餐饮渠道操作指南（通用8篇）
1.餐饮渠道操作指南 篇一
餐饮渠道开发与管理
前言：吾友D君是某著名调味品公司的餐饮代表。入行两年，一直从事餐饮渠道的开发与管理，从当初的门外汉成长为一个行业经验比较丰富的老手，期间积累了不少的心得与体会。某日晚上，与之深谈，他回忆了这两年来的走过的路，其中亦不乏种种的甜酸苦辣。我将D君在谈话中讲述的工作经历与心得摘录下来，与诸君分享。他所说的内容并无高深的道理，但是很真实的呈现出他的入行经验与感悟。相信对于新入行的朋友有一定的参考、借鉴作用。是为记！（注：为了文章表达上的便利，在以下行文中将以第一人称进行叙述。）
入行之初与拜访体会
我于2004年年底通过网上求职找到现在的这家公司，或许是准备得较充分的缘故，再加上公司急需用人，在经过一轮面试后就顺利的加入了这家公司。该公司在业内是相当有名的一家公司，我当时觉得自己挺幸运的。进入公司后，经过简单的培训、跟老业务员出去跑了两天后，就开始独立拜访客户。在公司的三大销售部门中——流通、零售、餐饮——餐饮渠道是最为辛苦的一个部门，而这种辛苦主要是体现在体力的消耗上。一个没有任何行业经验的新人，在一个近乎空白的区域市场中（当时该公司也是刚刚组建独立的餐饮部），没有任何的客户资源，你只能每天拎着那个十斤左右，装满各种样品、公司资料、菜谱杂志等各式销售工具的公文袋，踏踏实实的进行扫街。用双脚丈量着自己负责区域的每一寸土地，向每一个可能用到公司产品的客户介绍公司的产品与服务：从临街设摊的沙县小吃、天津包子到五星级酒店的餐厅，从地道粤菜馆到四川麻辣火锅店，从一进门就见到老板坐在收银台的旮旯小店到见采购一面也要经过若干道关卡的连锁集团。所有的这些客户你都要去接触，看样品、试用、再跟进促成，每一个环节你都必须做到位。经过无数次的拜访，我切身体会到餐饮成交的全部关键在于：跟进、跟进、再跟进。有时，一家餐饮客户会被若干个不同调味品厂家的销售代表轮番拜访，在这场只能活一个的战斗中（餐饮客户在多数的调味品使用中具有排它性，譬如：在同一时间，我用“双桥”味精用不会用“味之素”的），耐性与毅力远比销售技巧重要得多。
在开始独立拜访后，我面对这个陌生的新市场，每天所拜访的客户少则十几家，多则二十几家。这种拜访量在我所在的部门中领先的。当时我只有一个念头，就是每天尽可能拜访更多的客户，并不是完成主管要求的10家客户就了事，所以我强迫自己更合理的安排路线与时间，如何在相同的时间内达到最好的效果。幸运的是，在开始独立拜访客户的一个星期内，就成交了第一个客户，并且在进公司的当月，共成交了6家客户。尽管对现在来说，这些客户属于小得不能再小的C类客户，但对于当时的我来说，大大增强了我的信心与成就感，使我有动力继续做下去。后来，我统计了当时的拜访记录，发现我的拜访成功率是10%左右。这是个不算高的比例，但若是基数足够大的话，最后实际成交的客户数量还是颇为可观的。
开发餐饮客户其实是一份很简单的工作，只能你坚持每天拜访一定数量的新客户，并做好跟进工作的话，最后的成交是水到渠成的事，根本不难。我并不是一个十分聪明的人，甚至有点内向，但我却是一个比较勤奋与肯吃苦的人，很多与我同期进入公司的人都先后选择了离开，只有我坚持下来，这其中的原因，一方面或许他找到更好的发展机会，另一方面我从这份工作中找到极大的乐趣与成就感，乐此不疲。这个世界上，做不成事的人只有懒人，而不是笨人。
如何提高产品在餐饮终端的销量
通过分析餐饮客户的调味品使用情况，发现影响销量的无非是以下的三个内容：
销售额=客户数量*单店产出*进货频率
对餐饮代表来讲，日常的工作内容能聚焦于以上的几个基本点，围绕着客户、品项、渠道这三个关键因素的组合及其潜力挖掘，业绩的增长是水到渠成的事。
如何形成稳定的业务关系
对各大调味品厂家来说，餐饮渠道具有一定的排它性，产品进场后会形成较稳定的业务关系；同时投入费用相对少，是一个利润较为丰厚的销售渠道，成为各大厂家的必争之地。正如前面所说的，排它性所带来的业务关系稳定与高利润必然会吸引着更多的竞争对手对这块“肥肉”虎视眈眈。因此如何在产品进场后保持关系稳定，不易被竞争对手取代，这是一个深受厂家重视问题。我认为建立牢固的业务关系要从“技术壁垒”与“客情关系”这两个方面软硬兼施、双管齐下：
1、技术壁垒。简单的说，是令客户使用公司的多个品项并能组合使用。打个比方，客户的某个招牌菜必须用你公司的产品A与产品B以1：2的比例进行调味，才能突出这个招牌菜的风味与特色。这样你就成功了，建立起强大的技术壁垒。更进一步，利用公司的技术支持，针对不同客户的具体特色推荐不同的基于公司产品的专门调味配方，从而将公司的优势与客户的利益最大化的结合起来，将竞争对手拒之门外。
2、客情关系。这个客情关系不仅指给客户送些小礼品、定期的走访一下客户；更重要的是为客户带去一些增值服务，如行业信息、公司出版的菜式手册、报刊杂志上介绍的近期的热销菜式或创新菜式等，只有用心你会找到很多增进客情的机会。有时候，客户感动的不是这些资料实际上帮了他多大的忙，而是你的这份心意。
善用外力，搭建网络
1、善用厨师个人的交际圈。在每个厨师的身后都有一个由从事相同职业的朋友组成的圈子，他们一起聚会、娱乐、交流，他们所属的圈子类型或许是按地缘（如由在当地工作的湖南厨师组成的圈子），或按菜系（如粤菜酒楼的厨师组成的圈子），不一一而足。这种圈子有一个特点是，彼此间容易接受对方推荐的调味品品牌，并乐意尝试。特别是如果你能争取到该圈子中意见领袖的支持及推荐，你的工作进展将变得非常的顺利。
2、深入厨师俱乐部及行业协会的会员网络。善用他们的会员网络及影响力，达到快速接触厨师、建立信任感，以及一对多的宣传效果；并进一步介入各个厨师的交际圈，寻求转介绍，提高销售的成功率。从陌生拜访以外，寻找到一种更为有效的客户开发模式。
3、在各种厨师交流会中建立关系。这是一种很好的接触媒介，在这种的一种交流氛围下，淡化了业务员与厨师之间平时那种业务沟通、谈判的感觉；代之以一种烹饪技能、调味手法的交流与专业知识的探讨。既能有效的增进客情，又能利于新品的宣传与推广。同时，我的一个体会是：厨师交流会未必能频繁的举办，但如果我们能在日常拜访中也能营造出这样的一种感觉与氛围，而不是纯粹在推销一种调味品，那么的成功率就会大大提高。
综合感受
餐饮渠道的开发是一个稳打稳扎、精耕细作的过程，不要寄望于公司出台某个促销活动或政策就能一夜之间改头换脸、出现“农奴翻身当主人”的奇迹。或许促销活动会有一定的拉动作用，但想拥有稳定、长期的效果必须要一步一脚印、踏踏实实的做好市场基础与客情关系。
而在这个过程中，工作的激情很重要、赢的激情很重要，气势与格局很重要，打败竞争对手的坚定信心更加重要。当我们还是一个“弱势品牌”时，基层业务员的这种大无畏的精神、舍我其谁的气势是在激烈的竞争中的取得最后胜利的原动力。
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2.餐饮渠道操作指南 篇二
