绩效改进范文

绩效改进范文（精选9篇）

1.绩效改进范文 篇一

二楼绩效考核办法

离心烘干主要干活内容得分如下:

1.离心每一锅2分（进料、洗涤、卸料，从离心机卸出来为一锅。做到有进有出）。

2.加料每一烘箱2分（即两小批次重量不小于800KG，保证第二天能烘干。）。

3.倒料每一烘箱3分（要保证磁性物质等检测数据合格）

4.卫生区域按卫生区域划分表打扫，不定期检查，合格加2分。

5.反应釜放料每放一釜料为2分（必须过筛网，加水加碱做到随时可以离心）。

6.除日常生产任务外多干活的酌情加分（如倒垃圾、吊料、清理离心机尾料、打扫公共卫

生等）。

倒班人员将自己干活情况详细记录，第二天以记录和干活进度计分。（发现乱写记录着当班干活无效）。

每月28-30日汇总当月每人得分，岗位总分。以当月岗位总绩效算出岗位每人应得绩效。

2.绩效改进范文 篇二

绩效考核是人力资源管理中经常应用的管理方法, 现在很多绩效考核都广泛应用在各级企业日常的生产管理中, 并发挥着重要而不可替代的作用。但是, 绩效考核同样存在着很多的不足, 亟需优化和改进, 笔者认为需从以下点着手来完善、创新绩效考评制度。

1 绩效考评需要企业领导者的重视及支持

领导阶层一定要对绩效考评工作的重要性有清楚的认识。绩效考评工作能够起到有效的激励作用, 同时能够传达企业正确的价值观, 使员工发现自身缺点而不断寻求自我完善。可在人力资源部门设立一个由高层领导者构成的岗位评估领导小组, 其职责是为人力资源管理创新在咨询、支持、反馈方面提供帮助。高层领导的关注就为绩效考评创造了一个良好的组织环境。

2 建立科学合理的绩效考评系统

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感, 同时能够激发员工的工作热情。其中比较关键的是考评标准和考评指标的制定。

2.1 设置合理的绩效考评指标体系。

绩效考评指标体系的设置工作必须注意以下内容: (1) 与企业的目标保持一致。企业的导向通过设定的指标反映出来。所以, 绩效考评指标一定要和企业的目标保持一致, 绩效考评指标涵盖了纪律、态度、技能等软指标, 同时还包括了业绩指标。 (2) 一切从实际出发。指标必须具备关联性, 它关系到员工所在岗位的职责。 (3) 考评指标要具体、全面, 必须涵盖所有关于岗位职责的内容。

2.2 编制合理可行的考评标准。

考评标准的编定工作必须注意: (1) 明确具体, 切忌模棱两可。考评标准尽量做到量化和细化。 (2) 考评标准应具有合理性。考评标准要符合员工所处的岗位职责和类型, 也就是根据员工的所在的岗位和类型来编定考评标准。同时, 考评的标准要合理、适度, 使员工通过努力能够达到考评标准的要求。 (3) 考评标准必须具备时效性。如果内外环境发生变动, 考评标准也应随之适时调整。

3 引入360度反馈, 实现考评主体的多元化、考评信息的主体化, 提升考评的信度及效度

360度反馈指的是被考评者的工作表现由其上级及其下属、同事以及合作者、被考评者本人, 站在不同的角度、立场对其予以评价。这种反馈形式将包括被考评者在内的有关被考评者的所有主体作为反馈的渠道, 上级评价不再是考评信息的唯一依据, 从而促进了考评信息的主体化和考评主体的多元化。该方法的应用形式为:一年执行一次, 从员工个人发展的层面对考评项目进行设计, 根据考评者的类别设置了与之相适应的考评项目, 使所有员工对考评目的有清晰的认识, 特别强调不与奖惩挂钩。

4 对考评者开展培训活动

在绩效考评中难免出现误差, 为减少甚至避免这种情况的发生, 使考评者能够公平公正地参与绩效考评, 因为一定要在考评前对考评人员开展培训活动。一是对考评人员进行相关考评政策、纪律和原则的宣教, 使其考评水平得到一定程度的提升。二是在考评人员当中开展与考评的方式、程序和标准有关的训练。

