企业留人案例（共10篇）
1.企业留人案例 篇一
企业留人方案
人员的流失是所有企业的通病，如何更好的留住人才是我们必须要思考的问题；留住人才企业才能更好的发展，具体计划如下:
第一，成立专门的人力资源部，授予相应权力，导入有关人力资源管理培训，以提升全体人员的人力资源管理的观念和技能；
第二，建立以岗位分析为起点，绩效考核为中心，薪酬分配为结果的人力资源管理基础体系；
具体实施情况如下；
1、加强企业内部沟通机制；
通过在学校内部定期举行讨论、交流会等措施，让员工与管理者全面坦诚的进行双向沟通。
同时在学校设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。这样员工与领导间关系更融洽，共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围；
2、改善激励机制；
留不住人才的一个很重要原因还在于对人才缺乏有效的激励。
物质激励只是一个方面，而精神的激励，比如成就感、认同感才是留住人才的重要因素，工资、工作条件、工作环境均不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素；
为员工提供晋升机会，推行参与式的管理等措施，都是值得推行的激励措施； 注重员工的职业生涯规划
帮助员工进行职业生涯规划确定明确的奋斗目标，了解员工任务完成情况，能力状况，需求及愿望；设身处地的帮助员工分析现状，设定未来发展目标，使员工在公司的发展过程中实现个人的目标，让事业留住人才；
3、源头上进行控制；
招聘过程中对于没有目标，没有进取心，没有职业规划，盲目应聘的求职者不予录用；一个公司就像一个人的身体，招聘就是这个人的嘴巴，招聘做得好营养就得以吸收，均衡身体各部分养分，健康成长；做的不好的结果就是病从口入，导致企业出现各种状况；
4、加强对员工的培训；
一方面培训可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业的运作效率及销售业绩，使企业直接受益； 另一方面，培训也能增强员工的知识层面及工作效率，使员工的技能及各方面得到加强与发展；让员工认识到企业对他们的重视；让员工认识到公司的培训是企业给他们的福利；尤其是企业重要部门重要员工的培训显得更加重要；
企业应该增加相应的培训，免费或者半费；重要的是让员工认识到不学习就会落后，就会影响自身的生存；从公司未来发展的角度来看，教育跟培训
跟上
了，人才队伍就具有连续性，这样也加强了员工的凝聚力与团队精神；
5、企业文化的重要性，用企业文化留住人才；
一，企业文化是一种精神文化，它是向心力，把整个企业凝聚在一起。这是因为企业文化是经过时间的考验，不断总结得出来，并被企业成员所认可。它向外代表一个企业，可以说是企业的另一招牌；向内则是企业凝聚力的体现，也是全体成员的信念所在，而且它可以促进全体成员朝同一个目标前进。
二，企业文化是一种制度文化。“没有规矩，不成方圆！”正是有了企业文化的约束，企业才能更好的凝聚在一起。在企业文化的感召下，企业全体员工才具有了高度的责任感和统一性，换句话说，就是有了较强的执行力，这样就保障了企业的高速、高效运转，达到事半功倍的效果。
三，企业文化是一种物质文化。
这三种文化，好比三个同心圆，企业文化就是圆心，始终围绕企业文化而旋转。企业要提高整体素质，内增凝聚力，外增竞争力，实现企业发展战略，文化的作用就非常之突出。从某种意义上来说，企业文化的重要性甚至并不局限于企业自身，也是对社会具有深远影响的大事。经过良好的企业文化熏陶出来的人才，对社会的重要性也是不言而喻的。
6、薪酬与绩效考核
在制定绩效考核时与员工进行充分沟通，在得到考核结果时向员工提出合理建议，做绩效考核面谈时站在学校角度分析员工利弊并提出合理建议；
考核的时候建议把部门员工离职率加入到考核中且比重不低于20%；
2.企业留人案例 篇二
先人后事,找正确的人做正确的事
管理大师吉姆柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了很多令人深省的理念。其中,先人后事对我们进行员工管理有着很大的指导意义。
企业家柳传志有一个著名的“三不干”定律,也说明了“先人后事”的重要性,就是:“第一,不赚钱的事不干;第二,赚钱但一旦失败承受不了的事不干;第三,赚钱,即使失败了也能承受得起,但没有合适的人来做的事也不能干。”作为团队的领导者,你有时可能无法重新选择团队成员并组建团队,而一旦有了这样的机会,你一定要抓住,且不可图省事把它交给人力资源部门,你应该参与招聘、选拔的全过程,并根据自己团队的特点提出甄选人员的标准和建议。
善用人长,发挥优势
古人云:“金无足赤,人无完人”,“君子用人如器,各取所长”。着眼于人的优点和长处,就能发现人才,用好人才,留住人才。当领导的,若求全责备,对下属总是横挑鼻子竖挑眼,在巨大的压抑之下,就会人心离散。而只有用其所长,各得其所,大家才能心情舒畅,团队效率自然会不断提高。
首先,要能够发现下属的长处。员工的长处不是一眼就能看出来的,需要你去发现,这是用人所长的前提。有几个方法可供参考:借助素质测评的工具和方法;注意在日常工作中观察员工,看他们什么事情干得又好又顺手,什么事情则做起来费力又没有成效;倾听员工的意见;给员工充分的发挥空间来自我发现;多授权,“是骡子是马拉出来遛遛”。
其次,量才适用,力求最佳和最合理的人力资源配置。每个人的能力都呈现出一定的倾向,就是说,在一些领域能力表现突出,而在另一些领域里能力表现一般或低下。作为经理人,应该优先在人才擅长的领域内配置岗位。比如:善于空间思维能力而人际交往能力较差的人,适合技术性的岗位;有较强计算能力的人适合做会计、投资类工作;统筹能力强、头脑清晰的人适合做生产调度;有较强的人际交往能力的人适合做行政、人事、营销等工作等。
再次,给员工自由选择的机会。做自己不擅长的工作是很痛苦的,只有员工知道自己最适合干什么。所以,经理人要经常倾听员工内心深处的真实想法,在条件许可的范围内,允许员工自行配置岗位角色等,并在部门内部实行竞聘上岗、轮岗等措施,以发现员工潜力,激活员工能力,提高团队绩效。
善用人短,贵在组合
善于用人之长,很多管理者能够做到,但善于用人之短,则既需要勇气又需要智慧。完美的理想人才是不存在的,用人的关键是包容、组合和互补,既会用人所长,又会用人所短。清代杨时斋将军让聋子当勤务员,让哑巴送密信,让瘸子守炮台,让瞎子伏阵前的故事,就说明了巧用人短、贵在组合的问题。
一代明君唐太宗说:“名主之任人,如巧匠之制木。直者以为辕,曲者以为轮,长者以为栋梁,短者以为拱角,无曲直长短,各种所施,明主之任人由是也。智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,慎者取其慎,无智愚勇慎兼而用之,故良将无弃才,名主无弃士。”所以,高明的领导者用人,总是遵循“贤者居上,能者居中,庸者居下,智者居侧”的原则,让各色人等互补共赢。
诸如,让爱吹毛求疵的人去当质检员,让争强好胜的人去抓生产和开拓市场,让谨小慎微的人去管安全,让好出风头的人去搞公关,让斤斤计较的人去管仓库和抓考勤等。总之,是个猴子给他一棵树让他抱着,是条龙给他一条江河让他折腾,是个好汉给他一个山头让他拿下来,是个智者给他一些问题让他思考。如果能这样,则团队中人人都是“千里马”。
3.企业切勿如此“留人” 篇三
今年有的企业使出了“狠招”：将本该在年底就发的年终奖放到春节后发放，或年前发一半，年后发一半，以此达到“留人”的目的。
这一招的确很有力度，量那些蠢蠢欲动的员工不得不掐掉高飞的主意，或打消回家过年的念头。可是企业通过这种方式截留员工的人，能留住他们的心吗?
