如何进行成本控制

如何进行成本控制（通用8篇）

1.如何进行成本控制 篇一

企业如何进行成本控制，实现增收节支

一、企业现状分析：

去年上半年，由于国家经济增长放缓，部分高耗能企业总体开工不足，给能源消耗造成一定的影响，煤碳库存增加，上半年全国煤碳产量19.1亿吨。同比增长5.6%，6月末全社会存煤2.78亿吨。其中煤矿存煤6723万吨，同比增加1622万吨，增长31.8%；重点发电企业存煤９１２５万吨，同比增加２５８２万吨，增长３９.５%，可用27天主要港口（含上海，宁波，广州等主要煤碳接卸港）存煤4717万吨，环比增长16.9%，同比增加1898万吨，增长67.3%。截至7月30日，秦皇岛港，国投曹妃旬港和国投京唐港区煤碳库存分别为828.5万吨，253万吨和173万吨。

就重庆市而言，6月30日止。全市已存煤363万吨，其中火力电厂存煤高达253万吨，全市电煤可用2个月以上，由于煤炭不好卖，上半年重庆出产原煤1789.21万吨，同时减少268.59万吨，降幅13.１%；其中区县煤矿产量１０９５.５９万吨，下降２１%，大量民营企业煤矿停产．重庆能投集团下属五大煤碳生产企业6月份商品煤销售量比去年同期减少15.48%，供应市内电煤比去年同期减少39.54%，其中松藻煤电公司比前年同期少销售8.8万吨。现集团各煤矿存煤24万吨，创10年新高。

市内煤碳库存大增导致价格不滑，目前“松藻煤”已没有竞争力，我们的电煤发热低，只有4250大卡/千克左右，含硫高4—5%之间，目前销售价是0.12元/大卡．吨，折合煤价为500元/吨左右。现在贵州发热量5000大卡/千克，含硫量2—3%的优质原煤，售价为0.115元/大卡．吨。本地小煤窑的煤到电厂价在0.10元/大卡．吨，在同等发热量的前提下松藻煤比贵州煤价格高15—20元/吨，松藻煤在市场上竞争优势已经荡然无存，不乐观的说这种势态能维持多久也是未知数，这种状况就要求我们必须提供质优价廉的优质煤，而煤质受地理环境影响，提升空间固然有限，但价格优势可从成本控制上下工夫，那么如何挖掘内部潜力，开展节能降耗，合理劳动组合，降低生产成本，才能创造松藻煤价格上在市场上的优势，实现增收节支助推企业渡过难关呢？为此我们在成本控制方面进行了认真的思索。

二、企业在成本控制方面存在的问题

（一）在人力资源方面存在的问题

当前形势十分严峻，而目前企业还是国营企业的模式在运转，一方面在生产成本高，劳动力紧缺方面一筹莫展，另一方面管理人员多，管理成本有增无减，下面我以某煤矿现状为例;某煤矿现有基层队21个，基层管理人员平均7人／队，合计147人，在93年至2000年实行工长制期间，基层管理人员为每个队3人，合计63人，（只配备队长，书记和安全队长）技术员由生产技术部门统一配备，应该说可减少84名管理人员。由工长跟班，工长工资在计件工资中，不进入管理费用，每个队增加4名劳动力，全矿劳动力可增加84人；管理人员按年薪10万元／人测评，全矿每年可节约840万元。这样既降低了生产成本，又增加了劳动力，何乐而不为？