但餐饮渠道又是白酒品牌进入市场的必经之路。大部分白酒品牌将餐饮渠道当作进军市场的首要阵地;在区域市场, 餐饮渠道的白酒竞争异常激烈。餐饮渠道对白酒品牌的作用主要体现在餐饮渠道的白酒品牌能够引导区域市场的消费趋向。一般说来, 新品牌进入区域市场, 首先是通过餐饮渠道和消费者形成接触, 让消费者了解产品, 认识品牌。一旦新品牌在餐饮渠道建立起强大的知名度和美誉度, 品牌传播就自然形成。从这一点来说, 餐饮渠道确实是白酒消费潮流的领导者;餐饮渠道直接反应区域市场的竞争水平。了解区域市场白酒的竞争情况, 直接调研餐饮渠道能够很直观地得到该市场竞争的强度, 竞争的主要品牌以及市场进入的成本;餐饮渠道是区域市场白酒品牌表现的晴雨表, 直接反应该市场的品牌分布、销量大小。一般说来, 区域市场强势品牌在餐饮渠道中占有绝对的销售优势, 这一点是餐饮渠道独特的风景。
餐饮渠道对于白酒品牌区域市场的表现是如此重要, 那么进入餐饮渠道应该是所有新品牌的唯一选择了。但是, 事实并非如此。由于白酒行业内大规模的无序竞争, 餐饮渠道发展到现在已经成为众多新品牌的伤心之地。“进餐饮找死, 不进餐饮等死”的说法被很多企业作为进入餐饮渠道的警语。由于大量的白酒品牌集中在餐饮渠道, 餐饮渠道的进入门槛日渐升高, 进场费的门槛让白酒新品牌进入餐饮渠道的投入成本加大, 成为新品牌进入新市场最大的市场风险。除了进场费, 中高档白酒的开瓶费也是众所周知的餐饮渠道赚钱手段。这些高额的市场成本都是大量白酒品牌恶性竞争的产物。巨大的餐饮渠道成本让白酒新品牌进入新市场步履维艰。
很多白酒企业通过一定的资金, 买断区域市场部分酒店的白酒专卖权, 树立品牌形象, 营造销售氛围, 阻断竞争对手的渠道通路。但是买店策略的危害性和局限性也十分明显。买店策略涉及的餐饮渠道面过于狭窄。如果买下区域市场全部餐饮渠道的独家销售权, 那是不可能的, 因此, 买店对象的选择就十分重要了。区域市场最好的餐饮店肯定不会成为被买的对象, 因为餐饮店也要考虑消费者的感受;B类餐饮店的影响力有限, 不值得企业花代价买断销售权, 可供选择的只有区域市场A类店的中游餐饮店。因此, 运气好, 买店创造了巨大的影响, 运气不好, 选择买店对象不对, 大量的费用浪费了, 还起不到渠道领袖的作用。
更多的企业采取渠餐饮道促销策略。餐饮渠道的促销分为明促和暗促。明促就是上促销小姐, 做品牌告示, 开展消费者品尝赠送活动等;而暗促, 则是通过开瓶费、销售返利、进场费、广告发布费、餐具雪柜赠送来刺激酒楼饭店推销白酒。于是在区域市场, 很多餐饮渠道的酒楼饭店就出现了一个店里诸多的促销小姐的现象。
怎样的策略才能够做好餐饮呢?
全面规划餐饮渠道。确定区域市场餐饮渠道的布局、结构, 各种渠道成员的销售预测和投入预算, 确定核心渠道成员;
根据餐饮渠道的实际竞争需求开展针对性的渠道活动。在竞争品牌不突出、渠道投入成本不大的餐饮网点, 可以适当实施买店或者专柜专卖的策略;
在竞争品牌突出, 渠道投入成本巨大的餐饮网点, 必须利用有竞争力的产品和独特的诉求来吸引餐饮渠道经营者, 以达到吸引消费者的目的;
3.陈泽民：颠覆餐饮渠道 篇三
不过陈泽民并不打算卖玉米，也不打算卖汉堡，他想做的是:挑战卖当劳，“俘虏”外国的小朋友。为实现这一目的，他使用的道具是最具中华饮食特色的水饺、汤圆、面点、盖浇饭等。
颠覆现有的餐饮业模式
陈泽民是三全的创始人，60多岁，略微有些胖，语气温和，自称很爱吃。他有一个也很爱吃的儿子叫陈希，任三全常务副总经理。他的大儿子叫陈南，任三全总经理。他自称还有一个儿子，这就是三全食品厂。三全，这家生产速冻汤圆、速冻饺子、速冻粽子的速冻食品行业的老大，今年相继在郑州、北京开起了连锁餐馆“有知有味”，卖起了热气腾腾的速冻食品。
“‘知’是指知道中华传统美食文化。”陈泽民特意向记者解释。陈泽民有个梦想：“我们不能让麦当劳、肯德基把我们的小朋友俘虏过去，我们也要用中式快餐，把外国的小朋友俘虏过来，让他们从小接触我们中国的食品，吃到美味可口的中餐，知道中国的传统饮食文化。”陈泽民对这个梦充满信心：“我们现有的实力、基础都比麦当劳这些洋快餐更有利。”陈泽民所指的实力和基础是中国的饮食文化，包括八大菜系和品种繁多的主食。
在陈泽民的“俘虏”策略中，俘外必先俘内，俘内则必须先颠覆中国现有的餐饮业模式。
现有的餐饮模式有什么弊端呢？在陈希看来，其一是人力成本高，好的餐馆都要请高级厨师；其二是口味难控制，每个厨师炒的菜口味都不一样，即使同一个厨师，也很难保证口味一模一样；其三是饭菜的卫生标准难保证；其四是顾客等待的时间长。
所有这些弊端，三全用工业化手段全都解决了。“有知有味”不需要厨师，所有食品都在“中央厨房”三全的食品车间完成，保证了食品口味的一致和高卫生标准，餐馆服务员只需将食品加热即可。为了进一步缩短顾客的等待时间，陈泽民还申请了点菜系统专利，即顾客所下菜单的信息能即刻显示给配料间，顾客点完菜稍等片刻就可以享用美味佳肴。
按陈泽民的规划，10年内三全将开1000家“有知有味”。
这种快餐模式，不禁让人想起上海的新亚大包、大娘水饺和深圳的面点王，当然还有挑战麦当劳的“先烈”红高粱等以面食为主的快餐店。但陈泽民认为自己跟这些店有所不同：“它们是先有店后有厂，我们是先有厂后有店。”也就是说，三全是背靠大树好乘凉。在陈泽民看来，这种不同让“有知有味”更具竞争优势。三全具有速冻食品行业唯一的国家级研发中心，是速冻行业唯一的质量管理监督先进单位，是唯一参与制定速冻水饺和汤圆的国家标准的企业，这些优势使得“有知有味”在食品安全等方面具有充分的人才和技术保证。此外，三全现有的物流网络保证了“有知有味”在全国遍地开花的低成本，而新亚大包和面点王都只是以一两个城市为中心的快餐店。但开餐馆毕竟不同于开工厂，陈泽民还是请了台湾永和大王、郑州红高粱的职业经理人和深圳面点王的后厨精英加盟。
快餐店只是通路的延伸
难道三全要搞多元化扩张，做快餐大王？
陈希解释道：“三全开快餐店只是抛砖引玉，前期会自己开几个直营店，铺店速度也很慢，主要是积累管理经验。后期就会大量吸引加盟，三全只做管理者。”而吸引加盟的主要目的是卖三全产品。三全的产品线包括速冻面类主食和常温类米饭菜肴，这些食品搭配起来，可满足老百姓一日三餐的吃饭需求。
陈泽民也向记者坦言：“连锁快餐开辟了三全的另一个销售通路，以前产品都是从工厂经由超市、卖场进入消费者家庭，而现在，产品可通过快餐店直接送到消费者口里。这一新通路的开辟，也将减少三全对超市、卖场的绝对依赖性。很多超市和卖场收的进场费一年比一年高，这让我们几乎挣不到钱。”因进场费问题，三全去年曾在广州很多超市撤柜。与三全相比，很多小厂以牺牲品质为代价来降低成本。但陈泽民不愿意这样做，他认为经商必须有道德。新通路的开辟将大大减少三全的压力，陈泽民预计：“8到10年，这些快餐店消耗的原料将高达50亿元，将再造一个三全。”此外，餐馆的现款现结也将给三全带来充沛的现金流，而超市、卖场的回款常常是在两三个月以后。
“你把厨房交给我，我把轻松献给你！”这就是陈泽民的目标。而这个“你”，不仅包括家庭消费者，也包括餐馆、饭店的后厨。这种通路创新也是受到了国外启发。陈希在日本考察时发现，日本的速冻食品通路40％是卖场，60％是业务用户。这些业务用户就是饭店的后厨。但在中国，速冻食品的销售几乎完全依赖卖场。陈希认为中国也将和日本一样。为了佐证这一观点，这位在欧洲学过市场营销，强调经历比学历更重要的陈希讲了个故事:“1993年，我留学法国时，在当地报纸上读到一则新闻，法国的最后一家手工奶酪厂消失了。尽管法国人都很怀念手工奶酪，但还是被工业化生产取代了。”工业化带来的是同质化、规模化和低成本，在这种情况下，手工制作的东西必将越来越少。