企业留人心切，可以理解，但这种刻薄甚至冷酷的做法，实在让人不敢恭维。难道除此“狠招”，企业就没有别的套路可循了?当然有，在此略举几例——
一、用公正待遇留人。收入是人生活和赢得社会尊重的基础，企业要考虑员工对收入的感受，保证他们在收入分配方面得到公正对待。浙江和广东等地的一些民营企业除了给员工加薪，还对进厂员工实行工龄工资制，工资随工龄增长而增长，自然能让员工开心留下来。
二、用温馨感情留人。企业和员工之间不应该只存在赤裸裸的金钱交易，更要通过感情来维系双方的关系。如嘉兴市一家箱包公司推出亲情服务举措，除了每年给员工包车、订车票和安排年夜饭等，还在公司的职工公寓里开设家属探亲房。这种富有人情味的做法，不仅能让员工感受到公司的关怀，更能把公司的关怀传递给员工亲属，安定人心。而另外一家公司只因为多了
封给员工家属的慰问信，就能让员工心甘情愿留下来。
三、用发展前景留人。员工应该和企业联系在一起，享有共同发展的机会。如果企业发展了，而员工还在原地踏步，他们为什么还要留下?给员工创造理想的发展前景，往往比高薪待遇对员工更有吸引力和激励作用。一些企业就是通过为基层员工创造晋升机会，让他们变得干劲十足。
四、用文化娱乐留人。员工不是只会工作的机器，他们也有精神上的需求。企业可以通过各种文化体育活动，使员工在集体中能发挥自己的特长，找到和自己志趣相近的人群，找到工作之外的乐趣和价值。浙江平湖的一家制衣公司每年投入数万元建设职工文化，为员工提供书籍和电脑等学习、娱乐工具，丰富他们的业余生活。该公司表示，自从增加员工休息时间的“调味品”，员工上班干劲更足了，出勤率明显提高，完成任务也更用心了。
留住员工的途径不一而足，但用类似“迟发年终奖”的方式把员工捆绑起来实在算不上高明，不仅伤和气，更不可能束缚得住优秀员工的脚步。留不住人的企业更应该用心反省，找出自身吸引力不足的原因，进而改善自身条件。企业关注自身利益和发展，员工亦然；如果员工觉得留下来没有发展前景，走人就会成为其必然选择。
企业迟发年终奖留人，其实透露了其心虚和对员工的不信任。企业这种行为，不仅会进一步激发有意跳槽的员工的逆反心理，也会让没有跳槽想法的员工寒心，加速他们的流失。
4.企业“留人”的根本问题 篇四
留人靠什么，似乎就是所谓的“待遇留人、事业留人、感情留人”，这几条几乎被说烂了，然而也很难再找出其它手段。但是留人难的问题并没有因为这几条而有所好转。
一、传统留人手段的分析
靠待遇留人，难，难就难在企业可能没有承受能力，无法拿出有竞争力的薪酬水平。的确，这一条不是什么企业都使得起得，不是什么企业都能够像阿里巴巴一样，一下子拿出几个亿作为员工买房补助。
靠事业留人，似乎也有一点难度。有些企业为了体现靠事业留人，专门聘请咨询机构设计了多条职业发展通道，建立了发展阶梯;然后还为员工进行了测评，上下级沟通，确定发展路径和能力发展计划。但是这些轰轰烈烈的运动式发展很难持续，原因很简单，池子就那么大、水就那么深，通道、阶梯再多，如果企业不发展，结果只能是画饼充饥。
靠感情留人。待遇和事业是基础，感情才有效果，否则就会变得空洞、虚无、廉价。那么待遇和事业都不错的，似乎感情也不错;没有待遇和事业的基础，感情也别指望能够好到哪里去。所有有人感叹，人力资源管理能做到锦上添花、却难以做到雪中送炭。
总的来说，这三条重点强调了留人的手段，而没有解决一个根本问题，这个问题就是到底留谁、留下来又如何支撑企业发展的问题。当然，我并非苛求这三条解决一切问题，但如果作为企业来说，如果忽略了上述根本问题则可能陷入“无目的的哲学”。说到最后，无论薪酬、事业，还是感情，都需要以企业发展为保证。从根本上讲，人员流动本身就是市场竞争的必然结果，是要素重新配置的过程。无论是留、还是流，其原因都是竞争，都是为了赢得竞争。
二、企业与员工之间的竞赛
除了企业之间的市场竞争以及由此引发的人才竞争，企业与员工之间也存在着竞争关系。也就是说，员工与企业同时都在发展，当企业发展速度快于员工发展，那么企业就会感到人才不能适应企业发展要求，于是要调整人才结构，从外部招聘高级人才，并对现有人员进行淘汰。而反过来也是一样的，如果员工发展速度快于企业，这时就出现了“小庙大菩萨”的问题，企业很难提供员工继续发展的空间，员工自然会选择跳槽。
因此，当企业中快速成长起来的人才流失时，人资部门和企业高层首先应当检讨，为何企业发展速度慢于员工发展速度。当然，企业与员工同步发展是非常理想的状态，但事实上这只能是一种理想状态。
试想，即使企业老板也存在这个问题，有些时候，老板就成为企业发展的极限;这也是造成所有权和经营权的分离的一个重要原因;乔布斯，伟大的企业家，也是如此，当初获得成功，也最终被董事会扫地出门，因此周鸿t认为乔布斯的伟大之处在于“自省”。
三、留人在先还是战略在先
这就引出另外一个问题，留人在先还是战略在先。这个问题就像前几年人们围绕柳传志“搭班子、定战略、带队伍”的三段论的争论一样，大家争论的焦点是，究竟搭班子在先、还是定战略在先。但有一点是可以肯定的，对于企业核心创业团队而言，搭班子和定战略恐怕不是一次完成的，而是一个不断调整、相互适应的过程，不同企业有不同的构建形成过程;但是对于企业核心人才而言，定战略一定是在先的，因为人才的发展与保留主要属于“带队伍”范畴。
廓清了这一点，那么人才的发展与保留首先要解决的是一个战略问题。也就是说，人力资源战略要服从和支撑企业总体战略，缺乏总体企业战略，那么留谁(或者说谁是人才)、留下来干什么都成为问题。
反过来，如果明确了战略，那么谁是核心人才、谁是必须的保留对象，这个问题就变得清晰，而核心人才留下来对于企业战略实现的作用也非常明确。这时，企业就可以大胆地在这类人才身上花钱，给待遇、给平台，老板也愿意为其营造良好的发挥作用的空间。在这个意义上，留人就是投资。待到企业获得发展，那么企业就又可以进一步提供更好的薪酬、发展平台来吸引和保留企业所需的人才。
