重要公建和超高层公建外立面材料方案、泛光照明方案、绿建方案及幕墙方案；
7、规划已批复的二手项目规划方案。
第1~6项由建筑设计院完成，报地产集团总规划师审批后执行；规划已批复的二手项目规划方案由建筑设计院复核后报地产集团总规划师审批。其中住宅新户型单体平立面方案、重要公建平立面方案、规划已批复的二手项目规划方案需报地产集团董事长备案。
三、报建筑设计院院长审批的方案
1、小区住宅屋顶选型方案；
2、小区公建配套及物业管理规划设计条件；
3、小型公建平立面方案、外立面材料方案；
4、已有户型、公建的标准化及优化方案；
5、电梯选型标准。
四、报建筑设计院分管院领导审批的方案
1、社区商业平立面和外立面材料方案；
2、已标准化的住宅和公建单体平立面方案的选用；
3、标准电梯选型方案和非标电梯选型方案；
4、单体扩初设计条件；
5、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目的扩初设计图及单体施工图。第四条 装修设计院设计方案审批权限
一、报地产集团董事长审批的方案
1、住宅新交楼标准装修方案；
2、未标准化的重要公建装修方案。
装修设计院完成后，报地产集团董事长审批后执行。
二、报装修设计院院长审批的方案
1、公建装修档次定位；
2、重要公建装修软装方案；
3、小型公建装修方案；
4、示范单位装修方案和装修材料方案。
三、报装修设计院分管院领导审批的方案
1、示范单位软装方案；
2、已标准化样板房软装方案的选用；
3、已标准化的公建装修方案和装修材料方案及软装方案的选用；
4、小型公建装修材料方案和软装方案；
5、独立的回迁房和公租房等非商品房装修方案和材料方案；
6、住宅及公建单体装修施工图；
7、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图。第五条 园林设计院设计方案审批权限
一、报地产集团总规划师审批的方案
1、首期园林规划方案；
2、超高层地标综合体及大型商业综合体园林规划方案；
3、重要公建区园林规划方案；
4、园林新标准化重要方案类研发成果。
二、报园林设计院院长审批的方案
1、非首期园林规划方案；
2、临时销售区园林规划方案；
3、红线外有销售展示需求的园林规划方案；
4、未标准化的材料样板方案及雕塑小品方案；
5、园林新标准化非重要方案类研发成果。
三、报园林设计院分管院领导审批的方案
1、已标准化的园林方案的选用；
2、标准材料样板方案及雕塑小品方案选用；
3、中小学及幼儿园园林标准方案及套用；
4、红线外无销售展示需求的园林规划方案；
5、植物种植方案；
6、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案；
7、园建及绿化施工图。
第六条 设计成本质量控制中心设计方案审批权限
一、报设计成本质量控制中心总经理审批的方案
1、住宅、非超高层公建项目涉及重大质量成本的以下10项设计方案：
基础方案、超限的主体结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、新技术新产品方案、大型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。
2、超高层公建、超高层地标综合体项目涉及重大质量成本的以下11项设计方案：
竖向方案、地下室平面方案、楼盖体系方案、幕墙方案、塔楼核心筒方案、安评中间报告、结构体系方案、基础型式、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
二、报设计成本质量控制中心分管副总经理审批的方案
1、住宅、非超高层公建项目的以下16项设计方案：
岩土工程勘察方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、地下室结构方案、市政道路方案、小区室外综合管网方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、小区排洪方案、主跨超过20m的桥梁结构方案、重要公建空调方案、重要公建热水方案、重要公建供配电方案、住宅小区及重要公建智能化方案。
2、超高层公建、超高层地标综合体项目的以下13项设计方案： 岩土工程勘察方案、风洞试验范围、风洞试验方案、建筑消防方案、火灾自动报警方案、室外综合管网方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、智能化方案、影音系统方案、消防性能化分析报告、绿色建筑设计方案。3、200米及以上超高层公建项目施工图、主跨超过20m的桥梁结构施工图、大型项目声光电施工图、园林设计标准及标准化施工图、智能化施工图。
4、复杂基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程设计方案及施工图。
5、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理施工图、预估造价超过100万元（含）的结构加固施工图。第七条 地区公司总工室设计方案审批权限
一、报地区公司主管设计领导审批的方案
1、小区人防规划方案；
2、小区建筑泛光照明方案；
3、小区公建配套及物业管理规划方案；
4、小区公建配套（换热站、配电房、垃圾站等）、小区教育配套（幼儿园、小学、中学）的单体建筑方案、外立面材料方案、装修方案、装修材料方案；
5、独立的回迁房和公租房等非商品房平立面方案及外立面材料方案；
6、非商品房、非自持物业、公建配套、教育配套的非标电梯选型方案；
7、非超限的主体结构方案、主跨不超过20米的桥梁结构方案、一般基坑及边坡支护方案、预估造价少于300万元的场地地基处理设计方案、预估造价少于100万元的结构加固设计方案；
8、住宅小型中央空调方案、住宅集中热水方案；
9、园林水处理方案；
10、独立设备用房、垃圾房、临时样板房的基础方案；
11、小型公建的钢筋含量控制指标、空调方案、热水方案、供配电方案、智能化方案；
12、规划报建图、需会签的销售资料和招标资料。
二、报地区公司总工室主任审批的方案
1、非规划类报建图（含单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷、装修、园林等）；
2、项目单体土建施工图；
3、独立的回迁房和公租房等非商品房装修施工图；
4、小型公建智能化施工图；
5、专项工程设计施工图（含主跨不超过20m的桥梁结构、一般
基坑及边坡支护等）；
6、预估造价少于300万元的场地地基处理施工图、预估造价少于100万元的结构加固施工图；
7、道路、小区综合管网、外水、外电、燃气、热力施工图；
8、建筑设计院、装修设计院和园林设计院下发的施工图。
第三章 方案设计管理
第八条 规划方案设计
1、新项目签约后，相关部门须完成的工作：
（1）地区公司投资部收集项目相关资料，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后，通过信息化系统将《新地块开展规划设计的申请报告》和附件（详附件1）上报地产集团投资中心，地产集团投资中心确认资料齐全，由投资中心总经理24小时内审批同意后，立即通知建筑设计院、管理及监察中心、营销中心。
如附件1中设计条件提供缺失的，每项扣罚地区公司投资部经理1000元，地区公司董事长（或主持工作一把手）2000元。建筑设计院考核。
（2）地区公司营销部须对项目及周边楼盘产品类型、开盘时间、去化率、商业及配套配臵（原则不少于4个楼盘）等情况进行充分调研，完成项目成本及利润测算，形成《项目定位报告》，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后通过信息化系统报地产集团营销中心和商业集团等相关部门审核并通过。
地产集团营销中心将审核通过后的《项目定位报告》于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过48小时内报营销中心总经理审批后转建筑设计院。凡涉及商业项目的，需由商业集团直管副总裁审批后转建筑设计院。对于重大项目营销中心或商业集团须组织人员进行现场调研。
（3）地区公司总工室须对地区公司投资部提供的附件1进行复核，并于《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后24小时内向建筑设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件（详附件2）。
如地区公司总工室发现投资部提供的附件1中设计条件缺失或有误的，每项扣罚地区公司投资部经办人600元、投资部经理1000
元。造成严重影响的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。总工室考核。
如附件2中设计条件提供缺失或有误的，每项扣罚地区公司总工室责任工程师400元，总工室主任600元，主管设计领导1000元。造成严重影响的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。
2、建筑设计院在《新地块开展规划设计的申请报告》审批后，马上开展规划设计：24小时内安排设计师实地考察项目地形地貌、周边交通、当地房地产市场、当地住宅使用习惯等情况；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心和商业集团等相关部门审批通过的《项目定位报告》及地区公司总工室提供的规划设计条件，组织专题会议讨论后形成《小区项目定位》，报地产集团总规划师审批；7天内完成小区规划方案设计，由地产集团总规划师审核并组织向地产集团董事长汇报。审批通过后下发地区公司执行,并抄送管理及监察中心、营销中心等相关部门开展后续工作。
在《新地块开展规划设计的申请报告》审批通过后，针对场地高差＞30m或整体场地坡度＞25%等地形条件复杂的项目，地区公司总工室应再书面通知设计成本质量控制中心，设计成本质量控制中心在收到通知后24小时内，安排设计师现场实地踏勘；3天内结合踏勘情况形成场地规划利用风险评估报告交建筑设计院等相关部门。
地产集团总规划师在取得建筑设计院报审的《小区项目定位》后24小时内审批，涉及重大项目的，地产集团总规划师需组织地区公司、营销中心、商业集团、建筑设计院等相关部门进行讨论后确定。
建筑设计院于《小区项目定位》审批后，组织相关总建筑师及设计师进行项目讨论，确定项目设计方向。项目总建筑师根据讨论意见完成方案后再组织方案讨论并按规定上报。项目分期建设划分应组织管理及监察中心参与讨论。
上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第九条 小区建筑泛光照明方案设计
1、建筑设计院在住宅小区屋顶选型方案中明确泛光照明设计范
围，原则上开盘展示区的小区大门、综合楼、影城、临时售楼部、商业街、大门两侧塔楼及商业裙楼需设计泛光照明。
2、标准公建如小区大门、综合楼、运动中心、影城、商业街、美食街、酒吧街、临时售楼部等由建筑设计院下发标准泛光照明方案。
3、地区公司总工室按照建筑设计院下发的《小区楼盘建筑泛光照明设计指引》完成设计,报地区公司主管设计领导审批后实施，同时抄送建筑设计院备案；若因政府或营销需求增加小区泛光设计范围，须再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后实施，同时抄送建筑设计院备案；此外，超出《小区楼盘建筑泛光照明设计指引》要求的，须再报建筑设计院审核、建筑设计院分管院领导审批后下发。建筑设计院每月按10%的比例进行抽查。
未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。违反设计标准的，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。
应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元。如因应报未报导致出现重大设计错误，给予地区公司相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。
第十条 小区公建配套及物业管理规划设计条件
新项目地下室范围及竖向设计条件通过审批后3天内，建筑设计院完成小区公建配套及物业管理规划设计条件，经物业管理中心48小时内会签，报建筑设计院院长审批后，下发地区公司。
会签意见每延迟1小时，扣罚物业管理中心相关责任人15元。建筑设计院考核。
第十一条 商业和酒店等重要公建平面方案设计
1、商业综合体平面方案由建筑设计院完成，组织商业集团、营销中心、设计成本质量控制中心进行利益最大化讨论及审核。商业集团、营销中心、设计成本质量控制中心须于72小时内会签意见，报地产集团总规划师审核并组织向地产集团董事长汇报。地产集团总规
划师根据情况组织相关人员讨论。
2、社区商业平面方案由建筑设计院完成，组织营销中心、设计成本质量控制中心进行利益最大化讨论及审核。营销中心、设计成本质量控制中心须设专人于24小时内会签意见，再报建筑设计院分管院领导审批。建筑设计院分管院领导根据情况组织讨论，各部门专人必须在规定时间内参会。
3、酒店、影城等由集团相关部门经营、管理的重要公建平面方案，由建筑设计院完成后组织经营、管理部门进行讨论及审核。经营、管理部门于48小时内会签意见，报建筑设计院院长审批。建筑设计院院长根据情况组织讨论。
4、会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，建筑设计院考核。未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。建筑设计院考核。
第十二条 小区竖向设计条件、地下室范围方案、小区住宅屋顶选型方案、大型项目声光电方案、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案等由建筑设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。