可是在中国，即使是快餐店也是很多人在做后厨。陈希认为，这主要是食品安全和习惯问题。而三全在食品安全方面不存在问题，要做的就是改变人们的习惯。像当年第一个发明速冻汤圆来改变人们的饮食习惯一样，时隔十余年后，三全又开始着手快餐店后厨工业化的市场培育工作。陈希坚信：“1992年只有我们一家在做速冻汤圆，1996年光郑州就冒出40多家速冻食品厂。我们相信速冻快餐店也会如此迅猛发展。”陈希透露，三全将更多地整合社会资源，也将同国外企业合作，共同将市场做起来。
国际市场一直让陈泽民念念不忘:“光美国的中式连锁快餐就有两万多家，如果我们给这些厨房、饭店制造出来半成品，那它们就不用再从事繁琐的劳动了。中国食品会成为世界食品，它的品种丰富，营养搭配合理、均衡，比洋快餐的种类要多得多。”
目前，三全已“俘虏”了欧洲、美洲、澳洲以及东南亚等数十个国家和地区的一部分小朋友，不过主要还是通过国外的超市通路。下一步，陈泽民计划通过“有知有味”快餐店到国外去“俘虏”小朋友。
陈泽民的通路创新基因
对陈泽民来说，他一直没间断过通路的创新和寻找。
当他刚发明速冻汤圆时，走的是冷饮通路，因为陈泽民有自己的冷饮小卖部。后来，他尝试着走肉联厂和菜市场卖水产的通路。产品曾一度供不应求，于是，陈泽民又在各省、市发展总代理，只管生产不管经销。再后来，中国台湾的龙凤速冻来到大陆，而国际大卖场、超市也在内地落地生根，陈泽民又与时俱进，取消代理制，走超市、卖场道路。如今，陈泽民又瞄上了餐饮渠道。这在很多人看来是不可思议的事情，因为有相当一批曾跟着陈泽民一起做汤圆的厂商都因为适应不了通路变化而倒闭了。陈泽民在创立三全时，就已经50岁了，他是如何敏捷地捕捉住市场变化呢？“父亲很爱钻研，干什么事情都喜欢做得很好。”在儿子陈希看来，这是父亲一直保持创新能力的基因基础。
速冻汤圆的发明也离不开陈泽民的钻研精神。发明速冻汤圆时，陈泽民是郑州第２人民医院副院长。他告诉记者：“我是重庆人，很爱吃。1979年调到郑州后，我用小石磨做了点汤圆，给朋友尝，他们都很爱吃，并说北方人没口福，要是街上有这么好的汤圆卖就好了。从那以后，我就琢磨，怎么突破时空限制，让任何人在任何时间都能吃上美味汤圆。”终于，1989年，二次速冻法的汤圆让陈泽民给研制出来了。此后，陈泽民又发明了速冻粽子。
关于做企业过程中的不断创新，陈泽民将此归功于市场竞争，尤其是同城也在做速冻食品的思念食品厂。“以前我们的日子很好过，没什么压力。1997年思念成立后，采取紧跟我们的战略，以抢市场为主，这迫使我们有了危机感，只能加快步伐，主动出击，在竞争中寻求差异化，在销售通路、营销模式上创新。”
“我们将第２名甩得还不够远，还没安全感，更不能休息。”对于陈泽民的三全来说，通路创新永远都是一个新课题。
4.浅谈本土餐饮服务业招聘渠道 篇四
前言：餐饮服务行业的迅速发展使其人力资源竞争激烈。如何在快速发展的市场经济形势下建立能长期且有效的人才输送渠道，是餐饮服务业必须认真思考的问题。作为劳动密集型企业的餐饮业，成功的关键在于对员工的招募以及后期的人才输送。餐饮业只有通过选择合适的招聘渠道，招募到适合岗位的人员，做到人岗匹配，才能在竞争中脱颖而出。
一、武汉市餐饮服务业概况及人力资源优势
武汉作为湖北省会城市，华中地区最大的城市，楚文化发祥地之一，有江城、九省通衢、黄鹤故乡的美名。全市总面积8494平方公里，常住人口1002万人（2011年），其中七个中心城区人口共达570万。
它的人力资源更是相当具备同类城市超前的优势。1． 武汉高等院校众多 在校大学生居全国首位。
2010年湖北省在校大学生达140万，武汉市则超过110万，每年毕业大学生人数超过35万，两项指标均居全国首位 2． 人才保有率高 人员稳定性好。
每年毕业生超过35万人，在省内就业的毕业生人数为70%，人才保有率高。3． 人力资源成本较低。
据有关部门调研武汉市城镇在岗职工平均工资3275元（2011）
二、招聘渠道开发论述
（一）内部推荐
由在岗位职工引荐新员工入职，根据企业内部岗位的特点，采取内部竞聘或内部引荐的方式。所推荐人员可以是内部人员，也可以是外部人员。这种方式的优势：成本低、可信度高、上手快、调动员工劳动积极性、提高忠诚度，鼓励员工进取，不断提高自身价值与竞争力；劣势：选择范围有限、缺乏创新能力、容易引发内部矛盾。
（二）职业生涯系统 对在职员工提供具备同行竞争优势的职业生涯系统，职业生涯系统是从内部填补工作空缺的可选方法，它能够帮助企业留住核心人才，而核心人才对于企业来说，是一种不可替代的竞争力，这一点对企业尤为重要。并且有利于确保企业在某个重要职位出现空缺时，及时填补上合格的人员，这可以使企业避免由于重要职位上的人员突然离职而带来的损失。一个对内具有公平性对外具有竞争力的招聘方式对员工引进和流失起着决定性的因素。
（三）布告招募
采用大撒网的方式，利用媒体中介等资源发布广告，具有高度的曝光量能为企业形象与企业实力提供一定的招聘力度。利用中坚力量或店面宣传，张贴榜示达到这种效果，一来避免了成本过高，二来有利于人才传递、输送的后期操作。
（四）校企联合
目前校企业联合是针对目标人群，较先进的一种招聘方式。具备有质有量的人员输送，同时也是众多餐饮服务业采用的方式。其特点表现在：对象密集、高质量、批量性、廉价性、易管理等几个方面。那么，如何能在众多校园合作方中脱颖而出。选择与我司合作就是众多企业所面临的问题。
1． 根据企业实际情况，做出人员所需预算。
校招的目的，在企业是人员的需求，在学校是学生的就业率。从两点出发，互惠互利，友好的合作。从而达到双赢，建立良好而长远的合作关系与战略伙伴。企业对所需人员数量做好核算分配与招聘成本计算以及后期的跟踪服务。对所招聘对象进行调查、统计、分析，及时制定、调整项目战略。2． 做好校企联合，递交你的第一张名片。
一个良好的企业形象及企业实力是众多学校更加亲睐的对象。作为企业，需要具备一定的就业实力以及友善的合作态度，与合作学校友好的商讨校企联合项目。例如：招聘人员的礼仪素质，明确合作共赢互惠互利的目标，提供的岗位数量优势等。3． 项目启动的宣传和跟踪。
3．1项目启动后，首先得及时了解招聘对象的岗位需求渴望程度，做到知己知彼。做好前期宣传海报、宣传册、横幅、学生会、社团等方面的宣传工作。
3．2对已建立良好的校园合作方，根据企业实际情况与能力，采取赞助活动、奖学金等协助方式维护校企的良好合作关系，坚持长期发展的原则。
3．3树立好的企业形象及口碑，在校内会提升人员招募的积极性建立“雇主品牌”在学生群体心中具主导地位。在校外会有效提升企业实力的扩张，企业品牌的实力及宣传的优势。
3．4在必要情况下可设立“校园大使”职位，维护校内的宣传及协助后期工作的开展。同时更便于及时了解招聘对象第一手信息情况，及时做好调整。
4．校园宣讲会
4．1制定周全详细的会议流程，做好通知及接待相关人员工作。
4．2发阅企业信息宣传单，同时做好卫生问题。为下次合作建立良好印象。4．3确认设备，宣传物品的就绪情况，避免中途出错。4．4高标准化的宣讲会。
4．5参会人员小礼品发放，增进招聘对象与企业联系，树立良好的企业形象。
5．合作过程
5．1确保新员工能快速适应岗位，熟悉工作环境。
5．2做好员工关怀，比如生日蛋糕、工作间隙的娱乐生活、室外活动。5．3对实习期满的员工采取择优劝留，争取做好每个员工的最后实习工作，建立良好的雇主品牌。6．后期回访
（五）人事外包
