企业工会工作考核办法

2024-06-22

企业工会工作考核办法（共8篇）

1.企业工会工作考核办法篇一

基层党建工作责任制考核实施办法 1 总则

1.1 为进一步明确各单位党委（总支）党建工作责任，不断加强和改进公司的党建工作，根据《中国共产党章程》、中共中央办公厅印发的《中共中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》和南方电网公司党组、xx省委、xx省国资委党委有关规定，结合公司实际，特制定本办法。1.2 本办法适用于与公司签订党建目标考核责任书的各单位党委（总支）的党建责任制考核，以年度为考核周期。

1.3 公司所属单位党委（总支）应参照本办法，建立科学合理、分层分级的党建责任制考核细则，促进党建工作责任的层层落实。总体要求和主要原则

2.1 总体要求：以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，把党的执政能力建设和先进性建设作为主线，坚持党要管党、从严治党，贯彻为民、务实、清廉的要求，以南网方略为统领，按照“融入中心做工作、进入管理起作用”的要求，结合安全生产、电力供应、电网建设、经营管理等实际，认真落实党建责任制确定的目标要求，努力形成领导有力、责任明确、运转有序、保障到位的工作机制，充分发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，发挥共产党员的先锋模范作用，为建设责任电网、和谐电网，实现公司新一轮发展提供坚强的思想、政治和组织保证。2.2 主要原则

2.2.1 坚持党要管党、从严治党。始终把党建工作摆在重要位臵，逐级明确责任，强化工作措施，整合各方面力量，切实加强领导，形成主要领导亲自抓，一级抓一级，层层抓落实的工作格局。

2.2.2 坚持融入中心、服务大局。把党建工作放到建设责任电网、和谐电网大局中去谋划，促进公司改革发展稳定的各项工作。2.2.3 坚持与时俱进、开拓创新。以改革创新的精神研究新情况，解决新问题，总结新经验，创新工作机制，拓展工作领域，改进工作方法，使各级党组织和党员队伍始终充满生机与活力。2.2.4 坚持分类指导、整体推进。从各单位的实际出发，找准党建工作着力点，有针对性地采取措施，全面推进党的思想、组织、作风、制度和反腐倡廉建设。3 主要责任和工作目标 3.1 主要责任

3.1.1 深入贯彻落实科学发展观和公司党委（党组）的决策部署。保证、监督党和国家的方针政策、南网方略在本单位的贯彻执行，支持企业法人代表依法行使职权。

3.1.2 研究制定党建工作规划、计划、制度和措施，并组织实施。

3.1.3 坚持党管干部、党管人才原则，扎实开展“四好”领导班子创建活动，积极参与企业重大问题决策，发挥政治核心作用。

3.1.4 加强党组织自身建设。坚持中心组学习制度，不断提高中心组成员的理论素养；贯彻民主集中制原则，重大问题实行民主、科学决策；坚持领导干部民主生活会制度，充分发挥民主生活会交流思想、化解矛盾、提高认识、增强党性的目的。建立健全党的基层组织，选好配强基层党组织书记，及时整顿软弱涣散的党组织。

3.1.5 加强党员队伍建设。健全和落实保持共产党员先进性长效机制，加强党员教育、管理和监督，促进广大党员不断提高思想政治素质、专业技术与技能素质，增强履行岗位职责的能力。引导党员自觉履行义务，保障党员充分行使权利。做好发展党员工作。

3.1.6 加强企业文化建设。宣传、推广南方电网公司企业文化，组织开展内容丰富、形式多样的企业文化主题活动，发挥企业文化育人、铸魂、塑形的作用。开展创建文明单位活动。3.1.7 加强思想政治工作。密切结合党员和职工群众普遍关心的问题，特别是热点、难点问题，释疑解惑、化解矛盾、理顺情绪，维护企业稳定。坚持把思想教育和严格管理结合起来、把解决思想问题与解决实际问题结合起来，努力为党员和职工群众排忧解难，办实事。

3.1.8 加强对工会、共青团等群众组织的领导。支持工会、共青团等群众组织依照各自的章程开展工作。支持和保证职工代表大会依法行使各项职权，发挥职工民主管理作用。维护职工合法权益。