第十三条 住宅新交楼标准装修方案设计
住宅新交楼标准装修方案由装修设计院完成，效果图方案设计完成后组织地产集团相关部门（营销中心、招投标中心、物业管理中心、售后服务中心、管理及监察中心、材料设备公司、建筑设计院等）进行评审、讨论，再报地产集团董事长审批，同意后完成施工图设计及实体样板房施工，完成后再组织上述相关部门评审、讨论，并对实体样板房进行优化及整改，直至地产集团董事长同意后下发执行。
装修设计院分管院领导根据情况组织讨论，未按要求组织的，每次扣罚装修设计院分管院领导300元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元，装修设计院考核。
第十四条 酒店、影城等重要公建装修方案设计
酒店、影城等重要公建装修方案由装修设计院完成，组织经营管理部门进行讨论、审核并于24小时内会签意见，再按审批权限报批。装修
设计院分管院领导根据情况组织讨论，相关部门必须在规定时间内参会。
会签意见每延迟1小时，扣罚相关责任人15元，装修设计院考核。未按时参加会议的，每次扣罚100元；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。装修设计院考核。
第十五条 软装方案设计
公建软装方案由装修设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。其中，已标准化的公建项目软装方案，由地区公司总工室组织外委设计单位参考装修设计院下发的参考方案完成设计，地区公司首次采用的，审核后报装修设计院审查通过后实施；地区公司非首次采用的，由地区公司组织完成并审核后下发实施，装修设计院按20%的比例抽查。未报审直接实施的，每次扣罚总工室责任工程师400元，总工室主任600元,主管设计领导1000元。装修设计院考核。
住宅、公寓、办公样板房及示范单位的软装方案由地产集团营销中心组织软装单位完成标准方案设计，与装修设计院共同审核通过后下发地区公司执行。
上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十六条 其他装修方案、装修材料方案由装修设计院完成，按审批权限报批后下发地区公司执行。
上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。第十七条 园林方案设计
1、首期园林规划方案、超高层地标综合体及大型商业综合体园林规划方案、重要公建区园林规划方案完成后，经园林设计院院长审核，交地区公司总工室48小时内报地区公司董事长（或主持工作一把手）会签意见，再报地产集团总规划师审批通过后下发；
2、非首期园林规划方案、临时销售区园林规划方案、红线外有销售展示需求的园林规划方案完成后，经园林设计院分管院领导审核，交地区公司总工室48小时内报主管设计领导会签意见，再报园林设计院院长审批通过后下发；
3、中小学及幼儿园园林规划方案由地区公司会签反馈当地教育部门的意见后报园林设计院分管院领导审批通过后下发；
4、商业区域园林规划方案经商业集团会签意见后按审批权限报批通过后下发；
5、独立的回迁房和公租房等非商品房园林方案、已标准化园林方案的选用、红线外无销售展示需求的园林规划方案、植物种植方案、标准材料样板方案及雕塑小品方案的选用报园林设计院分管院领导审批通过后下发。
上述工作按照工程建设计划，纳入月度计划，管理及监察中心考核。会签意见每延迟1小时，扣罚总工室相关责任人15元。园林设计院考核。
第十八条 项目用地红线外区域需进行园林景观设计、道路及河道周边环境改造的，由地区公司总工室负责立项，涉及营销展示要求的由地区公司营销部会签，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地区公司投资部会签，经主管设计领导审核后，按红线外设计造价标准，总预算100万元以下（含100万元）的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；总预算100万元以上、200万元以下（含200万元）的，涉及营销展示要求的由地产集团营销中心总经理审核，涉及土地合同、合作协议、规划条件等约定的由地产集团投资中心总经理审核，涉及交楼需要的由地产集团管理及监察中心总经理审核后，报地产集团各业务口直管副总裁审批。总预算200万元以上的，再报地产集团分管领导审批。上述审批通过后由园林设计院统一设计。
第十九条 涉及重大质量成本的设计方案须报设计成本质量控制中心审批通过后实施。
1、住宅、非超高层公建项目的26项设计方案：岩土工程勘察方案、基础方案、超限的主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、重要公建空调方案、重要公建热水方案、重要公建供配电方案、主跨超过20m的桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、住宅小区及重要公建智能化方案、大
型项目声光电方案、预估造价超过300万元（含）的场地地基处理设计方案、预估造价超过100万元（含）的结构加固设计方案。
其中大型项目声光电方案由建筑设计院报审，其余方案由地区公司总工室报审。
设计方案审批时限分为岩土工程勘察方案2天，小区竖向设计方案及地下室平面方案4天，智能化方案及超限的主体结构方案7天，其他方案均为3天。
2、100~200米超高层公建项目的19项设计方案由地区公司总工室负责报审：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
设计方案审批时限分为岩土工程勘察方案2天，竖向方案4天，其他方案均为7天。
3、200~300米超高层公建、超高层地标综合体项目的 24项设计方案由建筑设计院负责报审：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼核心筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间报告、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析报告、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。
设计方案审批时限分为岩土工程勘察方案2天，竖向方案4天，风洞试验范围、风洞试验方案及楼盖体系方案5天，安评中间报告及结构体系方案10天，其他方案均为7天。
4、除岩土工程勘察方案、首期综合管网方案外，应报未报或未按审批意见执行的，扣罚责任工程师400元、部门负责人600元、分管领导1000元。造成严重质量问题及较大成本浪费的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。
设计方案审批超过审批时限的，每延迟1天，扣罚责任工程师
100元、分管副总经理50元。管理及监察中心考核。
第二十条 已标准化公建项目涉及质量成本的设计方案审批
1、地区公司在省级行政区域内首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼等）的基础方案、钢筋含量控制指标、空调方案、热水方案、供配电方案、智能化方案报设计成本质量控制中心审批后实施。
2、地区公司在省级行政区域内非首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼等）的基础方案及当地有特殊要求的设备方案仍须报设计成本质量控制中心审批后实施，其它方案由地区公司主管设计领导审批后实施，同时报设计成本质量控制中心备案，设计成本质量控制中心按10%的比例抽查。
未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
设计方案存在错误的，每次扣罚总工室责任工程师500元、总工室主任300元，主管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。
3、标准大门的基础方案需报设计成本质量控制中心审批后实施，标准大门的其它方案由地区公司主管设计领导审批后实施。
第二十一条 涉及以下质量成本的设计方案由地区公司主管设计领导审批通过后实施。
住宅小型中央空调方案、住宅集中热水方案、独立设备用房和垃圾房及临时样板房的基础方案、非超限的主体结构方案、主跨不超过20米的桥梁结构方案、一般基坑及边坡支护方案、预估造价少于300万元的场地地基处理设计方案、预估造价少于100万元的结构加固设计方案、园林水处理设计方案以及小型公建的钢筋含量控制指标、空调方案、热水方案、供配电方案、智能化方案由地区公司主管设计领导审批后实施，同时报送设计成本质量控制中心备案，设计成本质量控制中心按10%的比例抽查。
未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
设计方案存在错误的，每次扣罚总工室责任工程师500元、总工
室主任300元，主管设计领导200元。设计成本质量控制中心考核。
第二十二条 设计成本质量控制中心审批的方案导致小区主要路网调整、单体入户方向变化、地下车库出入口位臵变化、楼宇层数变化、建筑位臵移动等规划调整，经设计成本质量控制中心首席建筑总工程师审核后，交建筑设计院分管院领导24小时内审核，报设计成本质量控制中心总经理审批后实施，同时抄送建筑设计院备案；涉及规划布局、建筑效果发生重大变化的，建筑设计院分管院领导同意后报建筑设计院院长审核，再报设计成本质量控制中心总经理审核，最后报地产集团直管副总裁审批后实施。
未按要求备案的，每次扣罚设计成本质量控制中心总经理300元。审批方案导致规划调整或建筑效果发生重大变化而未交建筑设计院审核的，每次扣罚设计成本质量控制中心责任工程师1000元、首席建筑总工600元、总经理400元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除的处分。建筑设计院考核。
建筑设计院未按时审核的，每延迟1小时，扣罚建筑设计院分管院领导15元。设计成本质量控制中心考核。
第二十三条 岩土工程勘察设计管理
1、地区公司总工室负责汇总建设项目场地附近勘察资料及场地内的管线、地下构筑物等资料，地区公司开发部、工程部等相关部门配合收集，总工室负责组织编制勘察任务书及勘探点布臵图。
2、初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾害危险性评估方案、场地地震安全性评价方案等7个岩土工程勘察方案报设计成本质量控制中心审批通过后实施。
未经审批下发先行施工或未按审批的方案执行的，给予责任工程师降三级工资、地区公司总工室主任或建筑设计院超高层设计管理部负责人降两级工资、地区公司主管设计领导或建筑设计院分管院领导降一级工资处分。情节严重的，给予相关责任人降职、免职、开除处分。设计成本质量控制中心考核。
3、地区公司总工室负责对勘察大纲进行审核。未审核的，扣罚
总工室责任工程师600元、总工室主任400元。设计成本质量控制中心考核。
4、地区公司总工室下发勘察任务书、勘探点布臵图及勘察大纲。
5、地区公司总工室负责组织工程部、工程技术部、勘察单位进行勘察大纲技术交底。应组织未组织的，每次扣罚总工室主任300元,工程技术部考核；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元，总工室考核。
6、对超高层建筑或特殊场地（如严重湿陷性黄土、盐渍岩土、深厚软土、岩溶发育等），收到勘察报告7天内，地区公司主管设计领导组织相关部门、当地岩土工程专家（至少3名）对勘察报告进行评审，由总工室确定评审报告，并下发工程部指导现场施工，同时抄送设计成本质量控制中心、预决算部及工程技术部备案；其中涉及严重不良地质场地（采空区、地裂缝、滑坡区、断裂带等）的，地区公司总工室通知设计成本质量控制中心参加，并由设计成本质量控制中心确定评审报告。
应组织未组织评审及未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。地区公司总工室考核。
第二十四条 钢筋含量控制管理
1、对于已标准化住宅及公建单体，设计成本质量控制中心按照地级市制定《主体钢筋含量控制指标》下发地区公司执行。
2、地区公司总工室在设计合同签订前，应将主体及地下室结构的钢筋含量控制指标报设计成本质量控制中心审批。其中，已标准化住宅及公建单体主体钢筋含量在控制指标范围内的，由地区公司总工室报地区公司主管设计领导审批后实施，同时抄送设计成本质量控制中心备案；超出控制指标范围的，须再报设计成本质量控制中心审批。
未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。违反设计标准的，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。应报未报的，扣罚总工室责任工程师400元、总工室主任600元、主管设计领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
3、地区公司合同管理部应将钢筋含量审批指标纳入设计合同，设计合同应设臵超标扣罚设计费条款。未将钢筋含量审批指标纳入设计合同的，扣罚合同管理部负责人1000元、主管合同领导600元。合同管理中心考核。
4、施工图下发前，地区公司总工室应将施工图提交预决算部进行钢筋含量测算，预决算部应在总工室提供电子版图纸7天内提交钢筋含量测算结果。测算结果在不超审批指标5%的，施工图可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。
未进行钢筋含量测算或延迟提交测算结果的，扣罚预决算部经理500元、主管预决算领导300元。设计成本质量控制中心考核。
未进行钢筋含量备案的，扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