（二）在材料管理方面存在的问题

近年来为了适应市场经济的需要，企业在控制材料消耗降低成本方面进行多方面的努力，取得了一定成效。但从总体上来看，还存在一定的差距。

主要表现为：

1.成本控制目标的确定和成本控制最优水平的决策仍然停留在依靠经验决策的倒扣法上，缺乏足够的科学性。

2.成本控制的动态信息反馈速度慢，时效性差。仍局限于传统的事后控制。

3.成本控制与其相关的环节相互脱节，缺乏应有的系统性，分析不能为预测提供准确的信息，预测不能为决策、控制提供可靠的依据。

4.成本控制方式比较单一，仍主要依赖于会计控制，营运控制相对薄弱，基础工作尚待加强。

5.成本控制较为狭窄，注重生产过程，忽视供销的控制等。因此要提高煤矿企业成本控制水平，必须实现成本控制由事后，被动，滞后向事前，主动超前控制转变。

三、成本控制的应对措施：

（一）在合理劳动组合降低生产成本方面谈一些个人的见解和方法供领导决策参考。

１．采掘队实行工长制 实行工长制解决了掘进队头多面广，跟班队长无暇顾及的现状．而采煤队也解决了脱产干部多的弊端，协调了干群关系；同时既降低了生产成本，每个基层队可节约40万元/年的管理费用,又增加了4名劳动力，缓解了企业的经营矛盾．

２．专业队实行归口管理

＂机电．运输＂．＂一通三防＂等实行归口管理，避免了工作环节中有人没事干，而有人又干不完的事．一个单位．一个部门统一管理．相互协调，既有效利用了劳动力，又提高了员工的收入，稳定了员工队伍．

３．同样的方法也可对机关管理人员进行一次合理劳动组合，实行一专多能，简化机构把多余的劳动力充实到基层，也可降低成本。当然，企业目前已经提出“经济型”开采思维模式，说明市场经济的压力已迫使企业领导不得不面对现实。

（二）在材料管理方面应对措施：

1.建立健全材料消耗的管理制度。做到材料费指标横向到边，纵向到底，全员参与。

2.大力开展回收复用和修旧利废工作。原煤生产中所消耗的材料有60%以上可以直接回收使用或经过修复后重新使用，这些材料回收复用率如果到达90%，则比全部使用新产品降低材料消耗55%以上，如果复用率为75%，则比全部投入新产品节约材料支出45%以上。

3．加大原材料消耗和回收复用奖罚考核力度，实现企业、员工共赢。通过成本控制，企业实现经营利润，员工增加了工资收入．

4.材料控制关键在于人，加强人员成本意识教育，引导企业员工开展开源节流，节能降耗，形成浪费可耻，节约光荣的良好风气。

５．在原材料供应方面，提供质优价廉的原材料，品种多一些，使用单位才能有更多的选择性，也是降低成本的有效途径之一。

四．对策措施的思考：

每一种方法措施，有利就有弊，关键在于如何管理，只要制度完善，方法得当，齐心协力，同时在工作中不断改进和完善也能收到较好的效果。当然工长制也有很多弊端，在管理职能方面发生了变化，考核要全方位，不能顾此失彼捡了芝麻而丢了西瓜，这样就会得不丧失。

当然改革肯定有一定的难度，会出现很多问题，产生相当大的阻力，但是就目前形势而言是大势所趋，企业要生存要发展是形势所迫。象“钓鱼岛”问题一样，牵动十多亿中国人的心；企业的兴衰成败令员工对企业的前景担忧，有识之士各抒己见，纷纷献计献策，在国营企业管理方面，要借鉴国家领导人在处理香港、澳门等问题，实行“一国两制”高瞻远瞩的战役决策；同时结合当前党的群众路线教育实践活动，走群众路线，充分发挥集体智慧，放下国营企业老大哥的牌子，企业生存是基础，企业发展才是硬道理，企业员工要同舟共济，以企业生存发展为大局，团结一心，扭成一根绳，克服困难，战胜困难，一定会迎来企业发展的春天。

2.如何进行成本控制 篇二

我国高速公路的发展可谓是突飞猛进, 从1988年我国第一条高速公路开通后二十几年的时间里高速公路的建设取得了巨大的成就, 但同时也出现了一些投资失控的问题。

我国大多数在建高速公路项目超概算情况屡屡发生, 实际的项目建设时出现“决算超预算, 预算超概算, 概算超估算”的问题, 造成设计概算在项目总投资的控制过程中自身作用得不到充分发挥。笔者从高速公路建设项目投资者的角度, 综合分析和研究了高速公路项目建设的各环节的投资管理办法。其目的是降低项目成本, 提高经济效益。