3.1.9 加强党群干部队伍建设。关心爱护党务干部，加强党务干部学习培训、交流轮岗，促进党务干部丰富才干，成为复合型人才。党务工作人员的数量原则上不低于职工总数的1%，其待遇奖惩与同一层次经营管理人员一致。

3.1.10 做好党建工作的督促检查和考核评价。3.2 工作目标

3.2.1 组织坚强有力。党的各级组织健全，设臵合理，隶属关系明确，各项制度配套落实，党组织自身建设进一步加强。融入中心做工作，进入管理起作用，参与企业重大问题决策的机制进一步完善，保证、监督工作到位。党的先进性长效机制建设扎实推进。基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用充分发挥，真正成为贯彻“三个代表”重要思想、科学发展观和南网方略的组织者、推动者和实践者。3.2.2 党员作用突出。尊重党员主体地位，保障党员民主权利，推进党务公开，党内民主建设不断增强。广大党员自觉运用邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观武装头脑，理想信念坚定，宗旨观念牢固，践行南网方略，在生产、工作、学习中充分发挥先锋模范作用，为建设责任电网、和谐电网作出积极贡献。

3.2.3 工作得到促进。安全生产、电力供应、电网建设、经营管理等各项中心工作取得显著成绩，影响改革发展稳定的突出问题得到解决。

3.2.4 职工群众满意。基层党建工作体现职工群众意愿，组织群众、宣传群众和服务群众工作成效明显，职工群众权益得到有效维护和发展，党群干群关系密切。

3.2.5 南网方略更加深入人心。大力加强企业文化建设，精神文明建设成效显著，广大员工干事创业的激情得到充分调动，为公司新一轮发展提供有力的文化软实力支撑。4 主要工作措施

4.1 加强统一领导。各单位党委（总支）对本单位党建工作负总责，书记是抓党建工作的第一责任人，党委（总支）领导班子其他成员根据分工抓好职责范围内的党建工作。各单位党委（总支）要建立健全党建工作领导小组，形成由党委（总支）统一领导，有关职能部门各司其职、密切配合的工作格局。党委（总支）要定期召开会议，听取党建工作情况汇报，研究决定党建工作重要问题，督促完成党建工作各项任务。

4.2 实行目标管理。把党建工作纳入企业领导班子和党委（总支）目标管理，与生产、基建、经营和其他业务工作同计划、同部署、同落实、同检查、同考核。

4.3 深入调查研究。结合党建工作实际，确定重点课题，组织力量进行调查研究。领导班子成员要经常深入基层，总结推广经验，研究解决问题。

4.4 建立党员领导干部联系点。党委（总支）领导班子成员要结合各自分工，建立党建工作联系点。特别要注意在党组织力量比较薄弱、工作难度大的单位建立联系点。要经常深入联系点具体指导，努力把联系点建成示范点，以点上经验推动面上工作。

4.5 开展“创先争优”活动。要根据各级党组织建设和党员队伍建设的目标要求，深入开展“创先争优”活动，适时评选表彰先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党务工作者。

4.6 搞好舆论宣传。要把宣传党的先进性及加强先进性建设作为一项长期任务。通过公司党建管理信息系统和报刊杂志等平台和载体，深入宣传党的先进性建设取得的成绩，宣传先进基层党组织、优秀共产党员和优秀党务工作者的事迹，及时推广、介绍基层党建工作的好做法、好经验，形成积极向上、奋发有为的舆论氛围。

4.7 强化督促检查。采取督查、巡回检查和随机抽样检查等方式，定期或不定期地对党建工作进行督促检查，发现问题及时解决。考核评价

5.1 实行目标考核。坚持把党建工作目标纳入领导班子年度目标考核，每年年初签订党建工作目标责任书，年终与其他考核一并进行。必要时可以组织专门考核。5.2 考核内容及考核评分标准详见《xx电网公司基层党建工作责任制考核评分标准》（附件1）和《xx电网公司基层党建工作责任制过程考核评分标准》（附件2）。

