兼并收购（精选9篇）
1.兼并收购 篇一
《兼并、收购与公司重组》一书曾获美国出版商协会授予的最佳图书奖。该书作者帕特里克A·高根是美国费尔利迪金森大学商学院经济学和金融学教授,他积极投身于并购的商业评估实务和其他相关应用,在经济金融领域特别是并购实务方面有很多著作和文章。在最新修订的第3版中,作者从新的视角出发,对并购艺术的最新发展趋势进行了研究,深入浅出地描绘了并购的策略和机制,对如何处理公司重组过程中的复杂问题给出了解释和建议。该书以回顾历史、对照现实、再现简单地用理论的方法加以概括;就学术角度而言,在诸多领域中,又用比较传统的学术分析所做的相关研究进行了补充。“这种结合了实践和学术的双重研究方法既给读者带来实际操作者的经历,又能使读者掌握研究人员在这一领域所取得的最前沿的成果。”美国历史上第一次并购浪潮发生在1883年经济大萧条之后,首次并购浪潮距今已经有百余年的历史。与以往几次并购浪潮相比,上世纪90年代以来的第五次并购浪潮,其并购交易更加注重战略意义,企业寻求扩展到新的市场或追求潜在的协同效应,往往不以迅速获得财务收益为主要目的,并购所需资金则更多地采用股权方式进行融资。
2.兼并收购 篇二
通过并购可以很好地建立企业优胜劣汰的竞争机制, 实现社会资源的合理配置。通过并购还可以有效地降低研究成本, 提高生产力, 使得企业以低成本打通新市场。甚至通过并购还可以使企业在一定条件下享受政府的减、免税的优惠政策。
并购在我国的起步比较晚。我国的经济正处于转型时期, 资本运营体系还不完善, 许多制约企业并购的问题迟迟得不到解决, 使得企业的并购存在着相当高的风险, 我们对此要有充分的认识。
一、并购风险分析
国内外很多大的公司都是通过某种程度、某种方式的并购不断壮大成长起来。在并购的过程中他们遇到了各种各样的问题, 面临着许多大大小小的风险, 这些都决定了并购是一项高风险的经济活动。
(一) 运营风险。
并购方在并购全部完成以后, 可能无法使整个企业产生经济协同效应、财务协同效应。那些企业并购失败或效果不佳的一个重要原因往往就是重并购操作而轻整合。通过并购形成的新企业有时候也可能因为规模过于庞大产生规模不经济, 甚至企业未来的经营业绩都会被并购进来的新企业拖累。
(二) 信息风险。
在并购前, 获得要并购企业的信息是相当必要的。信息的及时可靠可以大大提高并购企业行动的成功率。但实际过程中经常由于各种各样的原因使得信息不对称从而导致并购的失败。收购方往往没有经过深入的调查研究, 没有经过层层筛选、纵向比较等方式选择目标企业, 而盲目地确定并购对象导致失败的结局。被收购方面对敌意收购时往往也会刻意隐瞒一些比如外债、担保等影响谈判交易和价格的不利因素, 等到交易完成后给目标企业留下了诸多不利因素, 给收购方带来惨重的损失。
(三) 财务风险。
企业并购需要大量的资金, 所以往往一项并购决议会对企业资本结构和资金的规模产生比较大的影响, 由此产生了企业财务状况的不稳定性而使整个企业面临潜在的财务风险。资金是否可以保证需要、融资方式是否符合并购动机、现金支付是否影响企业的日常生产经营都会带来一系列的风险。许多并购行为因收购方自身实力不足、难以筹措大量资金, 未能达到预期效果, 甚至连企业本身也被拖累。有时候企业会通过杠杆并购来获取银行等金融机构的资金, 由于其不确定性导致了收购方偿债能力的问题, 从而带来严重的财务危机。
(四) 反收购风险。
通常被收购的企业都不愿意和不欢迎这种收购, 他们会不惜一切代价采取某些极端措施来反对收购, 这些行为会给收购方构成很大风险。往往被收购企业的领导者为了争夺公司的控制权会采取许多反收购措施, 国外常见的“降落伞计划”、“毒丸计划”、“死亡换股”等, 都带有严重的自残性质, 在很大程度上危害了本公司股东的利益。有的确实是成功抵制了并购, 但之后轻者伤筋动骨, 重者一蹶不振, 甚至与并购方两败俱伤。
(五) 体制风险。
并购行为应该是企业通过激烈的市场竞争而自主选择发展的一种自发的市场行为。而目前我国国有企业中许多并购都是由政府部门强行撮合的, 包办婚姻的色彩比较浓。尽管大规模的并购需要政府的支持和引导, 但并购必须是建立在市场激烈竞争条件下的。政府运用行政手段强行干预背离了市场原则, 难以达到预期的效果, 往往会导致很大的风险。企业并购后, 虽然表面形成了一个大的集团, 但人力、物力等各方面由于强行撮合, 没有经过任何的磨合期, 资本运营相当混乱, 从而这项并购一开始就一直潜伏着体制风险。
(六) 法律风险。
各国的法律关于并购的法律细节, 一般都是通过增加并购成本而提高了并购的难度。从而使得并购的成本之高、风险之大、程度之复杂往往会难住很多收购者。在我国由于并购活动起步较晚, 立法也相对落后等原因, 在并购中出现了不少的问题, 引起许多纠纷, 甚至导致并购失败。有的并购由于专业人士的匮乏, 并购方案设计有缺陷, 并购的程序、信息的披露等多个方面或多或少地违反了相关法律、法规, 并最终导致了并购的失败。在跨国收购中, 经常由于法律制度和体系的不同, 使得当事人的权利和义务不对称。即使在国内, 由于地方性的保护, 一些企业在收购时获得了一定的特权, 但这些权利的获得是否合法, 有待争论。
二、防范企业收购兼并风险的几点对策
企业并购是一项系统性的工程, 涉及到很多方面, 包括政府、社会以及并购双方。企业的并购环节本身也非常复杂, 包含了许多重要的环节, 并随之带来了许多风险。面对如此的风险问题我们要找出相应的对策来解决, 尽量使企业在今后的并购中少出现类似的问题。
(一) 加强并购后企业的整合力度。