对于大量中小企业的问题就在于，企业缺乏明确的战略，除了极少数核心人才之外，企业无法明确谁是人才、人才与企业战略实现之间的关系(这在某种程度上也是一个企业的组织结构和运营模式问题)，老板也就不愿意在这些员工身上投资。竞争的特征就是不进则退，企业在犹疑不定之间丧失了发展的机会。
对于人才的发展与保留，必须从战略性投资的角度来看待，既然是投资就必然有失败，当然没有投资不会有失败，同时也不可能有成功。这又涉及到第二层关系，人才保留和企业发展孰先孰后。究竟是等到企业发展了再在人才上投入呢，还是要企业先投入呢?很清楚，一定要先投入。
四、期权的妙用
说到这一点，不得不谈到期权。期权是一种非常精巧的激励手段，其精巧之处就体现在：持有者可在设定的未来某一个时间变现。作一个假设，如果此人对企业发展毫无信心，那么他根本不可能接受此项期权;而如果一旦此人接受期权――要知道获得期权也是需要支付现金的，当然也可以通过金融手段进行操作，则表明此人认同企业未来发展。一位核心人才愿意接受目前相对较低的现金薪酬，而其薪酬主体则是带有不确定性的一定数量期权，对于企业来说无疑是用未来的钱雇佣了企业今天发展急需的人才。
要实现这一点，必然建立在人才对企业发展的认同基础之上。否则，期权就一文不值。当然，企业在授予期权问题上，也必然是无比慎重的，只有那些对于企业发展至关重要、值得被授予期权的人才能够获得这样的机会。
五、简要总结
企业发展和战略实现是保留人才的基础、根本;人才发展与保留是企业重要的投资行为。人才和战略一体两翼，缺一不可。
5.企业如何选人育人留人培训大纲 篇五
培训大纲
主讲人：冯涛 电话：*** E-mail：0292668972@163.com
4、留人问题的本质是一个无人可用的问题。
1、什么是知识标准化？
2、案例7：麦当劳的知识标准化；
3、案例8：我是如何辅导“剩女博士”提高自己成功嫁人的能力的？
三、帮助员工进行职业生涯规划
1、不同员工有不同的职业定位；
2、职业生涯规划的路线图分析；
3、培养部门经理的策略与方法；
4、如何帮助员工进行职业生涯规划；
5、案例9：对优秀企业的成功经验的案例分析。
四、实施系统有效的职业培训
1、职业培训的一个中心、两个基本点；
2、培训需求分析的四种做法；
3、培训效果评估的方法；
4、使培训效果最大化的手段。
5、案例10：对某企业评估培训效果的的案例分析。
五、案例11：对天游公司育人的案例分析；
1、换位思考
2、企业留人的五大法则
3、案例分析：名企的留人之道（1）工资待遇
（2）合适的培训计划和发展规划（3）公司的前景和实际发展状况（4）合适的企业文化和工作环境（5）合适的绩效考核和人事管理制度
4、如何留住核心员工
（1）如何界定企业的核心员工？
（2）对伊利集团留住核心员工的案例分析；（3）对中兴通讯留住核心员工的案例分析。（4）企业留人的具体方法（5）顶尖公司留住员工的秘诀（6）应用期望管理 注重持续动力。
6.宝名国际：用独特企业文化留人 篇六
宝名集团是一家房产销售企业，300多员工大多数是年轻人，属于典型的“三高”群体，就他们拥有的知识和能力，去任何单位待遇都不会低，为此，宝名集团工会在开展企业文化活动中，特别注重创造和谐的劳动关系，体现企业的温暖。
每到周末午后，公司工会都要以下午茶的形式开展工会活动，上至集团总裁、总经理，下至普通员工，在这里都是平等的工会会员，大家在轻松愉快的喝茶中交流。员工无论是工作上的建议，还是生活中的问题都可以谈，经营者则把企业的规划、设想以探讨的形式与职工交流。不少问题，诸如良好的销售建议、职工上下班的班车问题，都是通过午后茶的形式解决的。
公司领导还倡导用人、容人、培养人，绝不允许随意裁人。凡是员工不能胜任企业安排的工作岗位的，可以转岗，转岗之前工会要听取员工想法。
在宝名，管理层有一个明确的观点，一个企业要想成为和谐企业，就必须有决策层与管理层的沟通，有管理层与员工的沟通，有决策层与员工的沟通，只有这样，企业上下才能相互了解、相互理解。为此，宝名集团每季度都召开一次管理层与员工沟通会，大到公司投资计划、福利分配、中层人员聘评，都在沟通会上得到交流。
7.浅论我国中小企业领导的留人之道 篇七
中小企业在我国民经济中发挥着重要的作用。但目前我国中小企业由于缺乏科学合理的管理制度和用人观念, 致使人才流失问题严重, 成为困扰企业生存与发展的主要障碍。
(一) 中小企业的人才流失现状
人力资源配置不合理带来的人才流失。由于中小企业缺少科学的工作分析和人才测评手段, 对应聘者不能从其知识、能力、技能、个性等方面进行全面整体的把握, 使得在招聘阶段就很难达到人员与岗位的匹配。而忽视对现有人才的培训和开发等问题的存在, 常常会引发人才配置时的人事不相宜、人事错位, 影响了人才为企业贡献聪明才智的积极性, 甚至使人才产生怀才不遇心理而愤然去职。
人才高消费造成人才资源的浪费和流失。有些中小企业不顾自身的实际情况, 不管什么岗位, 都喜欢招聘高学历者, 认为这样才能表明企业人员素质高。而企业又不能为人才发挥才能提供适当的工作岗位和工作条件, 势必造成人才闲置和人才积压, 。员工也会因无用武之地而影响工作积极性, 最终造成人才的浪费, 进而导致人才的流失。
(二) 人才流失的困扰
当前, 中小企业的人才流失问题, 已经成为困扰中小企业发展的严重问题。因为在企业中, 流动最频繁的往往是对企业发展有重要价值而社会和竞争对手也需要的人才。这些人才离开企业后, 其所掌握的技术、客户资源等很可能会随之流失, 一些商业机密也有可能泄露, 这对企业是非常不利的。二是人才流失造成企业管理成本和经营成本的上升。如员工流失后企业要重新招聘、培训新员工, 新员工缺乏经验或不熟练造成的工作失误和浪费带来的成本等。三是一部分人才的流失还会对其他在岗人员的情绪和工作态度产生消极的影响, 甚至从未想过跳槽的人也会开始寻找新的工作。四是会使竞争对手的竞争力提高。流失的人才大多会在本行业内发展, 他们中的一部分人会流向竞争对手的企业, 从而影响企业的竞争力, 加剧了中小企业的生存困境。
