员工面谈制度方案（共10篇）
1.员工面谈制度方案 篇一
作为人力资源从业人员，代表公司与被辞退员工面谈，办理辞退手续是人力资源的工作职责。但辞退员工并非易事，这需要我们用娴熟工作技巧做工具，需要拥有坚实的劳动法律法规知识做后盾，同时也需要具备一定的心理学方面的知识做储备。经过学习与总结，结合多年工作经验，现将部分心得归纳如下：
一、被辞退员工标准的界定
员工之所以应被辞退，大致分为以下三类：
1、给公司带来负面效益者：
负面效益包括两方面，即经济效益和社会效益。负面经济效益是指实际运作中公司支付给他的成本高于带来的经济效益者。负面社会效益是指影响公司名誉者，损害公司形象者。
2、与公司文化相违背者。包括违反公司规章制度，抵触公司管理等，违法乱纪接受刑事处罚者。
3、绩效低于基本最低要求水平。
员工属于以上三类的，公司原则上应该予以辞退或者说做好辞退的打算。但是随着劳动合同法的实施，对辞退员工有了更新，更严格的要求。因此人力资源部门必须合法操作，需要进行相关的技术应对。
具体表现在：
1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。
2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。
3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。关于调岗，可灵活运用，某些对自己职业生涯有较强计划性，或自尊心比较强的员工，也许公司调岗决定一出，他便会主动提出离职。如此以来，对公司，对员工乃双赢。
4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。
二、辞退员工前的准备
辞退员工前的准备工作决定辞退面谈的成效，因此人力资源工作者应该在辞退员工决定做出后第一时间做好各类前期准备
1、员工档案的调阅。通过调阅档案，了解员工在公司工作经历，家庭状况，收入情况，过去在公司受到的奖惩，及员工的个人爱好，兴趣志向等等。
2、收集员工的绩效评估证据。人力资源从业人员必须掌握员工近来的工作绩效情况，同时列举出该员工绩效与公司要求不符之处。
3、根据国家法律法规做好辞退费用预算
4、书面文书的准备
三、辞退面谈
1、地点：以宽敞，明亮，安静为宜。
2、面谈时间：20—40分钟为宜，不宜过长。
3、辞退面谈，是对人力资源从业者的一场真枪实弹的考验。面谈中，会出现各种各样的问题，首先应该镇定和充满信心，我们必须坚定的维护公司决定，必须明白我们代表着公司，不能让员工有越级面谈的机会；其次，直截了当点名来意并指出员工工作中出现的问题；第三，宣布辞退决定及补偿标准。在宣布补偿标准时，可以不马上亮出底牌，可以先听听员工的期望值，尽量有个谈判的过程，让员工觉得此补偿来之不易；第四，站在人力资源高度帮助员工进行职业生涯再设计，有条件的可以通过其他途径，如猎头，职介所帮助员工再就业。第五，倾听员工意见。
辞退面谈直接关系者辞退员工的成功与否，成功的辞退面谈可以化解员工与公司的矛盾，可以是员工怀着感恩的心离开公司，同时配合着人力资源专业的职业规划，员工将有更明确的职业定位及追求奋斗目标，更可化解不必要的劳资纠纷。因此需要不断摸索，总结经验。但是辞退面谈的一个前提是，化解矛盾，避免劳资纠纷。一旦员工与公司对簿公堂，损失的双方的利益。
四、其他注意事项
1、特定人群辞退前的准备工作应充分
关于高管人员，财务人员、销售人员及接触公司核心机密的人员，辞退前应该进行相关的审计，隔离等手段。防止免客户资源流失，机密泄密等现象的发生。
2、合理及时的信息公开
如果员工因违反制度被辞退，公司应该在官方信息平台进行信息公布。一来可以防止部分人员私下议论或散步谣言；二来，有警示作用，即热炉效益。
3、对付流氓习气的员工
对付流氓、无赖习气的员工，我们在做辞退面谈前应该进行更加充分的准备，如协调保安在场，参加辞退面谈人员可以由多人组成，加强士气。
辞退员工是人力资源从业人员的无赖之举，只有切实将录用环节，试用期考核评估，绩效考评及培训做到位，我们才能有效减少员工被辞退的情形。
2.员工面谈记录 篇二
通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率
谈话内容：
1、怎样理解团队合作能力 答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力
2、如何提高团队凝聚力和协作能力
加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。
3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么
部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。
员工意见：
通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。
事由：
通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率
谈话内容：
1、分析员工专业技能优势
通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。
2、员工性格分析