由于并购涉及到至少两家以上的企业, 在完成并购后要实现并购的预期效益, 关键在于企业并购后的管理整合工作, 管理整合工作就是将外部的企业资源, 经过合理的改组, 然后有机地纳入并购后企业的整体框架中。并购后的管理工作涉及到企业管理的各个方面, 但重点应该放在组织、运营以及文化整合方面。以海尔公司为例, 海尔许多成功的并购并没有向被并购单位直接派人、注资, 而是通过对该企业进行组织、文化等方面的再造, 迅速地使该企业进入正常的经营轨道。这样的做法已经成为海尔价值增值的新的增长点。
一是在组织方面。首先, 要重组被并购企业的领导班子, 对企业进行重新定位, 采取从内部竞争、外部招聘、选派等多种方式重组企业领导班子。第二, 加强与员工的沟通交流, 消除员工的恐惧感, 保证履行原公司给予的承诺, 适时地做好留下员工的安置工作。第三, 对管理制度进行重建和完善, 包括对财务、人事、生产、销售等各方面进行着手。
二是在营运方面。首先, 要进行业务和作业方面的整合, 使得该企业能与本企业有机地融合。其次, 要整合原企业的供应商、客户、银行等金融机构的关系, 及时与他们沟通, 努力建立新的合作关系。最后, 尽快完善各项工作, 早日恢复正常的生产经营活动。
三是在文化方面。首先要做的工作是, 在并购前做好企业文化的评估, 确定目标企业的文化类型, 再对双方企业融合后的情况做出相应的预测, 然后根据预测结果组织相关专家进行讨论, 决定是否收购。这样做大大降低了收购的盲目性, 从而大大降低了并购的风险。在并购后, 应当及时加强企业之间的经验交流, 加强员工之间的信任感, 这些关系都要求管理者能够灵活地处理。
(二) 准确确定目标企业。
在企业的并购过程中正确选择目标企业是决定并购成败的一个关键性因素。只有在对象确定以后, 才能具体地考虑价格、操作方案等相关问题。要准确地确定目标企业就得充分利用投资银行、证券公司等机构进行筛选。
首先, 根据企业的战略意图确定目标企业所在的行业和地区。并购的战略意图是企业并购的基本目的或动机, 一般是为了扩大企业规模, 增强竞争力, 控制更多的材料资源, 节约交易成本, 增加企业产品的附加值或是进入新的经营领域, 拓展业务范围, 依此来缩小搜索的范围以确定地区和行业。
其次, 对目标企业的经营状况和素质进行调研和初步评估, 并根据结果来进一步确定潜在的候选企业。
最后, 对目标企业的基本情况及价值进行详细的全面的评估和判断, 以最终确定并购的标的, 并拟订并购的方案。
在这方面, 海尔老总张瑞敏说的话就很好, 这里引用一下:“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因, 小鱼不觉其小, 慢鱼不觉其慢, 各有所倚, 自得其乐, 缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以, 大鱼不可能吃小鱼, 也不可能吃慢鱼, 更不能吃鲨鱼。活鱼不能让你吃, 吃死鱼会生病, 因此只能吃休克鱼。”我国正处于经济体制改革的大背景下, 许多企业由于旧的观念、体制发展很慢, 成为市场经济条件下所谓的“休克鱼”。这些“休克”的企业一旦引入新的观念, 并进行管理上的变革, 很快就会被激活, 并迅速发展起来。海尔凭此理论屡次成功兼并, 多次完成低成本、高效益的扩张。
(三) 正确估计并购成本和收益。
在对企业的并购方案进行规划时, 成本效益的分析就提供了一个重要的决策原则, 就是只有当企业的并购活动确实能够给企业带来净收益, 增加企业的价值, 这种并购活动才是可行的。
并购的成本是在并购中发生的各种费用, 主要由并购过程中支付给各中介机构的费用、支付给被并购企业的价款以及并购法律程序完成后对企业管理整合所花费的费用。
并购后取得的效益才是投资者最应当关注的。对效益的评估应该分为三个方面进行, 分别是并购的经济效益、并购方企业的收益以及被并购方股东的收益情况。只有三个方面都能达到预期的效果, 此收购才能被双方所接受。
(四) 降低企业的财务风险。
首先, 在并购前应当充分认识到本企业的经营风险, 如果企业经营亏损, 而且企业资金全部为自有资金, 那么本企业的经营就完全处于财务风险之下, 应当立即停止并购计划。其次, 收购时也应该根据企业本身的实际情况确定融资方法, 并根据企业资金的结构特点采用相应的支付手段, 以保证企业资金结构的完整、稳定, 做到最大限度地减少并购中出现的风险问题。最后, 在并购结束以后, 企业还应当注意自身的资金结构。资金结构取决于企业资产的性质, 如果企业的资产容易变现, 则说明清偿债务的能力强, 采用流动负债的可行性也就越高。过度负债的经营往往会带来企业破产的风险。
(五) 切实防范法律风险。
在我国, 《公司法》、《证券法》以及《反垄断法》都做出了对并购的相关规定。但目前还没有一个完整的法律、法规体系来进行约束, 这就需要我们加强这方面的立法问题, 以应对越来越多的公司改革和并购所带来的纠纷。
3.收购与兼并：一项关于整合的游戏 篇三
2007年全球业务的最大特点是企业并购达到前所未有的水平。但合并可能是一项危险的游戏。尤其是进入2008年，信贷的可得性将更小，企业应当确保合并能真正给股东创造价值。
Hay(合益)集团与法国索邦大学请欧洲企业管理者们分享种种并购活动后面的真实故事。我们研究发现只有9％的企业领导认为他们通过并购达到了预期目标。而大约45％的总裁对企业的合并结果不满，只有30％对此表示了肯定。
我们都知道外观会欺骗人。一个诱人的资产负债表并不能保证对方就是理想的并购伙伴。开始并购之前，谁能保证对方不仅数字诱人，也确实是理想的并购伙伴呢?