二、中小企业人才流失的原因分析
中小企业人才的流失造成的人才匮乏问题, 不仅有领导用人观念的问题, 也有企业用人环境与机制方面存在的问题, 这是造成人才流失的主要原因。
(一) 领导者用人观念上的偏差
用人是领导者的基本职责之一。但中小企业领导者由于自身素质的局限, 在用人实践中极易出现人才观念错位, 陷入用人误区。如:重文凭轻能力观念、急功近利观念等。一些企业领导者只上将人才当金字招牌外, 没有为其进行专业研究的条件, 有的即使出了成果, 也因得不到开发和转化, 最后也成了一堆图纸被束之高阁。这样的领导即使通过各种方式和手段招揽到各类人才, 也较难真正地开发和使用好人才, 最终也留住人才。
(二) 用人机制方面存在的问题
在选人用人方面, 一些中小企业没有坚持民主、公开、竞争、择优的原则选人用人。具体来说, 很多中小型民营企业的人力资源部形同虚设, 尤其是没有长远的战略规划。如在人员招聘或者人员调配时并没有全面地了解工作岗位的相关信息, 工作说明书缺乏科学性, 不能为招聘和绩效考核等工作提供依据。有的企业选人用人的渠道不宽, 选人用人的方式落后。在用人环节, 人职不匹配、人事不相宜的工问题普遍存在, 最终导致人才的浪费和流失。
三、防止人才流失, 提高领导者科学用人水平的措施
企业的所有工作都要靠人来完成, 所以管理成败的关键在于用人。中小企业领导者应改善自己的用人方式方法, 努力创导一种公开、公平、公正的用人环境。营造舒心而让人愉快的良好用人环境, 用本企业特有的企业文化留住人才。
(一) 把人才当作企业最重要的资源, 用员工的发展留人
中小企业要吸引更多优秀的人才, 必须把人才当作企业最重要的资源, 为员工提供更好的发展环境。以美的集团为例, “为实现将‘美的’打造成世界级‘创新型企业’这一目标, 他们不断创新用人机制, 建立不同类型和层次的科技人才目标, 采取顾问、暂聘、借用等形式多渠道利用人才。”[1]据统计, 美的近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有80人, 硕士、博士和博士后有300多名。为企业的发展提供了强有力的人才保证。
加强对员工的培训, 用员工的未来发展前景留人。联想集团总裁柳传志曾说过:“人才是利润最高的商品, 能够经营好人才的企业才是最终的大赢家!”[2]要经营好人才, 加强员工培训是重要途径。因为员工不仅仅是企业发展的动力, 员工的成长和发展更是企业发展的目的。为此, 领导者在工作中, 应该给员工以适当的空间来展示他们的才干, 发挥他们的创造力, 不断提高企业的市场竞争力。
(三) 建立科学合理的薪酬机制和激励机制, 用制度留人
企业的薪酬水平是否科学合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有根据企业自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好地发挥薪酬的激励作用。保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 激励员工的工作动机。
企业提高人力资源配置水平的关键是建立、健全员工的激励机制, 并根据员工不同的文化背景、需求的差异提供个性化的激励, 如内容型激励、过程型激励、等, 通过各种激励方式的合理运用, 最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性, 以提升企业的业绩, 增强企业竞争能力。
(三) 塑造鲜明的企业文化, 用感情留人
作为中小企业, 要结合自己的企业实际。用战略眼光去看待人才、使用人才, 力所能及地提供人才需要的良好工作环境, 构建能激励人心的远景目标。更为重要的是要营造以人为本的企业文化氛围, 用感情留人。“‘感情留人’是有中国特色的留人之道, 是对领导者提出的新要求。‘感情留人’, 就是要努力营造一种积极向上, 团结和谐的人际关系和工作环境, 让大家心情舒畅地工作。‘感情留人’的成功与否, 关键取决于领导。”[3]
加强与员工之间的感情交流, 构建无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 这也是用感情留人的重要方面。“无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每一位员工提供了‘说话、参与’的机会。当领导者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现‘留人又留心’”。[4]从这个意义上说, 良好的企业文化, 是企业生存发展的基础和动力, 也是企业保持长盛不衰的重要保障。
21世纪的竞争是人才的竞争, 人才已经成为一个企业最为重要的战略资源。中小企业领导者应重视人才、用好人才, 改变落后的用人观念, 构建科学合理的机制, 打造本企业特有的文化, 以此来吸引人才, 减少甚至避免人才的流失, 真正靠人才兴业、靠人才实现企业的可持续发展。
摘要：人才是企业的第一资源, 人才为企业带来的是更新的创造力、更高的绩效以及更大的活力。但在我国, 许多中小企业由于其自身能力和条件的限制、领导用人问题上的偏差, 人才流失问题严重, 影响了企业的发展。究其原因, 主要是领导的人才观念误区和选人用人机制不健全造成的。中小企业要想在竞争中立于不败之地, 必须重视人才、用好人才, 更要重视留人之道, 用制度、机制和感情留住人才。
关键词：中小企业领导,人才流失,留人之道
参考文献
[1]梅迪.美的集团的用人之道[J], 现代企业文化, 2008 (01) .