主要诊断冯加的性格色彩为红色，他们的动机是快乐的，追求广受欢迎和喝彩，需求被关注和认同，他们反感循规蹈矩，面对压力杂乱无章。对于这样的员工，我们要对他们的观点和看法甚至梦想要表示支持，理解他们说话不会三思，要懂得他们是善意的，协助他们提高形象，并给予肯定、信任与赞赏。所以作为领导，我们应该不断地去了解员工的性格，透过性格去帮助他们实现工作效益的最大化。
3、给予的支持和鼓励 对于积极的新手，支持是一种特殊的关怀，支持实际上也是在增大期望值。支持还是信任人的表现，这种精神激励往往能比纯物质激励更有效。如激励即“我要你怎么做”变成“我支持你怎么做”，这样可以增强员工的自信心;有什么事与员工一同商量,让员工感觉到自己被上级的重视,他们就会有一种责任感,他们就以饱满的热情去工作, 在调动自身积极性的情况下，从而也创造出了业绩。
3.员工离职的面谈技巧 篇三
面对有能力、勤恳、忠诚的员工主动离职时，管理者想要挽留该如何与员工面谈，而对于一些无德无才，混日子的员工，管理者想要予以辞退，又该如何面谈。以下是针对不同离职员工的面谈技巧，管理者需掌握。
对主动离职员工面谈技巧：
1.请员工谈个人做出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；
2.了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；
3.代表公司谈对了解的情况和对事实的看法，公司对解职事件的关注点，善意提醒应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；
4.对员工离职的反应，同意或希望做进一步劝留努力，并听取其反应；5.就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。
对被动离职员工面谈技巧：
1.告之公司的辞退决定和辞退理由。
2.告之员工具体的辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等条款。
3.听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时地加以引导。
4.对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的政策帮助，必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。
5.遇有集体性裁员辞退时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作业的方法，为员工提供面对突发的事业情况的政策和心理辅导，帮助他们度过抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。
员工离职面谈注意事项：
首先，要注意平衡和维护企业、部门主管经理和员工个人三方的利益。其次，面谈场所选择轻松明亮的空间，面谈时间20分钟——40分钟。
再次，倾听解职员工所抱怨的人或事，尽可能进行心理补偿。多沟通，降低其焦虑情绪。
4.员工离职面谈的总结 篇四
面谈不成功的原因我分析了一下，主要有以下几点：
1、准备不充分，没有先学习离职面谈技巧，只大概心里打了个腹稿就去谈了。我发现很多时候我都很着急很焦躁的去处理一些突发事件，在处理突发事件的能力是一个短板。处理紧急事件的关键就是: 第一冷静别着急。找到解决问题的关键人;
2、等员工全部说完再接话，边听边记录，每次当别人的想法和我相同的时候，就会亟不可待的想要表达，希望能达到共鸣，可是这样做也许别人还有其他话没说完就被我打断，导致他不愿意再说或者他的真实意思其实还没有表达清楚，所以切记与人面谈沟通时，一定要多听少说等别人说完了了再说，尤其是说服人的时候更要如此;不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听。如果有不清楚的地方，要仔细询问，也要适时保持沉默，让离职员工有思考的时间。
3、员工对公司已经心生不满时，不能再接着抱怨，今天我犯的错误就是，跟着员工一起抱怨，甚至还把其他的也抱怨了，这样做只会让员工更想离开，因为大家都觉得不好的公司一定是不好的，我这个时候应该安慰的，大事化小，告诉他“你说的这些我也能理解，不过就为这种小事离职，我觉得有点草率，因为没有100分的公司，所有的公司都有这样那样的问题”。
4、站在员工的立场去沟通，说话时可与员工说：“从公司的立场来说我当然希望你能留下来，不过从私人的立场来讲我想站在你的角度给你一些建议”
5、善于利用SWOT分析面谈技巧。跟员工分析继续留在这工作的好处，及将来的机会(薪资、专业知识结构、能力、晋升)，最关键的是告诉他现在离开的一些劣势，会错过什么。一般分析完以后员工还执意离开的话，可问他是否有其他条件 (骨干人员)，否则的话人留不住，可以给他一些中肯的，职业规划方面的建议，这样员工会对你心存感激的。
6、积极评价，正向引导：面谈过程中，对于员工在公司的业绩、以及对于其他同事的帮助，对于团队的贡献等方面，要予以积极的评价。结合员工在公司里的表现给予正向的职业发展规划建议，如果还能向员工表示出在将来条件允许时，欢迎重新加入公司的意向，则能将公司的人文关怀进行得更为彻底。
离职面谈技巧
离职面谈分为2块：一是主动离职，二是被动离职
主动离职
一、明确主动离职面谈目的
1、挽留员工
2、安抚员工
3、提出建议
4、收集改进意见，提高管理水平
5、提高公司美誉度
6、了解离职的真正原因：不满意目前的待遇;不满意目前的领导;人际关系不好;个人情况;业绩达不到公司要求;强制分布下业绩较差的员工;工作错误导致重大失误;道德品质问题;企业文化