1 高速公路投资控制的原理

高速公路项目业主具有项目的所有权, 同时也是项目的投资人, 业主并不直接操作工程项目的各项流程, 但根据项目业主法人制的原则, 项目建设无论是决策环节还是竣工交付使用期间, 均由业主来监督和管理, 同时, 业主处在整个建设项目管理工作的核心地位, 有责任控制项目建设及运营成效。应该合理规划投资费用, 科学的分配每一笔费用的投入, 尽量专款专用, 避免不合理的挪用和滥用资金, 做到投资的合理化和产出的最大化, 在既定的投资目标范畴内达到项目外观造型及功能使用等方面的要求, 所以, 投资费用并不是越少越好。

2 高速公路项目投资控制阶段的划分

高速公路项目的投资的周期性很强, 属于一次性投资, 也就是在投资建设中, 应该按照先后顺序, 有理有据的开展各个环节的工作。因为投资建设中的每一个环节都可能影响到投资成效, 所以, 应该把高速公路项目的投资控制过程划分成五个比较关键的环节, 即项目的决策环节、设计环节、招投标环节、实施环节以及竣工验收环节。

3 投资控制各环节在项目投资控制中的影响分析

3.1 项目决策环节:

准确的投资决策决定了准确的项目投资行动。项目建设成功与否、工程造价的高低、投资成效如何, 都取决于项目决策是否准确无误。对于高速公路建设项目的决策环节, 业主应该利用市场调研和机会分析等方式, 制定出可行性研究报告, 对项目进行整体调研之后, 由业主决定对这个项目投资与否。投资决策环节确定的是高速公路建设项目的投资额、质量、进度和规模。它是整个建设项目投资管理及控制的第一步。

3.2 设计阶段:

完成了建设项目的投资决策之后, 就进入了设计环节。若要形成项目价值, 就必须重视该环节是的设计工作。按照相关资料分析得知, 初步设计、项目设计、施工图设计三个环节如果会对项目投资带来影响, 其可能性分别为75%~95%、35%~75%、5%~35%。因此, 对设计阶段开展投资控制是非常重要的, 需要加以充分的重视。

3.3 招投标环节:

对于高速公路项目招投标环节, 应利用公平的竞争、谈判, 选用适合的承包商, 同时通过有利的合同类型将合同价款控制在预算的范围内。合同价款与业主对这个项目的初步投资存在必然的联系。因此, 最好在项目的投资控制活动中, 对高投资并控制好高速公路项目招投标环节的各项工作。

3.4 实施环节:

本环节体现了高速公路项目工程的使用功能, 需要投入很多资金以及各类资源。所以, 对于建设项目全过程的投资控制来讲, 实施环节的投资控制是的重要组成部分。即便实施环节与决策、设计、招投标环节相比, 节省投资的可能性相对要小, 但该环节很有可能会浪费投资, 因此, 在对高速公路项目全过程的投资控制中, 应该特别注意实施环节的成本投资的控制和管理。

3.5 竣工验收环节:

对于高速公路建设项目竣工环节, 由业主从整体上对高速公路项目的投资进行核算, 同时和结算承包商的工程款。因为该环节编制的竣工决算、确定的工程保修金额还在高速公路项目投资的范畴, 所以也在应考虑范围内。

4 各阶段的投资控制和成本管理

4.1 项目在决策阶段的投资控制和成本管理

因为在项目建设的实施过程中, 仍包含很多不确定因素, 这些不确定因素极有可能改变整个项目的投资额, 所以投资有一定的风险。尤其对于项目建设初步的决策环节来讲, 必须由业主来承担投资风险。在高速公路项目决策阶段的投资控制方法主要是业主风险的管理方法。应对风险主要有以下的方法:

4.1.1 风险回避

风险回避是在一个项目存在很大的风险, 且极易导致重大损失的情况下, 主动终止和放弃这个项目, 防止其引发一系列的风险和损失的规避风险的措施, 这种处理风险的方式比较彻底, 在项目早期的运作中是一种有效避免风险的处理办法。