5 绩效考评中强化对考评者的监督

完备的监督机制能够真正确保公平公正的进行绩效考评工作的正常开展。监督者的利益要和被监督者的利益分离, 同时监督者自身也必须接受监督, 如推行公示制度、责任追究制度、通报批评制度等, 加强监督力度, 促使考评者根据要求办事, 尽量减少或避免因感情用事、偏见造成的误差, 更加客观公平地对待每一位员工。

6 建立员工申诉制度

一是即便实行了民主参与制, 在绩效考评中仍有可能由于没有充分分析各种因素而导致的不公平现象。二是就算制定了考评监督制度, 考评者还是有可能因感情用事、偏见而产生有失公平的评分。所以, 为进一步完善考评制度, 在实施过程中能够严格落实考评制度的各项要求, 就非常有必要实行员工申诉制度。申诉的形式包括很多种, 其中, 通过基层逐级上报至相关部门是一般的申诉渠道。员工如果存在顾虑, 可利用网站、电话和匿名信箱等申诉。为鼓励员工畅所欲言, 管理部门必须指派专人对员工的申诉进行合理的回复。

7 考评后的面谈是有效的绩效考评中不可或缺的环节

考评结束后, 应该通过墙报、文本等正式的书面报告将考评结果公之于众, 同时在原则上领导一定要和员工进行一次正式的面谈。先将考评结果告诉员工, 鼓励员工提出更多合理化的意见或建议。其次面谈的方式可以使优秀者继续保持其良好的表现, 同时指导员工更加积极的进行以后的工作。另外, 一些员工的工作表现好有待改进, 也可以通过考评面谈来警醒、指导这些员工的工作。还有一部分员工在工作方面的表现已有了明显的变化, 通过面谈, 能够准确掌握其变化的原因, 进而制定有较强针对性的措施。

3.绩效改进工作坊 篇三

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（ISPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型——绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

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4.绩效考核结果报告范文 篇四

成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

第二步：评估

管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

第三步：回顾相关的文件

在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

第四步：选择合适的地点

与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

第五步：考评信息的清楚传递

把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常

不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

第六步：鼓励员工

绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。

同时，管理者需要制定下关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

ai890407 2009-09-18 16:37:57

一、绩效考核的定义、目的和用途

1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。

2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。

5.公司员工绩效考核方案范文 篇五

绩效考核是我们对对员工的表现和实绩进行评价，从而提高工作效率的重要方式，为绩效考核做好策划，有利于对员工进行管理。下面是东星资源网小编为大家整理的公司员工绩效考核方案范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

公司员工绩效考核方案一

一、目的

为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，更好的激发员工的工作积极性和工作热情，提高员工的工作效率和工作质量，使公司的管理更加的科学化、规范化，特制定本绩效考核方案。

二、考核对象

xx有限公司车间生产员工。

三、绩效考核的原则

1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；

2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；

3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；

4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；

5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；

四、考核机制

1、个人自我评价；

2、直属上司复评；

3、行政人事部审核；

4、公司的总经理核定；

五、生产员工绩效考核内容

1、态度（40%）：从服从性、尊重领导、工作积极性、工作主动性、责任感、纪律性、协作精神、团结集体八个方面考评。

2、业绩（25%）：主要从目标达成、工作方法、工作品质、工作效率、工作量五个方面考评。

3、学识及能力（35%）：主要从岗位知识、专业技能、表达能力、进取心、发展潜力、执行能力、创新能力七个方面考评。

六、生产员工工资构成

生产员工月工资=计件工资（208小时内与基础工资挂钩）+计时工资（与基础工资挂钩）+绩效工资；

1、基础工资是公司根据员工的素质、技能、工作经验等专业知识在进厂时与员工约定的或日常考核晋级等方式为员工确定的工资，基础工资与计件工资、计时工资挂钩；

2、计件制工资是根据《生产员工工时定额实施细则》规定的按照定额工时的完成情况来核算生产员工工资的方式；

3、计时工资是指安装、调试等在没有定额工时的情况下或生产部临时安排完成工作时所获取的工资；

4、绩效工资是根据员工的出勤、工作质量、效率、技能、工作表现等确定的浮动工资，根据生产员工当月的工作表现及业绩考核发放。

七、绩效工资考核办法

1、劳动纪律考核。

1）不服从管理，不服从工作安排该考核项为零分。

2）员工有请假、放假，又有加班，则加班时间先折抵出勤天数。

3）错误用电造成出勤天数未满应出勤天数的，不作为绩效工资考核项目。

4）当月缺勤超过7天（含7天）、或旷工，该项绩效工资为零。

5）奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

6）考 勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以内者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