二、什么时候面谈
1、离职动机显现：对工作的主动性。积极性突然下降;
2、对公司的态度突然改变;
3、表现低调
4、工作散漫
5、请长假
6、到外面接听电话
7、询问关于年终奖金和休假制度
三、离职面谈前准备工作
1、分析其性格特点，把握其可能态度;
2、了解其近来的表现及变化
3、了解同事、上级对其的看法
4、梳理可以给员工的福利和机会(运用SWOT分析法)
5、了解员工享有的福利和应承担的责任
四、面谈地点的选择
隐私性、轻松、安静、不易受到干扰
五、面谈持有的态度
1、设法和面谈者站在同样的立场
2、面谈目的明确
3、在不损害公司利益的基础上，从面谈者的利益来思考问题，但不轻下承诺
4、做好保密措施
六.进行有效沟通
1、话题的选择：感兴趣的，认同的，围绕对方利益的
2、提问方式：多用“什么”“为什么”“如何”等开放性问题，敏感话题用第三者提问;
3、建议：以求教、征求对方意见的方式;
4、肢体语言：目光对接交换
5、语调：语调平和、落音有力、避免轻视性语调，可适当模仿对方口头禅;
七、面谈内容
1、员工离职的真实原因和想法
2、员工满意度：对公司整体的感觉、培训与技能提升、团队工作氛围、工作环境与管理制度等
3、收集员工的建议
4、告知其留下可获得的福利和利益(SWOT分析)
5、了解离职去向
6、给员工2天的时间考虑，如果仍旧要求离职，则提醒员工离职前须履行的职责(知识转移和工作交接，要提出明确要求)
八、沟通中可选择的问题
1)未提离职但有动机
1、告诉他，你发现的变化
2、了解员工近来工作、生活中出现的问题
3、对员工的工作给予肯定
4、表达对员工的期望和将采取的方法
5、一起寻找瓶颈和解决瓶颈的方法
2)口头提出离职
1、了解离职原因
2、了解做出选择时经历的挣扎
3、了解离职去向
4、了解个人发展想法
5、从员工的角度对其前景和对象进行分析，真诚的给予建议并进行挽留
3)正式办理离职手续
1、确定离职原因
2、了解对其工作及管理上的意见和建议;
3、提醒员工违约、保密及竞业责任
4、提出工作交接的内容及要求
九、挽留人才的方法：需与公司领导沟通，必要时由领导进行挽留;
1、事业
2、感情
3、待遇(慎用)
辞退面谈
一、辞退面谈目的。
1、降低离职成本;(减少赔偿金，必须先按劳动法，对于不合格员工进行培训或调岗，仍不合适，再予以辞退。)
2、减少员工抵触心理，让员工自己提出离职;
二、离职面谈前准备工作
1、分析其性格特点，把握其可能态度;
2、了解其近来的表现及变化
3、了解同事、上级对其的看法
4、了解法律依据，明确应给与员工的利益;
二、面谈内容
1)绩效不佳，被动离职
1、迫使员工离职的原因：业绩不佳，违规违纪、人员过剩
2、员工个人发展与企业存在冲突
3、企业持有的态度或制度上的规定
4、从员工个人利益及发展上给予建议
5、告知员工可获得的权利
6、巧用背景调查，表示会反馈好的信息，有必要可以写推荐信
7、需要帮助员工正视自己被公司辞退的真正原因，提出建议
8、帮助员工梳理存在的问题：情感，发展，认同
9、让员工完成离职交接工作。
2)人员过剩的裁员或调动
1、坦诚目前遇到的困难
2、告知其将获得的权利
3、从员工的角度分析调动将带来的对部门及员工的个人利益
4、对员工所提的困惑予以解答及协助
3)违规违纪解雇
1、告知其行为带来的后果(适当放大)
2、分析其产生行为的原因
3、给予相应的意见及建议
5.如何进行有效的员工面谈 篇五
前言：作为管理人员，履行职责的过程离不开员工面谈，如何组织有效的员工面谈，是管理工作的重点。员工面谈，其实就是面对面的沟通，如果管理人员找了一个员工谈话，谈完后员工摸不着头脑，“我的领导啥意思？是表扬我还是批评我？”，那显然这次面谈就是失败的，面谈后应该传达给员工明确的信息，他以后该如何做，你希望他怎么做，在谈话之后他应该很清楚才对。有效的面谈，能及时鼓励员工、指出员工的不足并帮助其提高；能制止员工的不当行为、督促员工进步；能防微杜渐，将员工的不良行为遏制在萌芽状态；能及时发现员工的变化，防止员工流失；能获取更多的来自基层的消息，利于我们管理的提升与改善。那么，如何进行有效的员工面谈呢？我想从以下几方面和大家探讨：
一、面谈前的准备：
1、面谈目的确定：调查、批评、表扬、普通交流、违纪面谈、绩效管理、离职
2、准备好面谈的问题：以阿拉伯数字依次列出所有问题，这是必要的功课，免得面谈时漏掉重要的、需获取的信息。
3、收集证据、核对标准：违纪和绩效管理面谈尤其重要，违纪的证据、公司制度的比对、绩效考核的结果、评分的依据等，有理有据，不要因为准备不足被员工问倒，陷于被动。最好有量化的资料信息，如：“7月份，迟到2次，早退1次，8月份迟到3次”。
4、对象选择：定期或不定期的从你管理的团队中选择需要面谈的对象：如最近表现很好的员工、很差的员工、突然情绪低落的员工、被其他部门投诉的员工、提出离职员工以及你希望提升的员工等等，或者你在管理中遇到了问题，需要向员工调查、询问时，均可选择合适的面谈对象。
5、了解背景资料：选定了面谈人选后，应该思考并设法旁敲侧击地了解其爱好、性格、家庭背景、朋友圈子、平时表现等等，人事资料可向人力资源部索取（仅限于查看，不能复印或留底，限于公司规定的权限），你对面谈的员工越了解，你的面谈基础就打的越好，可方便你在面谈中“因材施教”，对不同的人采取不同的沟通方式。