4.1.2 风险的损失控制

使业主蒙受损失风险暴发后的必然结果, 这种损失涉及很多方面, 如降低企业凝聚力、业主资信损失和经济损失等。而风险的损失控制指的是风险已经暴发而且不可避免的造成了损失, 业主通过各类方法来阻止损失扩大、蔓延甚至进一步恶化, 尽量使风险事故发生的几率降至最低而运用的风险处置技术。

4.1.3 风险转移

风险转移指的是业主将项目风险有意识地转给和业主存在经济利益关系的另一方承担的风险处置办法。其目的是通过合同和相关协议, 在风险暴发的第一时间, 把一些损失转移到除业主以外的第三方, 而不是为了将风险发生的几率以及带来的损失降低。

4.1.4 风险自留

风险自留指的是投资者自行准备基金来承担风险损失的风险处置方式, 其实质是:如果风险带来了损失, 受损单位利用资金融通的方式弥补经济损失, 也就是在产生损失后业主自行提供财务保障。

4.2 高速公路项目在设计环节的成本投资的控制及管理

项目设计环节的投资控制指的是在设计者设计环节, 达到业主的对于使用功能的要求之后, 通过合理的设计办法及科学的理念来设计项目的各个细节, 同时围绕设计方案进行技术和经济方面的研究和探讨, 确定合理的预算设计项目的造价, 做到项目投资的最小化。

4.2.1 推行限额设计

相当一部分建设项目均均采用了限额设计, 这是一种能在设计环节的初期应用, 对整个设计环节的投资起着全局性控制作用的方式。目前, 已逐步被广泛应用于高速公路项目的建设中。

4.2.2 优选工程设计方案

若要在设计环节搞好投资控制, 重点在于设计方案的优选。设计方案优选指的是对各类设计方案做了对比之后, 确定出技术先进且经济可行的最佳设计方案, 便于对工程投资进行有效的控制, 获得较好的工程投资成效。利用设计方案的优选, 使设计方案做到经济可行且技术先进的有机结合;对社会资源进行合理的配置;节省工程项目的全寿命费用。

4.2.3 强化高速公路项目设计概算编制工作管理

审核批准后的设计概算是编定建设项目投资计划、确定及控制建设项目投资、签订建设工程合同的重要依据, 所以, 构成高速公路项目投资的一项重要工作就是设计概算的编写, 它贯穿于整个设计环节。设计概算的编写工作能客观的比较和评价高速公路项目建设的各类方案, 最终确定经济可行的设计方案, 从而获得高速公路项目投资的良好的使用效果, 不浪费每一笔项目投资。利用设计概算还能确保投资不超出既定的限额范围之内, 从而很好的管理、控制项目投资。因此, 加强设计概算编制工作的管理是十分重要的。

4.3 高速公路项目在招投标阶段的投资控制和成本管理

高速公路项目的招投标阶段, 编制的工程合同价款的制定在一定程度上影响着项目投资。在该环节中, 业主对投资的控制的主要任务包括以下两点: (1) 科学的制定标底, 通过对招标体系的管理和控制, 编制合适的合同价。 (2) 业主掌握了承包商关于投标报价方面的技巧, 就能利用招标的方式获得最合理的工程合同价, 选用合适的承包商, 使工程的投资效果最佳。建立科学、适用的招标、评标体系将有助于业主选定合适的承包商, 及合理的工程合同价的确定, 进而控制工程项目的投资。

4.4 高速公路项目在实施阶段的投资控制和成本管理

4.4.1 高速公路项目实施阶段投资控制的依据

通常, 实施阶段投资控制的依据主要有:

(1) 工程的施工合同。

(2) 预算文件。

(3) 工程进度报告。

(4) 工程变更指令和相关文件。

(5) 施工索赔文件。

(6) 有关的法律、法规、政策等。

4.4.2 高速公路项目实施阶段投资控制的基本步骤

实施阶段投资控制的基本步骤如下:

(1) 比较。在确立实施阶段的投资控制目标后, 必须比较投资使用计划与实际的投资值, 以及时投资的支出是否与计划偏离。

(2) 分析。在比较的基础上, 对所得的结果进行分析。这~步是投资控制工作的核心, 目的是确定偏差的严重性及产生偏差的原因, 从而采取有针对性的措施, 减少或避免相同原因偏差的再次发生或减少发生后的损失。

(3) 预测。预测是指根据项目实施情况估算整个项目完成时的投资, 目的在于为投资控制决策提供信息支持。

(4) 纠偏。当实际投资与计划出现偏差, 应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果, 采取适当的措施, 尽量减小投资偏差。这一步是投资控制中最具实质性的一步, 只有通过纠偏, 才能最终有效控制这一阶段的工程投资。

(5) 检查。这一步骤要求对工程的进展进行跟踪和检查, 及时了解工程进行情况及纠偏措施执行的情况和效果, 为今后的工作积累经验。

4.4.3 高速公路项目实施阶段投资控制的其它措施

(1) 加强实施阶段工程设计变更的管理

工程设计变更是指工程项目的实旋过程中, 由于工程量、施工进度变化而使得施工项目发生变化或工程量产生的增减。如通过现场勘查、核对、分析、论证和比选, 在不降低技术标准、使用功能和工程质量的前提下, 采用新技术、新工艺、新材料对原设计进行优化, 为达到方便施工、缩短工期、节约投资、提高质量的目的而进行变更设计;工程正式开工后, 因社会经济发展或企业投资效益的需要, 在原批准规模以外新增并加以实施的变更。这些变更都可能使工程项目的数量、单价、费用等发生变化, 从而导致工程投资的变动。因此, 工程变更对高速公路工程建设实旃膝段投资控制起到举足轻重的作用, 工程变更程序的控制、方案的选择、时效的控制都会对控制工程投资起到关键性的作用。施工承包商为追求利润的极大化, 往往通过工程变更来增加工程费用以提高, 因此必须做好此项工作的管控工作。

(2) 合理利用业主对承包商的索赔

索赔是工程承包合同履行中, 当事人一方因对方不履行或不完全履行既定的义务, 或者由于对方的行为使当事人受到损失时, 要求对方补偿损失的权利。索赔是工程承包中经常发生并随处可见的正常现象。由于施工现场条件、气候条件的变化, 施工进度的变化, 以及合同条款、规范、标准文件和施工图纸的变更、差异、延误等因素的影响, 使得工程承包中不可避免地出现索赔, 进而导致项目的投资发生变化。工程索赔通常包括两方面:一是承包商对业主进行索赔:二是业主对承包商的索赔。因此, 业主在高速公路项目的实施阶段在索赔方面进行投资控制的途径主要有两个:一个是尽量减少或防止可能产生的承包商对于业主的索赔;另一个是出于对抗或平衡承包商的索赔而进行的反索赔。

4.5 高速公路项目在竣工结算环节的投资控制以及成本管理

对于高速公路项目建设的竣工结算环节, 业主已不需要再投入过多的建设资金, 但是并不意味着已完成了全过程投资控制。可以通过研究竣工决算的编定、竣工结算的审核、保修费用等几点来对业主在竣工环节的投资管理进行分析。

4.5.1 竣工结算阶段严格执行审核流程

在竣工结算环节, 对建设项目要严格审核, 以降低成本投入, 对虚报投资的违规行为起到有效的震慑作用。此外, 业主也要重视该环节的审核工作。

4.5.2 高速公路项目竣工决算的合理编制

及时、准确地编制竣工决算, 有助于在最短的时间内分析汇总建设过程中的问题和先进之处, 从而积累各种技术经济资料, 促进建设项目的投资管理水平的提升。

4.5.3 保修费用对竣工环节投资控制的作用

完成高速公路建设项目后, 为达到项目的最佳使用状态, 保证工程质量, 节省生产和使用中的费用投入, 业主要监督设计、施工和设备材料供应三个单位搞好保修工作, 同时控制好保修期的各项资金、材料等的投入。