7）各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、技能每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

2、各类工作计划（包括领导交办的工作）、工作进度。

1）按计划编制的时间，按期、按要求完成工作任务。计划不 执行，该考核项为零分。

2）各类工作计划、工作进度未按期完工，拖延1天，该考核项扣1分，该项扣完为止。

3、工作质量考核出现瑕疵，实行不合格次数与不合格程度双重考核。

1）不合格项扣分：每发现1次质量不合格项该考核项扣1分；

2）不合格程度扣分：若自己整改合格不影响整体工作进度扣1分；出现返工扣2分，出现报废或需要他人返工或整改该考核项为零分。

4、安全管理一票否决。

安全管理实行一票否决制，考核员工当月出现违章责任工伤事故或其他安全生产事故，本月绩效工资为零。造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利。

5、材料利用及成本管理（造成公司财产损失的，公司保留对责任人员追偿的权利）。

1）不按要求下料，浪费严重，工器具损坏严重的该考核项为零分。出现人为损坏公司财物或浪费材料行为的，该项根据情节实行考核分数倒扣制，可以倒扣完所有绩效考核分值。

2）因疏于管理，造成财物浪费或工器具损坏，每发现1次扣2分。

3）注重节约、能废物利用或为公司节约成本提出可行性建议并为公司采纳的，公司可以予以奖励，每次最高可奖励5分。

6、因违反本绩效考核方案扣分后，需要按照公司管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行。

公司员工绩效考核方案二

为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。

本考核方案适用用生产一、二车间。

以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为xx元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。

本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。每部分的具体内容如下：

一、工作表现

1.上班迟到、早退扣2分/次；

2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；

3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次；

4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次；

5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次；

6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次；

7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次；

8.不写请假条，无故旷工扣6分/次；

9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次；

10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。

二、业务技能

1.不按规定摆放物料扣2分/次；

2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；

3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次；

4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次；

5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次；

6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次；

7.因操作失误造成物料损失扣8分/次；

8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次；

三、执行制度

1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次；

2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次；

3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；

4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次；

5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次；

6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次；

7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次；

8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次；

9.交接班不清楚扣6分/次。

10.无特殊原因换班吃饭时间超过30分钟扣2分/次；超过40分钟扣4分/次。两人都脱离岗位去吃饭扣4分/次；

11.向公司推荐员工而被开除、辞退的，扣推荐人10分/次。

四、敬业与合作

1.无顾拖延物料反应时间扣7分/次；

2.本岗位有蒸汽阀漏汽或有循环水、盐水浪费时不向上级反应扣当班操作工4分/次；因操作失误造成盐水损失的扣当班操作工20分/次；

3.物料泄漏未及时阻止扣4分/次；

4.本岗位反应未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料转入下一岗位（未经班长和车间主任同意）扣7分/次；

5.不服从公司和车间领导指挥扣10分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；

6.本岗位发生事故时该岗位操作工不参加抢救扣10分/次；

7.与同事之间打架、斗殴扣40分/次；

8.破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

9.泄露公司机密、经营机密扣40分/次；

10.无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣20分/次。

五、日常行为

1.衣着不整，上班期间穿拖鞋扣2分/次；

2.不戴上岗证，不穿工作服扣3分/次；

3.故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次；

4.故意阻扰或妨碍安全保卫值班人员执行任务扣10分/次；

5.没有出门证或主管领导未签字就私自外出扣4分/次；

6.撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次；

7.对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣40分/次；

8.损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。

9.本岗位卫生不干净扣4分/次。

备注：

1、扣分请注明时间、事件。

2、扣分在10分以内者为合格；10分以上按百分比扣发考核工资；40分以上进行末位淘汰。

6.绩效考核专员求职简历范文 篇六

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《绩效考核专员求职简历模板》的内容，具体内容：简历的制作情况关系到绩效考核专员求职者能否成功地得到面试机会乃至工作机会。那你知道绩效考核专员求职者的简历应该是什么样子的吗?下面是我整理的，以供大家参考借鉴。(一)焦...简历的制作情况关系到绩效考核专员求职者能否成功地得到面试机会乃至工作机会。那你知道绩效考核专员求职者的简历应该是什么样子的吗?下面是我整理的，以供大家参考借鉴。