Hay(合益)集团所出版的风险关系报告包含了三个阶段的调研成果。这项调研成果是Hay(合益)集团与法国索邦大学合作所推出的迄今为止最为详尽的一份关于欧洲收购与兼并案例的研究报告。Hay(合益)集团对欧洲的200多位企业高层管理人员进行了专访，而他们在过去三年里都曾领导或参与企业的收购与兼并行为。然后，我们对同期欧洲发生的100家最大的并购活动进行了实证研究。最后，索邦大学代表Hay(合益)集团在对全球300家曾经历过收购与兼并行为全球雇员进行了定性定量研究。
并购成功的关键因素
我们注意到有两个关键因素可以为顺利整合提供坚实基础。要成为为数不多的赢家中的一员，企业应当重视这两个因素。
采用正确的协同战术。全盘统筹：认真考虑如何将兼并后企业的有形资产和无形资产有效的整合起来；审查评鉴：在兼并与收购前后对企业的有形和无形资产进行全面、综合的审查评鉴。
施加完备的管理方式。管理能力的要求：兼并后对管理层的岗位要求要高于企业高级管理者1－2个层级；及时组建高效的管理团队：要及时组建高层管理团队，关键角色和岗位界定得越迅速，成果越好；富有远见卓识：高层领导每做一件事都要向员工展示一致的新的企业价值导向。
构建全面的兼并战略
构建全面的兼并战略不仅仅指各项数值的增加。企业在兼并过程中进行资源整合和为股东创造价值的时候往往将注意力集中在这上面。
审察评鉴和兼并之后企业整合战略是企业关键疏漏点。它们是企业兼并和收购失败的两个主要原因。经常被忽视的两个因素是无形资产和领导层的管理。
我们发现，企业仍旧重视传统的金融、系统的审查评鉴和整合，而不重视虽很关键但在资产负债表上不易察觉的无形资产。
以下一些因素对于合并过程同样至关重要：领导能力、品牌承诺、客户关系管理、公司治理、组织架构和人力资本。
采用高效的协同战术
一次成功的合并能够创造价值是毫无争议的，不过，随着市场日趋复杂多变，也存在一定的风险。尽管近期次贷危机对平均信用可得性产生了一定的影响，收购与兼并仍旧是今天企业谋求发展的一个值得信赖的武器。
然而，仅仅9％的企业领导者向Hay(合益)集团透露他们的并购行为是完全成功的。这意味着90％以上的企业合并最终都未能实现那些推动企业走向并购的最初目标。
我们研究发现，现在，大多数企业高管都把主要精力集中在整合有形资产上，如资产损益表、信息技术、采购系统及人力资源、市场营销和融资等功能上。他们很少花功夫去识别和减轻无形资产为企业带来的风险。而我们的研究可以证明后者是并购成功的两个决定因素之一。
需要评估的不仅仅是有形资产，还应包括无形资产。这样做至关重要，可以充分了解各个公司之间的差异并评估并购的风险。无形资产大致包含以下几部分：每个公司的组织资本，包括文化、市场融合度、管理、活力、沟通和团队合作精神；关系资本，包括品牌、客户忠诚度及公司的外部和内部网络资源；人力资本包括领导能力、劳动技能、员工敬业度和生产力。
旧习惯难以摈除
事实上，企业领导似乎相当清楚并购过程中对无形资产重视不够会产生的风险。过半数的企业领导认识到这种策略上的不平衡会增加失败的风险。54％的领导声称对企业文化等非金融资产的忽视会增加并购失误的风险。
对于企业高层而言，有一点是清楚的：旧习惯难以摈除。尽管他们已经充分意识到无形资产的重要性，他们仍旧将焦点集中在对传统有形资产的审查评鉴上。将近3／4(70％)的并购方没有对被并购方的无形资产进行审查评鉴。
Hay(合益)集团负责欧洲、中东地区的并购业务总监David Derain说道：“通过系统和金融整合是并购过程中进行整合的一种常用的办法。但如果有形资产与诸如企业文化、人力资本和组织架构等无形资产之间的平衡没有把握好的话，看似完美的并购行为最终很可能会失败。
忽视无形资产的另一个后果是不利于合并企业内部各个层次的融合，哪怕是最高领导层内部。几乎一半的并购公司的领导抵制他们经历的融合。30％的领导抵制很强烈。78％抵制融合的前线职员中一半以上态度强硬。
企业领导对无形资产的高度关注不够的一个原因是他们在获取相关必要信息以做出决策时面临的内在困难。正因如此，很多领导者要求一张详尽的报告表格，内含企业文化、人力资本及组织架构等，并把它们作为审查评鉴过程的一部分。
合并后的整合策略应当在并购完全结束之前就开始。它应该把无形和有形资产都作为重心，并附加一个相关的风险分析报告。
文化冲突
我们的研究已强调了忽视无形资产可能造成的灾难性后果。接受调查的领导者中，几乎有2／3(63％)认为，合并后的两个公司之间在文化和组织各层面的契合度上仍存在明显不同。
企业文化指的是企业在运营管理中所体现出的价值观念。它是每个企业自身发展的独特的组织粘合剂。当两个或两个以上的企业合并时，各自的企业文化未必能够有效融合。对于跨国业务而言，这种冲突可能会由于国与国之间在价值观、信仰、工作期望值及工作态度、管理风格以及其他诸多文化因素上的差异而加剧。
固守旧规、忽略文化的最终后果是整合的失败。人们为保持各自习惯的工作方式和心理平衡往往会各自为营，并常常针锋相对。企业如果不采取措施处理文化之间的差异注定会失败。因此，难怪经历过并购过程的企业高管人员对并购后的企业文化表达了强烈不满，1／5以上(22％)形容前几个月的经历为“文化冲突”，16％的领导者甚至夸张地称之为“堑壕战”。
基于这个考虑，整合策略应当注意在并购后阶段提高员工的积极性、增强他们的适应能力。我们研究发现，只有10％的公司把提高员工的积极性放在整合策略中优先给予考虑。当员工感到自己被排除在整合过程之外时很可能就会抗议。增强他们适应变化的能
力会使他们对企业的并购行为采取更加积极的态度和表现方式。
任何公司的员工都会将一线经理人员或高层管理人员作为行为模范。对于并购企业而言，交易一开始这个趋势就会变得越来越明显。因此，双方高层的合作对于合并的成功是至关重要的。如果任何一方的领导者不支持合并，各个层次的员工就会表现出各自强烈的不满情绪，后果会很严重。
保持恰当的平衡
并购的结果很难预测。人力和文化因素尤其使得每个企业都与众不同。要整合两个公司的特色基因，很难预测其结果会如何。基于这个考虑，企业领导可以采取一系列措施平衡各个方面以使整合过程更加顺利。
在企业的无形和有形资产之间保持恰当平衡要求领导者在交易伊始就要对整合战略进行明确、缜密的思考。仅仅是诱人的金融资产还不够，还得看如何将对方的组织、关系和人力资本很好的整合起来。