6、环境和时机的选择：面谈最好选择在安静独立的会议室，在面谈时间内不被打扰。时机选择很重要，如一个员工刚休婚假回来，要宣布对他的处理决定，最好缓2～3天；员工家里刚出了不幸的事情，处理决定也应稍缓。不要当头一棒，不要雪上加霜，注意人本关怀。尽量不要在节日前后处理员工违纪事宜。
二、面谈的技巧掌握；
1、善于聆听：这是面谈的“基本功”，一个不善于聆听的管理人员是无法做好员工面谈的。不管什么情况，要让员工把话说完，仔细倾听他的谈话内容，并适当做好记录。抓住员工要表达的要点：5W1H(When where who what Why how)
2、察言观色：在面谈时，要注意观察员工的表情和姿体语言。如果员工双手紧握，这是表达“紧张”和“慎重”的手势，如果双手交叉在胸前，这是表达“自我保护”的姿体语言，左顾右盼表达“满不在乎”，眼皮朝下不敢正视你，表达“胆怯”之意，只有熟悉这些姿体语言的意思，我们才能正确把握面谈员工的心理。
3、建立关系：成功有效的面谈，需要在平时和员工建立和谐的工作关系。如果和员工面谈时，员工不愿意和你沟通，管理人员需要检讨平时的做法。良好的工作关系是面谈的基础，这要靠平时积累。
4、语言选择：不同的面谈目的，语言选择不一样，批评有批评的语气，如果用表扬的口吻去批评人，或不轻不重，是难以达到效果的。
批评时要严厉，绝不能面带微笑，要严肃，可用问句或反问句：“难道你不觉得这样做是错误的吗？”“你认为这样对吗？”，或者加重语气：“你平时表现还不错，发生这样的事情，真的很令我失望！我没想到你会这样。”
表扬时要语气柔缓，并予以赞许、微笑的眼神：“你有这样的表现，我们都为你骄傲！”“你这段时间表现真不错，继续努力！”“你最近表现不错呵，我让大家都向你学习！”
调查询问时要采用开放式的问句：“听说这件事情是XX样的，不知你怎么看的？”“听说是XX先动手的，你说说当时的情况吧！”
必要的时候，可重复语句以强调你的观点，让员工加深印象；或者请他重复你的话，以确保他明白你所说的内容。
5、心平气和
和违纪员工面谈或调皮捣蛋鬼面谈时，肯定会遭遇抵抗，这时候一定要冷静，千万不可动气。要记住：成功的面谈，是你既让他们认识到错误，还要承诺改正。最好在面谈结束后，他还有改过的勇气，而非被你批的一蹶不振。
6、同理心
面谈全过程，要随时站在员工的角度思考，我这样说他能接受吗？如果是我，我能接受吗？怎样的语言更妥当？他这样说，是否有一定的道理？是否有我不掌握的信息？同时也可以请员工站在你的角度来考虑问题，请员工思考如果他是管理者该如何面对和处理相同的问题，这样比较容易取得员工对处理结果的认同。
三、实施面谈，掌控面谈
面谈开始：开场不宜一下子切入主题，要先稳定员工的情绪，可询问他最近感觉怎么样，是否适应工作环境，园区伙食如何？上下班是否方便等等，找些“搭讪”的话拉近彼此的距离，最好从生活的角度去关心员工。差不多的时候，就要进入主题了，可以这样的句子标志主题谈话开始：“今天我找你来，是„..”或：“今天我想向你了解一下„„”
面谈过程：以提问的方式不断推进谈话，按问题列表依次提问，并记下答案，有疑问要及时提出并重新确认：“你刚才是说„„吗？”“我这样理解对不
对？„„”如果你已获得一个问题的答案了，因时间关系，需要问第二个问题，而员工依然滔滔不绝时，可以在合适的时候打断：“对不起，我还想问你下一个问题„„”员工提出无礼要求，可巧妙回答：“你提的问题我没法回答，这不在我的职权范围内，我向领导反映一下，改天答复你，如何？我们接着谈下一个问题”。
也可根据实际情况直接拒绝：“对不起，公司的制度你是知道的，我不可能答应你。但是，如果你„„”
随时留有余地，保持和面谈员工的关系，以继续面谈。
面谈结束：标志性语言：“今天我要了解的就这么多，非常谢谢你提供的情况„„”
四、面谈记录
面谈结束，整理《员工面谈记录表》，存档人力资源部，可在本部门保存一份，标志为“保密”级别，供同级或上级查看。内容涉及敏感内容的，建议仅在HR存档，避免不必要的麻烦。
关于保密：员工反映的内容，一定要注意保密，不然以后没有员工愿意向你敞开心扉。既要发现问题解决问题，又要做好保密工作，这是管理人员的修炼。“谨言慎行”
注意事项：面谈中不要轻易许诺，尤其是超出职权范围的许诺。做不到对管理人员的威信树立十分不利。
五、跟进面谈结果
面谈结束，不是管理的结束，而是另一个循环的开始（PDCA）。管理人员要持续跟进面谈结果，关注员工在面谈后的变化，总结经验，向新的问题挑战！
六、面谈误区
我们在日常的工作和生活中，容易陷入一些心理误区。比如常见的“晕轮（Halo）效应”，晕轮效应是指由于对人的某种品质或特点有清晰的知觉，印象较深刻、突出，从而掩盖了对这个人的其它品质或特点的现象。这种强烈知觉的品质或特点，就象月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点所以就形象地称之为光环效应。晕轮效应通俗地说就是以点概面。某人做了一件好事，那就一切都是好的；某人做了一件坏事，那就一切都不好。反映这一效应的例子包括我们熟悉的“疑人偷斧”，“爱屋及乌” “厌恶和尚，恨及袈裟”；“以偏概全”、“一叶障目，不见森林”都反映了晕轮效应的影响。晕轮效应给我们的认知带来的消极影响之直接结果，就是导致人际交往中一种相当普遍的社会心理现象――偏见。
6.员工面谈的技巧、如何避免冲突 篇六
⑴引咎自责，自我批评
心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解;如果重要责任在于更好地开展工作，所以作为上司可以主动灵活一些，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。人心都是肉长的，这样的胸襟容易感动下属，从而化干戈为玉帛。