5、钢筋含量测算结果超出审批指标的，地区公司总工室应组织外委设计院进行原因分析及优化设计，优化后仍超出审批指标5%的，应重新报设计成本质量控制中心审批。未报审的，扣罚总工室责任工程师400元、总工室主任600元、主管设计领导1000元。设计成本质量控制中心考核。
6、单体施工图设计费结算时，地区公司总工室应取得预决算部提供的钢筋含量、用钢量指标，按照合同条款支付设计费。如钢筋含量、用钢量指标超出审批指标，应按合同条款扣罚设计单位设计费。钢筋含量、用钢量超标未按合同扣罚设计单位设计费的，扣罚总工室主任1000元、主管设计领导600元。合同管理中心考核。
7、设计成本质量控制中心每两月对钢筋含量控制情况进行检查及考核。钢筋含量备案数据虚假的，扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任600元、主管设计领导400元。对钢筋含量超过审批指标5%的项目，给予总工室相关责任人扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。
第二十五条 地区公司总工室在竖向设计条件下发后2天内组织设计成本质量控制中心、建筑设计院、工程部、工程技术部及外委设计院相关专业负责人到现场踏勘。
如占地面积不超过10万平米、地势平坦、场地简单的项目，设计成本质量控制中心、建筑设计院可不参与现场踏勘。
应组织未组织的，扣罚总工室主任300元，工程技术部考核。应到未到的，扣罚相关部门责任人300元，总工室考核。
地区公司总工室按照建筑设计院下发的设计条件完成地下室平面方案、竖向方案，报设计成本质量控制中心审批后实施，设计成本质量控制中心须在方案审批通过后3天内将审批方案抄送建筑设计院，各地区公司总工室和建筑设计院应按其审批通过的方案进行后续设计工作，如对终审方案有异议时，须在收到批复方案后7天内报地产集团直管副总裁裁定。若设计成本质量控制中心审批通过的方案存在错误，则追究审批及设计相关技术人员责任；若建筑设计院未于规定时限内发现设计错误，则追究建筑设计院相关技术人员责任。
地区公司总工室须将竖向施工图及土石方量测算结果报设计成本质量控制中心备案。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
第二十六条 地区公司总工室完成小区智能化方案报设计成本质量控制中心审批，设计成本质量控制中心需交物业管理中心24小时内会签意见。超过会签时限的，每延迟1小时，扣罚专项负责人15元。设计成本质量控制中心考核。
第二十七条 小区综合管网控制管理
1、地区总工室组织完成小区永久用电方案、小区永久用水方案、小区采暖方案并报设计成本质量控制中心审批通过后实施。
2、地区公司总工室在小区规划方案下发后35天内，结合首期园林规划方案、小区永久用电方案、小区永久用水方案、小区采暖方案和销售展示区范围、销售动线等资料完成首期室外综合管网方案并报设计成本质量控制中心审批。城市盘首期以外室外综合管网方案应在首期基础动工后4个月内完成室外综合管线方案报审，天下盘根据项目开发建设需求报审。
方案报审每延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元、总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。
设计成本质量控制中心3天内审批完成，小区室外综合管网方案须由园林设计院24小时内会签意见。超过会签时限的，每延迟1小时，扣罚相关责任人15元。设计成本质量控制中心考核。设计成本质量控制中心超过审批时限的，每延迟1天，扣罚责任工程师100元、分管副总经理50元。管理及监察中心考核。
3、首期小区室外综合管网方案报审通过后，地区公司总工室应在20天内组织完成首期各专项管网预留预埋施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。
第二十八条 专项工程设计方案
1、专项工程设计方案包括基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地工程等。
除设计施工捆绑招标的基坑支护工程及边坡支护工程外，地区公司总工室应组织有相关专业资质的外委设计院进行专项工程方案设计。
2、地区公司工程部负责提供项目施工组织方案、周边环境条件给总工室，地区公司开发部负责提供当地气象资料、海域潮汐波浪等资料给总工室，地区公司总工室负责将上述资料及设计要求、设计条件、地勘报告等相关设计资料给外委设计院，并组织外委设计院进行现场踏勘。
3、地区公司总工室负责组织管理及监察部、工程技术部、工程部等相关责任部门对专项工程设计方案进行评审，必要时邀请社会专家（至少3名）参加，复杂基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程，设计成本质量控制中心参加评审并确定设计方案。
4、上述工作地区公司工程部、开发部未提供相关资料的，扣罚责任部门负责人300元，地区总工室考核；应组织未组织踏勘或评审的，扣罚地区总工室主任300元，工程技术部考核；应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。地区公司总工室考核。
第二十九条 独立的回迁房和公租房等非商品房设计管理
1、平立面方案及外立面材料方案由地区公司总工室按照经济合理原则进行设计，经地区公司主管设计领导审批后下发实施；如土地合同或投资协议等明确其建造标准须同商品房的，经地产集团投资中
心确认，再报地产集团建筑设计院审核、建筑设计院院长审批后实施。
土建施工图由地区公司总工室组织完成，经地区公司总工室主任审核通过后实施。
地区公司自行审批的非商品房平立面及外立面方案、土建施工图须抄送建筑设计院备案，建筑设计院按10%比例抽查。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元；建筑设计院考核。
2、装修方案由地区公司总工室完成，经地区公司主管设计领导同意报装修设计院,由分管院领导审批后下发实施。装修施工图由地区公司总工室组织完成，经地区公司总工室主任审核通过后实施；如土地合同或投资协议等明确其建造标准须同商品房的，装修方案及装修施工图由装修设计院负责完成并下发。
地区公司自行审批的装修施工图须抄送装修设计院备案，装修设计院按10%比例抽查。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元；装修设计院考核。
3、园林方案由园林设计院完成，经地区公司主管设计领导会签，报分管院领导审批后下发。园林施工图由园林设计院完成，报分管院领导审批后下发。
4、涉及重大质量成本的设计方案按第十九条至第二十一条规定执行。第三十条 非标电梯设计管理
1、非商品房、非自持物业、公建配套、教育配套的非标电梯选型方案由地区公司总工室确定，报地区公司主管设计领导审批后实施，同时抄送建筑设计院备案。建筑设计院每月按10%的比例进行抽查。
2、建筑设计院设计方案为非标电梯的，其选型方案由建筑设计院确定，报建筑设计院分管院领导审批通过后实施。
3、商品房、自持物业、按商品房要求建设的回迁房，其非标电梯方案原则上需同时满足三个电梯战略合作厂家的技术要求；其他的非标电梯方案需按照经济合理原则同时满足三个电梯厂家的技术要求。
未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。未按要求选型的，每次扣罚责任工程师500元，相关部门负责人300元，主管设计领导200元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职
处分。建筑设计院考核。
第三十一条 小区公建配套及物业管理规划方案
小区公建配套及物业管理规划设计条件下发后30天内，总工室完成小区公建配套及物业管理规划方案，组织工程部、开发部、营销部、物业公司进行研讨，报地区公司主管设计领导审批，并在规划报建图等后续设计中予以落实。方案审批通过后24小时内抄报建筑设计院、管理及监察中心、设计成本质量控制中心、园林设计院、物业管理中心。如确定的方案涉及规划调整，须报建筑设计院审批后执行。
应组织未组织的，每次扣罚总工室主任300元。工程技术部考核。应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元。总工室考核。未按要求在规划报建图等后续设计中予以落实的，扣罚总工室责任工程师1000元，总工室主任600元，主管设计领导400元；情节严重的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。建筑设计院考核。
第三十二条 小区人防规划方案
小区人防规划方案由地区公司总工室完成，报地区公司主管设计领导审批后实施。如涉及首期项目须设人防的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后，报设计成本质量控制中心审批；如涉及易地建设人防或需缴纳人防工程易地建设费的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后，报设计成本质量控制中心、管理及监察中心共同审核，再报地产集团设计直管副总裁审核，最终报地产集团分管领导审批。
应报未报的，每次扣罚地区总工室专业工程师400元，总工室主任600元，设计主管领导1000元，导致出现重大设计错误的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。设计成本质量控制中心考核。
第三十三条 建筑设计院、设计成本质量控制中心应参加由政府部门组织的超高层公建项目结构超限专项审查会议及消防性能化审查会议。应参加未参加，扣罚相关部门责任人300元，总工室考核。
第四章 扩初设计管理
第三十四条 单体扩初设计条件由建筑设计院负责完成，报建筑
设计院分管院领导审批后下发地区公司。其中公建天花高度及门洞设计要求由装修设计院完成，经装修设计院分管院领导同意后提交建筑设计院纳入公建单体扩初设计条件。纳入月度计划，管理及监察中心考核。
单体扩初设计条件如出现错漏的，每项扣罚责任工程师40元，责任总工20元，部门负责人10元。对集团利益造成重大影响的，给予相关责任人降薪、降职、免职、开除的处分。建筑设计院考核。
第三十五条 单体扩初报审图
1、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目的扩初报审图由建筑设计院组织完成，报分管院领导审批后下发；
其他公建项目的扩初报审图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，审核通过后报建筑设计院审查；
地区公司首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等），需报审单体扩初报审图，同一省级行政区域后续相同项目扩初报审图不需报审。住宅项目不需报审单体扩初报审图。
2、审图依据
国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。
3、审查原则
重点审核建筑平面功能、立面效果、天花净高、结构布臵、设备用房及设备系统等内容。
4、扩初图报审管理
（1）公建项目扩初报审图应在扩初设计完成后且施工图设计开展前报建筑设计院审核。扩初审核时间为7天。
扩初审核每延迟1天，扣罚建筑设计院责任工程师100元，部门负责人50元。管理及监察中心考核。
地区公司应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，地区公司主管设计领导500元。如因应报未报导致出现重大设计错误，给予地区公司相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。
（2）地区公司报审资料应确保准确完整，关键报审资料缺漏的，应在2天内补齐。每延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元，总工室主任50元，建筑设计院考核。
（3）建筑设计院扩初审核只审一次，地区公司总工室在收到建筑设计院扩初审核意见后3天内，组织建筑设计院、外委设计单位进行三方审核意见交底会，并负责组织外委设计单位在施工图设计阶段落实审核意见。
应组织未组织的，每次扣罚总工室主任300元。建筑设计院考核。建筑设计院在施工图审查阶段发现未按扩初审核意见修改的，每处扣罚总工室责任工程师40元，总工室主任20元。建筑设计院考核。
5、扩初图审查质量管理
地区公司总工室报审的每套扩初图，建筑、结构各专业错误数量不得超过20处，其他各专业错误数量不得超过15处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。建筑设计院考核。
第五章 方案调整申报及审批
第三十六条 规划方案调整
各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的规划方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
1、因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。
2、因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意转建筑设计院处理。涉及没有政府行政部门书面意见且造成集团利益受损的，须再报地产集团管理及监察中心分管副总经理审批后转建筑设计院处理。
3、因地产集团经营部门经营需求导致的，由地区公司主管设计领导会签意见后，报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。
4、其他原因导致的调整,经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。