有形资产如政策、运作流程和成本经济的整合通常是最先进行的。制定一个完备的计划来处理这些合并过程中的有形因素较为简单。尽管整合是降低成本的关键，但单依靠它所带来的协同效应却不能促进企业发展或给股东增加价值。
为了更快地实现价值增长，合并的企业必须在开始整合流程和系统之前首先合作进行无形资产的整合。它包括品牌承诺、公司治理、员工敬业度和客户关系管理。整合策略的两个方面应受到同等重视。我们研究发现，并购结束六个月后再去考虑这个问题已经为时已晚了。优先进行管理层审查评鉴的企业领导者取得并购成功的机率比没有进行该项活动的企业大3倍。
施加完备的管理方式
越是企业基层，对合并的不满就越多。中层管理者的抗议最明显，将近半数的管理者们反对合并，其中1／5态度强硬。并购不可避免打乱企业原有模式。任何并购交易，不论规模大小，都会引发企业本身及员工经历一个根本的变革阶段。
Hay(合益)集团研究了各种影响并购成功的因素。可以清楚地看到，无形和有形资产的平衡及关注管理层的审查评鉴这两个因素决定了有些企业在并购后能顺利走向成功，而其他企业仍旧踯躅不前。我们特别研究了管理层对并购成功的影响，企业并购整合的速度和难度，及整合过程中造成的各个层面的混乱状况。
令人担心的是，我们发现高效的领导层在大多数并购活动中常常是被忽视的关键一环。David Derain认为：“能在多大程度上进行整合，尤其是在无形资产方面，主要是依赖企业高层的决策。企业领导人在选拔最高领导层时应当保持客观的眼光，从而选出一个能够胜任合并后企业整合的最佳团队。”
优先进行管理层审查评鉴的企业领导者取得并购成功的机率比没有进行该项活动的企业大3倍。1／5的领导者表示他们的并购行为是完全成功的，比平均水平高一倍。与此相比，仅有5％的领导不开展正式的管理层审查评鉴活动。
开展领导层审查评鉴的企业领导者更有可能为并购后的企业在各个层面的融合创造好的条件。将近半数的领导者(47％)将整合后的100天称作“充满机会的新世界”，另有1／5的领导者则将他们的顺利过渡看作寻常的业务行为。
相反，近半数的企业领导者由于没有开展管理层审查评鉴，在并购后的整合阶段遭遇了灾难性的后果。
企业高层还声称，对领导层重视的不够也给各层员工的生产力和创造性造成了负面影响。1／4的高级管理者在整合结束后面临着前线员工生产力及敬业度下滑的难题。
只有13％的企业领导声称将提高员工积极性和整合高级管理层放在公司整合策略的优先地位。
而那些开展了领导层审查评鉴的领导者表示企业内各方面的积极性提高了不止10％。
在合并和整合阶段，高效的领导者会坚持并实践他们的信念和承诺。这种行为反过来有助于保持员工的敬业度和生产力。在采取关键步骤提高员工积极性，使他们相信并购行为的合理性时，领导者对员工技能和管理层动机的深入理解能为他们提供真知灼见。
Claude Dion是Hay(合益)集团研究各种并购行为的专家。他说：“领导者总是低估并购活动对各个关键点和社会网络的影响，而这两者决定了一个公司未来的运营情况。所以，领导者们应当清楚他们的强项和弱项，并制定出切实可行的行动计划促进整合的顺利达成。但是，尽管领导层因素对于并购成功与否起着关键作用，还是有半数以上的企业没有把领导层审察作为评鉴过程的一部分。
领导层是大多数并购活动中重视不够的关键因素。而领导层对于并购后公司的整合和成功运转所产生的影响是显而易见的。
考虑进行并购的企业领导者应尽早对被并购的企业进行管理层审查评鉴活动，并采取行动尽快组成一个最佳领导团体。唯有这样，才能保证整合的顺利进行，保持员工生产力，推动企业不断前进。
一切都要改变?
高效的管理层使得并购成功的几率提高了近三倍。既然领导力对并购后新公司的整合和业绩的影响至关重要，那么收购方就面对着这样一个问题：要不要更换高层管理团队。要回答这个问题并不容易。做出正确的决定取决于并购背后的战略动机、并购目标、交易类型、兼并双方公司各自的业绩，以及现有的领导力。这些都指出了进行管理层审查评鉴的重要性。
不过，我们的研究表明，引入新的高层领导团队的作用非常明显。与保留原有领导层的公司相比，那些更换领导层的并购公司的业绩更加突出。更新管理层使得并购成功的几率提高了近三倍。
更新管理层也更容易为股东创造价值。更新管理层的公司中有29％都声称并购使股票明显升值；而保留原管理层的公司中，只有5％声称对股东的价值产生了一定的影响。更换领导层为何会对并购成功产生如此重要的影响?答案就在于领导层对并购所采取的态度，及其对合并后公司文化和运营所带来的影响。
“企业高层管理人员必须对合并后的公司远景充满信息，从一开始就要以正确的言行给并购行为定下基调。目的就在于使员工对新公司的实力和前景充满信心。”Hay(合益)集团并购事务主管Gaurav Lahin这样解释。
在并购中应尽早任命新管理层，目的不仅在于促进双方整合的过程，也在于增进并购成功的几率以实现既定目标。更换高层看似要冒很高的风险，但我们的研究表明企业得到的回报会更高。“很明显，”Hay(合益)集团并购业务总监Deborah Allday说，“对于寻求一流业绩的公司和在陌生领域进行重大并购的公司而言，留用原管理层就意味着继续平庸下去。”“而对于谋求显著增值和通过并购实现规模经济的企业而言，更新管理层会使实现目标的可能性提高三倍。”
速度至上
公司的合并意味着把两种甚至多种战略理念、运营方式、流程、员工和企业文化整合起来，同时又要求新公司能高效运营、提高利润。这样一种复杂的操作必定会对顾客的需求产生负面影响，因而对速度的要求是显而易见的。领导层越能迅速就位、越能发挥协同效应确保并购后的企业平稳过渡，兼并对有效运营和顾客服务的负面影响就会越小。
然而众多兼并公司在这方面做得并不出色。Hay(合益)集团研究表明，并购交易后任命新管理层平均要耗时74天。也就是说，在长达两个半月的时间里，公司要在没有领导带领的情况下维持运营。
这种做法对并购后的公司业绩造成了灾难性的后果。商界领袖们估计，被收购公司从紊乱到有序运营要经历两年半的困难期。在研究的并购案例中，有1／4的公司完成并购整合用了长达三年的时间。在已经完成整合的公司中，平均时间是19个月。
然而那些早在审查评鉴期间就任命新管理层的公司，在一年内完成整合的几率是其它公司的两倍，也就显著缩短了紊乱期。早已完成管理层更新的公司中，有将近一半(确切地说是46％)都实现了这一目标；而未在审查评鉴期间更新管理层的公司中，完成这一目标的比例只有1／4。
4.企业、公司兼并协议 篇四
本协议由以下当事之间签署：
甲方：××股份有限公司
住址：省市路号
乙方：××厂