(一)

焦级

二年以上工作经验|男|26 岁(1990 年 4 月 17 日)

居住地：上海

电 话：137********(手机)

E-mail：

最近工作 [ 1 年 8 个月]

公 司：XX 公司

行 业：其它生产、制造、加工

职 位：绩效考核专员

最高学历

学 历：本科

专 业：人力资源管理

学 校：XXX 大学

自我评价

文字表达能力较好，有清晰地逻辑思维，例：独立制訂/修订《人事档案管理办法》《绩效考核管理办法》《晋升管理办法》;善于创新，能发现问题及时处理并提出有效的改善措施，例：在绩效体系及晋升体系实际运作下发现现行不足，不断完善，建立“部门技能培训晋升制度”;工作效率高，抗压性、独立性、执行力强。

求职意向

到岗时间：一个月之内

工作性质：全职

希望行业：其它生产、制造、加工

目标地点：北京

期望月薪：面议/月

目标职能：绩效考核专员

工作经验

2020 /7—至今：XX 公司[1 年 8 个月]

所属行业：

其它生产、制造、加工

绩效考核部 绩效考核专员

1.准备：每年中/终待绩效考核工作完毕后发布本次晋升计划;

2.实施：依据发布的晋升计划督导各部门依计划进行部门提报晋升作业;

3.检核：依《晋升管理办法》、人力预算、组织职缺对提报晋升人员资

格检核;

4.测评：完成测验试题，对符合晋升资格人员进行笔试测验;

5.面试：组织召上马厂高层主管对特定人员进行晋升审议会议;

6.公布：晋升结果完成程序签核后公告全厂同仁。

2020 /6—2020 /6 ：XX 公司[1 年]

所属行业：

其它生产、制造、加工

绩效考核部 绩效考核专员

1.准备：每年中/终发布本次绩效考核计划;

2.实施：依据发布的绩效考核计划督导各部门依计划推行部门绩效考核工作;

3.考评：绩效考核实施过程中透过深入观察及信息反馈维护绩效考核的正确性与公正性;

4.总结：在绩效考核作业进行同时发现并记录出现问题与不足，提出改善措施，最终反映至绩效管理制度不断完善、修订《绩效考核管理办法》;

5.反馈：绩效考核最终资料反馈至部门主管。

教育经历

2008/9—2020 /6 XXX 大学 人力资源管理 本科

证 书

2020/6 大学英语四级

2009/12 大学英语四级

语言能力

英 语(良好)听说(良好)，读写(良好)

(二)

基本信息

姓名：

目前所在：

天河区

年龄：

户口所在：

韶关

国籍：

中国

婚姻状况：

未婚

民族：

汉族

培训认证：

未参加

身高：

170 cm

诚信徽章：

未申请

体重：

kg

人才类型：

在校学生

应聘职位：

人事助理：，绩效考核专员/助理：

工作年限：

职称：

高级

求职类型：

可到职日期：

一个月

月薪要求：

3500--5000

希望工作地区：

天河区,番禺区,白云区

工作经历

标准马达厂

起止年月：2009-06 ～ 2009-08

公司性质：

私营企业

所属行业：机械/机电/设备/重工

担任职位：

普通员工

工作描述：

工作轻松，个人简历 wdjl.net，需要强的动手能力和耐心

离职原因：

到工作时间期限

志愿者经历

地铁安检起止年月：2020-12 ～ 2020-12

担任职位：

组长

工作描述：

需要很大耐心和细心，沟通能力，要求很高的奉献精神。

教育背景

毕业院校：

广东工业大学

最高学历：

本科

获得学位: 学士学位

毕业日期：

2020-06

专 业 一：

工商管理

专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构)所学专业 获得证书 证书编号

语言能力

外语：

英语 良好

粤语水平：

一般

其它外语能力：

普通话、粤语、客家话

国语水平：

优秀

工作能力及其他专长

组织能力强，善于沟通，活泼开朗。

唱歌、书法、武术

(三)