⑵放下架子，主动答腔
不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了谁也不先开口，实际上双方内心却都在期待对方先开口。所以，作为上司遇到下级特别是有隔阂的下级，就更应及时主动答腔问好，热情打招呼，以消除冲突所造成的阴影，这样给下属和公众留下一种不计前嫌，大度处事的印象。不要抹不下面子，憋着一股犟劲不答腔不理睬，昂首而过，长期下去就会让矛盾像滚球般越滚越大，势必形成更大的隔阂，和好的困难会更大。
⑶不与争论，冷却处理
就是当下属与自己发生冲突之后，作为上司不计较，不争论，不扩散，而是把此事搁置起来，埋藏在心底不当回事，在工作中一如既往，该指示仍指示，该表扬还表扬，就像没发生过任何事情一样。这样随着时间一长，就会逐渐冲淡、忘记以前的不快，冲突反造成的副作用也就会自然而然消失了。
⑷请人斡旋，从中化解
网址：
E-mail：szTTHR @ szTTHR.com
Tel: 2648 2858
Fax: 2648 2858 地址：深圳市南山区南海大道粤海大厦B座9A
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就是找一些对下属有影响力的“和平使者”，带去自己的歉意，以及做一些调解说服工作，不失为一种行为之有效的策略。尤其是当事人自己碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。但是，调解人一般情况下只能起到穿针引线作用，重新修好，起决定性作用的还是要靠当事人自己去进一步解决。
⑸避免尴尬，电话沟通
打电话解释可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己方法不当造成的碰撞，还是由于彼此心情不好引发的冲突，不管是下属的傲慢而引起的“战争”，还是由于自己思虑不周造成的隔阂，都可利用这个现代化的工具去解释;或者利用书信的方式去谈心，把话说开，求得理解，形成共识，这就为恢复关系初步营造了一个良好的开端，为下一步的和好面谈铺开了道路。这里需要说明的是此法要因人而异，不可滥用，若下属平时就讨厌这种表达方式的话，用了反而更糟糕。
⑹寻找机会，化解矛盾
就是要选择好时机，掌握住火候，积极去化解矛盾。譬如：当下属遇到喜事(如结婚、生日)或受到表彰时，作业上司就应及时去祝贺道喜，这时下属情绪高涨，精神愉快，适时登门，上属不会拒绝，反而能够感受到你的诚意和对他的尊重，当然也就乐意接受道贺了。
⑺宽宏大量，适度忍让
当与自己的下属发生冲突后，运用这一方法就要掌握分寸，要有原则性，一般来说在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与见识。但是，如果一味地因避矛盾，妥协忍让，委曲求全的话，就会中公众中使自身的人格和形象受到不同程度的损害，正确的做法是宽宏大量，不要小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人尊严。
网址：
E-mail：szTTHR @ szTTHR.com
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话又说回来，如果下属偏偏是位不近情理，心胸狭窄，蛮横霸道的人，就不应该一让再让，让他觉得这个上司软弱好欺，而应当机立断，毫不犹豫地给予相应的回击和处分。处理这样的员工一定要理直气壮，客观公正，让所有人都明白不是针对谁，而是一种公司的行为。
进行有效的管理
管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：
首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。
其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。这可能导致员工和外部顾客的不满。员工非常重视自己的时间。如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。优秀员工和外部顾客可能就会消失。
再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。冲突影响企业的绩效以及目标的达成。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。员工有权知道他们应当怎么做。与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。
最后，管理者要重视与离职者面谈。事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义；如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。
招聘合适的人
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雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。
把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。
确保良好的沟通