住址：省市路号
鉴于：
（1）甲方为经有关主管部门的批准以社会募集方式设立的股份有限公司；乙方为企业。双方目前均合法存续。
（2）甲、乙以方经友好协商，决定由甲方兼并乙方。
……
为了明确双方权利、义务，根据有关法律、法规的规定，甲、乙双方当事人本着平等、自愿、公平的原则订立本企业兼并协议，以资共同遵守。
1．有关词语的解释
除非本协议中另有规定，以下词语具有下列含义：
1．1……
2．兼并方式
3．兼并后有关事务的处理
3．1有关债权债务的处理
……
4．兼并方（即甲方）的权利义务
5．被兼并方（即乙方）的权利义务
6．违约责任
7．纠纷的解决
8．附则
甲方：××股份有限公司（盖章）
法定代表人（或授权代表）（签字）
乙方：××厂（盖章）
法定代表人（或授权代表）（签字）
年月日
企业兼并的定义
5.集体企业兼并协议 篇五
本协议在以下当事人之间签署：
甲方：*******有限公司
住址：
乙方：******厂
住址：
鉴于：
（1）甲方为在中国境内合法注册的有限公司，营业执照注册号为，注册资金为万元，拟兼并乙方。
（2）乙方为在中国境内合法注册的集体所有制企业，通过兼并能够解决困扰企业的困难和妥善安置职工。
（3）双方经过友好协商，乙方同意被甲方兼并。
（4）本兼并事项已经乙方职工大会表决（见附件一）同意并征得政府主管等有关部门的批准同意（见附件二）。为了明确甲、乙双方的权利义务，保证本次兼并的顺利进行，根据有关法律、法规的规定，甲、乙双方当事人本着平等自愿、公平等价的原则订立本企业兼并协议，以资共同遵守。
1.有关词语的解释除非本协议书中另有约定，以下词语具有下列含义：
1.1资产清单：是指为了实施本兼并，由双方共同拟订的乙方资产的汇总明细。
1.2 有关资产：是指依本协议书甲方所接收的乙方的经营性资产及相关负债。其详细资料请见《资产清单》（附件三）。
1.3.有关合同：是指乙方签订的，并由甲方所认可的贷款合同、租赁、抵押合同及各种生产经营合同。（附件四）
1.4有关业务：是指乙方依法从事的生产经营业务。具体以营业执照上登记的为准。
1.5有关职工：是指与被兼并的经营性资产相对应的 乙方的所有在册职工。（见附件五）
2.兼并方式
2.1 甲、乙双方同意，甲方以承担债务的方式兼并乙方，即甲方接受乙方全部资产并承担协议签订日为基准日的乙方的经营性资产所对应的全部债权、债务。
2.2 本次兼并的资产清单，应由甲、乙双方共同以书面形式确认。
2.3 甲方在兼并乙方后，其有关业务由甲方经营管理，并由甲方享有和承担相关的权利及义务。
3.有关债权、债务的处理。甲方在兼并乙方后，承接协议签订日为基准日前的乙方的债权、债务。（债权债务清单（不含职工类）附件六）
4.有关合同的处理
4.1 甲方在兼并乙方后，其依法签订的有关合同，均由甲方继受。
4.2 上述合同主体需要变更的，乙方应协助甲方完成变更登记手续。
5.兼并事宜
5.1 甲、乙双方确认，在本协议书生效后10日内办理 乙方有关资产、业务及文件、资料的移交手续。
5.2 在办理移交手续时，乙方应给予甲方以必要的协助。
5.3乙方的有关业务，在被甲方兼并以后，甲方可以继续从事此有关业务。
6.承诺
6.1 乙方的承诺。
6.1.1 乙方有权处置乙方的资产，且该等资产合法、有效、真实。
6.1.2乙方保证在本协议签订之日起至兼并完成前，不与任何第三方签订定任何协议或合同，不改变乙方资产负债情况而且不得擅自调进、调出有关职工。不发生任何可能导致负债增加的行为。
6.1.3乙方承诺，本协议债务清单所列债务真实、无遗漏、无隐瞒。
6.2 甲方的承诺
6.2.1 甲方保证及时接收乙方的相关资产和业务，并承接协议签订日为基准日前的乙方债权、债务。
6.2.2 甲方保证妥善安置乙方的有关职工。对于同意自谋职业的，甲方同意按规定支付其应缴的养老保险 ；同意一次性买断工龄的，甲方同意一次性支付其应缴费用办理退休手续，并补发拖欠的生活费、抚恤金、代缴的养老保险金、医疗费。（可协商其他方式）
乙方职工类债权债务清单作为甲方负责支付职工类债务的范围和数额。（见附件七）
6.3 甲、乙双方保证，互不作出有损于对方利益的行为。
7.甲方的权利义务
7.1 甲方的权利
7.1.1 甲方有权根据本协议接收乙方的资产，并在兼并完成后有权处置其资产。
7.1.2 甲方有权要求乙方将与乙方经营性资产有关的全部文件完整地移交给甲方，上述文件包括但不限于：所有各种帐目、帐簿、设备技术资料、档案等。（附件八）
7.2 甲方的义务
7.2.1 按本协议的约定支付有关费用的义务。
7.2.2 与乙方共同妥善安置职工。
8.乙方的权利和义务
8.1 乙方的权利
8.1.1 乙方有权要求甲方支付职工类及其他乙方应付费用。
8.1.2 乙方有权监督甲方在兼并活动中是否损害乙方职工的利益。
8.2 乙方的义务
8.2.1 乙方有义务将所有经营性资产及相关文件资料根据本协议并移交给甲方。
8.2.2 乙方有义务协助甲方办理有关本次兼并的手续。
9.违约责任
9.1 任何一方违反本协议的规定，均构成违约，均应承担违约责任；给对方当事人造成损失的，应给予赔偿；双方均有过错的，按双方过错大小确定赔偿额。
9.2 因不可抗力以及国家有关立法、产业政策的调整，致使无法履行本协议书的，双方均不承担违约责任。
9.3乙方没有列明在债权债务清单上的债权债务，无论是经营债务或是职工类债务均由乙方主要资产责任人承担。
10.纠纷的解决
10.1 甲、乙双方因本协议的解释或履行发生争议时，双方应首先通过友好协商来解决；
10.2 甲、乙双方在友好协商开始20日后还未达成一致的，任何一方均有权向济宁仲裁委员会提起仲裁。
11.附则
11.1 本协议书未尽事宜，甲、乙方可以签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。
11.2 本协议书甲、乙双方法定代表人或授权代表签名、盖章的生效。11.3 本协议书一式四份，甲、乙双方各执两份，具有同等法律效力。
甲方：（盖章）
法定代表人（或授权代表）（签字）
乙方：（盖章）
法定代表人（或授权代表）（签字）
年月日
乙方主要资产责任人签字：
附件：
附件一：职工大会表决决议
附件二：乙方主管部门同意甲方兼并的批文 附件三：《资产清单》（不含债权债务）附件四：乙方对外签订合同明细及文本 附件五：乙方职工名册
附件六：债权债务清单（不含职工类）附件七：职工类债务清单