5.3 考核方法

5.3.1 采用各单位自查与公司考核相结合的方式进行。公司考核分为过程考核与结果考核，过程考核占30%，结果考核占70%。5.3.2 过程考核采用季度考核、半年公布、年终汇总结果的方式进行。

5.3.2.1 每季度末至次季度首月第7个工作日前，由公司政工部根据上一季度应纳入过程考核的工作，按照《xx电网公司基层党建工作责任制过程考核评分标准》，对各单位党组织工作完成情况进行过程考核。

5.3.2.2 对各单位过程考核的情况，每季度反馈各单位。半年一次公布对各单位过程考核评分情况。

5.3.2.3年底，由公司政工部汇总对各单位的过程考核评分情况，按30%的权重计入各单位党建责任制考核的综合得分。5.3.3 每年11月30日前，各单位党委（总支）向公司直属党委书面报送党建工作自查得分及情况报告。

5.3.4 每年12月20日前，在公司直属党委领导下，组成公司基层党建工作考核组，采取听取汇报、查阅资料、实地察看、走访座谈和进行满意度测评等方式，按照《xx电网公司基层党建工作责任制考核评分标准》，对各单位落实党建工作责任制情况进行年终考核，按70%的权重计入各单位党建责任制考核的综合得分。

5.3.5 综合考核结果分为“优秀、良好、合格、不合格”四个等级。综合得分在90分及以上为“优秀”；80分～89分的为“良好”；60分～79分的为“合格”；60分以下的为“不合格”。6 考核结果的运用

6.1 公司直属党委对抓党建工作成绩突出的党委，将予以通报表扬或表彰；对思想不重视、工作不得力的将提出明确要求，限期整改；对不认真履行职责，责任范围内党建工作存在的严重问题没有及时解决，造成不良影响和严重后果的，将追究领导班子和相关责任人的责任。

6.2 考核结果作为对各单位评先选优和对领导班子、党组织主要负责人业绩评定的重要依据。

附件1：xx电网公司基层党建工作责任制考核评分标准

附件2：xx电网公司基层党建工作责任制过程考核评分标准

2.企业工会工作考核办法篇二

关键词：完善,中央企业,EVA,考核

经济附加值 (Economic Value Added, 简称EVA)是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。近年来以可口可乐、通用、索尼为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标作为企业业绩评价和奖励经营者的重要依据，按照国资委的统一部署，从2010年第三任期考核开始，中央企业已全面开展EVA考核，EVA指标将在公司的所有考核因素中权重达到40%，并确定了计算公式与考核办法，其目的之一是引导企业科学决策、谨慎投资，不断提升价值创造能力，即提高经济利润水平，既要靠增加净利润，又要靠降低资本成本。在当前企业负债率水平较高、投资风险较大的情况下，尤其要避免盲目投资，减少资本占用。通过对EVA基本概念的学习并结合国资委对央企EVA考核的规定，笔者就如何进一步完善中央企业EVA考核办法谈一些感受。

一、EVA基本内涵及计算方法

按照美国学者Stewart提出的EVA基本理念，它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入的一种企业绩效财务评价方法。从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值，计算方法一般可以概括为：

其中NOPAT为税后净营业利润，IC为资本总额，WACC为加权平均资本成本率。

二、国资委确定的EVA计算方法及调整事项

(一) 国资委确定的EVA计算公式

EVA=税后净营业利润-调整后资本总额×平均资本成本率

（二）计算方法说明

1、税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

(1)净利润是指企业财务报表中当期净利润

(2)利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。

(3)研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出。对于为获取国家战略资源，勘探投入费用较大的企业，经国资委认定后，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。

(4)非经常性收益调整项包括：

(1) 变卖主业优质资产收益：减持具有实质控制权的所属上市公司股权取得的收益(不包括在二级市场增持后又减持取得的收益);企业集团(不含投资类企业集团)转让所属主业范围内且资产、收入或者利润占集团总体10%以上的非上市公司资产取得的收益。