上述规划方案调整，如涉及规划布局基本不变、标准户型替换、商住比不变、容积率不变，由建筑设计院审核后，报分管院领导审批，并抄报地产集团直管副总裁备案;其他规划方案调整须再经建筑设计院院长审核后，报地产集团直管副总裁审批；如涉及容积率减少、商住比发生重大变化或规划布局发生重大变化而造成集团利益受损的，须再报地产集团分管领导审批后执行。
规划调整后，小区竖向设计条件和小区地下室范围方案的相应调整，由建筑设计院完成后，报分管院领导审批，并抄报建筑设计院院长备案。
未按要求备案的，每次扣罚建筑设计院责任部门负责人300元。建筑设计院考核。
未按规定流程报批的，每次扣罚总工室责任工程师400元，总工室主任600元，主管设计领导1000元。建筑设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次扣罚总工室责任工程师1000元，总工室主任2000元，主管设计领导3000元。属于方案性较大调整的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。建筑设计院考核。
规划方案产生较大调整如属于建筑设计院设计失误的，扣罚建筑设计院相关责任人1000元；如属于地区公司规划设计条件提供错误的，每次扣罚条件提供责任部门经理1000元，责任部门主管领导2000元。属重大责任事故的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。建筑设计院考核。
第三十七条 单体方案调整
各地区公司或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发的单体方案进行修改，按以下规定进行申报及审批。
1、因营销原因导致的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。
2、因开发报建类原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理；涉及重要公建平面方案重大调整的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。
3、因地产集团经营部门经营需求导致的，由地区公司主管设计
领导会签意见后，须再报其集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。
4、其他原因导致的调整，经地区公司主管设计领导同意后转建筑设计院处理。
上述单体方案调整，按以下规定进行处理：
（1）涉及社区商业平立面方案调整的，由地区公司总工室按《标准社区商业及公建配套平面方案设计要点》修改完成后，报地区公司主管设计领导审批后实施，抄送建筑设计院备案；超出标准范围的，须再报建筑设计院审核，分管院领导审批后实施。建筑设计院按10%比例抽查。
（2）其他单体方案调整由建筑设计院审核后，报建筑设计院分管院领导审批；涉及对集团下发平面、立面、立面材料方案重大调整、对造价影响较大的标准做法调整，再报建筑设计院院长审批；重要公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改的，再报地产集团总规划师审批后执行；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后执行；300米以上的超高层地标综合体平立面方案重大修改，须再报地产集团董事长审批。
第三十八条 装修方案调整
各地区公司或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发的装修方案进行调整，按以下规定进行申报及审批：
1、因开发报建等原因导致的，经地区公司主管设计领导同意后转装修设计院处理。
2、因地产集团经营部门经营需求导致的，经地区公司主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。
3、凡涉及平面功能调整的，按建筑设计院《方案调整申报审批》流程执行，装修设计院按调整后的平面方案相应调整。
上述装修方案调整，由装修设计院审批；涉及对地产集团董事长审批的方案作重大调整的，须再报地产集团董事长审批后执行。
第三十九条 园林方案调整
1、各地区公司如需对园林设计院下发的园林方案进行调整，经地区公司主管设计领导同意后转园林设计院处理；涉及非规划调整导
致的园林规划方案重大调整的，须经地区公司董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。
2、如因规划调整导致园林方案调整的，园林设计院根据建筑设计院审批的规划调整方案相应调整。
上述方案调整，由园林设计院审批；涉及对地产集团总规划师审批的方案作重大调整的，须再报地产集团总规划师审批后执行。
第四十条 地区公司总工室、园林设计院、建筑设计院如对设计成本质量控制中心审批通过的设计方案作较大调整或者涉及较大质量安全问题、涉及较大成本问题、涉及不按设计标准执行的，须报设计成本质量控制中心审批；其他非方案性的局部调整由相关部门完成后报地区公司主管设计领导或分管院领导审批后实施，抄送设计成本质量控制中心备案。
第四十一条 地区公司如需对设计成本质量控制中心审批通过的地下室平面方案进行调整，由地区公司总工室按设计成本质量控制中心编制的《地下车库设计标准》及审批的单位车位面积控制指标要求修改完成，报地区公司主管设计领导审批后实施，并抄送设计成本质量控制中心备案；涉及重大平面方案调整、涉及重大质量安全问题、超出标准要求或单位车位面积控制指标要求的，须再报设计成本质量控制中心审批后实施。
第四十二条 地区公司如需对设计成本质量控制中心审批通过的首期工程基础方案进行调整，在基础选型、基础持力层等关键要素不变，保证安全、工期的前提下，工程量增加不超过5%的由地区公司总工室完成后报主管设计领导审批后实施，并抄送设计成本质量控制备案；工程量增加超过5%的，须报设计成本质量控制中心审批后实施。
第四十三条 地区公司应按照设计成本质量控制中心审批通过的小区永久用电方案、永久用水方案、采暖方案进行报建，尽最大努力仍达不到的，须在不影响按时交楼的前提下提出解决方案，其中变压器总安装容量应由地区公司开发部将开发工作情况、当地供电部门负荷指标规定、周边楼盘负荷指标情况等形成呈批报告；涉及方案成本增加不超过5%的由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批并抄
送管理及监察中心、设计成本质量控制中心备案；涉及方案成本增加超过5%的，报管理及监察中心、设计成本质量控制中心审核后报地产集团设计直管副总裁审批；涉及方案成本增加超过10%的须再报地产集团分管领导审批。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
事后发现未尽最大努力实现公司利益最大化的，给予分管开发领导和开发部经理降一级工资以上处分。没有及时提出解决方案，导致交楼延误的，给予分管开发领导和开发部经理降三级工资以上处分。管理及监察中心考核。
设计成本质量控制中心根据各地报建实施结果完善各地区小区永久用电方案、永久用水方案、采暖方案设计标准下发地区公司。
地区公司取得供电部门用电负荷批文后7天内须报设计成本质量控制中心备案。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。设计成本质量控制中心考核。
第四十四条 单体方案、装修方案、园林方案、重大质量成本方案，未按要求备案的，每次扣罚责任部门负责人300元。方案审批部门对调整备案的设计方案按10%的比例抽查。抽查发现方案调整违反设计标准的，每次扣罚责任部门专业工程师500元，部门负责人300元，部门分管领导200元。属于方案性较大调整的，给予相关责任人加重扣罚，降薪、降职、免职处分。方案审批部门考核。
未按规定流程报批的，每次扣罚责任部门专业工程师400元，责任部门负责人600元，责任部门分管领导1000元。方案审批部门考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次扣罚责任部门负责人1000元，责任部门负责人2000元，责任部门分管领导3000元。属于方案性较大调整的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。方案审批部门考核。
方案调整如属于相关部门设计失误导致的，每次扣罚相关责任人500元，责任部门负责人300元。如属于地区公司设计条件提供错误导致的，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元。情节严重的，给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分。
方案审批部门考核。
第六章 施工图设计管理
第四十五条 住宅项目单体施工图
1、住宅项目单体施工图由地区公司总工室组织外委设计单位完成，并对施工图审核，报地区公司总工室主任审批后下发实施；建筑设计院负责对地区公司总工室下发的单体施工图进行全面审查并考核。
2、审图依据
国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。
3、总工室施工图审核及报审管理
（1）地区公司总工室应组织各责任工程师对外委施工图进行专业审核、相关专业会签，并出具书面审核意见，同时协调将审核意见在施工图中予以完善，报总工室主任同意后下发。
（2）地区公司总工室下发施工图3天内将施工图、施工图审核意见发建筑设计院地区图审部备案，按制度进行图纸会审并根据会审意见及时下发设计变更。
（3）地区公司总工室在《高层住宅施工图主要设计节点的计划模板》中的“会审问题设计变更完成时间”节点后1天内向建筑设计院地区图审部报审施工图，报审资料包含关键资料、图纸会审记录、设计变更等。未按时间要求备案、报审或关键资料缺漏的，每延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元，总工室主任50元，建筑设计院考核。
4、施工图审查管理
（1）建筑设计院地区图审部负责对地区公司总工室报审的施工图及施工图审核意见等资料进行全面审查，在15日内出具全面审查意见，下发地区公司总工室。每延迟1天，扣罚责任工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。
（2）施工图审查质量考核
1）地区公司总工室报审的每套施工图，建筑、结构各专业错误数量不得超过15处，其他各专业错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超1处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室分管主任
10元。建筑设计院考核。
2）建筑设计院在施工图审查中发现后期项目同类设计错误重复出现超过3处以上的，每超1处，扣罚总工室责任工程师40元、总工室主任20元。建筑设计院考核。
（3）对于建筑设计院提出的施工图审核意见，地区公司总工室须于3日内组织外委设计单位进行回复，其中涉及质量安全的问题，地区公司总工室必须于10日内组织外委设计单位确认修改意见并下发设计变更，同时反馈建筑设计院。
未在规定时间内落实的，每项延迟1天，扣罚总工室责任工程师100元，总工室主任50元。建筑设计院考核。
施工图中存在质量安全设计错误造成损失的,给予相关责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。建筑设计院考核。
对于其他审查意见，地区公司总工室可综合考虑工程建设进度、问题严重程度及项目影响等因素，自行决定是否协调外委设计单位进行设计变更。
第四十六条 公建项目单体施工图
1、建筑高度200米及以上超高层公建、超高层地标综合体的单体施工图由建筑设计院组织完成并审核、设计成本质量控制中心审查后下发实施。
标准化公建第一个实施项目由建筑设计院组织完成并审核后下发实施。
其他公建项目施工图由地区公司总工室组织完成并审核、建筑设计院审查后下发实施。
地区公司在省级行政区域内非首次采用的已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等）的施工图由地区公司组织完成并审核后下发实施，建筑设计院按10%的比例抽查。
2、审图依据
国家规范、地方规定、政府批文、集团设计方案和设计要求及标准、设计成本质量控制中心方案审批意见。
3、施工图审核及报审管理
（1）施工图直管部门应组织各专业对外委施工图进行专业审核、相关专业会签，并出具书面审核意见，同时协调将审核意见在施工图中予以完善。
（2）施工图直管部门在外委设计单位完善施工图后，3天内将施工图及施工图审核意见报施工图审查部门审查。
应报未报的，每项扣罚施工图直管部门责任工程师200元，部门负责人300元，部门负责人上一级领导500元，导致出现重大设计错误，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。施工图审查部门考核。
（3）报审资料应确保准确完整，报审关键资料缺漏的，应在2天内补齐。每延迟1天，扣罚施工图直管部门责任工程师100元，部门负责人50元。施工图审查部门考核。
4、施工图审查管理
（1）施工图审查部门应对施工图及施工图审核意见进行全面审查，于收齐关键资料15日内出具全面审查意见并下发。每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。
（2）施工图审查质量考核
建筑高度200米以下的公建施工图由地区公司总工室负责报审，各专业错误数量不得超过30处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。未按审批设计方案执行的，在施工图审核中未提出的，每发现一处，扣罚责任工程师200元。建筑设计院考核。