目前所在：

广州

年龄：

户口所在：

佛山

国籍：

中国

婚姻状况：

未婚

民族：

汉族

培训认证：

未参加

身高：

158 cm

诚信徽章：

未申请

体重：

kg

人才测评：

未测评

我的特长：

求职意向

人才类型：

普通求职

应聘职位：

薪资福利经理/主管：薪酬绩效专员，人事经理：人事主管，人事专员：人事专员/助理

工作年限：

职称：

无职称

求职类型：

兼职

可到职日期：

随时

月薪要求：

2000--3500

希望工作地区：

佛山，工作经历

广东佳宝集团有限公司食品营销中心

起止年月：2008-11 ～ 2009-04

公司性质：

私营企业

所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：

人事行政部/薪酬绩效专员

工作描述：

1、全权负责员工花名册、电子档案及文本档案的管理，组织架构的更新及人事管理月报的编制：及时更新员工花名册，入职、离职人员档案分类整理，整体上取用方便快捷

2、负责薪酬、季度/年度奖金核算：准时核算薪资递交出纳发放;

3、在部门主管的指导下，负责绩效考核的具体操作;

4、协助部门主管做好人员招募工作：根据各部门的用人需求，发布网上招聘信息，筛选合适资料发至需求部门以及安排面试事宜;

5、在部门主管的指导下,对组织日常管理制度进行修订，保证组织内部日常管理的高效运作;

6、在部门主管的指导下，协助组织培训制度和标准的建立和实施。

7、日常人事行政工作：随时接收审核各区域人事资料，坚持当日内递交上级领导签批，第二个工作日回复区域签批结果的处理原则(逐步规范人事工作处理流程)。

离职原因：

佛山市顺德区春晓食品有限公司

起止年月：2008-07 ～ 2008-09

公司性质：

股份制企业

所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：

产品企划专员

工作描述：

1、负责 ERP 系统中客户资料、产品定价、促销案的建立与维护;

2、负责公司华南、西南、华中、华东四大营业部门的销售数据整理及分析

3、收集四大营业部门的考核数据，实施考核措施，整理考核评估报表，供人事部门进行绩效奖金计算。

离职原因：

合同期满

佛山市顺德区春晓食品有限公司

起止年月：2006-12 ～ 2008-06

公司性质：

股份制企业

所属行业：快速消费品(食品,饮料,化妆品)

担任职位：

总经理助理

工作描述：

1、负责完成总经理日常各种文件的起草、发放，及机要文

件的存档工作;

2、协助总经理及人事部门制定公司绩效考核制度，并组织督导完成公司绩效考核方案的推广;

3、负责完成营业体系绩效考核计算工作，并依其月绩效考核结果制定奖惩;

4、协助总经理完成营业体系及管理体系的年度计划预算制定;

5、负责总经办及营业体系每月考勤的汇总及审核;

6、负责公司周会、月会的组织安排工作及会议纪要的完成，并追踪执行情况。

离职原因：

调职

志愿者经历

教育背景

毕业院校：

佛山科学技术学院

最高学历：

本科

获得学位: 学士学位

毕业日期：

2007-07

专 业 一：

食品科学与工程

专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构)

所学专业 获得证书 证书编号

2003-09 2007-07 佛山科学技术学院 食品科学与工程 学士学位证书 1184002068

语言能力

外语：

英语 良好

粤语水平：

精通

其它外语能力：

过四级英语等级考试

国语水平：

精通

工作能力及其他专长

1.国、粤语流利，熟悉OFFICE办公软件操作(如WORD、EXCEL、POWERPOINT)及办公设备使用(如传真机、打印机、复印机、扫描仪、过塑机等);

2.熟练通用公文的写作(如会议纪要、通知、公告等)，打字速度 50 字/分钟;

3.有强烈的工作责任心，有制造企业工作经验，熟悉企业内部行政事务，如办公用品、固定资产、行政费用预算、控制等。

详细个人自传

本人工作条理性强，善于与人相处;有良好的配合意识，良好的亲和力,自觉性强，学习能力和适应能力强，有一流的服务意识;