(2) 主业优质资产以外的非流动资产转让收益：企业集团(不含投资类企业集团)转让股权(产权)收益，资产(含土地)转让收益。

(3) 其他非经常性收益：与主业发展无关的资产置换收益、与经常活动无关的补贴收入等。

2、调整后资本总额=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

(1)平均所有者权益是指企业资产负债表中期初与期末所有者权益平均数。

(2)平均负债是指企业资产负债表中期初与期末负债总额平均数。

(3)平均无息流动负债是指企业资产负债表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”等不带息流动负债的期初期末平均数;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的，可视同无息流动负债扣除。

(4)在建工程是指企业资产负债表中的符合主业规定的“在建工程”期初期末平均数。

3、平均资本成本率的确定

(1)中央企业资本成本率原则上定为5.5%。

(2)承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。

(3)资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。

(4)资本成本率确定后，三年保持不变。

三、考核中存在的问题与改进建议

（一）正确区分研发费用在税后净营业利润中予以加回的必要条件

国资委在EVA考核时将研发费用加回到税后净营业利润, 并不进行资本化，目的是为了鼓励中央企业加大科技投入。实际上，该项调整对当期EVA的改善并无直接影响：研发费用投入一方面按(1-所得税率)直接减少企业的净利润，也即等额减少税后净营业利润，而在计算税后净营业利润按(1-所得税率)又予以等额加回，结果是对税后净营业利润无影响;另一方面，由于没有对累计发生的研发费用进行资本化，研发费用也不影响投入资本规模。因此，研发费用的大小与EVA的增加无关，对企业的激励作用在理论上并不明显。

事实上，将研发费用在EVA计算时在净利润中予以剔除的前提假设是该项投入应该使公司能够长期获益，增加公司的长期价值，否则就是无效投入，计算EVA时就不应剔除，应按无效研发投入×(1-所得税率)减少EVA。另外，研发费用的投入，毕竟耗用了投资人的资本, 为了抑制企业盲目研发的冲动，应当将确认为无形资产的研发支出未摊销部分予以资本化，计算EVA时不应剔除。

（二）将非经常性收益减半剔除的合理性

国资委为鼓励企业集中精力发展主业, 在EVA考核时将非经常性收益予以折半剔除，而目前对非经常性损益的定义，大多采用证监会颁布的《公开发行证券的公司信息披露解释性公告第1号——非经常损益》的定义：即与公司正常经营无直接关系，以及虽与正常经营业务相关但由于其性质特殊和偶发性，影响报表使用人对公司经营业绩和盈利能力做出正确判断的各项交易和事项产生的损益。此类损益在企业财务报表中多以营业外收支或投资收益的形式予以反映。而国资委目前采取的非经常性收益减半调整方法存在的主要问题：

1、没有完全剔除营业外收支对主业经营绩效的影响，对经营者的考核形成一种信息噪音。

EVA体系强调企业主要关注其主营业务的经营情况，而营业外收支反映公司在生产经营活动以外其他活动中取得的各项收支，它与公司的生产经营活动没有直接关系，它们的特征是具有偶发性和边缘性，并不反映经营者的正常经营业绩或经营决策。整体而言，目前非经常性损益对上市央企盈利的影响多数是正面的，即收大于支，从而在一定程度上影响了上市公司的盈利质量。那么在非经常性收益普遍存在的情况下，全额剔除营业外收支的影响，对突显央企经营者的经营能力起着十分重要的作用。

2、不利于企业正确评价自身价值。

EVA考核如果剔除了非经常性收益以及其他因素带来的影响，企业就可以自我纵向比较，也能够与其他企业进行横向比较，从而能够真实反映企业的经营业绩，清醒地看到自己与其过去比较以及与其他企业比较的优劣，找出自身不足，取长补短，确定改进和努力的方向。同时横向比较有利于国资委对企业负责人的经营业绩进行考核，对下属的中央企业进行排名。