建筑高度200米及以上的公建施工图由建筑设计院负责报审，各专业错误数量不得超过50处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚责任部门专业工程师20元、责任总工10元、责任部门负责人10元。未按审批设计方案执行的，在施工图审核中未提出的，每发现一处，扣罚责任部门专业工程师200元、责任总工100元。设计成本质量控制中心考核。
对审查意见中涉及质量安全的问题，施工图直管部门应协调外委设计院10日内完成图纸修改或下发设计变更，同时反馈施工图审查部门。未按时落实的，每项每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师
100元、部门负责人50元。施工图审查部门考核。
施工图直管部门应协调外委设计院10日内完成图纸修改或下发设计变更，同时反馈施工图审查部门。未按时落实的，每项每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元、部门负责人50元。施工图审查部门考核。
针对施工图中涉及质量安全的设计错误造成损失的，给予各级责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。施工图审查部门考核。
第四十七条 大型项目的声光电施工图由建筑设计院组织完成并审核，经设计成本质量控制中心审查通过后实施。审查时限为10天。每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。
应报未报的，扣罚责任部门专业工程师200元，部门负责人300元、分管院领导500元。设计成本质量控制中心考核。
第四十八条 建筑设计院每月根据各地区公司施工图质量、设计变更、方案调整的综合得分进行设计质量排名和奖罚。
第四十九条 智能化施工图
住宅小区、重要公建项目及100~200m超高层公建项目智能化施工图由地区公司总工室报设计成本质量控制中心审查后实施。审查时限为10天。
每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元，部门负责人50元，管理及监察中心考核。
住宅项目每套图纸错误数量不得超过5处，重要公建项目不得超过10处，100~200m超高层公建项目不得超过30处。
超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。设计成本质量控制中心考核。
地区公司在省级行政区域内非首次设计已标准化重要公建项目（运动中心、影城等）、小型公建的智能化施工图不需报审，由地区公司总工室参照首次报审的审批意见自行审核后实施。设计成本质量控制中心按10%的比例抽查。
抽查发现错误数量超过5处的，每超一处扣罚总工室责任工程师
20元、总工室主任10元。设计成本质量控制中心考核。
第五十条 专项工程施工图
1、对于复杂基坑及边坡支护、堤坝、主跨超过20m的桥梁结构、港口码头、填海造地等重大专项工程施工图，由地区公司总工室组织完成并审核，报设计成本质量控制中心审批后实施。审查时限为7天。
2、其他的专项工程施工图（含主跨不超过20m的桥梁结构、一般基坑及边坡支护等），由地区公司总工室组织完成并审核后实施。设计成本质量控制中心每月按20%比例抽查。
应报未报的，每项扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元，导致出现重大设计错误，给予加重处罚。设计成本质量控制中心考核。
未按规定进行抽查或抽查比例不足的，每项扣罚设计成本质量控制中心分管副总经理300元、中心总经理200元。管理及监察中心考核。
审批每延迟1天，扣罚设计成本质量控制中心责任工程师100元，责任总工50元、分管副总经理25元，管理及监察中心考核。
每套图纸错误数量不得超过10处。超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。设计成本质量控制中心考核。
第五十一条 装修施工图
1、住宅样板房及豪装交楼装修施工图、商业综合体装修施工图、重要公建装修施工图、标准化公建第一个实施项目的装修施工图，由装修设计院负责完成并下发给地区公司总工室。
2、已标准化的公建项目装修施工图，由地区公司总工室组织外委设计单位参考装修设计院下发的参考装修施工图完成设计，地区公司首次采用的，审核后报装修设计院审查通过后实施，审查时间为7天。地区公司非首次采用的，由地区公司组织完成并审核后下发实施，装修设计院按20%的比例抽查。
3、地区公司在省级行政区域内非首次设计已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等）的装修施工图不需报审，由地区公司总工室参照首次报审的审批意见自行审核后实施。装修设
计院按10%的比例抽查。
4、公建装修设备施工图管理
（1）建筑设计院直管公建项目的装修设备施工图由建筑设计院组织完成审核后报分管院领导审批后下发。
（2）其他公建装修设备施工图由地区公司总工室组织完成并审核，报建筑设计院审查通过后实施，审查时间为7天。
（3）地区公司在省级行政区域内非首次设计已标准化公建项目（运动中心、影城、综合楼、小区大门等）的装修设备施工图不需报审，由地区公司总工室参照首次报审的审批意见自行审核后实施。建筑设计院按10%的比例抽查。
5、审图依据：国家规范、地方规定、政府批文、设计方案和设计要求及标准。
审查时间延迟的，每延迟1天，扣罚责任工程师100元，部门负责人50元。管理及监察中心考核。
应报未报的，每次扣罚总工室责任工程师200元，总工室主任300元，主管设计领导500元。审查部门考核。
地区公司报审的施工图各专业错误数量不得超过30处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。审查部门考核。
第五十二条 园林施工图
园建及绿化施工图由园林设计院负责完成，报分管院领导审批后下发。纳入月度计划考核。管理及监察中心考核。
园林水处理施工图由地区公司总工室完成，报总工室主任审批后实施，同时抄送园林设计院备案，园林设计院每月按10%的比例进行抽查。未按要求备案的，每次扣罚总工室主任300元。园林设计院考核。
园林设计标准及标准化施工图由园林设计院完成并审核，报设计成本质量控制中心审查后实施，审查时限为10天。
审查每延迟1天，扣罚审查部门责任工程师100元，分管领导50元，管理及监察中心考核。
应报未报的，每次扣罚责任部门专业工程师200元，部门负责人
300元，责任部门分管领导500元。审查部门考核。
第五十三条 小区公建配套（换热站、配电房、垃圾站等）、小区教育配套（幼儿园、小学、中学）的单体建筑施工图、装修施工图由地区公司总工室组织完成并审核，报总工室主任审批后下发。
第五十四条 地区公司总工室收到建筑设计院下发的200米以上超高层公建报建图和土建施工图、装修设计院下发的装修施工图、园林设计院下发的园林施工图等须审核并检查资料完整性；所有图纸（含设计变更）必须通过地区公司总工室登记盖章存档后下发。否则每套图纸扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。
第七章 设计材料定板管理
第五十五条 全国性材料设备定义
由地产集团统一招标、签订年度合同或框架协议，材料公司、地区公司、下属公司或施工单位负责采购（地产集团指定品牌价格）供应的材料设备。
第五十六条 全国性材料设备配臵、类别及档次定位
1、对于新的设计标准，由相关设计院制定材料设备配臵列表，发至材料公司及相关使用部门，各部门独立收集市场上同等档次相关产品信息，填写材料设备配臵列表。
2、相关设计院汇总各部门材料设备配臵后，组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门召开研讨会，对标准材料配臵、甲供材料类别、材料档次定位进行研讨，并形成相关报告报地产集团分管领导审批。
第五十七条 全国性材料设备选型及研发样板定板
1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，已有合作伙伴的，由材料公司提供不少于三家单位联系方式；没有合作伙伴的，由材料公司组织地产集团招投标中心、相关设计院及使用单位背靠背调研提供不少于三家符合档次定位的产品品牌。
2、由地产集团招标领导小组从中筛选出不少于三家单位，亲自或指定专人发函联系报备。
3、相关设计院根据材料类别档次，选定不少于三个品牌完成样
板研发工作。所选材料应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。
4、相关设计院组织材料公司、地产集团招投标中心、管理及监察中心及相关使用部门对研发样板进行评审，通过评审后报地产集团分管领导审批，再由材料公司负责组织厂家提供研发样板，相关设计院签名或盖章确认。
第五十八条 非全国性材料设备配臵、类别及档次定位 由相关设计院或地区公司总工室制定材料设备配臵列表，收集市场上同等档次相关产品信息，组织相关使用部门召开研讨会，对材料设备配臵档次定位进行研讨，并形成相关报告报院长或地区公司主管设计领导审批。
第五十九条 非全国性材料设备选型及招标样板定板
1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，由各设计院或地区公司总工室组织技术人员对材料设备选型和招标样板进行评审，报院领导或地区公司主管设计领导审批。招标材料方案审批权限按相应方案审批权限执行。
2、有品牌标识的，选定不少于三个参考品牌。没有品牌标识的，选定一个通用参考样板或提供相关通用技术参数。所选材料设备应选择市场通用产品，杜绝唯一性、不可仿制或有专利材料。
第六十条 非全国性材料施工样板定板
地区公司总工室根据各设计院下发的非全国性材料招标样板确定施工样板，报总工室主任审批。
第六十一条 集团重点工程材料设备配臵、类别及档次定位 由各设计院按最恰当定位和设计效果优先为原则制定材料设备配臵列表，收集市场上最匹配档次定位相关产品信息，组织相关部门召开研讨会，对材料设备配臵档次定位进行研讨，并形成相关报告报地产集团招投标中心直管副总裁审批。重要空间原则上选用世界上最顶级的产品。
第六十二条 集团重点工程材料设备选型及招标样板定板
1、标准材料配臵、材料类别、材料档次定位审批通过后，由各设计院组织总工程师等技术人员对材料设备选型和招标样板进行评
审，报院长审批，涉及重要空间或大批量使用的，经地产集团设计直管副总裁审核，再报地产集团招投标中心直管副总裁确定。
2、有品牌标识的，选用档次最匹配的产品。没有品牌标识的，选用质量好、效果佳的产品。所选材料设备应选择市场上可靠、成熟、有成功案例的产品。
3、各设计院对选用的材料设备应进行充分调研，了解其施工工艺和供货周期等相关信息，必要时组织实地考察。
第六十三条 集团重点工程材料施工样板定板由各设计院专业总工负责。
第六十四条 材料样板管理
1、全国性材料归档原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认两套样板，由材料公司/招投标中心及供货单位分别归档保存一套。
2、全国性材料验收原始样板：由供货单位、材料公司/招投标中心、相关设计院/使用单位三方签名或盖章确认，由地区公司总工室/使用单位、供货单位及验收部门等各保存一套。
3、非全国性材料施工样板：由施工单位、总工室、工程部三方签名或盖章确认三套样板，由各单位分别归档保存一套。
4、重点工程材料施工样板：由供货单位、各设计院、现场指挥部三方签名或盖章确认两套样板，由供货单位、现场指挥部各归档保存一套。
第八章 设计变更管理
第六十五条 地区公司总工室为设计变更的责任部门，设计变更最终由地区公司总工室下发。设计变更涉及对集团设计方案及设计标准调整的，须先按方案调整审批规定处理。
第六十六条 施工图设计变更管理
1、设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：
1）设计变更内容与销售资料不一致。2）设计变更内容导致销售面积发生变化。
3）设计变更内容与报建图不一致。4）设计变更严重延误工程的工期。5）设计变更造成工程造价增加＞20万元。（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。
2、设计变更审批权限：
（1）非集团直管项目的一级设计变更由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，二级设计变更由地区公司主管设计领导审批。
（2）集团直管项目的一级设计变更需经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报集团直管部门一把手审批，二级设计变更需经地区公司主管设计领导审核后，报集团直管部门分管院领导审批。
3、设计变更的申报流程
（1）经办人须在ERP管理系统提报《施工图设计变更申报表》。（2）根据需要营销部、开发部、工程部、预决算部等相关部门会签。
（3）根据变更级别报相应领导审批。
（4）集团直管部门发起的设计变更由总工室会签并组织地区相关部门会签、地区公司领导审核。
4、设计变更的申报会签要求
（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。
（3）预估工程造价增加超过20万元的设计变更，需预决算部核算会签。
（4）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。（5）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。
5、审批通过后统一由总工室发至工程部、预决算部、工程技术部，同时抄送集团相关部门及会签部门。
未按施工图设计变更申报流程执行的，每项扣罚责任部门专业工程师300元，责任部门负责人200元。总工室负责的由工程技术部考核，集团直管部门负责的由管理及监察中心考核。
第六十七条 设计变更及图纸会审记录作为施工图的一部分，均为结算依据，严禁采用函件、图纸覆盖图纸形式下发。