经验表明：建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。比如日本的许多优秀的企业（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。
企业中沟通的形式一般有以下三种：
第一、新员工导向。这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。
第二、会议。此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。
第三、通过公司的刊物进行。这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工网址：
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第四、员工反馈。比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。
公平对待和尊重员工
企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。
建立员工帮助计划（EAP）
EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。
员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。
这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。例如台积电制订的EAP（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。
比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
总结
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企业可以通过制度，不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人来建立良好的员工关系。短期激励不应当与建立良好的员工关系而带来的长期回报相混淆。如果我们相信人力资源是人，以及公平地对待和重视他们的话，那么建立良好员工关系所付出的努力是值得的。因为没有什么能够替代良好的员工关系
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7.人事经理应亲自参与员工离职面谈 篇七
人事经理应亲自参与员工离职面谈
什么样的员工叫“老员工”？大家各说不一，最终的统一意见是：入职时间满一年的员工即为公司的老员工。
现在，企业在越来越强调塑造员工忠诚度，想法留人留心的同时，员工的离职率依然居高不下。“新的刚来，老的就走，人来人往”成了很多企业人力资源现状。
诚然，适度的员工流动对企业来说是一件好事，人员流动在一定程度上是企业发展活力、持续发展的保证，同时也有利于员工个人的发展。但是，离职过于频繁就会影响到企业的稳定，反映企业管理方面存在的一些问题。
因此，企业人力资源部留人的措施越来越多，在此不一一列举。部分企业人力资源部也开始重视离职员工的面谈。
就笔者所见，离职面谈比想办法留住员工还要重要，而且参与员工面谈的应该是人事经理本人或者人事经理，而不仅仅是一个人事专员。因为：
第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定无所顾忌，畅所欲言，所有的话题都会从内心讲出，对管理的意见也好，对企业文化的不认同也罢，都会全盘托出。这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法。
第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员监理英才网人力资源部分享资料
职业规划资料共享
工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业未必须完全当真，但对企业管理来说，必定具备一定的参考价值。这些第一手资讯仅仅通过文件翻阅就是不可以得到的。
第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已绝不可挽留，但可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
第四，对人事经理个人而言，通过有效的面谈，也可增加个人的魅力。
笔者担任人事经理职位数年来，一年坚持将此项工作亲自做到位。即使工作再忙，总要抽出一些时间与离职员工单独面谈或集体面谈。有时能通过面谈，能挽留住员工，因为员工在提交离职申请时，很多用人部门的主管责任不到位，随意签字同意。有时虽不能挽留员工，但能在宣传公司企业文化的同时，增强个人品牌价值。如，笔者先前曾在A公司任人力资源经理，生产部一班长坚决要求辞职在与其面谈后离开，离开时笔者对该班长说希望今后有机会大家可以继续共事。后来笔者从A公司跳到Z公司工作，该班长知道讯息后电话与我，问能否过来Z公司上班，笔者与生产经理商量同意后，他来到Z公司上班，并带来了三十多名熟手员工。当时公司正值赶货期，他和带来的员工大大缓解了公司的人力资源紧缺现状，保证了生产的正常运转。这就是人事经理直接参与离职员工面谈最显著的好处。
8.员工面谈制度方案 篇八