3、对非经常性收益减半扣除，只能在一定程度上抑制出售资产增加利润的短期行为，并不能完全消除这种影响。

尤其是对于处在摘牌和戴帽边缘的央企来说，非经常性收益减半扣除也能起到盈余的管理作用。从经营业绩评价的角度看，上市公司的所有者关心的是经营者通过经营努力取得的经营业绩，但经营者往往利用与自身经营努力无关的偶发性损益项目来粉饰经营成果，影响所有所有者对经营业绩的评价。在净利润金额相同的情况下，经常性损益和非经常性损益的比例不同，它们所反映的上市公司的盈利能力和成长性是截然不同的。

针对上述问题，需要将非经常性收益剔除在税后净营业利润的核算之外，这样不仅能保持原有的优点，同时能够保证最终核算结果真正反映公司的营业状况，有利于企业之间的比较。考虑到任何一项营业外收支又都是股东所必须承担的损失或收益，为了避免对非经常性收益完全剔除而导致股东资本被滥用，因而还需要对非经常性收益进行资本化处理，使其与公司的未来收益或损失相匹配。

（三）资本成本率的制定应当充分考虑企业所处的行业与规模

资本成本的高低，与公司所处行业、规模及其在市场中的信用等级、风险指数、投资人期望的投资回报以及资本结构密切相关。即使在一个企业集团内部，也会有不同的资本成本。而目前国资委将央企的资本成本率统一定为5.5%, 就会造成EVA考核的不公平。低风险企业的EVA会因统一高资本成本而被压低，高风险企业的EVA则相反，进而会诱使央企将财务资源与战略资本投向高风险的产业。

解决的办法，第一对于债务资本成本而言，可以采用有息债务的实际加权平均成本来计算;第二对于权益资本成本，可根据不同行业、不同规模的央企选取相应的平均净资产收益率作为确定权益成本的基础。国资委每年发布的《企业绩效评价标准》中详细披露了各行业的主要经济指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险状况、经营增长状况等，这些指标分别有优秀、良好、平均、较低、较差五类标准值。企业可以平均值为基础，结合自身战略发展规划、预算等情况采用相应级别的净资产收益率。

综上所述，虽然采用EVA评价企业绩效的好处很多，但央企在EVA考核中还面临很多难题，这都需要在实践中对其进行深入研究并加以完善，以使央企EVA考核更加顺利和有效。

参考文献

[1]王化成, 陈咏英, 佟岩.对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考[J].财务与会计.

[2]王纪平.央企EVA考核实施中的难题与对策[J].财务与会计.

[3]袁波.EVA实践中的误区及应注意的问题[J].中国石化财会.

[4]张霁.国资委EVA考核环境下非经常性收益调整探析[J].现代商贸工业.

3.浅谈企业绩效考核的作用与办法篇三

关键词：绩效；考核；作用；办法

绩效考核是企业管理的一项系统工程，企业运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工在生产、经营、管理过程的结果及效果做出价值评价。其核心是促进企业可持续发展能力的提高及竞争实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最大化，从而促进企业更好地发展。绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。采用科学的方法和标准，对于员工职业生涯发展，最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力和提升企业核心竞争力具有深远的意义。

一、企业绩效考核的作用

绩效考核是企业管理的重要内容，是衡量确定员工劳动报酬的根据，是员工职业生涯发展的需要。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。绩效考核会影响员工职业生涯规划、竟聘选拔、薪酬奖惩、教育培训等方面，只有经过循环不断的绩效考核，才能促进员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工自觉接受企业培训和自我深造，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

二、企业绩效考核存在的问题

随着改革的深入，国有企业的管理水平不断提高。绩效考核在保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标方面发挥了积极作用。对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前国有企业绩效考核工作仍存在着许多不足之处，对员工缺少监督、绩效考核和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。

1、缺乏明确的绩效标准，考核标准可衡量性差。企业的绩效考核标准过于模糊，难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核，缺乏明确的绩效目标，员工不清楚如何才能得到企业的认可，不知道该朝着哪个方向努力。因此，在考核中存在着流于形式，考核年年搞，年年都是例行“走过场”。

2、绩效考核程序不健全，缺乏有效沟通。很多企业是为了绩效而进行绩效考核，没有可行的绩效计划，考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的，甚至忽略了沟通环节，使员工不理解企业为何要进行绩效考核，造成结果没有令人信服的依据，使考核流于形式。