[2]周伦、薛顺伟.从以人为本的经营理念谈企业的员工培训[EB/OL], 中国论文下载中心, 2011-02-10.
[3]王大发.值得称道的“感情留人”[EB/OL], 中国共产党新闻网, 2008-04-03.
8.千千色：我们靠企业文化留人 篇八
第一，我们与北京某公司合作，给股东和核心岗位员工做访问交流，把他们脑袋里感觉好的东西导出来，做成标准，通过千千色学院的课程体系化后，用于招聘、培训。
第二，我们邀请了几个机构，包括新加坡的一个零售学院、香港的一家培训机构，联合办学，成立千千色学院。今年我们做完公司拆分后，九大公司新增的高管全部来自通过测评的、历经公司多年观察培养的优秀员工。由此我们还解决了接班人问题。
经理选拔针对的是已经有一定年限的员工，在某一或几个方面比较专注，我们称之为专才，那么学院要将他们培训成通才，包括财务、数据、报表、基本的人力资源管理等等。培训结束后组织考试，合格者颁发证书，然后放到各个门店或城市做经理。对于很多员工来讲，一张证书具有莫大的意义，这是他们一直缺失的东西。我觉得这样，才能让他们的青春没有白付出，因为很多一线员工都是85后、90后。每次招聘的时候，我们都会告诫应聘者，零售行业是一条不归路，一旦选择了，回头就等于前功尽弃，只能往前走，这个过程会很辛苦。
千千色门店员工分为这样几种类型：门店经理，从一星到五星；销售顾问，分为初级、中级、高级、资深；收银员，分收银员、资深收银员；彩妆师，专业性比较强的可获有资格证，分初级、中级、高级和资深。所有类型员工都可以按照这个晋升，标准就是培训效果和平时工作表现。这样设置的另外一个好处就是，无论员工想走专业线还是管理线都有空间。
每到年底，企业都会经历一个人事波动期。从留人角度讲，我们主要看重员工的品德，要正直、大气。另外，管理层也会充分尊重员工的个性。
门店的人事管理，我们分五个大区管理，每个区配有区域经理、总监和人力专员，同时分公司也有各自的HR部门。为了尽可能避免门店管理人才的流失，门店经理离职，需要最高层领导审批，同时要有HR和这位员工的离职面谈。
因为我们公司员工以女生为主，所以离职原因比较简单：结婚生子。
其中结婚离职的是主流。据我们统计，回家生子的员工90%都会回来继续工作。但结婚就不一样了。在我们的门店，员工每月只有4天时间休息，每天除了面对顾客就是自己的同事，都是女生，接触男生的机会特别少。随着年纪增大，家人一催，就回家了。针对这种情况，我们有一个常态的工作，就是找男生比较多的公司搞联谊，比如银行和软件公司，主动帮忙。
当然并非所有员工都值得挽留。一方面，员工平时的工作业绩、表现都一一记录在案，千千色学院根据员工所处的阶段，配备相应培训资源和关注度，学院保存门店经理级别以上员工的培训记录，譬如考试成绩。另一方面，高管每月进行巡店，观察员工。所有这些组成员工留用、劝退、升迁的参考。
在零售行业，愿景灌输对招聘和留人作用明显。招聘时，我们有意识地去选择跟这个企业价值观一样的人。在二三类院校校招时，我们的吸引力还是比较强，因为我们的宣讲比较有特色：我们会带上公司有核心竞争力的商品，把应聘者当顾客，让他们体验产品。倘若他们认可这个品牌，那我们欢迎他们加入。所以智联招聘评价我们的宣讲会“更像一场产品秀”。新员工加入后，从上到下，我们都推崇这种体验式的销售。
从薪资而言，我们深圳的终端员工的平均薪水为2800元，在这个行业真不具备太强的竞争力。但我们会提供其他一些福利，比如解决食宿。由于一个店的员工基本住在一起，公司会提供几千块钱的伙食补贴，由他们自行决定如何使用。同时我们设有员工爱心基金，帮助有实际困难的同事。还有一些基本的，比如给员工过生日。更多的人文关怀，需要人事部门的同事时时刻刻保持敏锐的眼睛，观察员工。有一次我看到一位员工的背影，疑似怀孕，我马上跟HR说赶紧关怀一下。还有一些员工某段时间总是到户外接打电话，我会让他的上司找他聊聊天，问问是不是遇到什么困难了。有位黑龙江的89年小姑娘，是店经理，收入挺高的，但是过年不舍得买机票回家。像这样的员工，公司就奖励她父母来深圳或者她本人回家的机票，任选。
留住员工，归属感很重要。我们的员工，很多都是大专、高中生，相对而言，在学校或社会上，他们获得的认同感和尊重比较少。所以，我们尽可能让他们在这里有家的感觉。
公司平时较大型的活动，或者年会，我们都会把员工的家人请来，当面致谢。而在有些年份，我们给每位年度优秀员工写三封信。第一封给他本人表示祝贺；第二封给他的直接上司，感谢栽培；第三封寄给他的父母，表示感谢。我始终觉得，我们这么做是可以打动员工的。
每逢节假日，公司除股东以外，其他级别的管理层都要下店，作用有三：一是问候员工；二是激励员工；三是在确实忙的时候帮忙做一些力所能及的事情，让员工感觉到，大家是一个群体，相互尊重。
每个季度的全体员工大会，最主要的内容就是表彰每个部门的优秀员工，评语都是我亲自写。员工都知道，我的要求很严，知道我有“三看三不看”，即“不看关系、不看背景、不看学历”，“看能力、看匹配度、看价值观”。
另外，千千色每年会举办一个特色活动—全明星大赛，比试销售技巧、商品知识，甚至是个人才艺，所有员工都可以参加，评判标准对外公开。冠军获得出国游，亚军国内游，季军省内游，享受头等舱，五星级酒店。同时，通过大赛，我们发现了很多好苗子。
有意思的是，深圳服装行业的公司很喜欢挖我们化妆品行业的女孩子，因为这些员工形象气质好，还会化妆，销售技巧很好，挖过去可直接上岗。为了防止更多的人才被挖走，近几年我们做了一件事。我们直接给这些挖我们人才的公司老板打电话，问他们明年的开店计划，人员需求计划，然后把我们的门店经理模板给他们，让对方挑适合自己的星级经理。统计后，一概由千千色学院代为培养。
—整理/本刊记者 徐利君
9.铁路施工企业留人环境及对策分析 篇九