若发现违规操作或应出未出设计变更的，每发现一次扣罚责任部门专业工程师200元，责任部门负责人300元，责任部门主管领导500元；情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分，管理及监察中心考核。
第六十八条 设计变更审查管理
1、建筑设计院、装修设计院每月对地区公司总工室的设计变更进行审查。
2、设计成本质量控制中心每月对建筑设计院直管的200米及以上超高层公建、超高层地标综合体项目设计变更进行审查，对建筑设计院其他直管项目、装修设计院、园林设计院、地区公司总工室的各类设计变更按10%比例进行抽查。
未按要求组织审查或抽查的，扣罚责任部门负责人300元，责任部门分管领导200元，管理及监察中心考核。
第六十九条 设计变更质量考核
1、对同类设计问题重复出现的设计变更，超过5处以上的，每超1处，扣罚责任部门专业工程师100元、部门负责人200元、责任部门分管领导300元。审查部门考核。
2、经审核、审查后设计变更仍存在设计错误的，每处扣罚责任部门专业工程师100元、部门负责人50元。设计成本质量控制中心考核。
3、经审核、审查、抽查后仍发生因设计类原因导致对工程建设造成重大延误及重大损失的设计变更，给予各级部门分管领导、部门负责人及责任工程师扣罚、降薪、降职、免职的处分。管理及监察中心考核。
第九章 设计监督管理
第七十条 设计成本质量控制中心对建筑设计院完成的设计业务进行审查及考核。
1、每月对新户型平面方案、新的重要公建平面方案、规划方案按10%比例进行抽查。对违反规划设计原则或设计标准的，每处扣罚责任部门工程师100元、责任总工50元、责任部门负责人25元。
2、每月对住宅、公建设计条件按10%比例进行抽查，对超高层公建、超高层地标综合体设计条件进行审查。设计条件存在错误的，每处扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。
3、每月对经建筑设计院审查后的住宅和公建施工图按10%比例进行抽查，建筑高度100~200米超高层公建项目施工图、公建装修设备施工图按10%比例进行抽查。
4、住宅项目每套图纸建筑、结构专业错误数量不得超过5处，其他各专业不得超过3处；公建项目每套图纸建筑、结构专业错误数量不得超过25处，其他各专业不得超过20处；公建装修设备施工图每套图纸各专业错误数量不得超过20处。
超过上述数量的，每超一处，扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。
未按审批设计方案执行的，在施工图审核中未提出的，每发现一处，扣罚责任部门专业工程师200元，责任总工100元。
对审查意见中涉及质量安全的问题，施工图直管部门应协调外委设计院10日内完成图纸修改或下发设计变更，同时反馈施工图审查部门。未按时落实的，每项每延迟1天，扣罚责任部门专业工程师100元、责任部门负责人50元。
第七十一条 设计成本质量控制中心每月对装修设计院下发的装修施工图按10%比例进行抽查及考核。
1、住宅项目每套图纸错误数量不得超过5处，公建项目每套图纸错误数量不得超过25处，超过上述数量的，每超一处扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。
2、装修施工图出现与设计依据不符、违反设计标准等问题的，每处扣罚责任部门专业工程师100元，责任总工50元、责任部门负责人25元。
第七十二条 设计成本质量控制中心每月对园林设计院下发的园建施工图和绿化施工图按10%比例进行抽查及考核。
1、园建施工图各专业错误数量每套不得超过10处，涉及公建区
的园建施工图各专业错误数量每套不得超过20处；绿化施工图每套不得超过10处。超过上述数量的，每超一处扣罚责任部门专业工程师40元、责任总工20元、责任部门负责人10元。
2、园建施工图和绿化施工图出现与设计依据不符、违反设计标准等问题的，每处扣罚责任部门专业工程师100元，责任总工50元、责任部门负责人25元。
第七十三条 设计成本质量控制中心对地区公司总工室完成的设计业务进行审查及考核。
1、每季度对地区公司的勘察报告（含勘察大纲）按5%比例进行抽查。
勘察报告提供的地基承载力、抗浮设计水位、土工试验等重要参数不合理的，扣罚总工室责任工程师300元、总工室主任100元。设计成本质量控制中心考核。
岩芯采取率严重偏低的，扣罚工程部责任工程师1000元、项目经理600元、工程部经理400元。工程技术部考核。
2、每月对地区公司的小区综合管网施工图按10%比例进行抽查。各专业错误数量每套不得超过10处，超过上述数量的，每超一处扣罚总工室责任工程师20元、总工室主任10元。
3、每季度对地区公司的道路施工图按10%比例进行抽查。未按设计标准造成浪费，给予总工室责任工程师500元、总工室主任300元，主管设计领导200元。
第七十四条 设计成本质量控制中心未按规定进行审查、抽查或抽查比例不足的，每项扣罚分管副总经理300元、中心总经理200元。管理及监察中心考核。
对于住宅、公建项目施工图，设计成本质量控制中心应在收齐资料15日内完成抽查工作，其他施工图审查、抽查应在当月完成。超过审查时限的，每延迟1天，扣罚责任工程师100元、责任总工50元、分管副总经理25元。管理及监察中心考核。
设计成本质量控制中心在审查或抽查过程中发现严重设计质量问题或较大成本浪费的，给予各级责任人扣罚、降薪、降职、免职处
分。设计成本质量控制中心考核。
经审核、审查、抽查后仍发生严重设计质量问题或较大成本浪费的，给予各级责任人加重扣罚、降薪、降职、免职处分。管理及监察中心考核。
第七十五条 图纸台账管理
1、地区公司总工室、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心应建立各类图纸（方案、设计条件、报建图、扩初图、施工图、设计变更、需会签的销售资料和招标技术资料等）台账。
2、地区公司总工室每月25日抄送建筑设计院的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账，规划报建图台账、单体报建图台账、需会签的销售资料台账、需会签的招标技术资料台账；抄送装修设计院的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账；抄送设计成本质量控制中心的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账、勘察报告台账、设计方案审批台账。
3、建筑设计院每月25日抄送设计成本质量控制中心的台账是新项目规划方案下发台账、新研发单体平面方案台账、设计条件下发台账、施工图审核台账。
4、装修设计院每月25日抄送设计成本质量控制中心的台账是施工图下发台账、设计变更下发台账。
5、园林设计院每月25日抄送设计成本质量控制中心的台账是设计方案下发台账、施工图下发台账、设计变更下发台账。
6、设计成本质量控制中心每月25日将设计方案审核台账抄送建筑设计院。
7、未按时报送的，每次扣罚相关责任部门负责人300元。接收部门考核。
8、对于地区公司总工室为规避设计质量月度考核对台账弄虚作假的，一经查实，给予主管设计领导、总工室主任降一级工资以上的处罚，情节严重的，给予降职、免职的处分。建筑设计院考核。
第十章 设计报建和招标技术资料、销售资料管理
第七十六条 地区公司总工室应组织对所负责的报建图（含规划、40
单体、消防、人防、节能、环评、卫生防疫、防雷等）、需会签的销售资料和招标技术资料进行专业校审，报总工室主任审批后下发，其中规划类报建图、需会签的销售资料和招标资料须再报地区公司主管设计领导审批后下发。未按要求组织校审的，每次扣罚总工室主任300元，建筑设计院考核。建筑设计院每月抽查上月完成工作的10%，其中涉及需会签的销售资料由装修设计院参与审核。未按要求组织抽查的，扣罚建筑设计院或装修设计院部门负责人300元，分管院领导200元，管理及监察中心考核。
第七十七条 地区公司总工室必须严格按照审批的方案进行报建及实施，确保方案图、报建图、施工图、销售资料一致：对外委设计单位的报建图进行复核，确保总规报建图和单体报建图符合集团下发方案；对外委设计单位的施工图进行复核，确保与报建图一致；对销售平面图进行复核，确保与施工图一致。否则，每次扣罚总工室责任工程师500元，总工室主任300元，主管设计领导200元，情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职、开除处分，建筑设计院考核。建筑设计院每月抽查上月完成各类工作的10%。未按要求组织抽查的，扣罚建筑设计院部门负责人300元，分管院领导200元，管理及监察中心考核。
第七十八条 地区公司开发部应将经政府部门批复的总规报建图及单体报建图（批文和盖章蓝图的复印件），在批复确认后3天内提供给总工室，总工室在收到后3天内报建筑设计院备案。
未按时提供的，每次扣罚地区公司开发部经办人500元，开发部经理300元。如因开发部未及时提供报建批复给总工室，造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核，管理及监察中心抽查。
未报备的，每次扣罚总工室主任300元，建筑设计院考核。第七十九条 对于需采用的新技术和需会签的招标技术资料，技术部门应确保技术要求的准确，考虑技术的成熟性和通用性（至少满足3个及以上品牌或厂家选择），杜绝唯一性、不可仿制或专利产品或变相指定唯一品牌。如有违反，每次给予技术责任人降一级工资以上的处分。造成严重后果的，视情节严重给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。
建筑设计院考核。此外，对于需采用的新技术，技术部门还应联合招标采购部门调研新技术产品供货周期和生产供应能力供上级领导决策。
第十一章 设计服务管理
第八十条 地区公司总工室须组织外委设计单位参加各类图纸会审和施工阶段各项验收工作，验收工作重点是基础（试桩及第一根桩的收桩或终孔标准）、地下室顶板、底板和主体结构标准层及屋顶验筋、建筑放线、三层会验、设备调试及验收、竣工验收。未按要求组织的，每次扣罚总工室主任300元。工程技术部考核。
第八十一条 地区公司总工室须对每期工程土建施工阶段、样板房装修施工阶段、豪装交楼装修施工阶段、园建及绿化施工阶段、室外管网及道路施工阶段检查现场按图施工情况，每月5日前将上月现场检查情况分别抄送建筑设计院、装修设计院、园林设计院。
发现现场未按图施工的，每项扣罚工程部责任工程师300元，项目经理200元，工程部经理100元。情节严重的，给予加重扣罚、降薪、降职、免职处分。总工室考核。
未按要求进行现场检查的，每次扣罚总工室主任 200元,工程技术部考核。由建筑设计院、装修设计院、园林设计院分别负责抽查，每发现一次扣罚总工室主任400元。
第八十二条 三层会验
1、每期工程各类户型三层楼面结构完成后50天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管、地暖预埋、燃气管线、门洞尺寸等）。洋房第一个标准层完成后，每种户型的别墅主体进度最快的楼栋砌筑完成后、其他同户型的楼栋未砌筑前，参考进行。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会验过程中工程部工程师须使用工程管理系统对会验场景进行拍照、上传。
2、每期工程第三层砖砌体完成且达到会验条件，工程部应当天通知总工室，总工室在收到通知后两天内牵头组织工程技术部、工程部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。未按时组织或未按要求参会的，扣罚责任部门负责人500元。管理及
监察部考核。
3、完成“三层会验”两天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门及预决算部，如有修改，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。
4、三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由材料计划员负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚责任人500元。总工室考核。
5、工程技术部每月检查并督促整改，管理及监察中心每月核查并通报。
第八十三条 地区公司总工室进行的规划方案调整、单体方案调整、装修方案调整、设计变更，如对销售、报建等工作有影响的，需在调整、变更审批通过后24小时内书面通知销售、开发等相关部门。
第八十四条 楼盘开售前，地区公司总工室应对可能影响销售、交楼的配套用房和设备用房（如泵房、变电站、变配电房、发电机房、换热站、垃圾站、公共卫生间、化粪池、烟道、送排风出地面竖井、地下车库出入口、突出外墙明显的立面装饰线等）等楼盘信息书面通知地区公司营销部、开发部、招投标部、合同管理部、工程部、物业公司。未按要求执行的，每次扣罚总工室主任300元，主管设计领导200元，地区公司营销部考核。
第八十五条 现场设计问题的处理
现场设计问题由工程部通过EMS系统发至总工室，总工室按以下要求处理：
总工室24小时内必须有明确的处理意见发至现场，每超1小时，扣罚总工室主任15元。
总工室48小时内必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，每超1小时，扣罚总工室主任15元。
总工室7天内必须下发正式变更图到现场，每延迟1天，扣罚总工室主任15元。工程技术部考核。
第八十六条 建筑设计院参加直管项目的图纸会审和施工阶段关
键环节验收工作（试桩、地下室顶板、底板和主体结构标准层及屋顶验筋、设备调试及验收、竣工验收）。
建筑设计院应对新户型、新标准外立面首个实施项目和重要公建实施效果跟踪管理，参加现场外立面施工样板的确板、三层会验工作，派人检查现场按图施工情况。
未按要求参加的，每次扣罚建筑设计院责任部门负责人300元。总工室考核。