6.企业兼并协议书 篇六
被兼并方:(以下简称乙方)
根据《中华人民共和国公司法》、《关于企业兼并的暂行办法》的有关规定,甲、乙双方本着优化资源配置、增强企业竞争能力的原则,经平等协商,就__________房地产开发有限公司兼并_________建筑工程有限公司事宜,达成如下协议:
一、甲、乙双方董事(会)、股东会已就兼并事宜充分论证、反复会商,并作出决议,一致同意由甲方兼并乙方,并恪守由此达成的相关协议。
二、鉴于乙方目前资产与债务基本等价的实际情况,甲方将以承担债务方式兼并乙方。甲方以承担乙方债务为条件接收其全部资产,不再另行支付任何对价。(资产评估书附后)
三、甲方兼并乙方后,原乙方所有的债务由甲方承担,债权由甲方享有。相关告知义务按《公司法》第一百八十四条执行。
四、甲方兼并乙方后,原乙方工作人员由乙方另行安置,安置费用由乙方自行承担。
五、本协议签订后,双方凭该协议办理乙方资产的变更登记、过户等接收手续,相关费用、税收由甲方承担。
六、本协议生效后,甲、乙双方持该协议到工商部门办理乙方注销登记和甲方变更登记手续,并提请登记机关予以公告。
七、乙方声明在协议签订过程中,不存在未列债务的情况,如果出现未列债务或或有债务,保证负责作相应补偿。
八、本协议经双方签署后,报相关部门同意后开始生效。双方均应据以履行,不得擅自违约。
九、本协议未尽事宜,双方另行协商解决,所订立的协议为本协议的补充,具有相同的法律效力。
十、本协议一式肆份,双方各执壹份,报相关机关备案贰份
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××股份有限公司兼并××厂的协议
本协议在以下当事人之间签署：
甲方：××股份有限公司
住址：________省________市________路________号
乙方：××厂
住址：________省________市________路________号
鉴于：
(1)甲方为经有关主管部门的批准以社会募集方式设立的股份有限公司;乙方为________企业。双方目前均合法存续。
(2)甲、乙双方经友好协商，决定由甲方兼并乙方。
为了明确双方权利、义务，根据有关法律、法规的规定，甲、乙双方当事人本着平等、自愿、公平的原则订立本企业兼并协议，以资共同遵守。
1.有关词语的解释
除非本协议书中另有规定，以下词语具有下列含义：
1.1 ……
2.兼并方式
3.兼并后有关事务的处理
3.1有关债权债务的处理
4.兼并方(即甲方)的权利义务
5.被兼并方(即乙方)的权利义务
6.违约责任
7.纠纷的解决
8.附则
甲方：××股份有限公司(盖章)
法定代表人(或授权代表)(签字)
乙方：××厂(盖章)
法定代表人(或授权代表)(签字)
7.河南煤矿兼并重组速度超预期 篇七
2010年3月，河南省政府出台《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》，将以几家大型煤炭企业为兼并重组主体，对河南全省年生产规模在15～30万t的煤矿进行兼并重组，其中符合被兼并条件的小煤矿共有466家。其中，河南煤化集团58家，中平能化集团将兼并132家小煤矿，郑煤集团需要兼并124家，义煤集团85家，河南省煤层气公司38家，神火集团30家。
调查表明，在参与兼并重组的466家小煤矿中，除4家选择退出、6家因涉及未解决的法律问题尚无法签约外，其余456家已全部签订正式协议，占所有参与企业的98.7%。工商管理部门已累计对签署兼并重组协议后的343家小煤矿进行了新企业名称预核准，占已签订正式协议小煤矿总数的75.2%。也就是说，河南全省煤矿兼并重组正式协议签订工作基本完成，比原计划提前9个月，目前已进入证照办理阶段。
8.曙光兼并黄海之后 篇八
在很多人看来，这是件“不小心捡个大元宝”的好事，曙光这一年来应该一直“没事偷着乐”才对。但2004年3月，本刊记者见到辽宁曙光汽车集团董事长李进巅时，他却很激动，“去年一年，我哪有心情平静地和你们一起聊天呀？！黄海的问题搞得我们焦头烂额！”
在曙光兼并黄海后短短的一年多时间里，李进巅和他的企业究竟经历了些什么呢？
挂牌：问题的开始
合资公司挂牌那天，本刊记者见到的李进巅是笑容满面，如沐春风。一年多以后的今天，李进巅却告诉本刊记者，“当时心里其实也没有太多的高兴”。现在回头看去，李进巅当时的这种复杂心情是很容易理解的。
建立于1950年的黄海号称客车业的“黄埔军校”，因为其强大的技术优势为全国培育了众多人才；在技术含量不高的客车业，黄海的底盘优势更让很多企业羡慕不已，直到90年代初，黄海仍稳稳地坐在第一的位置。但1993年以后，宇通、金龙等众多新秀的快速崛起把黄海挤到了第七、第八的位置，与此同时，由于自身机制的落后，黄海经营也是步履维艰，最后竟负债3亿多元。而急于进入客车行业的民营企业曙光则资金雄厚，机制灵活，连续七年在全国车桥行业稳居第一。二者优势非常互补。
“兼并黄海对提升我们的核心竞争力极具价值”，李进巅也这样认为，尽管1.12亿元的出资完全可以让曙光独自设厂。
问题的关键是怎样把曙光的机制和资金优势与黄海的优势结合起来形成新的核心竞争力，显然这并不是一件容易事。对李进巅和新黄海来说，这都是一项严峻的挑战，“对我来说，合资公司的挂牌只是这场戏的开始，黄海与曙光的核心竞争力合而为一才是成功的标志。公司挂牌只不过是把一付担子压在了自己肩上。”这样，他哪里来的高兴呢？
对未来的巨大挑战，李进巅也有着比较清醒的认识。
“兼并后，我考虑新黄海会遇到四个方面的困难，黄海员工的思想观念的转变问题；老国企的体制问题；银行债务的剥离问题；产品结构调整问题。”显然要解决这些问题不是靠“剪剪彩、挂挂牌”就能解决的，它需要李进巅好好下点功夫。
后来，形势的发展证明李进巅当时的忧虑并不是杞人忧天，但很显然，有些问题李进巅自己也没有想到；有些问题虽然想到，但根本没有想到会坏到那种程度。
内外交困
2002年11月28日，新黄海正式上路。接二连三的困难遭遇让新黄海走得很艰辛，甚至有些脚步踉跄。
为了保持稳定，新黄海领导班子基本起用原黄海高层，总经理由原副总经理杨景担任。“这是妥协，更是我们的策略”，李进巅认为，民营企业兼并国有企业后保持稳定很重要，如果兼并之初不注意稳定，很容易把企业搞乱，搞乱就没有希望。应该说，李进巅的这一策略还是很有效的。尽管在合资之前原黄海发生了罢工事件，但合资后一直很平稳，甚至在人员分流的情况下也没有一人上访。很显然，这种策略对新黄海的稳定起到了重要作用，但由于第一任领导班子过于追求平稳，不敢大胆创新，思想观念依然停留在旧体制之下，经营思路仍按国企的老路子进行，“换汤不换药”。更为严重的是，领导班子不采纳股东提出的建议。虽然股东在债务分配、库存处理、企业改革等方面提出了很好的意见，但领导班子却认为“不符合黄海实际，难以执行”。