3、考核者主观因素导致绩效考核的偏差。人力资源主管在绩效考核过程中出现各种误差，造成考核误差原因很多，如考核项目设立不当，考核各项目之间所给的分值不当，考核程序不严格，过宽过严误差，个人偏见，近期效应等误差。考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评判，难免受个人喜好因素影响。

三、完善企业绩效考核的措施办法

1、建立科学的考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的应尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩，没有对应的业务部门则与企业的整体业绩挂钩，促进员工纠正“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

2、因岗制宜，因人施教。做到人尽其才，才尽其用，相关制度的拟定要有针对性和可操作性，运用员工考评机制，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的岗位，使绩效考核标准真实全面地体现员工的“德、能、勤、绩”等各方面的实际状况。

3、运用企业文化激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。企业界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在部分企业员工中普遍存在为领导、为老板工作的思想，而没有深刻认识到是为了个人的职业规划而工作，努力工作最终不是为了其他的人，而是为了提高自己的才干和生存、发展空间。

4、处理好企业内部运行的障碍和短板，解决个别员工的不协作现象。提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各部门员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

5、把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使考核者能够真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高工作绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

6、部门与员工进行有效沟通，并进行不断的总结改进。企业主管部门与员工沟通分年初和年末两次。内容分别为年初确认部门绩效考核目标，年末共同对绩效工作总结检讨；部门与员工年初沟通量化标准、如何提高，年末进行总结、反思。通过面谈沟通，使绩效考核在实践中不断提高。

7、试行多方位的考核机制。全员参与，实行自我考核、上级考核、下级考评上级相结合的办法。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有差距，试行让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，这样更能加深对考核内容、方法、指标等的认识。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，能够促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，从而推进企业的整体绩效上台阶。

4.企业绩效考核办法篇四

1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;

2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;

3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。

4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;

6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。

二、绩效考核人员范围

1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;

2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;

3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;

4、参控股企业外派人员。

三、绩效考核周期

1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。

2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。

四、绩效考核机构

成立亿利资源集团公司考评委员会。

主任：执行总裁

副主任：运营总监

秘书长：人力资源部经理

成员：副总裁、总监、各部门经理

各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会

五、绩效考核内容及办法

采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评

(一)中层以上人员

企业经理

为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别

为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、经营指标

以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企

业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。

权重占总考核的80%

考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标

考核周期：月度督察、半年考核

2、企业发展规划及实施方略

企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、员工队伍建设

员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质

的提升程度;权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评

定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%

考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

5、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

部门经理

为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。

考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务规划及实施方略

职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司

战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%

考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30%

考核周期：月度督察、半年考核

4、直接管辖范围的员工队伍建设

直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%

考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%

考核周期：半年考核

5、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%

考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%

客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。

考核周期：年度考核

6、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总

考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。

考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

(二)一般管理人员

为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、集团公司总体经营指标完成情况

主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

3、职能系统内的业务指导

职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重

占总考核的10%。

考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%

考核周期：月度督察、半年考核

3、综合素质

专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%

考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%

考核周期：年度考核

4、上级临时交办任务

上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。

考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

(三)外派人员的考核

为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的最后得分。

1、本企业经营指标完成情况

主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。

考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定

考核周期：月度督察、半年考核

2、工作业绩

以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%

考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期：半年考核

3、外派人员定期汇报

外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。

考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%

考核周期：月度督察、半年考核

4、综合素质

综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。

考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%

考核周期：年度考核

六、绩效考核评分原则

1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差7050分，每个等级的评分原则如下：

优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。

良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。

合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。

需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。

差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。

2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。

3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：

A级(优秀)： 130120分; B级(良好)： 10分;C级(合格)11090分;D级(需改进)： 9070分;E级(差)： 70分以下

4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：

A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%

七、绩效考核流程

1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。

2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。

3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。

4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。

5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。

6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。

八、绩效考核结果运用

(一) 中层以上管理人员

1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

A(优秀)

130120分

基准岗位绩效工资×2

B(良好)