7.绩效考核体系的实施及改进建议 篇七

随着改革开放的不断推进, 很多事业单位开始企业化, 地勘单位就是其中之一。目前, 很多地勘单位从表面上看是事业单位, 而实质上却开展着企业化的生产经营和管理活动, 而且其未来的发展也必将走向全方位的企业化。目前绩效考核中主要存在以下问题:

(一) 思想上重视不够, 考核过程形式化。

由于经验的缺乏, 管理层和员工都没有树立起绩效考核的思想, 没有认识到其重要性, 在实际操作中考核、评议不够严谨。

(二) 考核指标过于简单。

在单位的年终考核中, 有些部门没有认真履行, 只是以职工的工作总结作为依据, 而没有结合工作的实际状况加以全方位考核, 缺乏综合性评价, 这不利于职工和单位的进一步发展。在组织考核时, 单位应该摒弃陈旧的考核流程, 而代之以适用、可操作、合理有效的现代考核方法。应该注重定量指标, 从而使评价更加可靠;注重平时考核, 而不是只看重年终考核, 否则就会出现过于看重近期业绩的现象。

(三) 绩效考核各个部门的沟通有待进一步加强。

真正的绩效考核应该是绩效管理的一部分，所以应该用整体的眼光来对待。 然而在传统的考核办法中，考核是孤立进行的，无法联系起考核之前和之后的相应工作。除此之外，绩效考核应该突出一种反馈和相互促进，而实施中体现的是行政权力，是上级领导对于基层职工的监督和指导，缺乏一种双向沟通的渠道， 因而基层职工难以真正 融 入 其中，无法对组织的管理、战略规划等方面提出自己的看法。

(四) 考核周期不合理。

按照传统的考核办法, 地勘局每年年终进行考核, 这就导致考核落后于实际工作的开展。考核周期过长, 不利于职工及时认识到自己的工作业绩, 从而针对薄弱环节加以改进, 也不利于单位整体目标的设定。为了保证考核的及时、准确, 应该灵活地规定考核周期。

(五) 考核的激励效果不佳。

首先, 在人员配置上, 无法做到职务和能力相匹配;其次, 在薪酬分配的过程中, 公平和能力把握不准。实施绩效考核前, 地勘局的工资由固定工资和工作津贴两方面构成。津贴设立的本意是要与员工的工作情况结合起来的, 但是实际上很多单位只是按照固定的比例来进行发放, 导致津贴无法起到调节收入和激励员工的作用。

二、绩效考核的实施及改进

(一) 绩效考核的实施及效果。

我单位从2010年试行了绩效考核办法, 并于2011年开始正式实施。从绩效考核的对象来看, 主要分为机关科室、二级实体及工作人员绩效考核指标三部门。其中, 机关科室绩效考核指标主要为部门效能建设、职能履行、工作目标完成及精神文明建设等。二级实体绩效考核指标分为经营目标完成情况 (基础指标) 和精神文明建设两部分, 并把安全生产、技术质量和经营管理等作为调节指标进行调节。而工作人员绩效考核指标主要包括工作业绩、工作能力和工作态度评估。绩效考核每季度进行一次, 其中财务指标考核每月进行一次, 每年年终进行年终考核。每年年终进行一次总考核。每年年终, 机关科室及二级实体提交年终总结, 中层提交个人工作总结;大队财务、审计部门向考核办提交经营管理和经济指标审计结果, 如果在职代会之前无审计结果的, 可在下年度对考核结果进行修正。

从绩效考核的效果来看, 上述规定解决了先前在考核过程中存在的问题。首先, 从领导层到基层职工普遍树立了绩效考核的理念。 单位通过各种方式， 宣传绩效考核的程序及其重要性， 使广大员工认识到了绩效考核的重要性。在考核过程中，虽然第一年试行， 但一般部门都能够按照绩效考核相关规定， 从各个方面对员工进行全面的考察。其次，考核指标的设置更加科学合理。 单位对各项考核指标都做了明确的阐述和定量要求， 各层次的得分、权重都有了明确规定，从而使各个部门和人员更加清楚自己的职责。再次，绩效考核的各个环节初步贯通起来，形成了良好的循环。考核是双向、沟通的，既有上级领导对基层员工的评价和打分， 基层员工也可以经考核过程向上级反映自己的想法和 建议。最后，考核周期的设计也更加合理有效，有利于激发广大员工的积极性。此外，考核办法实施后，绩效考核的激励作用更加凸显， 有力地解决了激励不足的问题。 从绩效考核的方案和实施来看， 有效提高了员工工作业绩和所获薪酬的匹配程度，使努力工作、业绩突出的员工得到较高的报酬， 具有较强的激励作用。