第八十七条 装修设计院参加住宅、公建新装修标准首个实施项目和重点项目的装修图纸会审，派人检查现场按图施工情况，重点对装修放线、基层施工、饰面施工三个关键装修施工环节进行跟踪。
未按要求参加的，每次扣罚装修设计院责任部门负责人300元。总工室考核。
第八十八条 各地区项目开盘区域的园林设计现场服务由园林设计院负责，其余由地区公司总工室负责。园林设计院参加展示区园建、绿化和重点项目的图纸会审，派人检查现场按图施工情况，重点对勘察场地、材料确板、主雕塑泥稿或小样确认、主要饰面铺贴施工、重点景观树选型及施工、竣工验收等环节进行跟踪。
未按要求参加的，每次扣罚园林设计院责任部门负责人300元。总工室考核。
第八十九条 设计成本质量控制中心对复杂基坑及边坡支护、堤坝、港口码头、填海造地等专项工程施工进行跟踪落实情况，对其中技术特别复杂的重大工程需派人现场指导、监督。
第九十条 施工过程中重大技术问题处理
施工过程中涉及质量安全的重大技术问题，由地区公司主管工程领导组织管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地区公司总工室、工程部等相关部门进行处理，设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见，涉及特别严重的安全质量事故，需再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作，并在施工过程中派人现场指导、监督。
第九十一条 社会专家的聘请管理
1、涉及重大技术问题处理，各部门可邀请社会专家参加。
2、涉及建筑设计院直管项目的，由建筑设计院院长圈定专家人选；此外，涉及由设计成本质量控制中心牵头确定方案的，由设计成本质量控制中心总经理圈定专家人选；其他的由地区公司总工室牵头确定方案的，由地区公司主管设计领导圈定专家人选。
3、社会专家应专业对口、在该领域有成功的业绩，来源优先依次为规范参编人员、政府专家库内专家、行业内公认专家等。
如聘请的社会专家不符合要求的，给予圈定负责人每次扣罚3000元以上处分。管理及监察中心考核。
第十二章 设计标准管理
第九十二条 建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心根据本部门负责的工作内容制定设计要求及标准；对本部门负责编制的设计要求及标准、技术要求进行编制、修订、解释工作；参与地产集团年度材料设备技术要求编制以及技术标评审工作。
第九十三条 每年第四季度由地产集团设计直管副总裁组织建筑设计院、装修设计院、园林设计院、设计成本质量控制中心、管理及监察中心、营销中心、物业集团、地区公司总工室各专业代表等相关部门对设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。
第九十四条 每季度建筑设计院、装修设计院、营销中心对市面上畅销楼盘户型进行收集，每年第一季度由建筑设计院组织装修设计院、营销中心、物业管理中心等对标准户型进行优化；由装修设计院组织建筑设计院、营销中心、物业管理中心、管理及监察中心、材料公司对住宅交楼装修标准的施工工艺、细部处理等进行优化；由园林设计院组织营销中心、物业管理中心、管理及监察中心、材料公司对园林设计标准的元素选型、施工工艺、细部处理等进行优化。
第十三章 其他
第九十五条 设计招标
1、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、建筑高度200米及以上超高层公建项目从规划到单体施工图等由建筑设计院负
责组织设计招标；
2、标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目的装修设计由装修设计院负责组织设计招标；
3、各地区项目园林外委设计由园林设计院负责组织设计招标。
4、建筑高度100~200米超高层公建项目从方案深化设计、报建图设计、单体施工图设计、装修设备施工图设计由地区公司负责组织招标及定标。
5、地区施工图设计单位及其设计团队须报建筑设计院进行资格审查，审查合格后方可参与投标。违反规定的，每次扣罚招投标部部门负责人600元，地区公司招投标主管领导1000元。如造成设计质量低下的，给予加重扣罚、降薪、降至、免职处分。第一招投标中心考核。
第九十六条 每年第二季度建筑设计院联合装修设计院牵头园林设计院、设计成本质量控制中心、物业管理中心、营销中心、售后服务中心、商业集团、材料公司等相关部门对上一年度新开盘和新增交楼项目进行设计回访。
未按要求组织的，每次扣罚建筑设计院或装修设计院分管院领导300元，管理及监察中心考核。应到未到的，每次扣罚相关部门责任人300元，由建筑设计院和装修设计院分别考核。
第九十七条 装修设计院负责设计研发基地的管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。
第九十八条 装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据收集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制定恒大精装修工程主要材料环保准入标准。
第九十九条 设计信息化应用
1、设计要求、设计标准、项目资料文件、材料样板信息、新技术新材料信息、合作单位信息、规范图集等资料通过ERP系统设计资源库实现资料下发、存储、共享、查阅。其中合作单位信息库仅对相关业务部门开通查阅权限。
2、建筑设计院和装修设计院规划方案、扩初设计条件、装修施
工图、各类审核意见等文件的下发，以及地区项目扩初图、施工图、调整申报等报审均通过ERP系统项目资料库实现文件下发和报审，自动生成基础台账，以ERP系统内出具的考核报表作为各项工作的考核依据。
3、ERP设计管理系统中的设计资料一旦下发原则上不得随意修改，如确需修改，须经责任部门负责人审批后方可实施，每月形成设计资料替换台账并纳入考核，因替换文件造成严重后果的，给予相关责任部门负责人、责任工程师问责、降薪、降职的处罚。建筑设计院考核。
本制度自发文之日起执行，如有以往制度与本制度不一致的，以本制度为准。
备注：
（1）超高层地标综合体是指含有建筑高度在300米及300米以上公建的综合商业。
（2）商业综合体是指按5万m2和10万m2商业综合体业态配臵标准设计的大型综合商业。
（3）社区商业是指住宅裙楼商业和除商业综合体以外的其他小型综合商业。
（4）住宅新标准化外立面、新标准户型、新装修标准的首个实施项目是指在地产系统内第一个实施的项目，具体以建筑设计院或装修设计院在下发设计条件时明确为准。
附件1：《新地块开展规划设计的申请报告》附件
附件2：新项目必需的规划设计条件 1)项目区位图；
2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目用地红线图及现状地形图； 5)地块内、周边现状情况及照片；
6)当地取得楼栋预售证需达到工程进度要求； 7)项目周边市政道路设计标高。
1)项目区位图；
2)项目招拍挂条件及规划设计要点； 3)地区公司的项目定位及户型配比报告； 4)项目自身及周边日照要求； 5)项目用地红线图及现状地形图； 6)地块内、周边现状情况及照片；
7)当地城市规划技术规定文件及当地相关规范；（已进入城市不需重复提供）
7.设计质量管理制度 篇七
会计工作作为一项社会经济管理工作, 必须随着社会经济环境的变化而不断发展。随着我国社会主义市场经济体制的建立, 会计工作领域发生了巨大变化, 会计工作在改革中不断发展, 在对外开放中逐步与国际接轨。会计改革取得的成效和会计工作的发展, 是各级政府重视、社会各界支持和广大会计工作者努力进取的结果。但是会计工作在发展中也存在一些突出的问题, 比如会计信息失真就是目前会计工作存在的主要问题。这个问题已引起多方的关注, 为了进一步有效保障会计秩序, 加强社会监督, 抵制会计领域的造假行为, 提高会计信息质量。修订后的《会计法》已于1999年10月30日由第九届全国人大常委会第十二次会议审议通过, 由国家主席江泽民以第二十四号主席令公布, 自2000年7月1日施行。虽然《会计法》的颁布为规范会计行为、提高会计信息质量提供了有力的法律保障, 但企业面对瞬息万变的内外环境, 很难有一种会计制度或模型能始终如一地满足各方对会计信息的要求。如何才能真正使企业的会计工作走向法制轨道, 并能正确地计量企业所拥有的资源和承担的负债, 合理衡量企业收益与成本, 为企业外界利益相关人员和企业管理者提供真实可靠的会计信息, 就要求企业必须加强内部会计制度设计。
会计信息质量在当前所引起的关注, 并不能说明过去的会计信息质量就好。这是因为长期以来, 我国实行计划经济, 投资渠道单一, 外界对会计信息要求不高。而作为各个会计主体虽也是严格遵守非常详细的行业会计制度, 但只注重平时的核算过程。例如对现金的核算, 工业企业、商业企业使用“现金”科目, 不敢越雷池半步, 而对最终提供会计信息的可比性、客观性则重视不够。在这种指导思想下, 企业没有多大的灵活性, 企业内部会计制度设计也就无从谈起。市场经济条件下, 投资的多元化, 必然强调会计报表信息的高质量, 在国外报表的地位也非常重要, 而对一项业务是增加固定资产还是增加设备不作深究。企业内部会计制度设计具有很强的动感, 因为作为信息系统企业会计制度应适应企业内部环境的变化, 由于信息有效性是一个动态的概念, 优秀的会计制度也应该是动态的。通货膨胀时高时低、技术革新迅速, 浮动外汇汇率的影响或者是人为因素的干扰, 都会引起企业外界会计信息使用者的不满。这些外在压力, 迫使企业不得不重新修订企业的内部会计制度, 这就说明企业内部会计制度设计, 不仅存在于一个新单位, 对于老单位有时更为重要。
2 企业内部会计制度设计要具有合规性
企业内部会计制度设计是根据国家有关法律、法规、规章和会计准则, 采用文字图表等形式对企业会计工作应遵循的原则, 应采用的程序和方法, 应提供的数据资料以及会计管理应达到的要求所作的明确规定。一般包括会计机构和会计人员的设计, 会计科目、会计凭证、会计帐簿的设计, 内部会计控制制度的设计, 成本制度的设计以及会计报告的设计等内容。从内部会计制度设计的含义不难看出, 在设计会计制度时首先要合规。1985年1月21日新中国第一部《会计法》诞生, 经过多年的努力, 我国基本形成了以《会计法》为中心的包括会计法律、会计行政法规和会计规章为内容的会计法规体系。所谓合规性首先要符合会计法律即《会计法》, 因为它是调整我国经济生活中会计关系的法律总规范, 是会计法律制度中层次最高的法律规范, 是制定其他法规的依据, 也是指导会计工作的最高准则。其次要符合会计行政法规, 会计行政法规是调整经济生活中某些方面会计关系的法律规范, 尤其要符合属于会计行政法规的《企业会计准则》的规定。再次要符合会计规章, 它是主管会计工作的行政部门———财政部就会计工作中某些方面内容所制定的规范性文件, 如行业会计制度、《会计基础工作规范》以及《会计档案管理办法》等。合规性要求会计制度设计必须符合该体系并把它们贯彻到企业内部的会计制度中。例如根据国家的《现金管理暂行条例和结算制度》, 企业就应制定有关货币资金的收支、保管和核算的规定, 以充分体现有效利用资金, 堵塞贪污盗窃和违纪使用现金的漏洞。会计准则是我国会计国际化的一条主要途径, 它的颁布实施是适应社会主义市场经济发展要求的一种自觉行为, 它虽不属于法律范畴, 但它具有法规效力。例如随着我国个体工商业的发展, 财政部印发《个体工商户会计制度 (试行) 》, 要求个体工商户按规定必须配备必要的专职或兼职会计人员办理个体户的财务工作, 有条件的应当聘请有关社会中介机构代理记帐。根据这一规定个体企业就应进行会计人员和机构的设计。另外该制度还增设了“税后列支费用”科目, 迫使企业将业主个人发生的与生产经营活动无关的各项支出剔除在帐外, 用个体户帐内款项为业主个人或其家庭代为支付的款项, 视作业主提款, 通过“业主投资”科目核算, 这正是依据的会计主体假设。
3 企业内部会计制度的设计过程应当成为提高会计信息质量的有力保证
企业应根据外界对信息的需求以及企业内部的管理要求, 在不违背法律法规体系和会计准则的前提下, 内部会计制度设计过程将具有极大的灵活性。例如根据一致性原则, 企业对发出存货的计价方法, 一经确定一年内要保持不变, 但期间若遇到特殊原因, 根据重要性原则就可以中途变更, 但要对外界披露。再如, 企业可以通过制定一套种类齐全、内容完整、连续编号的可靠的内部凭证制度, 并建立合理有效的传递程序, 以便加强企业的内部控制。又如各项经济业务的进行均需有管理部门授权, 任何人未经管理部门授权不得动用企业的资产, 这些控制要求均需有关领导人签字, 这与《会计法》突出单位领导人的责任相辅相成, 从控制程序和法律上解决一些领导人为人不正、授意、指使编造假的会计资料, 造成会计信息严重失真的问题。国外也不泛这样成功的例子, 众所周知的飞利浦公司, 自1951年开始采用现值会计, 50年代至80年代对现值会计制度不断加以完善, 但1992年又重新回到成本会计, 作出这种调整就是为了适应内外环境的变化, 使控制的风险降低到最低点, 从而确保会计信息的及时有效性。
4 企业内部会计制度设计的目的是为了提高会计信息质量
会计管理是企业管理的一个组成部分, 企业管理的最终目的是使企业在市场经济大潮中立于不败之地。为达到这个目的就必然要扩大再生产, 追加投资, 为外界利益相关人员以及企业管理者提供高质量管理信息, 可以说与企业内部会计制度设计的目的一脉相承。一套健全的、完善的、适应本单位的会计制度对企业来讲举足轻重, 但这一切又取决于会计人员的素质。为了使会计人员的素质不断得到提高, 财政部新近出台的各类会计人员的继续教育, 无疑是一个良好的举措。这个措施的实施, 将会使会计人员及时认识到环境变化对会计信息系统的要求, 并有能力实行改革, 从而使企业内部会计制度设计在新形势下发挥它应有的作用。
参考文献
[1]寥洪.新编会计制度设计[M].北京:中国审计出版社, 2000.