5 结束语

高速公路工程项目投资控制和管理工作, 是一项十分复杂且特殊的工作, 它有它的独特性, 外界的干扰因素很多, 除了涉及到项目的投资者、监理单位和施工单位外, 还涉及到设计单位以及上级主管部门, 同时受到国家法律法规的制约, 整个控制管理过程历时的时间很长。因此这项工作应受到重视, 只有做好这项工作, 才能为高速公路工程市场营造出一个公平竞争的环境, 也才能保证按既定目标完成建设任务, 在保证安全、质量的前提下, 成本也能得到很好的控制, 从而保证国家利益不受到侵害。

摘要：本文针对我国大多数在建高速公路项目超概算这一现象, 从投资者的角度出发, 浅析投资控制的主要方法, 在对项目建设各个阶段如何抓好投资控制进行分析后为投资者指出了投资控制和成本管理的方法。

3.论施工企业如何进行成本控制 篇三

摘 要：为了适应竞争日趋激烈的市场形势，施工企业要不断提高成本管理的能力，成本管理的能力直接决定了施工企业在激烈的市场竞争环境下能否得以长久地生存和发展。作者结合多年来施工经营成本管理的经验，从实际出发，首先提出了现阶段施工企业成本控制过程中所存在的问题，并从成本控制意识薄弱，责权不明；没有正确处理好工期、质量与成本的关系；管理脱节、控制方法落后这三个方面的问题进行了客观深入的分析。

关键词：施工企业；施工阶段；竣工阶段；成本控制

中图分类号： F426.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-54-2

1 现阶段施工企业成本控制存在的问题

1.1 成本控制意识薄弱、责权不明

有些施工单位根深蒂固的认为项目成本控制应该是经营人员的职责，造成的结果是技术人员认为自己的任务是编写技术方案，确保工程质量；生产人员负责组织现场的施工生产；财务人员负责账务处理；物资设备部门则只负责采购。这样在职责清晰的表象下，却缺失了成本的责任控制的主体。如果生产为了赶工期而没有计划地增加施工人和机械设备，势必会导致人工费和机械费的增加；如果技术人员现场布局不合理，则会增加材料的现场二次倒运费用；如果制定技术措施时只考虑可行性，而不考虑经济性，必然会增加成本。由此可见，成本控制关系到每项管理、每道工序和参与工程的每个人员。

1.2 没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段以及不同的工程有着不同的侧重点。近年来，质量管理成为工程管理的重点。如不能确保工程质量，则工程与成本更无从谈起。对于工期要求紧的工程，为了按期交付工程，进度控制自然是重中之重。但如果为了赶工期，采用不合理的工序，使用不合格的材料，致使工程质量不合格，造成停工和返工，则会增加成本。由此可见，正确处理好工期、质量与成本之间的关系尤为重要。

2 施工企业各阶段成本控制的要点

施工成本控制可分为以下几个阶段：前期控制、过程控制、竣工阶段的成本控制。各部分动态控制相互关联又有机统一。

2.1 施工前期控制

①投标编制的商务标和技术标，决定着以后的项目经济效益，投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，是成本控制管理的关键环节。施工单位的市场营销部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定报价。投标报价人员应结合现场勘查、工程实际、市场行情等，搜集各方面的信息，对应清单项目进行报价。

②项目中标后开工前，经营人员应根据现行的市场行情，结合本企业的情况，认真分析工程特点，对工程的经济效益进行测评估算，合理、客观地确定其目标责任成本，为今后施工中的成本控制进行指导和目标核算。项目的技术人员应根据本工程的特点，结合类似工程的经验，在充分考虑工程项目的重点、难点后制定切实可行的降低成本的方案措施，降低成本。

2.2 施工过程中的控制

2.2.1 在施工过程中，通过对构成建筑安装工程费的各要素的成本控制

①材料管理。材料费用约占工程费的60%-70%，是成本要素控制的重点。采购过程以工程清单报价中材料价格为控制指标，随时掌握市场价格变化，如何降低材料成本，具体做法有：建立自己材料供应基地，实行大宗材料批量采购，减少材料运输过程中材料的损耗率；延长自有周转材料使用寿命，不需用时及时退回租赁单位，减少租赁天数；做好周转材料的保管工作，减少周转料的丢失。