传统的人才中介机构向求职者和招聘者双方收取费用。它会收集求职者信息，与企业提出的要求做初步的匹配，促成双方达成意向。对于小企业或较低级的职位，使用这种方式将可以把成本降到最低，同时也会较为高效高质高量的猎取目标群体达成招聘目的。
6．1对实习期间优秀人员发送聘请函，吸收人才进行后期培养。6．2对表现一般员工发送邀请函，进行人员储备。
6．3树立良好的雇主品牌，成为校园内外具有强有力的合作伙伴。
三、不同人员的招聘渠道
餐饮行业是人员密集性企业，餐饮行业员工的高流动率一直是困扰企业管理者的难题。作为劳动密集型企业的餐饮业，其流动率也最高不应该超过15％。但近5年来，餐饮业员工的平均流动率高达23．95％，有些部门的流动率更是高达28．64％以上，而且随着餐饮业竞争的日趋激烈，员工的流失率一直居高不下，并有继续攀高的趋势。
1．洗碗工、杂工等员工的招聘。
这类员工一般文化素质较低，理解能力较差，不太善与人沟通，属于体力型员工。因此企业可以通过街道劳动力市场或定期的劳动力招聘会来招募所需人员。另外，企业还可以通过员工推荐的方法填补这些岗位的空缺。
2．传菜员、吧台服务员、领位迎宾、西厨等人员的招募。
相对于洗碗工，杂工等人员来说，这类员工的文化素质和各方面的能力都会有较高的要求。因此企业可以启动校园招聘，能为公司补充新鲜血液，并为部分岗位提供梯队人选。餐饮业要提升自己，首先得从员工素质抓起。大部分高校毕业生经过了几年专业的培训，各方面素质都比较好，应届毕业生虽然没有工作经验，但是可塑性高，潜力大，可发展培养，是很值得引进的。另外，企业还可以通过以下途径来招募所需人员：一是通过在店门口招聘；二是通过朋友关系招聘；三是可以通过企业内部员工介绍，介绍成功给予激励奖励。
3．中高管理人员的招聘。
激烈的行业竞争使得有一定管理经验的中高级管理人员是紧缺人才，而对于这类人员的招聘，企业可以通过熟人介绍或者网络招聘的方式进行。有时，还可以通过猎头公司招募到合适的人。
四、结语
5.餐饮渠道操作指南 篇五
郭野发现，许多白酒企业做餐饮店产品推广时，所选餐饮店的规模数量没有错，投入的人力物力也达到了平均比例，可餐饮店营销的绩效却令人非常失望，
虽然个别餐饮店有了明显的销售成绩，可为什么带不动市场？为什么企业会感到心有余而力不足，且好像被一种无形的枷锁紧套着？
18，意大利经济学家发现了80∶20法则，餐饮店白酒营销也脱离不了这项法则。在你选择的X家餐饮店中，你是否找到了在目标市场餐饮店中数量上仅占20%却起着80%领导消费潮流的这部分餐饮店?同时你又是否将80%的精力与资源用在这20%个酒店上，而将20%的精力与资源用在剩余80%的酒店上？
在餐饮店产品营销实践中发现，在同一个目标市场，相同档次及类别的餐饮店中，也只有20%左右客人爆满，生意兴隆。在这里，笔者不是让白酒企业放弃80%的餐饮店，而是以20%为重点切入点，因为这20%能够影响剩余的80%，拿下了这20%，另外80%的餐饮店就会给你的工作提供无形的方便，你只需付出20％的相关资源，就能获得80%的餐饮店产品推广的80%成绩。
二、智能公关餐饮店老板
企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。但决不能将“利益”狭义地理解为纯粹的金钱交易，它是物质与精神共同的凝结所指。因此对餐饮店老板及相关人员的公关，只靠单一的物质刺激或小礼小节的情感投资会非常薄弱，随时都会在你争我夺的竞争中断档。所以，为了对餐饮店的可持续性运用和营销，就必须采用智能整合公关策略。
所谓智能整合公关，就是物质与精神相结合的公关策略。
1.特质公关
多数企业在对餐饮店老板的物质公关中，大都以年为单位，总销量多少，返回奖金或实物多少。这种方式在计划经济时代比较有效，但随着市场经济下经营者经营越来越不稳定情况的出现，许多企业对客户年终返利的承诺便无法及时按量兑现，返利在客户中已失去了可信度，他们在怀疑和担心中减缓了奋勇拼搏的力量，
如果这样，企业为什么不将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中呢？
郭野认为，对餐饮店老板物质公关可遵循如下原则：
首先，预测目标餐饮店的日、月、季、年的销售量
其次，在老板最放心的时间内兑现利益
再次，对经营、信誉、财务状况都较好的餐饮店可依据调查和预测先付出一定的比例，最好以实物方式融入，如餐饮店冰箱、财务室的空调等。
在以上情感投入中，一定要先抓重点，要以老板最关心的人或事为中心。要特别注意，不要在虽是老板的亲属但却是老板讨厌的人身上投入不该投入的情感。
2.激发更高尚的动机（嗜好）
我们所遇到的人，都会按照自己的估量去做高尚的人。所以，要改变一个人，就要激发其更高尚的动机。我相信某些客户即使有不良嗜好，如果你使他感觉你以为他是诚实、正直、高尚、正派的，在大多数情况下都会有好的反应。更何况，餐饮店老板是商业经营者，他们的最大动机是尽一切力量赚取更大的营业利润。当他们个人的不良嗜好与战略动机发生冲突时，个人嗜好往往会作出让步，否则他绝对不是一个好的经营者。一个非常重要的前提是：我们自己要具有积极向上的良好的动机。当然，白酒企业对餐饮店老板的如此用心，真正的目的是让这些餐饮店成为你终端餐饮店网络中可持续性忠诚的一员，这都是至高境界的智能公关。更重要的是要让对方知道你怎样做才能在其餐饮店将你的酒卖得更好。
3.有备而来，方案在先
见餐饮店老板前，要有一套完整的、行得通且基本能使大多数老板认可的营销推广方案。这样，餐饮店老板就会对企业产品的销售有信心，不至于心中太空。没有切实可行的方案及脚踏实地的执行，所有的情感公关都将变得空洞且毫无意义。
6.调味品餐饮渠道运作秘笈（上） 篇六
红罐凉茶从火锅店起步，解决人们吃火锅容易上火的问题，生意一下子红红火火地做了起来。
河北做车辆维修的老板缪常青，另辟，开发餐饮奶，在众多的奶业巨头的夹缝里打开一个大市场，妙士迅速成为餐饮奶第一品牌，牢牢占据了这个细分市场，深圳的卡士奶跟时拓展餐飲渠道，也创造了成长神话。
小糊涂仙，从一个毫无底子的小酒厂，而且还是定牌生产，由于重视餐饮渠道的精耕细作，只花了一年的时间就窜红大江南北，成为众多酒业公司追捧的对象，厂家也积累了数以亿计的财富。而一些企业也有发愁，叫作“做餐饮死，不做餐饮死得更快。”
随着人们生活水平的提高，以及商务工作的日工资益频繁，越来越多的人开始到酒楼饭庄吃饭，而在商超、流通拼杀得精疲力尽的企业，也开始把目光投入了餐饮渠道。笔者从事一线销售工作多年，所服务的几个公司均在餐饮渠道上有所作为，南来北往，自己有一点心得，同时也把一些做得较好的经销商的经验进行提炼总结，现在此与各厂家和经销商的经理们一起分享：
餐饮渠道特点
根据统计，对于调味品销售来说，在商超，批发流通和餐饮三大块中，餐饮占总销量的40%以上，有的可能达到60%，调味品行业的盈利王李锦记年营销额超过30亿，而70%的销售要依靠餐饮渠道，可见餐饮市场在调味品销售中具有举足轻重的地位。
对于制造商业讲，餐饮渠道的特点表现为：消化很快，相对稳定，能销售高价值产品;同时解决了调味品起量慢的问题——一家连锁店搞定，都是几百万的生意，能成为调味品的主要销售渠道。但在这个过程中，需要用巧劲。即通过经销商批给二批商，由二批推向当地的餐饮渠道，尤其是重点餐饮门店进行产品推广。
对于经销商来讲，餐饮渠道的优缺点都很明显。