120110分

1.5

基准岗位绩效工资×1.5

C(合格)

11090分

基准岗位绩效工资×1

D(需改进)

9070分

0.8

基准岗位绩效工资×0.8

E(差)

70以下分

0.6

基准岗位绩效工资×0.6

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;

当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;

上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;

绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。

4、年底奖金的确定

部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)

5、增减股权

企业经理

1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。

2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。

部门经理

当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;

当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定

(二)其它管理人员及外派人员

1、绩效工资的发放

指标评价等级

等级对应分值

分配系数

实际岗位绩效工资

A(优秀)

130120分

基准岗位绩效工资×2

B(良好)

120110分

1.5

基准岗位绩效工资×1.5

C(合格)

11090分

基准岗位绩效工资×1

D(需改进)

9070分

0.8

基准岗位绩效工资×0.8

E(差)

70以下分

0.6

基准岗位绩效工资×0.6

实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数

2、岗位工资的调整

公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;

当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。

3、岗位的调整

岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。

绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。

如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。

4、辞退

根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。

根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。

5、奖励年薪的确定

员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。

人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)

*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩

6、增减股权

当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;

当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;

具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。

九、其它事宜

1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。

2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。

3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文

件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。

5.公司企业员工绩效考核办法篇五

一、总则

(一)目的本规定的目的是为了充分了解员工的能力、适应性和工作成绩，从而

在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖

励工作的公正舍理。

(二)人事考核的种类

根据人事考核工作的主要目的，可将其分

为业绩考核与能力考核。业

绩考核就是在考核期内，对成绩、态度和能力发挥程度做出评定；能力考

核是在提升员工时，根据过击的情况，按职务高低和级别所要求的能力与

适应性进行测评。

(三)考核者的职责

对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是

树立公司形象、实现经营战略意图的手段。因此，考核者把考核当作自己的重要职责，努力提高工作效率。

(四)考核原则

为了使人事考核做到公正严格，考核者必须严守下列原则：

l在整个考核期间，必须根据日常观察所得到的资料和自己确认的事

实进行考核；

2不被个人情感所左右，同时需排斥对上妥协、对下强硬的倾向，按

本公司规定，进行考评；

3考核期以外的事实和业绩不予考虑。

(五)考核结果的查阅

被考核者可以通过中请，向第一次考核者提出要求，查阅他的考评结

果。

(六)中途转职情况下的考核

1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：

2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评

价。

(七)考核表的保管

考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。

1人事考核(原本)的保管期，从制表之日起，保存二年；

2人事考核结果记录表的保管期，截止到本人退休离职之日。

=、业绩考核

(一)考核方式