【摘 要】铁路施工企业历来是人才流失的重灾区之一，特别是近几年，铁路施工企业的人才队伍建设形势日益严峻，人才的大量、持续流失，严重影响了企业的竞争力，制约了企业的长远发展。社会的不断进步和铁路建设市场竞争的日趋激烈赋予了企业新的人才内涵，如何把握好这个内涵、控制人才流失，成为铁路施工企业必须解决的课题。本文从人才流失的原因分析入手，并根据铁路施工企业的实际情况给出几点建议，以期给铁路建设单位的人才建设提供有益的借鉴和启示。这一问题也值得我们深入的研究和思考。
【关键词】铁路施工企业；原因；人才流失；对策
一、铁路施工企业留人环境及原因分析
如何留住人才是目前铁路建设单位所面临的挑战之一。员工离职、跳槽，不仅会增加单位的经营成本，造成资产的流失，而且还会传递负能量，给留下来的职工造成心理上的消极影响。
受单位性质的影响和制约，铁路施工下属项目通常远离市区，而且施工环境比较偏僻，有些甚至比较恶劣，更重要的是项目实行综合工时制度，工作时间长，没有固定休息点，员工普遍觉得业余生活枯燥无味。同时受工期制约，施工现场通常要随着工程项目的变化而变动，这就导致工作场所不固定，人员频繁调动在所难免。受工种的影响，人员构成主要由管理型、专业技术型、技能操作型等人才组成，人才的多样化决定了人才的评价标准也有所区别，难以通过量化的形式对工作业绩进行考核，在培养人才方面也表现出复杂性。同时在工作过程中，员工个人的价值观与企业的发展理念和经营哲学会显示出不匹配的现象，使得员工在工作的过程中，对企业缺乏归属感和认同感，进而失去工作的积极性和动力。
施工企业不仅施工条件艰苦，与外界交往困难，而且其流动性决定了它的员工只能四海为家，必须舍小家顾大家，无私奉献。这在施工企业中尤为突出。这种情况与不断加快的社会进步和信息发展以及青年人才追求向往的大都市生活的心理格格不入，都是诱发人才流失的动因。另外，铁路施工企业长期在计划经济体制下运行，其经营机制、用人渠道、内部分配形式、管理方式等都还没有完全适应市场经济的要求，不能充分调动人才的积极性，对员工缺乏职业生涯的规划和设计，对人才评估、培训计划、轮岗计划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到发展的潜力和希望；部分领导不够重视，人才观念淡薄，生活上不关心，工作上不支持，严重挫伤了他们的积极性和自尊心。企业缺少积极向上、和谐宽松的良好氛围，缺少实现自我价值的舞台，对他们的全面成长关注不够。他们工作一段时间后，往往认为自己不能发挥作用，体现不出价值，便千方百计地寻找跳槽的机会。这其中虽然有自身的利益驱动，但与其单位对人才的使用和管理不无关系。
二、留住人才的措施
基于铁路施工企业留人现状及原因分析，主要从制度、感情、薪酬以及人才培养等方面采取措施，做到拴心留人。
树立全方位、全员留住人才的新观念。企业之间的竞争，关键是人才的竞争，这已成为社会的共识。没有一大批高素质的优秀人才作支撑，做强做大企业和提高市场竞争力只能是一句空话。要充分认识尊重人才、培养人才、开发人才、用好人才在参与市场竞争中的重要性，把人才战略提到强企的战略高度。在企业内部建立起以市场为主导的人才资源配置机制，以政策激励为主导的人才资本吸引机制，以唯才是举、唯才是用为政策取向的人才开发机制，通过企业岗位培训、学校教育培训、个人岗位提高相结合的方式，紧密结合实际需求，培养企业急需的技术技能型、复合技能型人才以及高新技术产业发展需要的知识技能型人才，并以此推动技能人才队伍的整体建设，打造一支由高工、建造师、技术骨干构成的专业技术人才队伍和由高级技师、技师为主体的技能人才队伍。
薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们也很清楚自己的市场价值，因此，企业应该尊从市场规律，不但要按学历高低确定薪酬水平，还要根据所学专业、从事专业以及为企业贡献大小来确定收入高低。为了留住和吸引企业所需的紧缺而重要的人才，必要时可以突破内部的薪资框架。另外，培训也是一种激励，在知识高速更新，新技术、新工艺和新方法日新月异的当代，给职工提供带薪学习的机会，以提高员工的素质和工作积极性也是必要的。
仅仅凭高待遇，可能奏效一时，但很难长久的留住人才之心。还要重视“感情留人”。这里感情包括两个层次： 大的感情是指企业文化，以人为本、尊重人才、人尽其才的机制和氛围，自然会博得人才的好感；小的感情指私人感情，企业各级领导要爱才惜才之心，表现出关心人才、用好人才的行为，相信会赢得人才的信任。人才说到底是人，有理性的一面，也有感性的一面，若是动了真感情，能增加对企业的归属感和凝聚力，三国的诸葛亮就是个鲜明的例子。
感情容易奏效却并不可靠，人才需要获得职业发展，以实现价值回报。越优秀的人才越渴求发展，越期望拥有更大的发展空间，以满足自己的成就欲。这对铁路施工企业提出了要求，要为人才提供“事业”的机会，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他看到自己的发展空间和机会，坚定他的事业心。人总在自觉不自觉的设定着自己的发展预期，一旦判定在此企业实现不了预期的目标时，就可能会跳槽。因此，企业要想留住人才，就要有明确相对清晰的事业理念，建立起人才对本企业更为稳定和清晰的预期机制，要让人才对本企业的长期可持续发展充满信心，并且心甘情愿与企业共同成长、共度难关、共享事业，实现人才成长和企业发展的和谐统一。
为了防范人才流失对企业造成的损失，铁路施工企业应开展有效的知识传递。在市场的大环境下，不能奢望自己培养很多人才，并一辈子留为己用。最务实的做法乃是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使职工突然离职，只要他把工作中所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。这就要求建立“学习型组织”，要有人可以教、有东西可以学，学起来要方便。在成熟的企业中，知识有内部与外部之分，企业外部的信息可以通过很多途径获得，但是很多内部知识却只能靠师傅传授徒弟的办法得到。企业要建立激励制度，开展“传、帮、带”活动，营造宽松的学习氛围，消除“当师傅”的戒备心理，开展有效的知识传递。