优点是：1. 产品销量大、利润高、可走高中档产品;2. 极少退货、快速消费、带动居民消费、容易跟风销售;3. 便于品牌产品确立江湖地位;4. 竞争不明显、形成习惯消费后，市场不易为竞品攻破;5. 对价格不敏感、客观反应市场规律。
餐饮渠道的优点深深吸引着各个厂家和经销商，但是这个渠道也有着一些不易处理的问题，如：货款难收，容易产生呆帐;易守难攻;渠道费用较大;易起量也易掉量。
如何建立餐饮渠道
对于调味品行业来说，因为存在品种多，单品销量少，利润低，消费周期长等特点，诸如海天，恒顺，老干妈这样的行业领导品牌也无法通过直营的方法来控制终端，其它厂家更加只能望洋兴叹了。
那么，调味品企业如何有效开发，管理，控制餐饮终端客户网络呢？下面介绍梅花味精已经执行多时，行之有效，并可在短时间抢占30%-60%餐饮市场的一套方法：建立面对餐饮终端客户的核心二批助销系统。
这个首先要明确一点，就是本企业是采取直营还是通过经销商来做。其实两种方式各有其好处。（配图1）很多厂家以及经销商都采用直营和经销两种方式结合来做市场。
第一步：借网织面。
对厂家来讲，最快建立餐饮渠道的办法就是借助经销商的网络。一般来讲，厂家在区域市场会选择1-2家本身是在做餐饮渠道的经销商，通过他们来影响二级、三级批发商，以及商超，通过他们来进入餐饮渠道，或者直接对餐饮渠道的酒楼饭庄。所以，无论是经销商也好，二级、三级批发商也好，他们的网络大多是片面的，只是对其中的一部分餐饮单位，所以厂家就可以在其中起到相应的作用了。
当然也可以采用一些创新的思维来做借网织面。即利用同是面向餐饮渠道的的关联产品，通过它们来运作这个渠道，往往取得意想不到的收获。
哪些企业在做餐饮渠道？
除了调味品、之外，餐料、粮油、肉蛋奶禽制品、农产品、酒类、饮料、酒店用品、清洁用品、制服、燃料、厨师学校等等都有走餐饮渠道。
第二步：网点突破。
通过经销商把货物卖到二、三批之后，就应该选择重点酒楼网点来做典型案例，便于全面推广。
由于每个地方的食客相对集中，大部分的食客基本是在几个主要的地方消费，所以，投资重点是有益的。每个地方的酒楼都有生意非常好的，规模较大，在区域市场影响力较大的，这个就可做为销售的重点来攻破。
由于酒楼老板都会去分析竞争酒楼是如何做的，加上酒楼的厨师、服务人员经常性地流动，所以，一个地方养成的习惯会很自然地带到另一个地方。同时，食客也在推动这一点，他在一个地方吃到了什么好东西，去另一个地方也会点，如酒水，饮料，牛奶，调料。
如今，一个地方的领导酒楼，都会在很大程度上影响到这个片区的其它酒楼，所以，把这个酒楼作为重点来攻打是很有必要的。（厨师推广会已成为一种有效的推广模式，但是，这样的活动，你什么时候应该做，什么时候不值得做，是很有讲究的，并非你做，就有效果，实际上，很多时候，厨师们并不领情）
进攻的程序是由上至下，即由高档酒楼向低档餐饮店推进，这种方式一般前进得较快，当然也可以采取适合当地的情况，采取不同的方式。
对于一个区域市场来讲，首先要将全区域内所有的餐饮企业来个大摸底，由于餐饮企业每一段时间就有开张和倒闭的，所以随时要修订客户资料，这里面要包括店主的各种资料、企业人数、餐台数目、包房数目、各级服务人员的数目、采购、财务、仓管人员、主要厨师，还有日营业额高低、消费能力、主要顾客群、商圈范围等等。收集好资料后要做好为ABC三级进行管理。
刚刚开始时，可以从主要街道开始进行扫街式拜访，人员和时间分配要以主要重点酒楼开始进行，之后再取BC级场所，一边铺货、收款，一边进行资料库的建立。
如果是大型的餐饮连锁店，则可以多花时间和其总部谈销售问题。
第三步：餐饮市场终端客户排查和开发
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所谓市场排查，也即常说的地毯式扫街调查拜访推广。根据市场实操的数据统计，一个30万人口的城市市场，各类餐饮终端大约1000家，一个5人的作业团队，对每个餐饮终端完成5次的拜访工作，共需25个工作日，一般可以达成40%-50%的进店率。具体做法包括：
1. 明确排查目的，制作排查统一表格
2. 制定统一的標准推广话术和拜访动作规范
3. 每人每天的拜访路线安排清楚，依计划推进
第四步：餐饮终端的管理归类
根据市场排查的相关数据，我们可以将餐饮终端分为高档，中档和低档三类，具体采购属性分析如下（配图2）：
在分析餐饮终端采购属性的同时，结合自身特质分析，如：1.规模面积，2.座位和上座率，3.雅间数量比例，4.地段，5.装修水平，6.服务水平，7.人均消费，8.菜肴特色，9.是否有自己的CIS，10.停车场面积和服务等等要素，就可以清晰的将餐饮终端精确归类了。
第五步：完善核心二批客户网络和建立助销系统
从以上餐饮终端采购属性的分析中，我们可以看到制约厂家直接面对终端三大要素：款期，送货上门，回扣，这些问题必须转嫁到第三者――二批客户身上，而且他们能够比厂家更加出色处理好这些问题。
在市场排查的过程中，必须清晰餐饮终端的采购渠道，为建立核心二批网络收集资讯打下基础，选择目标二批客户，基本条件包括：
1. 有较好的服务意识和先进的营销理念
2. 业内口碑较佳，调味品齐全，可送货上门
3. 有一定经济实力，可承担一定货款压力
4. 不一定最大最强势，以免店大欺客，难以合作，适合的最好
应用以上条件选择核心二批合作客户，依就近原则，将所有的餐饮终端客户都规划给核心二批，切记避免一级经销商直接向终端客户供货销售，否则核心二批客户没有合作信心，认为厂家在借桥过河，最终会过河拆桥。
在一个三十万人口的城市市场，正常大约需要4-6家核心二批客户完成对整个市场70%以上餐饮终端的掌控，占领40%以上的市场份额，要点有：
1. 建立正常的市场秩序，特别是价格梯度秩序
2. 每月给核心二批客户带来超过1500元利益，我司产品占其营业额10%以上，但是比例不宜超过30%
3. 每月给核心二批客户开发五家以上新终端。
4. 与核心二批合作的有关事宜要以合同形式加以确立，特别是如价格秩序，抵御竞品办法等关键条款
7.餐饮、娱乐收银电脑操作流程 篇七
① 送厨（向厨房或酒吧发出出品信息）
② 改数量（菜项的份更改）
③ 删除更改菜项（取消任意菜项）
④ 转台（原始台号全单转到新开台号）
⑤ 并台（将两张有消费的台号合并成一张台）
3、帐务处理⑥分单（某张台里的菜项分到另外的台号）
⑦ 免费赠送（按规定可赠送的项目）
⑧ 改人数（按实际消费人数更改）
⑨ 最低消费（未达到酒店规定的最低消费限额）
⑩ 酒席撇数（将宴会酒席总额分出明细菜项）
①听清楚楼面所报台号，准确打印相应帐单给楼面收款。
4、暂结②免服务费或按折扣率打折。
③单项打折（指定单个菜项打折）。
④全单打折（已点的菜项全部可打折，包括电脑已设置不能打折的菜项也能打折）
5、楼面埋单（由楼面部长级以上人员埋单，出现打折、免服务费、取消菜项必须由楼面副经理（含）以
上人员在帐单上签名确认）。
①在电脑内选择客人结帐方式补打“下脚”。
②楼面结帐经手人要在帐单上注明付款方式及签名。
6、结帐③楼面结帐经手人要在帐单上注明已开发票。
④收取现金时注意做到“唱收唱付”，如收到票券时注意检查是否有效。
⑤在《帐单控制表》上登记帐单电脑编号、付款方式等其它相关内容。
①下班必须核对缴款报表与营业报表是否相符。