问题远不止这一个，老黄海留守班子此时也不甘寂寞，总想重新“做大做强”。新黄海搞技术改造，引进先进的流水线以扩大产量，但因为厂房问题和老黄海谈判，谈来谈去，三个月楞没谈成。而就在那时，新黄海内部一纸检举信投诉到有关部门，检举黄海重组“违法”、“有问题”。2003年4月、6月，上级部门两次组成调查组来黄海进行调查。“查来查去，什么问题都没有，可调查期间不给合资公司转生产目录，一些市场机遇眼睁睁地与我们擦肩而过，你说我们是什么心情？”李进巅感到很无奈。
然而，更让李进巅感到无奈的是“银行债务剥离”问题，尽管他早有思想准备，但还是没有想到会坏到这种程度。合资之前，老黄海遗留三个多亿的银行债务，按照国家规定，债务随资产流转，老黄海40.16%的资产进入新黄海，因此也应该有40.16%的债务进入新黄海。但“银行怕其余的债务变成‘空债’，总是力图让新黄海多承担债务”，李进颠当然不干，可银行也有办法：拒不出具相关证明，这样合资就不算合法；而且实行“只收不贷”的政策，对合资公司实行了长达一年的制裁。尽管新黄海为了表示诚意，千方百计和银行沟通，甚至在没有分割债务的情况下，主动偿还债务，“到期一笔还一笔，我们一共还了9055万元，可谁也没感谢我们。” 银行的“只收不贷”政策着实让新黄海尝到了苦头，“我们的资金无法正常流转”，谁都知道，这对一个企业来说意味着什么。最后李进巅扛不住了，“真的没办法，工行、交行、建行的债务我们都超比例偿还了，一共多偿还了5000多万。”
几个月下来，这些问题把李进巅搞得“焦头烂额”，公司经营毫无起色让他“心急如焚”。尽管新黄海苦苦挣扎，但还是在老路子上延续着老状况，甚至逐步萎缩。“屋漏偏遭连夜雨”，那时，成立没几个月的新黄海又赶上了“非典”，客车制造业遭到重创，在内外因素的双重夹攻之下，尽管新黄海苦苦支撑，但还是没能经受住冲击——2003年5月，新黄海停产了，而且一停就是两个多月。
此时距成立只有7个多月。
赤膊上阵
“停产的消息对我来说就是晴天霹雳。”可时间不长，总经理于7月23日提出辞职，谁上？
“开始，我并不想自己亲自担任总经理，”但政府、员工对别的人选实在很难接受，大家一致希望李进巅站出来，原因有三：李进巅办事公道、好打交道、经验丰富。而此事显然不能被搁置太长时间，“被逼无奈之下，我老李只好赤膊上阵了”，5天之后，李进巅走马上任总经理。
李进巅上任后非常“惊奇”地发现，“黄海发工资的日子竟然不固定，什么时候有钱什么时候发！”“这是一个信用问题，工人养家糊口的钱怎么能这么随便？”李进巅指示：18日绝对发薪。“无论多困难，我从没有欠过工人一分工资，也没有欠过银行一分利息。”在现阶段的中国，并不是每个企业家都敢这样说。在如此困难的情况下，李进巅的高姿态做法无疑起到了“移木立信”的作用，极大地安抚了员工散乱的情绪，稳定了人心。
改革随之开始。“鸟无头不飞”，李进巅首先拿领导班子开刀，根据市场经营的需要，重新成立了新一届领导班子，成员都来自曙光和黄海的骨干和个体经营的能人，并从外省请回了“既熟悉国内市场、又熟悉国外市场，既熟悉黄海、又熟悉其他企业”、曾任老黄海总经理助理的郝庆军作为自己的助手。“我不考虑他过去是干什么的，我只看他今后对黄海的贡献有多大。”
2003年8月初，新领导班子履新，迅速达成了“重症还需猛药”的共识，制定了一年内完成企业内部改革的目标。一个月后，倍受员工瞩目的改革大幕拉开，共分三部分：对企业组织体系进行全面再造，按照市场规律的扁平组织设计原则进行黄海生产体系的重新设计；进行定岗定编定员及减员分流工作；对分配制度进行改革。坦诚来说，黄海的改革计划并没有什么特别的东西，但就是这样一份普通的改革计划救活了黄海。让李进巅很自豪的一件事是，新黄海付出1325万元改革成本，平稳减员618人，完成工人定岗定编；分配制度改革进展顺利，工人多干多得，收入最高3000多元，低则几百，而以前大家几乎都差不多，工人积极性空前高涨。公司的管理也日益规范，在新黄海销售公司负责北京地区销售工作的程峰经理告诉本刊记者，以前及时向公司做出的关于各种市场信息反应都很慢，甚至是石沉大海，但现在马上就能做出反应。
“改革最重要的作用在于把黄海员工从原有企业文化束缚中解放出来，并接受了曙光先进的企业文化。”新黄海一位高层管理人员说。 他认为这是新黄海此次改革的精髓，正是这场改革使员工开始培养市场观念的意识，让黄海的技术、品牌、底盘等优势与曙光的机制和资金优势结合起来，完成了新黄海核心竞争力的提升。
随后，新黄海对技术进行改造、革新营销理念、调整产品结构，加大投入进行新产品的研发。由此，新黄海形势开始好转，产量销售大幅提高，2003年公司全年生产汽车5375辆，比2002年增长45%，创历史最好水平，黄海客车成功遏制住了行业排名连续下滑的势头。
新黄海开始步入正轨，“赤膊上阵”四个月的李进巅从总经理的位置上退下来，把重担交给了郝庆军，“我很放心。”
曙光兼并黄海为什么会遇到这么多问题？
李进巅：主要有两点原因。第一，东北是国企的基地，人们对国企太重视了，对民营企业兼并国有企业比较抵触，而曙光触动的又是黄海这样一座在东北赫赫有名的“冰山”，难度自然会比较大。第二，外来的和尚好念经。我们和黄海都在丹东，黄海很容易对我们不信任，甚至有点蔑视。如果是外地企业来兼并黄海可能阻力要小一点。福建一家和我们实力差不多的民营企业来丹东兼并比黄海实力还强的化纤厂，派了两个小年轻的来就把事情办了。
通过这次兼并，你有什么体会？
李进巅：体会主要有三点。第一、民营企业是国有企业改革的生力军，民营企业应该积极参加国有企业的改制和改革；第二、民营企业兼并国有企业后，要对国有企业的原有机制进行彻底革新与改造，千万不能换汤不换药，如果任由企业继续在原有体制上生存，兼并后的命运也只有走向失败；第三、在银行债务的剥离问题上要重视。国有企业很多都有相当的债务，兼并之前一定要妥善处理好这个问题，这样就可以轻装上阵，否则很容易被压垮。
如果有机会，你还有信心再进行下一次兼并吗？
9.山西兼并重组煤矿安全管理 篇九
山西煤矿企业安全现状分析