三、结语
综上所述，企业培养并留住人才不是一蹴而就的，特别是在铁路施工企业，要全面贯彻科学的人才发展理念，建立完善的系统体系，并认真贯彻执行，根据企业自身实际，制定长期规划，当留人机制，人才培养体系真正建立起来以后，企业的人事管理才能真正走向人力资源管理，人力才能真正变为有效的资源，最终实现企业的发展。
参考文献
10.浅谈企业中层管理者的留人之道 篇十
——论如何通过提升自我留住企业人才
王丹
摘要：留人，就是留心。仅仅依靠公司的价值观、使命感、愿景还远远不够，需要中层管理者们通过自身的言行对“人才”灌输企业价值规则。以“情感”留人，才是“留心”的最行之有效的途径。
关键词：中层管理者、将源兵魂、留住人才
正文
随着改革开放的深入和长驱发展，中小型企业迎来了蓬勃发展的好时期。但因企业自身的主客观条件限制，以及市场竞争前所未有的激烈，真正脱颖而出，逐渐做强、做大，成为行业领头羊的企业则少之又少。
中小型企业要发展，就必须不断扩大企业规模，扩大业务覆盖区域，制定完善、公平、人性化的管理制度，打造良好的企业文化、团队氛围等等。但这一切归根结底在于人才的选、用、育、留。
而这四个环节中，“留”人则是重中之重。“选”人，可以通过专业的咨询机构制定相应的岗位说明书，设计专业的招聘流程，完善科学的招聘制度，录用专业的招聘专员完成相关工作。“用”人，只要发挥员工所长，安臵适合其能力发挥的岗位上，人尽其才即可。“育”人，则根据企业发展的战略目标，时刻调整对各岗位人员的技能标准与要求，通过培训、绩效管理引导员工。上述三点，借助外力和企业自身的努力，通过学习和强化训练是可以实现的。唯有“留”人，成为所有企业的难解之题。企业千辛万苦寻找到了适合的人才，或通过培养造就了符合企业发展需求的人才，可是没多久“人才”便纷纷离去。怎样有效的挽留住这些属于企业的宝贵的软资源，软财富，成为企业管理者们的一桩心事。
当然，人才的去留有多元化的因素。薪资、福利、培训、发展、晋升、职业规划、个人因素等等。但还有一个重要的影响因素——就是此“人才”的直接上级。直接上级对人才的去留有着至关重要的直接影响。招聘过程中，经常能遇到这样的情况，一个很优秀的员工进入公司，没多久就离开，离职面谈时问其原因，答案是“**主管不咋地”。或是一优秀的员工，其主管在面谈中与其相互了解，最后员工选择进入公司，原因是“**主管很专业，我觉得跟着他/她能学习到不少东西”。往往某一方面比较优秀的人，在选择企业时，除了考察企业本身的影响力、发展平台外，其直接上级的领导力、思考力、行事作风、价值观和管理手段等个人特质，成为影响员工去留的最直接原因。
作为企业的中层管理者，是企业大方向、大方针、大策略的具体传达者和履行者。一方面要领会高层战略转移、变化的深意，并高效执行；另一方面又要把这些思想转化为浅显易懂的内容传达给下属成员，让他们感受到企业的愿景产生共鸣，同时将这些内容切实的融汇到具体工作任务中。中层管理者们，直接面对员工群体。发掘人才、调动人才积极性、培养人才、挽留人才……具体的实务工作由中层管理者们直接操刀。留人，就是留心。仅仅依靠公司的价值观、使命感、愿景还远远不够，需要中层管理者们通过自身的言行对“人才”灌输企业价值规则。以“情感”留人，1才是“留心”的最行之有效的途径。
那么，企业中层管理者们应如何提高自身素质，通过哪些方法留住人才呢？我认为有以下几点：
一、“将源兵魂”，将其深臵入心内，作为指导工作行为的思想依据。
鬼谷子在云梦山庄的中国古代军校里给弟子授课时讲到，一个好的高级将领一定要记住四个字：“将源兵魂”。其含义为“一将功成万骨枯”，即一个好的将军都是士兵的命堆出来的。士兵是魂，是外在的、漂浮不定的；将军是魄，是内在的、稳定的。魂者，是依附在身体上的精神；魄者，是可以离开身体的精神。魄是源，是根本。源起，魂动。
一个好的将军，将其思想精髓灌输、依附在每位士兵身上，士兵们依靠高级将领的精华思想，奋勇进攻，从而建立战功，成就伟业。将军指哪儿，士兵打哪儿。这就形成了一支队伍的传统。“传统是什么？传统是一种性格、一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时，首任军师首长的性格和气质决定的，他给这支队伍注入了灵魂，从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在！”{1}
企业要想基业常青，就需要建立这种死而不亡的精神文化。
解放战争时期，共产党有“三大纪律、八项注意”。其具体要求简单明了：行动听指挥、不拿群众一针一线、上门板（用门板抬伤员后要给老百姓安上）、捆稻草（晚上用稻草铺上睡觉，第二天要给老百姓捆好）、说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西得赔。后来这些内容被广泛宣传，用歌曲、报纸、广播等形式宣传。只要唱着这歌曲进村，老百姓就知道这是我们自己的队伍来了。而国民党一进村，老百姓就说是“刮民党”来了。两支队伍的兵源一样，却产生如此不同的认识。这和队伍的价值观有必然联系。
作为中层管理者，我们既是“将”，也是“兵”。作为“兵”，我们需要积极响应公司的各项战略决定。不管是否能够完全体认，一旦接受到任务，就只有“执行”。作为“将”，我们需要思考如何将企业宣扬的愿景、使命感、价值观融会贯通，已简明有力的指令，让全体“士兵”在行动中领会，在实践中融合。企业的愿景、价值观就是企业魂魄文化的组成内容。
当“士兵”们成为一匹匹嗷嗷叫的野狼时，我们的队伍就真正具备了精锐力量。这样的队伍敢于在任何强敌面前亮剑，敢于在任何绝境中战斗，即便最后只剩下一个人，他的身上依旧散发着“狭路相逢勇者胜”的浩然正气。