眼睛一眨一闭一睁，2018已经过了一大半了，估计很多公司里面早已经改朝换代迎进了一大批新人.....每年这个时候，看到焕然一新的公司，作为HR的就只能感叹：风萧萧兮易水寒，员工一离职兮不复还。问HR能有几多愁，还不是看着员工离职眼泪向东流。
不过你以为每年员工提出离职，我们HR就可以功成身退了吗？当然不，还有一项重大的任务等着我们呢，那就是离职员工面谈。可不要小看这次离职面谈，虽然大多数员工提出离职的时候都是心意已定，但是如果能做好这次离职面谈，挽回员工的机会也是能大大增加的。
那么，作为一枚合格的HR，该如何与员工进行这次最后、又最重要的面谈呢？请往下看：
一、明确员工离职的真正原因
一般员工离职，都会在辞职信上写身体原因、家庭原因，或者想要发展之类的话，但如果你相信这就是最真实的理由，那可就大错特错了。
员工离职的原因形形色色：
有的是因为和同事间产生了误会；
有的是因为被其他公司挖墙脚；
还有的就是因为薪酬了。
当然，员工是不会直接告诉你这些原因的，所以还是需要我们HR去深度挖掘。
那我们应该从哪些方面着手发现员工真正的离职原因呢？
（1）从其他员工侧面了解员工真正的离职原因。要想通过这个渠道了解员工就需要HR能够真正深入到员工中去，和其他员工打成一片，这才能保证有人和你说真话。
（2）从员工以往的工作和生活判断员工离职的真正原因。是否在日常工作中与其他同事不和，工作开展是否有难度等等……
（3）离职面谈时，通过话术设计，钓出员工离职的真正原因。比如多次询问员工：是这个原因吗？现在准备离职了，能否给我一些改进工作的建议？诸如这样的话术，能够套出员工离职的真正原因。
二、做好离职准备
上面说了那么多原因，但其实要进入正轨的还得是离职面谈，不过面谈前的准备也是必不可少的，那离职面谈到底应该准备些什么呢？
（1）人。一般离职面谈的主要人员是直接领导和HR，两者可以一起谈，也可以分开谈。不过有时候一起谈可能会给离职员工一种压迫感，有可能会适得其反；但分开谈不仅消耗时间，也容易让员工产生不耐烦，但从侧面来看又能体现公司对自己的重视。所以，具体怎样谈，HR还是需要仔细斟酌的。
（2）资料。在面谈前，不管是直属领导还是HR，都应该再仔细看一遍该员工的详细资料，其中不仅包括该员工的离职申请，也包括他平常的绩效成果、考勤资料等。如果有资料记载不清的，必要的时候可以向周边的人了解情况。
（3）问题。问问题之前你可以大致理一个基本框架，比如说对未来发展的规划，对公司领导及发展的一些建议。
（4）时间。一般正式员工申请离职，都必须要提前一个月申请，通常需要在对方提出申请之后尽快安排离职面谈，这样能够挽回的几率比较大。“有研究发现，下午3—6点是最适合人们会面谈心的时间。”所以，一般离职面谈安排在这个时间更容易让对方说出真正离职原因，具体时间也可以根据企业实际情况安排。
（5）地点。一般选择安静的会议室，但是需要提前做点“手脚”使人感觉相对放松，比如可以故意将椅子放乱一些，提前开窗透风等。入座后，一般提倡拐角落座或者斜对面落座，可以让人感觉不那么严肃。
三、设计好面谈策略
俗话说，不打无准备之仗。虽然与员工做离职面谈是最后的一步，但也得提前做好策略设计，说不定这样还能改变员工的想法呢。
（1）让员工感受到，他的离职原因是可以得到解决的。如果没有办法解决，他能对离职原因的问题释怀。
（2）让员工感受到恐惧。比如离职后找工作比较难，收入不稳定之类的。
（3）让员工感受到重视。平常虽然沟通得不多，但我看到了你的努力，上个月你完成了多少业绩，取得了多少成就，这些都是能让员工感受到重视的方面。
（4）主动给员工台阶下。当员工了解到离职原因能被解决、又感受到了离职后的恐惧、领导又重视他之后，如果没有台阶给员工下，他即使想改变想法，也不好意思。
作为最后的离职面谈，HR可以把员工的辞职报告带上，并询问他：如果愿意继续留在公司工作，可以当作你从来没有提交过离职报告，该怎么工作继续努力工作。
这样给员工台阶下之后，更能加大员工留下来的概率。
四、做好面谈总结
最后，即使面谈结束之后，员工还是决定离开，那做好面谈总结也是必不可少的，至少也能为后续的离职事件提出一些意见及建议。
（1）整理面谈记录。在征得员工同意之后，提炼出员工真正的离职原因，并且存档保存，作为以后的类似问题的参考方向。
（2）检查面谈记录信息的真实性。在面谈前拿到该离职人员的一系列资料，以及主管上级和相应同事的意见，检验面谈记录信息的真实性，确保后续所用资源有效。
（3）数据分析。以、季度、月度为单位，将该段时间内人员离职原因汇总、分析，全面反映员工离职原因、近期人员变动情况以及员工对公司的建议和意见。
（4）制定改进措施。离职面谈的根本在于减少人员变动和降低人员离职成本。得出了一系列的数据之后，就要相应地制定一系列的解决措施，改善员工离职现象，同时结合员工对公司的建议和意见对公司的制度、人事等作出改进，促进企业的进一步发展。
总之，离职面谈可不是一件简单事，需要我们HR关心的地方也都多着呢，尤其一到离职高峰期，我们就更得做好离职面谈的准备及策略，说不定哪天就轮到你去面谈了不是。
9.员工福利制度方案 篇九
第一章总 则
第一条 为充分调动公司员工积极性，完善公司制度。公司为员工提供优良的福利条件，并根据国家、当地政府有关劳动、人事政策和公司规章制度，特制定本方案。
第二章 指导思想和原则
第二条 结合公司生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的福利制度体系。
第三章 福利对象
第五条 公司福利对象：