(二) 改进建议。

从绩效考核的实施结果来看, 由于是首次试行, 一些地方还存在不足, 需要不断分析和思考, 从而引起重视并力求改进。笔者认为, 随着绩效考核的进一步展开, 应该在考核结果的管理方面做出进一步的规定和探索。具体包括:1.绩效考核结果与培训教育相结合。分析员工历年的考核结果, 可以发现员工是否与组织要求相匹配, 如果不匹配, 应该通过培训教育的形式来提高员工水平。如果少数员工不认真对待工作, 可以安排再培训计划, 让他们到生产一线进行专门训练。如果是能力上有所欠缺, 应该通过针对性强的活动来挖掘、开发其潜力, 从而提高其业务能力。2.绩效考核结果与个人发展规划相结合。组织得出绩效考核的结果后, 应该及时告知被考核者, 同时明确指出工作的优点和不足之处, 使员工明白努力的目标和方向。除此之外, 单位应该在实现组织目标的前提下, 帮助员工制定个人发展规划, 挖掘自身潜力, 帮助员工实现个人职业生涯的发展。

8.企业绩效改进为何这么难 篇八

其实，将绩效改进作为企业的终端产出并不奇怪，归根结底，企业是一个以赢利为目的的商业组织。企业要以组织内部的“功力”，求得外部市场的利润。绩效改进既是管理的目的，又是管理的结果，而且还体现着管理的水准。

能将企业绩效改进分析透彻的图书并不多见，究其原因，多是由于作者是人力资源领域出身，仅从人力资源职能出发，论述流于形式，难以从企业经营的高度审视绩效改进。

从这个意义上说，企业的绩效改进工作不仅是人力资源范畴的命题，而且是一个经营命题、业务命题。但问题是大多数懂战略、通实务的企业高管又难以用管理学的语言将绩效改进的整体性、繁复性完整地表述出来。

付雅萍老师的《赢在绩效改进：如何消除绩效障碍》一书正好弥补了上述两种缺憾。付雅萍老师既是通才，又有专才，她既关注企业绩效改进的理论研究，也关注绩效改进的具体实施情况。本书汇集了付雅萍老师多年的绩效咨询经验，书中文字也体现了她本人优雅的学术气质和句句切中要害的论述风格。

作为与付雅萍老师共事多年的好友，笔者仅从出版意义和内容风格两方面谈谈阅读本书后的体会。

就出版意义而言，《赢在绩效改进：如何消除绩效障碍》一书有正本清源的价值。就像美国著名心理学家、哲学家W.罗杰斯所说的：“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。”

首先，企业的绩效改进并不单单指“管人”，其更重要的作用是“管事”。在很多企业中，管理者认为绩效改进就是让被考核者按照自己的意愿做事，他们过分关注被考核者的态度和表现，而没有考虑考核制度是否合理、恰当。其实，正确的绩效改进理念是让管理者清晰地界定被考核者必须做的事情，以及做事的标准。

一家世界知名企业曾就员工无法达成绩效考核的原因对来自世界各地的2万人做了一项调查。调查结果显示，在所有回答中占据比例高达99%的是：一、员工不知道该做什么；二、员工不知道怎么做。对于大多数员工来说，他们并不清楚自己应该做什么事情，所以只能凭兴趣做事。可想而知，这样的做事方式很难控制最终的工作成果。

从这个角度看，付雅萍老师将本书定位于消除绩效改进工作中遇到的各种障碍，也就是如何解决企业实施绩效考核中遇到的各种问题，更凸显了企业绩效改进先“管事”后“管人”的逻辑关系。文中反复提及“指标”“量化”等关键词，意在强调明确考核目的和明晰考核指标的重要性，对许多在绩效改进问题上“跑偏”的企业具有指导和借鉴意义。