7、打印报表②按各种付款方式分类整理帐单并打纸带金额，与缴款报表的收款金额核对。③每班转更（为分开每个时段的营业收入情况，所以每班必须转更操作）
注意事项：
1、结帐选择付款方式时出现错误，可进入“结帐查询”更改（只限人民币和信用卡）。
2、每班转更要看清楚本班营业收入与电脑缴款是否相符，才可进行转更操作。
3、接班或吃饭前必须使用“离开电脑”按钮更换操作员，避免别人使用自己的工号操作。
8.餐饮业五常管理实施指南 篇八
为了在我省餐饮业更好引入五常管理理念，推广实施五常管理方法，帮助大中型餐饮企业及员工尽快了解五常管理知识，熟悉五常管理内容和实施方法与技巧，我们特编写《浙江省餐饮业五常管理实施指南》，以下简称《指南》。
本《指南》利用5C管理原理，结合餐饮业管理的特点，详实地介绍了餐饮业五常管理的含义、实施意义、实施目标、实施步骤、要领、员工培训内容和可供参考的管理制度、标识图例、参照标准及实例照片等，具有一定的实际指导意义。可作为餐饮业五常管理推广实施的培训教材及参考资料。
希望我省餐饮企业的有关领导、管理人员能够积极组织本企业从业人员对本《指南》进行深入地学习，并通过各种形式培训，付诸于实施行动，使我省餐饮企业推广“五常”管理的活动由点到面、并逐步深入全面开展，最终成为全省餐饮行业自觉遵循的规范性行为。
本《指南》编写过程中，得到了宁波市卫生监督所、绍兴市卫生监督所、杭州市卫生监督所、嘉兴市卫生监督所等有关单位的大力支持，在此，一并表示感谢。
编
者
2008年7月 目录 一、五常管理概述
“五常”含义 2 “五常”实施意义 二、五常管理实施 1 实施步骤 2 具体做法与要求 3 重点岗位操作要点 4 实施技巧 三、五常管理组织与职责 1 管理组织 相关人员的工作职责 附录：A、五常管理制度
B、五常管理标识图例
C、五常管理实施评估标准
一
五常管理概述
五常法是日本企业独特的一种管理方法，即指整理、整顿、清扫、清洁、素养，其日文的罗马拼音开头均为S，简称5S。运用5S管理能对餐饮业的安全、卫生、品质、效率、形象等进行科学有效地提升，是较为先进的自身卫生管理模式，可以提高餐饮业自身管理水平，消除食品安全隐患，保障消费者的健康。“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，从中文文字的理解上，这5个S有交叉，有的方面难以加以区分和理解，容易产生歧义。“餐饮业五常管理”就是运用5S管理的原理，根据餐饮业的特点和实际操作过程，为便于在餐饮单位推行和实施，将“五常”归纳为“常分类”、“常整理”、“常清洁”、“常检查”、“常自律”，简称“5C管理”。1 餐饮业五餐饮业五常管理 1.1 1C—常分类
含义：经常清理工作场所的物品，根据物品的使用频率对物品进行分类，分为必需物品与非必需物品，并将必需物品的数量降低到最低程度，舍弃非必需的物品。目的：腾出空间，防止食品交叉污染或误用。1.2 2C—常整理
含义：经常整理工作场所的物品，将物品定位、定量存放，并对每件物品进行标识，摆放整齐，使每件物品“有名”、“有家”。
目的：随时方便取用物品，缩短找寻物品的时间，30秒内找到要找的东西，提高工作效率。1.3 3C—常清洁
含义：经常清洁工作场所各区域，保持环境、物品、工用具、容器等处于清洁状态，维持一个整洁的工作环境。
目的：创造良好的工作环境，保证取出的物品能马上正常使用。1.4 4C—常检查
含义：通过一定的制度和规定，将常分类、常整理、常清洁的工作落实到每一个人，并对执行情况进行检查、监督，以维持和巩固常分类、常整理、常清洁的成果。目的：通过制度化来维持常组织、常整顿、常清洁的成效。1.5 5C—常自律
含义： 要求人人依规定行事，养成良好习惯，遵守工作规则，长期坚持不懈。目的：提高员工素质，养成工作认真、规范有序的习惯。2 餐饮业五常管理实施意义
中餐的管理历来是经验型管理，尤其是厨房管理，更是谁当大师傅谁说了算。再加上从业人员流动频繁、文化素质较低、缺乏管理意识，即使是一项通常很好的管理方法也很难贯彻到每一个操作岗位并长期坚持。目前虽然有许多种类的企业管理系统，但并不十分适合我国的餐饮业，原因是那些系统太复杂和太抽象，而且在成本控制和工作效率提高等方面体现不出明显的优势。因此，企业往往钱是投入了不少，制度也制定了不少，而所产生的预期效果多未能如愿。但是，餐饮单位实施五常管理后，内部会出现明显的变化，可归纳为五个方面： 2.1 减少浪费，降低成本
五常管理可有效控制了食物进货量、先进先出，大大减少重复采购和因过期变质造成浪费，通过五常管理，可延长设备的使用寿命，节省水电，同时又可提高资金周转率，降低了成本。2.2 提高了工作效率
减少寻找物品时间，节省很多宝贵的时间。2.3 保证食品安全
五常管理可从源头上防范和消除餐饮单位食品安全隐患，提高了餐饮单位的卫生意识和卫生管理水平，保证食品安全卫生。2.4 提升了员工素质
通过经常性的教育培训和五常实施，工作环境的明显改善，员工的规范意识、卫生意识、效率意识、自律意识、服务意识可以不断提高，员工素质自然得以提升。2.5 提高企业形象和品牌
实施五常管理可使食品更安全、服务水平更高、经营效益更明显，通过口碑相传，会在同行业、社会中提高知名度和社会形象，进一步提升单位的品牌。二
五常管理的实施 1 实施步骤
可分为决定、策划、培训、实施、维持五个步骤。1.1决定
即获得最高管理者的承诺并做好准备。首先，单位中的最高管理者必须确立推行五常的思想和决心，并设立专门的五常实施管理组织，由单位负责人领衔。而且，像其它任何品质计划一样，最高管理者仅仅只有口头表态没有作用，而是需要做出全面承诺；在具体开展推行、培训、实施等工作时，能够提供资金上的保证。1.2策划
策划时需考虑以下几个方面： ◆谁来做？
◆什么时候开始做？时间进度安排？ ◆从哪里开始做？样板点的选择？ ◆需要添置什么物品材料？ ◆费用概算？
◆希望什么样的预期目标、效果？
具体指做好五常促进活动的策划。要做的第一件事就是要编制五常运动计划表。这个计划表可以包含以下几方面内容
1.2.1 五常管理小组应有专（兼）职人员和办公地点，具体以附录C“五常管理实施评估标准”为基础。确定本企业五常实施的切入点和关键环节、关键部门或岗位。在第一步实施的计划中，要从五个常的各个要素里，选取一项事情来完成。并在相对集中的时间内，开展轰轰烈烈的“五常促进活动”，具体可采用五常日的形式。1.2.2 第一个五常日
常组织，发动全体员工，人人都有分工，对所有的作业区域与作业环境开展整理，确定每项物品的使用作用、使用频率，并据此进行分类，坚决丢弃或去掉不需要的物品。1.2.3第二个五常日
常整顿，给常组织后确定需要留下的物品予以命名，给每一件命名物品贴上标签，确定位置，给物品做到有名有家。1.2.4第三个五常日
常清洁，全体员工开展相应区域大扫除，包括对地面、墙壁、天花板、台面、货架等每一个角落的正面、背面、顶面、底面进行全面清扫，营造全新的清洁环境。1.2.5第四个五常日
常规范，体现视觉管理和增加执行透明度，主要区域有五常责任人分工示意图，设备、设施均有五常责任卡，制定五常管理制度，并上墙。1.2.6 第五个五常日
常自律，分层分级开展五常培训，做好培训记录，培养员工了解五常内容，分担五常责任，养成良好操作习惯，树立良好个人仪表。
1.2.7管理小组对于五常促进活动中工作突出的部门、班组或个人，应及时予以表彰和奖励，并为下一步的五常活动作出计划。1.3 培训