1.正式在职员工；
2.非正式员工；
不同员工群体在享受福利项目上有差异
第四章 福利项目
第六条 公司提供的各类假期：（正式在职员工）
1.法定节假日；
2.病假；
3.事假；
4.婚假；
5.丧假；
6.计划生育假（产假）；
7.工伤假
第七条 公司可提供各类保险：
1.医疗保险；（正式在职员工、门卫和厨房）
2.失业保险；（正式在职员工）
3.养老保险；（正式在职员工）
4.工伤事故保险；（正式在职员工）
5.意外伤害；（非正式在职员工）
第七条 公司可提供各类津贴和补贴。（正式在职员工）
(一)补贴福利
(二)休假福利
(三)培训福利
(四)设施福利
10.员工面谈管理规定（模版） 篇十
第一条 总则
为加强员工对企业的归属感和忠诚度，加强沟通，促进交流，融洽关系，增进公司内部的团结和谐，达到沟通思想、交换意见、增进理解、促进团结、找准问题、形成共识的目的，深入了解员工的心与思想动态，制订本制度。
第二条 适用范围：
1.面谈小组：由人力资源部及各部门管理干部组成。
2.面谈对象：新员工入职第一周与第一月、员工异动（晋升）、员工转正、员工离职、员工投诉、员工奖惩等。
第三条 面谈职责： 1.人力资源部：
1)负责确定需面谈的员工 2)负责员工面谈组织与实施
3)通过面谈、公司活动、调查等形式与员工沟通、交流。4)负责面谈的相关表格存档
2.各部门：负责日常管理工作中加强与员工之间的沟通，了解员工的优缺点。第四条 面谈内容：
1.了解和掌握谈心对象的思想、工作及家庭等方面的情况。
2.发现谈心对象存在的缺点和问题，明确努力方向，提出改正的办法和要求。3.征询谈心对象对公司的意见、建议和要求，帮助查找、剖析存在问题的根源。4.交流思想，倾听谈心对象呼声，了解他们的真实想法，沟通彼此的思想和感情。5.开展批评与自我批评，消除彼此间的误解和隔阂，化解相互间的分歧和矛盾，增进彼此间的熟知和信任。
第五条 面谈要求
1.谈心活动要真心相待，开诚布公，平等交流，并做到五个必谈：
1)工作成绩相对突出的必谈。及时告诫提醒，保持清醒头脑，发扬成绩、再接再厉。
2)工作有失误和相对落后的必谈。帮助分析原因，制定措施，振作精神，积极改进。
3)工作、生活有困难的必谈。心理压力过大所引起的思想波动、情绪失衡，帮助解决困难和问题，使其感受到新三兴大家庭的温暖，增强公司的凝聚力。4)有矛盾磨擦的必谈。消除成见，沟通思想，增进团结。
5)发现苗头性、倾向性问题的必谈。指出问题症结，进行教育引导，防止矛盾扩大化。第六条 面谈方式
1.区别不同对象谈。谈心对象有职务、岗位、阅历、年龄和受教育程度的不同，存在工作、思想、生活状况的差别，谈心的重点和方式方法要因人而易、因情而易、因势而易。对骨干员工开展启发式谈心，对普通员工推行鼓励式谈心，对缺点明显的员工进行诫勉式谈心，对受到误解的员工采取慰问式谈心。
2.带着问题谈。跟谁谈、怎么谈、谈什么、解决什么问题，需谈心前要有精心准备，做到胸中有数。要选择适当内容，讲究谈心方式，引导谈心对象说出真话、实话，提出过去不愿提、不便提的意见。要增强针对性，做到有的放矢，避免千篇一律、不着边际、不解决任何问题的空谈。
3.领导干部带头谈。领导干部要自觉放下架子，主动与员工谈心，带头查摆问题，带头开展批评与自我批评，带头吐真情、讲实话，带头落实整改措施、改进工作，为员工做出表率，以取得员工心理上的认同与信任、从而能真正了解员工的思想状态与心理活动。
4.面谈小组每月开展一次批评与自我批评，同时接受员工的建议，进一步改进工作，提高管理水平。
5.人力资源部与各部门谈心，了解部门工作，帮助解决实际问题；还要主动关心员工，通过面谈、公司活动、调查等形式与员工沟通、交流。
6.组长找组内员工谈心，车间主任找组长、组员谈心，管理者之间、管理者与员工之间相互谈心，部门负责人定期与本部门员工谈心，通过谈心活动找差距、明责任、定方向、增动力。
7.与员工谈话后应该及时记录与综合分析并反馈，以确定相应解决办法，并应于一定时期内给予跟踪处理（附谈话记录表）
第七条 基本原则
1.平等原则。领导干部要放下架子，以平等的心态和人性化的方式与谈心对象进行交流，不得居高临下、盛气凌人。对谈心对象对自己提出的批评意见，必须采取有则改之、无则加勉的态度，不得压制批评，严禁打击报复批评者。
2.诚恳原则。谈心者彼此间要心无芥蒂、开诚布公，敞开思想、坦诚相见，真心实意、推心置腹，虚心接受对方对自己提出的意见和建议，制定切实可行的整改措施。
3.求实原则。评价他人必须实事求是、客观公正，不带任何个人偏见，做到有根有据、实话实说，不得无中生有、任意夸大事实。开展自我批评，必须联系自己的思想、工作实际和廉洁自律情况，勇于正视自身存在的突出问题，讲实情、说真话，反映真实情况、暴露真实思想，不轻描淡写、浅尝辄止，不避重就轻、避实就虚，不就事论事、自我解脱。对存在误解的问题，要如实说明情况，及时消除误解。
4.与人为善原则。开展批评必须从团结的愿望出发，坚持与人为善、以理服人，不得言过其词、恶语中伤，不得借机攻击和诬陷他人。5.实效原则。开展谈心活动，必须注重实效。要注意防止只谈工作不谈思想、只谈成绩不谈问题、只谈集体不谈个人的倾向。要通过努力，使谈心真正谈出正气、谈出和谐，谈出感情、谈出团结，谈出干劲、谈出进步。
6.尊重信任原则。谈心一方出于对另一方的信任，将自己不希望让别人知道的一些心里感受、情感秘密谈了出来，另一方必须尊重其对自己的信任，注意为其保密，不要随意将其个人隐私泄露给他人。
第八条 本管理办法从公布之日起试行，欢迎大家提出宝贵意见。