其次，很多企业中流行着“绩效好不好，关键看领导”的说法。这里的“领导”也就是绩效改进理念中提到的“管人”。很多企业引进绩效考核机制却难以达到预期的效果，最根本的原因大多出在企业领导者身上，就像很多企业把引进绩效考核比喻成“一把手工程”。

付雅萍老师在书中对此也谈到了自己的观点：如果老板抱着制订考核指标、提高企业利润的动机引进绩效考核机制，会损害大多数员工的利益，也会在企业中造成“上有政策，下有对策”的局面，绩效考核自然就成了老板自导自演的“面子工程”。

当然，“领导”也包括基层领导。基层领导的团队领导力也同样决定着绩效改进的成果。付雅萍老师在本书中也提到，绩效考核不能“上热下冷”，而要“上下贯通”，也正是同样的道理。

最后，高绩效文化是企业绩效改进的高级阶段。企业一方面需要硬性的、明确的绩效考核体系，另一方面也需要独特的、人性化的企业文化。如果企业明确了考核目的并制定了科学的考核指标，那么，良好的企业文化将对企业的绩效改进产生巨大的推动作用。

就内容风格而言，本书包含了付雅萍老师全部的经历和智慧。笔者认为本书概括起来有三个特点。

一是系统性。从企业经营地图出发，将企业划分为十二种竞争模式，设定核心能力、关键环节、关键成果、关键指标，令绩效考核服务于企业经营，企业经营又保障了绩效考核的顺利进行。

二是细节性。书中列举了大量图表、考核流程、具体数据，还原了现场实施绩效考核的情景。

三是经验性。阅读本书，你会发现付雅萍老师总是以“我”的姿态出现，诚恳地给出自己的意见。例如，对于如何站在员工的角度缓解考核矛盾的问题，付雅萍老师谈道：“在多年的工作中，我总结出同角度、同频道、同感受，是减少伤害下属自尊，赢得下属信任，留住人才的激励法宝。”

书中没有华丽的辞藻，也没有矫揉造作的文字，有的只是付雅萍老师用朴实的语言娓娓道来的实战经验。全书总结了企业在绩效考核中经常遇到的几大“障碍”，言之切切地论述了绩效改进中的痛苦与难处。

本书不仅适用于初步接触企业绩效改进的管理者，更适用于在绩效改进中苦苦挣扎的同人，也许只有经历过困难的从业者，才更能在此书中找到共鸣，找到答案，甚至为之感动，并有豁然开朗之感。

9.绩效改进计划 篇九

来源：企业管理杂志社 发布时间：2010-09-22 11:18:56 查看次数：187

■ 文/张 军

绩效改进计划又称个人发展计划（Individual Development Plan，IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的关键。

一、制定绩效改进计划的基本原则

在制定绩效改进计划之前，主管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则：

1．平等性原则：主管和员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元的成功而制定计划。

2．主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的意见。

3．指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源和支

持。

4．“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、现实的和有时限的。

5．发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。

二、制定绩效改进计划的准备工作

1．选择合适的时间

选择什么样的时间制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。

2．选择适宜的场地

通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等等；其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表达真实的感受。

3．准备相关的资料

在制定绩效改进计划之前，主管和员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该鼓励员工具备的行为。

4．主管的心理准备

在制定绩效改进计划之前，主管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。主管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可能表现出来的态度等等。在实际

中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。

三、制定绩效改进计划的流程

1．回顾绩效考评的结果

每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始着手制定绩效改进计划。

2．找出有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。

3．确定发展的具体措施

将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。

4．列出发展所需的资源

“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创造良好的内外环境。

5．明确项目的评估期限

工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。

6．签订正式的改进计划

当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。

四、制定绩效改进计划的案例

刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够；三是对自己的主管角色认识不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权；四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划（见表）。

五、实施绩效改进计划的要点

1．保持持续的沟通

员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能

够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解决。

2．注意正强化的运用

绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。

3．适当采取处罚措施

在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。■

主要参考文献

[1]德斯勒.人力资源管理.中国人民大学出版社，1999

[2]付亚和, 许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003