古语云“将在谋而不在勇，兵在精而不在多”。{2}曹操对于关羽、赵子龙这样的良将感叹道“得此一良将，胜过千军万马。”可见，中层管理者们需要不断修养身心，自我修炼。留住“人才”的根本，在于这种组织魂魄文化的建设。而魂魄文化的建设则具体落实在每一个中层管理者身上。
二、建立正见、正思维、正语、正精进。以积极、向上、阳光的心态带领队伍前进。
“正见、正思维、正语、正精进”源于修行佛陀的教诲“八正道”。
“正见”指正确的知识和见解。世俗生活中的正见主要是指一些正确经验所积累的知识、善良的心肠、理性恪守的情操等等。
“正思维”指在没有贪、嗔、痴等烦恼的情况下，依正见观察、思维，做出决定的过程和状态。比如脑海里有“己所不欲，勿施于人”，“莫以善小而不为，莫以恶小为之”等，都是正思维的表现。
“正语”指不使用诽谤之语、辱骂之语和刻薄之语，而要使用友善之语、纯洁之语待人。
“正精进”指积极进取、勤奋刻苦、毫不懈怠，这能使人充满慈悲之心，睿智豁达。
有人会说上述内容是佛家修炼之道，俗家弟子无须学习。其实“入佛”的目的是为了解脱，“入党”的目的是为了解放。形式并不重要，达到效果才是根本。有的人打开电脑，关注的只是哪里着火，哪个明星离婚，哪里出车祸，而好的消息却一条也没有注意到。有的人常常在挑别人的毛病、别人的错误。须知只有完美的团队，没有完美的个人。再优秀，不会有一个组织优秀；再聪明，不会有一个组织聪明。
修炼自己看待问题的角度，好事多往坏处想，坏事多往好处想，拥有一颗平常心，才能在茫茫尘世中找准自己的位臵。尤其是中层管理者们，更应明白“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。用人所长，必容人所短”的道理。
雷锋同志在日记里写到：“人的生命是有限的，可是，为人民服务是无限的，我要把有限的生命，投入到无限的为人民服务之中去。”{3}这种价值观与奉献精神，与雷锋同志正向思维模式密切相关。我们宣扬雷锋精神，并不是让人们和雷锋一样穿补丁衣裤、吃馒头稀饭、对自己一分钱分成几份花，对需要帮助的人豪不吝啬、慷慨解囊。在现有的认知水平和生命体验上，我们很难达到这样的高度。
我们学习雷锋精神，重点在于学习他的仁慈、简约、敢为天下先的精神。顾客是企业的上帝，而员工就是我们的上帝。用向上、乐观的处世情怀，引导我们的员工，在绝境中看见生机，在危难里看见机遇，在困惑时看见光明，在虚荣时保持清醒。用慈爱、善良的心灵，对待我们的员工，让他们在企业找到家的温暖、心灵的归宿。只要全心全意地为员工服务，给予员工工作上的支持与帮助，他们才能将这份满意与幸福传递给我们的顾客。使顾客满意于我们的服务，使员工忠诚于我们的企业。
三、时刻保持“随喜心”，“不迁怒”于他人。
所谓“随喜心”，就是在遇见不满或不快时，多想想这件事情可能带来的好的结果，从而保持乐观的情绪。曾经有一位教授，应邀去教学。到了机场后怎么都找不到来机场接机的人。后来才发现原来接机的人将写有自己名字的纸倒着拿在了肚子的高度。所以看不见。教授很生气，可转念一想春节的“福”字都是倒着贴的，意为“福到”。现在自己的名字倒着拿了，就意味着“我到”呗。然后心情豁然开朗。
“不迁怒”，则指不会将自己不满、不快的情绪发泄到别人的身上。
现实中，“迁怒”往往是管理者们最容易忽视，也最容易犯的错误。在深圳打工的打工族们，生存与生活压力都很大，情绪上也很敏感。面对各种不期而遇的难题，心中烦躁自然不少。但若将这些负面情绪无端发泄到员工身上，员工在情感上是很难承受的。正所谓“境由心造，世间本无事庸人自扰人”。及时调整心态，保持“随喜心”让自己“不迁怒”于他人。而心态调整又与豁达的心胸、高远的格局、正确的价值观等自我德行的修炼密不可分。
四、有效沟通，将误解、误会消除在萌芽期，同心同德共谋发展。
人与人之间的信息交流有一个渠道。当这个渠道不畅通或堵塞时，就需要“通”。由此产生“沟通”。沟通的对象是多样性的，沟通的过程是互动性的，沟通的目的则是双重性——让信息交流畅顺，交流信息双方或求同存异或达成一致意见。
怎样沟通才能成为有效或是高品质的沟通呢？
首先，要明确沟通的目的，确定沟通话题的取舍与方向问题。设臵沟通底线状况。即设想最好、可以接受的最坏、最糟糕的状况三种结果。设计对这三种不同的结果的应对措施或方案。
其次，在脑中模拟整个谈话的过程。出于经验和对下属员工的了解，很多问题的答案是可预见的。设想出对方做出的每一个答案，才能设计整个沟通过程的发展方向。
第三，针对不同的对象，采取不同的方式、方法、手段。有的员工可能一次性直接沟通就可达到效果。有的可能迂回曲折，反复几次才能达成共识。有的需要铺垫很多才能正式进入沟通。有的需要强势状态才能达到沟通。
“一句话兴邦，一句话误国”，无论采用什么方法，沟通本身考验着中层管理者们的讲话能力。而讲话的能力是心智的反应。一个人如何改善自己的语言，是从内在开始的。
《论语〃为政》“子张学干禄。子曰：多闻阙疑，慎言其余，则寡尤。多见阙殆，慎行其余，则寡悔。言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。”{4}子张向孔子学求官职得俸禄的方法。孔子说：“多听，有怀疑的地方，加以保留；其余足以自信的地方，谨慎地说 出，就能减少错误。多看，有怀疑的地方，加以保留；其余足以自信的地方，谨慎实行，就能减少懊悔。言语的错误少，行为的懊悔少，官职俸禄就在这里面了。”加强内在修炼，才能得心应手地运用语言沟通。将各种误解、误会消除，冰释前嫌。同心同德才能最大限度地凝聚力量，为了共同的“使命”奋斗。
综上所述，中层管理人员是企业各项政策、制度理解、执行的中坚力量。他们不仅担负业务专家的指挥角色，同时也扮演着HR专员的角色。如何选、用、育、留人才，是中层管理者工作中不变的主旋律。加强内在修炼，用情感打动员工，以“长生久治，死而不亡”的文化感染员工，才能将人才凝聚起来，朝着共同的方向全力进攻！
注：
{1}电视剧《亮剑》李云龙最后报告会上的《论亮剑精神》的内容摘选。{2}鬼谷子主编，《鬼谷子》，崇文书局，2007年9月1日出版。