业绩考核的方式是把职能等级与相应的评价要素结合起来进行分析评

定，评定分五个等级(如表6—3)。

表6—3业绩评定等级表

评定等级

五

四

三

二

一

无可挑剔

好

一般

不太好

不好

(二)考核对象

业绩考核的对象是本公司全体员工。除那些考核观察期特别短的人员

以及其他特殊情况，没必要进行考核的人员之外，无论有无希望获得提薪

和奖金的员工，都是考核对象。

(三)评价要素

业绩考核的评价要素如表6—4。

表64业绩考核评价表

职

等

级

别

评价要素

成绩评定

能力评定

态度评定

五

六

级

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力·判

断力·协调力·管理统

率力

协作性积极性·责任性

三

四

级

工作量·工作质·成果

职务知识·计划力判

断力·协调力·指导力

本领

服从性·协作性·积极性·责任性勤奋性

一

二

级

工作量·工作质

职务知识·理解力·表

达力·本领

服务性·协作性·积极性·责任性勤奋性

(四)业绩考核的目的及其分值分配

把业绩考核的评价要素，与提薪和奖励等考核目的挂钩，并根据考核

目的及要求划分重要程度，赋予不同的分值，具体分值的分配或分布如表

6—5。

表6—5业绩考核分值分配表

职务

级

别

核定提薪资格

核定奖励资格

计（）

职务级别

核定提薪贲格

核定奖励资格

计

（）

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

成绩

能力

态度

六级

三级

五级

二级

四级

一级

(五)实施期与考核观察期

业绩的实施期与观察期如表6—6。

表6—6业绩考核实施期与观察期

分类

观察期

实施期

一期

二期

全期

月日一月日

6个月

12个月

月

l一期、二期的业绩考核是对各观察期六个月中的成绩、能力和态度作出评定。

2全期的业绩考核，是在综合一期、二期评定结果的基础上，对一年中的成绩、能力

和态度进行评定。

(六)考核者与调整者

考核者与调整者，原则上按表67执行。

表6—7考核者与调整者

被考核者

考核者

调整者

级别

一次

二次

三班(部门内)

五·六

三·四

一·二

主任

班长

部门主管

主任

经理

事业所长·部长

总务部长

(人事考核会议)

(七)考核者之间的调整

第二次考核者，不必考虑第一次考核的结果如何，完全凭自己独立的观察进行考评。其考核结果，如果与第一次考核出入很大，两者需要通过

协商予以调整。

(八)调整

第三次调整的目的，是为了修正部门内考核者之间的考评偏差；第四

次调整，是为了修正部门问的考评偏差。

(九)提薪等级的决定

人力资源部经理根据全期业绩考核、综合出勤情况以及其他人事劳动

方面的记录，决定员工的提薪等级。提薪等级以厦各等级的比例如表6—

8，不同职务和级别可参照执行。

表6—8提薪等级表

等级

比例

550

注：在被评为c级者中，如果有业绩特剐差者可定为d级或e级；在被评为a级者中，如

果有特别优秀者，可定为s级。

(十)奖金等级的班定

人力资源部经理根据一期或二期的业绩考核，综合出勤情况以及其他

人事劳动方面的记录，决定员工的奖金等级。奖金等级及其比例如下表，各职务、级别可参照执行。

表69奖金等级与比例表

等级

比例

520

5注：在d毁中，如有业绩特差者，可降为e毁。

三、能力评价

(一)考核对象

6.企业工会工作考核办法篇六

为进一步加强企业文化建设，牢固树立文化兴企、和谐建企的发展理念，推动企业文化手册的全面落实，充分调动各岗位的工作积极性，实现“理念塑造品质、行为规范全员、视觉展现风采”的企业文化建设目标，实现企业文化建设的规范管理，结合公司工作实际，特制定本办法。

一、组织领导。

公司成立企业文化考核管理领导小组，党委书记为组长，党委副书记为副组长，党群部门有关人员为小组成员，下设办公室在党委工作部，负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

二、考核内容。对组织领导、学习型企业建设、形象建设、行为规范、理念宣贯等方面进行分值量化，同时加重执行力文化考核力度。

三、考核方法。工号、项目部每周自查，分公司每月检查，党委工作部每半年抽查，党委年终专项检查评定。

四、奖惩办法。根据考核成绩（满分100分）分为优秀（80分）、合格（60分）、不合格（60分以下）三个层次，考核成绩作为公司年终企业文化建设优胜单位的评选依据，优秀的要给予通报表扬和物质奖励，对基本合格和不合格的要给予通报批评，还要视情况对不合格的单位和责任人进行经济处罚。

五、企业文化建设管理考核细则

7.企业工会工作考核办法篇七

为了进一步推动跨省份、跨区域大气污染联防联控工作, 环保部正在拟定涉及19个省份的水泥、钢铁企业环保考核办法, 其中包括大气污染治理项目投运率、机动车黄标车淘汰率和尾气检测率等多个指标, 并争取对空气质量实施一票否决制。

环保部正在制定的考核办法中, “规划年度考核”与“终期评估结果”将向国务院报告, 作为地方各级政府领导班子综合考核评价的重要依据, 实行问责制。对项目进展缓慢、大气环境污染严重的城市, 实施阶段性建设项目环评限批。

8.企业工会工作考核办法篇八

关键词：培训；绩效；考核

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：

一、绩效考核的重要性

（一）绩效考核是员工任用的依据

员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据

我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

（三）绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（五）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

二、绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

三、有效进行绩效考核的措施

（一）激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。