开展各个层面及全体员工的五常知识、五常理念的培训，是实施五常管理必不可少的环节。五常管理是以消除企业浪费和在企业内部进行持续的品质改善的活动。开始实行五常活动时，每个企业都会感到比较辣手或是无从下手，当企业开始实施五常管理后，又会发现总是会有很多新问题不断地产生和需要解决。虽然，一次可能只能解决一个问题，但是，通过不断地解决，最终还是能够被克服的。
在五常管理活动中，训练下属能够制定并实施自己的方案是一种必要的培训。完全靠一个人所取得的进步或者总是依赖别人帮助所取得的进步，都不是真正意义上的进步。因此，企业整体水平和形象的提升才是真正的进步。
在某个部门或整个单位的会议上，适时表扬已取得的成绩也是属于培训的范畴。不仅是一种鼓励，也是必要的思想和信息交流。
培训的形式，可采取分层次，有重点地开展。
培训的关键，可以按本《指南》“员工操作指导培训内容”为重点，使每一位员工都能从思想上、认识上、行动上了解为什么要实施“五常”、怎样实施“五常”和如何实施“五常”等知识，从而实现人人皆知五常、人人理解五常、人人认识五常、人人参与五常。1.4实施
就是具体推行“五常”。这个阶段，主要依照本《指南》的有关内容，逐条对照，逐条落实，尤其应做好信息的收集保存。
应收集的主要信息有：
相片，相片是一种保持记录的良好方法。相片可以是整个厨房的全景图，也可以是某些功能部位的全景图。这些相片不仅可以供内部有关人员作参考，也可以作为企业实施“五常”管理后取得进步的依据，同时，又可供评估专家参考。
录像，录像已被用作一种解决问题和说服观众的省力工具。已实施“五常”管理的企业发现，将五常日之前和活动期间的状况进行的对比，很能鼓舞人心，能激励参与人员的士气。1.5 维持
就是将已开展的“五常”管理活动持之以恒。因此，需要对企业五常活动予以评估。在评估过程中，须确定评估方法和完善评估内容，最简便的评估方法就是采用附录C“五常管理实施评估标准”作为企业的评估参考。
简言之，五常的实施步骤就是获得高层管理者的承诺、起草五常计划并实施、组织五常培训、做好信息收集保存、完善评估等五个方面工作的有机结合。2具体做法与要求
2.1 1C—常分类
腾出有效空间
2.1.1确定必需品和非必需品的判定标准或要求，制定必需物品的清单。图1 必需品：是指经常必须使用的物品，如果没有它，就必须购入替代品，否则就会影响工作。
非必需品：则可分为两种：
(1)使用周期较长的物品，即一个月，三个月，甚至半年才使用一次的物品；如不常用的餐具、特殊调料等。如钉钉子的铁锤，不是每天要用，也不可能是每周都要用，但它可能每隔一段时间或每个月会用到一两次，也许半年或一年才会用到几次，这些物品都属于非必需用品；
(2)对目前的生产或工作无任何作用的，需要报废或封存的物品。如过期变质的食品，掉了手柄的炒菜锅，处理方法只有一种，就是废弃。
有些东西，一年或两年才会用到的，像这一类的东西应放在仓库里封存。同时把非必需用品摆在库里后，要建立一个档案，并定期地检查。
2.1.2对工作场所要进行全面检查，清除非必需品。同时，反省那些不需要物品产生的原因。
现场检查时应特别需要注意眼睛直接看到的地方要检查，看不到的更要检查，例如，设备的内部，柜子的顶部、底部，桌子的底部位置。
清理非必需品时必须把握好的是看物品现在有没有使用价值。应注意使用价值，而不是原来的购买价值，也就是使用价值大于购买价值。要重点清理以下物品：货架、橱柜、抽屉、工具箱、操作台面、窗台、货柜顶上等等摆放的杂物，过期变质的食品、调料，已损坏的工具或器皿，以及长时间不用或已不能使用的设备、工具、原材料、半成品品等。
2.1.3破损的工用具、设施等：应及时报修，恢复正常使用功能，不能修理的或者已经破损淘汰的设施、器具，应及时清理出场所。
2.1.4私人物品的存放：一般来讲，私人物品不应带入工作场所，个人衣服、挎包等随身必带的物品，应集中存放于更衣室的衣柜内，在工作时间需要使用的个人物品如茶具、毛巾等，应统一存放于工作场所内指定的位置。图2
图2 个人物品放置
2.1.5调查必需品的使用频率，决定每件必需品的日常用量，明确最低存量与最高存量，并进行分层管理。图3
图3 物品的存量：最多量与最少量 必需品的分层管理
使用次数 一年一次左右 二至六个月使用一次 一个月内使用 每周要用 每天要用
分层管理
舍弃或放入专门仓库 存放在较远的地方
存放在工作场所附近指定地方 存放在工作现场附近存放在使用地
每天都使用三次及以上的物品 放在不用移动身子就可以取到的地方或身上、2.2 2C—常整理
让物品有名有家 2.2.1分析现状，查找原因
人们取放物品时为什么时常会花很多的时间，或者说是人们取放物品的时间为什么会那么长，追根究底有几个原因： ●不知道物品存放在哪里？ ●不知道要取的物品叫什么？ ●存放地点太远；
●存放的地点太分散，物品太多，难以找到；
●不知道是否已用完，或者别人正在使用，所以找不着。
把上述原因归纳起来进行分析后所得到的结论就是对于现状没有分析，所以在日常工作中必须对必需物品的名称、物品的分类、物品的放置等情况进行规范化的调查分析，找出问题的所在，对症下药。2.2.2 确定物品名称（有名）、决定贮存位置（有家）图4、5
图4、5 每件物品都有名有家 有名：在整顿时，要根据物品各自的特征进行分类，把具有相同特点或具有相同性质的物品划分到同一个类别，确定物品的名称，标识物品的名称。每件东西要采用统一的名称。
有家：对可供存放物品的场所、货架进行统筹，划线定位，进行统一规划，确定每样物品的存放位置。所有物品的存放位置都有标识。
常整理时要做到：名称固定、位置固定、标识固定，便于物品的拿取与归还。2.2.3将物品摆放整齐
◆ 物品放置场所的标识与物品实物相一致原则；将物品在规划好的地方按照定点定位、有名有家摆放整齐。图6 图6将物品在划线内摆放整齐。
◆ 按产品类别、原料类别分类存放：如冷菜间食品须集中放置在冷菜专间内；如肉禽、蔬菜、水产品要分类存放。◆放置方法与要求
A 立体放置（上下分层），重的东西放在底层（安全存放）；存放高度，膝盖到人肩是最方便的。
B 左进右出、后进前出（先进先出）。图7
C 物品架前后或上下平行，物品架放置做到垂直。
D 放置区域不得超过划定的范围。
E 清扫用具以挂起来、即悬挂式方法放置。
F 危险场所采用栅栏等措施予以隔离。
2.2.4标识所有物品（这是“五常”实施视觉管理/目视管理的重点），具体可参照以下原则：
标识包括大标识与小标识，大标识设在醒目处，小标识设在物品放置区域，醒目处标识与物品放置区域（场所）标识相一致原则；图8
标识表示的方法可以标签、显示板、看板、现场划线或在划线上加注文字等目视容易识别的原则。标识是五常管理的关键环节，为能充分发挥标识的目视管理效能，企业在推行“五常”管理时，在标识上应多下功夫、多动脑筋，如采用颜色辨识、采用可变换标识、采用插入式标识等。
2.2.5所有的设施、设备均应有标签：标签的主要内容可根据具体设施的不同而有所变化，如设施的操作方法，设施的性能（消毒应当达到的温度、冰箱应当满足的冷藏或冷冻温度）等，但管理责任人及其管理职责的内容必须明示。通过设置标签，明确管理责任人和管理职责，以保证设施处于良好的和有秩序的运转状态。图9 图9