山西省90%的煤矿是地下作业，煤层赋存条件复杂多变，瓦斯煤尘爆炸、煤与瓦斯突出、顶板灾害事故、水害事故频繁发生。特别是近几年来，山西省兼并重组的煤矿由原来的几个小矿组合成一个大矿，存在采空区和资源枯竭的问题，以及原有地质资料不明，加上开采深度和强度的加大，导致开采条件更趋复杂，重多的动力灾害呈现日益加剧的趋势。
山西现在煤矿安全生产管理中存在的问题及原因分析 造成我省煤矿安全状况较差的原因，除我省煤矿兼并重组后地质资料不详，条件复杂、自然灾害严重、装备不良、科技水平低等因素外，在煤矿安全管理方面仍存在以下几个方面的原因：
一、现行煤矿安全监察体系、监察方式不能从政府层面实施有效监管，大量煤矿事故被隐瞒，难以确保煤矿安全生产。1
我省煤矿安全监管的基本机构是省煤矿安全监察局及其下属的的市煤矿安全监察局, 各市监察局的人员编制属于垂直管理。全省煤矿安全监管实行煤矿安全监察局与所在省市政府双重领导、省煤矿安全监察局为主的管理体制，强化了代表省政府的自上而下的煤矿安全监察体系。这种体系构架为煤矿安全监察工作走上法制化、规范化、专业化轨道奠定了体制保障。在这种体系下，我省煤矿安全生产状况虽然出现了很大改观。但目前我省煤矿安全事故仍然不断出现，而且呈现兼并重组煤矿发生率最高,煤矿安全生产形势依然严峻。现有的监察、监督方式仍有许多方面的不足：
①、在现行煤矿安全监察体系下，要完成省政府对煤矿安全生产的监察任务，目前煤矿安全监察机构人员配置远远不够。②、目前的监察方式无法实现对危险源的动态系统监控③、现有的垂直安全监察体系导致大量煤矿事故被隐瞒不报
二、煤矿开采生产技术落后，特别是安全管理技术落后。在煤炭开采技术方面，虽然我省煤矿与世界煤炭开采技术差距不是很大，但是我们的综合技术是有差距的。尤其重要的是，在我省较大数量的兼并重组煤矿中，有近一半甚至更多的煤矿是依靠落后工艺方式生产出来的。这不仅造成资源严重浪费，而且加大从业人员劳动强度，造成更多的安全隐患。
在煤矿经营管理上，安全管理实行严格的逐级负责制，把安全贯彻到一切工作中。而纵观全省煤矿安全生产管理，兼并重组煤矿虽然由有资质的施工方建设，但是现状可以说层层承包是大部分煤矿的选
择。由于受目前煤炭经济长期不景气影响，我省的煤矿管理依然严峻。
①、煤矿安全生产管理过程缺乏对人的因素的重视，加剧了煤矿事故的发生机率。
由于人的不安全行为而导致的事故占事故总数的70 %以上。美国工程师海因里希经过大量的研究,认为存在着88∶10∶2 规律,即在100 起事故中,有88 起纯属人为引起的,有10 起是人和物的不安全状态造成的,只有2 起是人难以预防的,即所谓“天灾”。同样,现在兼并重组煤炭行业80 %以上的事故都是由于现场管理不善和职工违章造成的。
②、现有煤矿工人长期超时从事高强度的劳动作业，势必会降低从业人员的风险意识，加大了误操作的概率，增加了事故的机率。通过对我省兼并重组煤矿安全生产现状及存在问题的分析，我们可以看出必须开展（1）煤矿安全措施的人性化研究；（2）煤矿安全生产设备的可用性研究；（3）煤矿生产重大灾害的预防（警）管理支撑体系研究，开发相关安全管理技术与方法，刻不容缓。（4）兼并重组煤矿应该进入第二个阶段，要真正使主体企业真正管起来。真正实现真投资、真控股、真管理的 “三真”政策。
三、实现煤矿安全生产的建议
①、应用信息技术，对危险源进行远程、实时监测和预警，改变目前对危险源的单纯的人工监察方式。
在煤矿开采现场，使用传感技术，对危险源进行实时的动态数据采集，将数据结果通过INTERNET网络传输到县局市局省局的远程终
端软件，可以对各煤炭企业的危险源进行远程实时监控，并实现自动预警。
②、应用信息生物识别技术，建立煤矿入井人员安全监测管理信息系统，改变目前的事故报告体制，事故隐瞒不报现象
在各种基于生物特征的身份识别技术中，虹膜识别具有精度高、对使用者侵犯性小、适用人群广等特点，而且由于没有传统意义上隐私权的担心，虹膜识别技术更容易获得用户的接受和青睐。通过建立煤矿入井人员检测生物识别技术系统，建立安全管理信息系统，能较好地解决入井人员上下井唯一的识别问题，并使煤矿事故监测可以做到无漏报无隐瞒，有利于加大执法力度，规范执法行为。
③、使煤矿安全检查方式从单纯的外部监察，转变为企业内在素质、观念和能力的提升，实现煤矿安全生产的本质安全
（1）实行煤炭行业各类从业人员准入制。
我省煤炭行业虽然开展了“十二五”人才计划实施方案，变招工为招生，但是盲目的拔苗助长式与煤矿行业签订大中专培训计划。最终培训出来的人员还是有学历没经验，反而成为煤矿劳动用工的隐患。实现安全生产的关键在于人，实行煤炭行业各类从业人员的准入制，必须严格把关，要宁缺毋滥。重点对煤炭行业一线从业人员进行基本技能、安全观念、最长工作时间、最低薪酬等进行核准监察，是实现煤炭行业生产本质安全的根本措施。
（2）应用先进技术改造落后生产方式，实现人、机和环境协调。随着煤炭科学技术的不断发展，我省综采设备性能得到相当程度的改善，其可靠性大大提高，然而综采设备可靠性的提高却没有带来矿井产量、经济效益的同步增长，同种型号设备的生产效率与国外相比相差较大，这主要是影响采矿系统人、机、环境系统可靠性的另外两个重要因素——环境系统的可靠性和人的作业可靠性没有提高，从而影响到整个系统的可靠性。因此，改善工作面环境，提高人的作业可靠性对于提高整个综采系统的可靠性至关重要。另外从设备角度应加强对机器设备的设计管理，显示装置的信号适合人的心理、生理特征，以减少因信息传递混乱而引起的人为失误；控制装置要操作简便、省力；显示器、控制器的布局要合理；安全防护装置、人体防护用品要安全可靠；有缺陷的工具要及时修理或更换，实现本质安全生产。
（3）引入新的健康和安全标识、指引体系，推广先进的PDCA管理方法，提高企业应对紧急事故的能力。
通过贯彻持续改进的管理思想，使安全管理工作有章可循、通俗易懂、易于操作、切实执行，将被动管理过程标准化、规范化、程序化、人性化，充分调动全员积极性，主动参与安全管理过程，从而提升煤矿安全管理水平。
（4）在煤炭行业引入HSE（健康、安全、环保）管理体系。HSE是石油勘探开发论坛组织最早提出，将实施健康安全与环境管理的组织、职责、做法、程序、过程和资源等要素，通过先进科学系统的运行模式有机融合在一起，建成一个动态管理体系。以人为本，持续改进，不断提升企业健康安全及环境管理能力，提高工人和管理人员应对安全问题和处理紧急事故的能力,促进煤炭产业协调可
持续发展。
四、结论