8.设计质量管理制度 篇八
银行创新管理的概念、特点及其必要性
从银行经营角度出发，银行创新活动包括银行产品创新、银行管理创新和银行服务创新等方面。而银行创新管理是指银行为控制、促进其创新活动所进行的计划、组织、领导、控制和协调等管理活动。创新管理的目标是加强组织创新能力，提高创新工作的效率，促进创新能力的提升，从而使得创新活动能促进组织经营、管理、政策、社会责任等各种目标的实现。银行创新管理的主要内容包括：创新战略和创新规划的制订、创新流程的设计与规范、创新工作的组织与协调、创新成果的推广与运用、企业创新文化的建设与宣传、创新激励机制的建立与实施等。
银行属于金融服务业，而且是金融业中规模和数量最大的一类金融机构，这导致银行创新具有自身的特点：第一，银行创新具有无形性。银行的创新无论是金融产品、新服务传递方式以及新服务组合的创新，还是制度创新、组织创新、战略创新，均呈现出显著的无形性特征。第二，银行创新具有多样性。银行的创新受到信息技术及网络技术的进步、政策监管的规制以及客户需求等多种因素的影响，这也导致了银行的创新具有多样性。第三，银行创新具有易模仿性。虽然银行按其规模、性质、功能可分为不同种类，但它们的运营机制没有显著的差异，产品复制成本低廉，造成创新成果在整个银行业中很容易被模仿。第四，银行创新具有高风险性。由于金融机构特殊的属性，造成银行的创新活动具有较高的风险特性。银行开展的一项创新活动不仅要关注是否能够带来更大的收益，还要关注创新所带来的风险及其对国民经济造成的影响。
由于银行创新具有上述特点，银行要想充分激发自身的创新动力、调动自身的创新资源，从而使得银行的创新活动能够顺利、有效地开展，就必需对银行的创新进行有效管理。具体来说，银行创新管理的必要性体现在以下几个方面：
银行创新所具有的难度和存在的风险要求银行进行创新管理。银行创新成果虽然多不具有有形实体，但却包含了丰富的知识含量，具有较高的开发难度。从前台客户需求调研，到后台产品设计研发，需要综合应用市场调查、经济学、金融学、统计学等多学科知识，这不是分散的单个人或几个人能完成的，同时银行创新成果又往往包含着极高的风险性，需要不同学科背景和工作经验的人进行风险识别和预防。因此银行对金融创新需要进行组织协调和管理。
银行创新的战略方向和需求识别要求银行进行创新管理。有志于提高创新能力的银行应该根据银行所在的行业技术状况、市场竞争态势、发展定位等因素制订银行创新战略规划，从而将创新活动纳入工作常态，而战略规划的制定本身就是一个管理过程。另外大部分银行创新源于对客户的需求识别，这就要求对分散的客户需求进行搜集、集中、总结，这个过程也要求有计划、有组织地安排协调。
银行创新过程中要调动大量人、财、物等资源，要求银行进行创新管理。随着金融工具的丰富、金融市场的完善、金融学科的发展，银行创新的方向和成果也呈现出多样化特点，但与此同时创新开发成本也与日俱增。银行创新过程中，需要调动不同部门乃至外部的人力物力，需要支付调研、人力成本、专家咨询等大量费用，还需要承担产品和服务开发或管理制度变革失败带来损失的风险。这些资源的调动、费用的支付、风险的承受，没有一定的管理协调，显然是无法有效率地进行的。
银行创新成果的推广应用和效果评价要求银行进行创新管理。银行创新的产品或服务需要进行推广应用才能实现其价值，收回开发成本并获取盈利。而新产品的开发效果，则直接影响到对新产品采取进一步推广、进一步改进或完全放弃等决策。银行创新成果的推广过程涉及到政府监管部门的报备报批、营销部门的宣传培训、科技部门的信息技术支持等多方面的工作。新产品的效果评价也涉及到客户意见调查与回馈、产品投入产出效益分析、产品改进研究等工作。这些推广应用和效果评价工作，均要求银行对其进行管理。
银行创新管理模式及其选择
从国内外银行发展的历程看，经常引领业内创新的银行，最终都获得了极高的创新收益，提高了综合竞争力，从而成为业内的龙头。总结国内外商业银行在创新活动中的管理工作，具体有以下三种模式：
集中管理模式。在这种模式下，银行的董事会或者高级管理层中有专门负责创新工作的组织安排，比如工商银行的业务与产品创新管理委员会，作为统领全行创新工作的部门。在具体的业务部门中也设立专门的负责创新工作的具体管理部门，比如工商银行的产品创新管理部，负责创新业务的具体开展和实施。创新管理部门与其他业务职能部门平级，但在具体工作开展时，特别是需要与其他部门配合时，在創新工作管理委员会的授权下，可以统筹创新管理工作，组织协调创新过程中的各项任务。采用这种模式的国内外银行有德意志银行和中国工商银行，但是，工商银行的创新管理部门主要管理产品创新，在管理创新、机制创新等方面没有具体的创新管理部门。
项目管理模式。在这种模式下，银行的董事会或高级管理层并没有设立专门的创新管理部门，而是在创新工作开展过程中，根据创新项目的需要临时设立创新管理小组或办公室，作为专门负责该项目的管理部门，直至创新工作最终实施或创新产品投产，则自行解散。创新业务的各项工作开展均有创新管理小组具体负责统筹，并委派相关业务部门及其他业务部门具体实施完成。目前，国外商业银行采取这种模式的主要有花旗、汇丰等银行或金融控股公司，国内商业银行中采取这种创新管理模式的有建设银行和农业银行等。
条块管理模式。银行的创新管理工作主要依靠不同业务条块主管部门来进行管理。在银行的董事会或高级管理层同样没有设立专门的创新管理部门，在业务部门中也没有设立专门的创新管理部门。在创新工作开展过程中，由各创新发起单位自行管理和组织创新活动，根据银行内部的职能划分，形成条块管理机制，以具体的职能部门为引领的块，以业务主管和推广流程为条，进行纵向管理，推动创新活动的开展。董事会也可以根据不同创新项目的侧重点决定牵头部门和具体负责部门，各个业务部门之间没有主次关系。目前，国内的大多数商业银行采取的是这种创新管理模式。
集中管理模式的体系设计
随着金融体系的日益完善以及银行之间市场竞争的推进，金融控股公司或综合性大型银行在银行系统中的地位将越来越重要。而这些银行在进行创新管理时，应选择集中管理模式，并进行相应的管理模式体系设计。
在建立集中管理模式的创新管理体系时，银行应坚持“集中管理、统一规划、协调推动”的基本原则，设立或明确总行层面的创新管理组织框架及专业的归口管理部门，制定全行产品、服务、内部管理等创新的年度计划和中长期规划，并发挥创新管理部门的协调作用。以此原则为指导构建创新管理的集中管理模式，在管理体系设计上可以从以下几个方面着手。
搭建创新管理系统平台。银行创新的内涵十分广泛，主要可以分为：项目创新、组织创新、战略创新、制度创新、市场创新、文化创新六种类型。银行应围绕以上六种创新类型对银行创新工作进行全面创新管理，并建立创新管理系统平台。创新管理系统平台是联系各创新要素，使创新资源得到最大发挥的制度和组织的集合。创新管理系统平台是创新活动稳定运行的基础，是创新资源发挥作用的保障。按照创新管理过程的各个步骤，银行可以将创新管理系统划分为：创新发起和筛选、方案形成、调查评估、概念开发、产品架构、项目试验与实施、人员培训、推广执行、项目后评价等步骤。在实践中，项目创新、组织创新、制度创新、市场创新、文化创新等是与传统业务经营并存的，因此各种创新都会经历创新管理的各个步骤，调动银行内部共享的人、财、物、客户和网点资源等各种资源。
建立创新管理组织架构。银行创新管理系统的组织架构可以主要集中在总行、职能部门或一级分行中。在总行层面可以建立创新管理委员会，作为创新管理最高决策机构，并在此基础上建立一个创新工作的归口管理部门，集中统一负责全行创新管理系统的组织协调、创新项目收集筛选、项目立项管理和督办等具体工作事项。同时，如属于重大或复杂创新项目，则可考虑成立一个或多个临时性的创新项目管理组，作为总行和分行创新工作对接平台，以此提高创新工作效率。总的来说，集中管理模式的创新管理系统组织架构可以是垂直的总分行制的组织结构。
完善创新管理相关制度。银行应建立完善的创新管理制度，这是培养创新能力和实现创新目标的可靠保障。首先，加强创新管理流程中的质量控制。创新过程除了流程指导，还应有定量的关键指标和标准的评审。创新管理部门应当充分考虑创新活动中的各项风险，同时通过规范化的质量控制来降低这些风险。可以考虑制定创新质量与效率管理制度，对创新流程的每一步都设定关键指标，比如创新发起环节中的创意总数与筛选比例，方案形成环节中的方案设计周期和评审通过率等。其次，加强创新管理流程中的部门协调性。银行应当设置项目经理这一职位，强调创新项目制的管理。在创新项目前期就引入项目应用一线人员参与评估，以使创新成果符合市场需求。最后，完善创新管理系统的头尾环节。银行应加强对银行内外部客户的需求关注，从中获取创意，并建立创意收集系统。同时建立创新成果后评价制度，对创新成果的运行进行评估，以进行调整完善。
集中管理模式的流程设计
从创新工作流程上看，集中管理模式可以分为创新工作总体规划与引导、创新的发起与筛选管理、创新项目的实施过程管理、创新项目的推广与运用、创新工作的考核评价等几个阶段。
创新工作总体规划与引导
创新需要管理，创新更需要规划。集中管理模式下的创新活动应该坚持“先规划后实施”的原则。创新活动应与银行发展战略及国民经济和社会发展规划相衔接、相一致，明确创新的目的，科学制定创新工作战略规划。从职能划分看，银行的创新工作规划应由创新管理部门具体负责统一制定。创新管理部门可以根据国内外银行业动态、宏观经济金融形势及金融理论发展前沿，组织行内外研究力量对重大创新项目进行规划，或提出具有前沿性及现实价值的创新战略思路。同时，创新管理部门也可以根据业务部门提出的创新思路和需要，组织研究力量进行论证与完善，以此制定具体的创新工作方案。
创新的发起与筛选管理
一般来说，创新活动的发起主要包括两种模式：一种是自下而上式，即创新需求源于业务第一线，源于客户的迫切需要和业务拓展的真实需求。另一种是自上而下式，即创新动力来源于领导层审时度势的长远眼光和卓越的领导能力。因此，在进行创新管理的过程中，需要对两种不同的创新发起模式进行有效的管理和推动。针对自上而下式的创新，创新管理部门的主要职责是建立创新项目申请制度和提交渠道，及时掌握一线创新动态和最新需求，并做好评审的前期资料整理工作及入档工作。对于自下而上式的创新，创新管理部门则需要对创新方案进行详细的规划设计，制定相应的实施细节，并明确责任人和责任部门。
创新项目的实施过程管理
在创新活动实施阶段，创新管理的主要工作包括：组织协调各相关部门、及时掌控创新过程，开展创新项目的试验与试点工作，并进行必要的总结。创新工作，特别是设计管理体制或全流程创新的重大创新活动，一般都会涉及多个部门。因此，創新管理部门必须做好部门协调工作，尽量将矛盾和冲突在创新工作实施的最初阶段予以解决。主要解决的办法包括：召开创新动员大会，调动各部门的创新积极性；对涉及多部门的创新活动进行细致的分工，并明确各责任人和联络人；建立定期交流、反馈机制，对最新的信息进行汇总与分析，及时上报创新管理委员会等。
创新项目的推广与运用
在创新项目的试验与试点阶段实施之后，通过对创新项目缺陷的纠正，在对创新项目、推广计划、作业系统以及后勤保障等各部分都进行了反复试点运行后，创新项目可以正式推广运用。在此阶段创新管理部门应根据项目方案计划，调动相关资源进行项目推广。同时，创新管理部门应建立创新项目运行分析系统，对创新项目的组织运营情况、市场反应及收益变化等进行跟踪，与项目方案目标进行比较分析。另外，创新管理部门还应观察竞争银行的反应，以及银行原有其他项目的受影响程度。
创新工作的考核评价
创新成果的考核评价是指对已完成的创新项目的目标、运行情况、综合效益等方面所进行的系统性分析和总结，对创新项目目标的实现程度、创新项目运行的合理性、创新项目的经济和社会效益等方面进行论证和评价。通过积累开发过程中形成的资料和反馈信息，为创新项目的改进和决策提供经验教训。创新项目的后评价应由总行创新管理委员会及管理部门独立完成，对于大型的创新项目，其考核评价工作应该由独立的咨询机构或专家参与完成。
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