2.2.6需要重点整顿和定位的区域：冷菜间、仓库、烹任区域、粗加工间、面点间等其他功能间。2.2.7划线定位方式：彩色胶带、彩色磁砖、不同材质的栅栏、不锈钢上雕刻花纹等其他方法。2.2.8划线定位线条的颜色：可采用黄色、蓝色、绿色、红色等不同的颜色。可由实施企业按照惯例或原有的底色等来确定采用何种颜色，原则上，应容易识别或比较醒目。2.2.9定位线条宽度的参考标准：
主通道标线约10㎝左右
次通道或区域定位标线约3㎝～5㎝～7㎝左右
2.2.10具体实施过程中的放置方法可因地制宜，力求实用、简洁、卫生、高效。同时，应设置物品负责人及检点表，并应落实到具体的责任人。2.3 3C—常清洁
保持环境整洁 2.3.1建立清洁责任区，落实到人
利用单位平面图，对所有工作场所明确标识各区域的清洁责任人或责任班组（科室）。各责任区域应有细化的定置图（即定位到每个最小区域，如调味品桌、切菜台等都落实有固定的责任人）。公共区域，可确定某个岗位（班组）或某人为包干责任人，或者采用轮值的方法，不管采用何种方法，都必须切实有明确的责任人负责该区域的清洁卫生。图10
图10 清洁责任区
每个人都应该有负责清洁的地方，大家一起来完成！
2.3.2规定清洁的内容，明确清洁的要求或要领，特别注意清洁隐蔽的地方，为使清洁更容易，尽量使物品离地15CM放置。
要明确清洁的对象、方法、重点、周期、使用的工具，细化到每日清洁、每周清洁的时间、对象、范围和内容，甚至用什么方法和工具。
■ 工作场所内墙面、屋顶无积尘、蜘蛛网；墙面、屋顶、门窗等无破损、发霉、发黑、无油腻； ■ 工作台面、物品架（柜）、仓库物品摆放整齐清洁；
■ 地面无油腻，走路不沾鞋，除粗加工、餐具洗消间外地面无明显水渍（干燥）； ■ 油烟罩、排烟管表面无油污；图11
图11 常清洁的厨房
■ 下水道无沉积污水、污物；
■
各种工用具、容器、设备每次用完后及时清洁；
■ 餐具清洗后表面无残渣、无油腻，热力消毒后餐具表面无水渍； ■
日光灯、紫外线灯及其他照明灯内壁和灯罩的清洁。
■
转角处、操作台底下、桌子或柜子底下、冷库内、冰箱内等容易被忽略地方的清洁。■ 合理配置洗手消毒液，有洗手标准图解；图12 ■
清洁用品本身的清洁、并做到及时归位放置。
■ 固体废弃物分类整理、当日清运，工作现场垃圾桶加盖、表面清洁。
■有有效的“四害”预防措施，各功能区域内无“四害”。2.3.3认真履行个人清洁责任。
必须制定和落实严格的检查制度，如果没有检查，每个人都不会重视工作分配，而不去履行其各自的责任时，就不可能获得任何效果。
2.4
4C--常检查
做到持之以恒 2.4.1认真落实前3C的工作
常分类、常整理、常清洁既是一个过程，又是一种结果，通过这三个过程，达到工作现场卫生整洁的状态，使企业的整体从感观上首先出现改变。如果说常分类、常整理、常清洁是短期行为，那么常检查是对前三项活动的长期坚持与深入。2.4.2制定管理检查制度
“没有规矩不成方圆”，好的方法、措施一定要总结形成管理制度，长期贯彻实施并不断检查加以改进。
制定、建立五常管理的实施标准检查表或清洁卫生检查表，相关操作人员或责任人可以对照该标准履行自查与自纠，主管领导应定期或不定期地亲自参加对五常实施情况的检查。
主要制度：标准的操作流程、卫生制度、员工日常守则、安全制度、服装仪容仪表、礼貌待客须知等。
2.4.3 制定奖惩制度，加强执行力度
制定“五常”管理实施奖惩办法，对实施过程中表现优良和执行不力的及时予以奖惩。实施奖惩宜以奖励为主，惩罚为辅，重点应注重营造团队氛围，倡导团队精神、提倡团体荣誉，发挥团队作用，最终以实现五常管理为目的。
强有力的检查制度是确保五常实施成功的必要条件。要有专人检查，每天及时把检查结果公布于众，并与奖罚挂钩。使每一员工对于自已一天的工作有一个确切的了解，如清洁、整理工作有否到位，或有不该发生的失误出现。从而大大提高了员工作的细仔程度，减少差错。2.4.4任何场合、任何时候始终维持5C意识
充分利用文字、图片、照片、张贴画、宣传资料、开会、讨论发言等形式，在企业内部营造浓厚的五常管理推行氛围和实施气氛。图13
图13 五常看板
随时评估企业实施5C的进程，实施全程做到明朗化，让全体员工了解企业5S推行的进展到到什么程度？离目标还有多远？再提升多少水准能够赶超其他同行的水平？等等。从而激发员工参与五常的热情与干劲，进一步提升企业实施五常的进程。
2.4.5高层主管应经常带头检查5C，带头重视5C，带头实践5C。应做到逢会必讲5C，布置工作必讲5C，检查工作必讲5C。只有高层重视下级才会努力，只有上级关心下级才会有责任心。发现有缺失或差距，应当场给予指正。下级对于上级检查，须本着立即执行的心态与行动。2.5 5C—常自律
提升员工素质，变“要我做”为“我要做”
2.5.1持续推动前4C至习惯化。前4C是基本动作，也是手段和过程，通过这些基本动作和手段，使员工久而久之无形中形成习惯，时时行五常。
5C推行一段时间基本成型后，但仍须继续紧抓，若不继续抓，则就容易出现放松和忽视，就会半途而废或走回头路。5C运行正常后，每月可选择某一周为“五常加强周”，每年可选择某一个月为“五常加强月”。坚持每天应用五常，持之以恒，使五常成为日常工作的一部分。加强前4C的执行和改善，以改变日常工作行为与操作习惯，持续推行4C直到成为全员共有的习惯。图14 图14 五常标语
2.5.2制定共同遵守的五常规则、制度或规定。除非是企业有关一些政策性的规定，一般性规定尤其是有关五常管理的规定，应尽可能让员工参与制定和知情。规章制度是员工行为的准则，是让人们达成共识，形成企业文化的基础，应尽可能让员工参与制定和知情，有利于理解、遵守，帮助员工达到自律最低限度的要求。
2.5.3不间断的教育培训
在公共区域及各部门内部可以张贴的地方尽可能贴一些五常实施前后的照片和图片、检查情况通报等，让每一员工天天看五常，时时做五常,使五常管理扎根人心。
通过不断检查、总结、反馈，不间断地培训员工，通过制度逐渐培养员工的自律意识，最终使五常融入员工的自觉行为中。图15
图15 五常守则
2.5.4上班、下班应履行的五常 2.5.4.1上班前履行的五常
2.5.4.1.1常组织：对自己的工作场所进行全面检查，盘点需要物品的存量及预见需要量。2.5.4.1.2常整顿：目视责任区域内各类物品是否落实定置定位，有名有家。2.5.4.1.3常清洁：目测责任区域的环境是否整洁、明亮，随手清除掉不需要物品。
2.5.4.1.4常规范：检查所在工作场所地面、台面、墙面、物品的定位、划线、标示是否正确、清楚、符合。
2.5.4.1..5常自律：自查个人卫生，自省五常守则。2.5.4.2上班时履行的五常
2.5.4.2.1常组织：用完物品的包装物及时处理掉。2.5.4.2.2常整顿：用过的物品、用具及时放回原处。
2.5.4.2.3常清洁：保持所在工作场所卫生整洁，地面干燥，发现脏乱现象及时清洁。
2.5.4.2.4常规范：经常性查看并剔除工作现场定位、划线、标示中的“异类”物品，使之及时归位。2.5.4.2.5常自律：严格遵守工作岗位卫生管理制度及五常制度。2.5.4.3下班前履行的五常
2.5.4.3.1常组织：抛掉不需要的物品或回仓。
2.5.4.3.2常整顿：所有用过的物品、用具都放到各自应放位置。
2.5.4.3.3常清洁：抹净自己用过的工具、物品、仪器和工作台面并清洁地面。
2.5.4.3.4常规范：固定可能脱落的标签、检查整体是否保持规范、不符合的及时纠正。