②对人工费的控制。人工费约占工程成本的15%—20%，合理分配劳动力，降低劳动力成本，对于保证项目施工进度、质量、成本目标如期完成具有重要意义。

③对企业管理费的控制。虽然企业管理费占工程造价的比例不高，但施工过程中仍要做好此项费用的控制。加强管理，制定切实可行的预算指标及严格的审批流程，以收定支；提高管理人员的综合素质，避免人浮于事，力争一专多能。对于各项管理费的支出都要精打细算，控制费用支出。

2.2.2 工程造价管理及成本控制

施工过程中，除了对构成建筑安装工程费构成的各要素进行控制外，在工程的造价管理及成本控制中，还应该从以下几个方面来控制成本。

2.2.2.1 合同管理

合同管理是成本控制不可缺少的手段。施工合同内容应尽可能表述全面、严谨。尤其对于调价的依据、方法以及风险幅度范围都应有明确的约定，为结算奠定基础。对于下游分包合同及材料合同的签订，则要按照招标竞争、优价选择。签订合同要全面、严谨、责任明确、风险转移。在编制分包合同条款时，应全面准确地预测在施工过程中可能会引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。在条款中，可增加一些免责条款，以此降低自身风险。

2.2.2.2 优化施工方案

合理的施工方案可以在一定的程度上降低工程成本。施工方案要符合实际，考虑周到，以优化工期、提高质量、降低成本为基础，从施工工艺的确定、机械设备的选择、施工的流程出发，采取科学先进的施工技术和周密的安排来降低工程成本。对涉及工程结算或索赔的施工做法尤其要制定详细。施工过程中应做好施工日志、技术资料等施工记录。

2.2.2.3 辩证地处理好安全、工期、质量与成本之间的关系

在保证施工安全的前提下，工期、质量和成本之间相互影响、辩证统一。施工企业应运用先进的管理水平和科学的技术，处理好三者之间的关系。

①安全就是效益。只有加强现场安全管理，及时发现并排除重大危险因素，防患于未然，才能够有效地避免现场发生安全事故，从而减少能发生安全事故而产生的费用，并避免了因发生安全事故而影响工期的情况。

②加强施工进度管理。具体说来，施工现场应制定合理的工程进度计划及确保计划实施的具体措施，既要避免为追赶工期因盲目抢工造成成本增加，也要避免工程不能及时完工而造成各项费用增加的情况。

2.2.2.4 做好工程设计变更、洽商、工程签证及索赔工作

以作者曾工作过的北京地铁九号线6标为例：白石桥南站是北京地铁9号线工程第十二座车站，该车站位于首体南路与车公庄大街交叉口西北角，设置在十字路口北侧西部首体南路人行道和非机动车道位置，呈南北向布置，为地下双层岛式（局部三层）车站，与同期实施的地铁6号线车站平面上呈“L”型布置。交叉换乘节点9号线车站在上，6号线车站在下。根据设计变更，在换乘节点北端增加一排中间桩，将换乘节点与9号线主体基坑分开施做，导致原有的放马道出土方式不再适用，且受场地条件限制，无法架设龙门吊实施垂直出土，须采用坑下挖掘机挖土、倒土，以长臂挖掘机出土为主、汽车吊吊土出土为辅的出土方式。该土方费用投标时执行的清单项是大型支撑挖土方，现根据现场情况，重新进行人工及机械台班的测算，仅此一项洽商，增加收入205万元。

3 竣工阶段的成本控制

竣工阶段作为工程的最后一个环节，也是检验工程质量安全与成果的重要环节，在工程中的重要位置显而易见，因此要力争把竣工扫尾时间缩短到最低限度，以降低竣工阶段成本支出；造价管理部门也必须进行后续的收尾工作，并对整体造价管理与成本控制的实际效果做出全面的评定，分析出各环节的不足之处并做好整理记录工作[1]。此外，施工单位应加快工程款回收，保证资金到账率，提高造价管理与成本控制的时效性，避免因建设单位拖欠工程款而造成工程垫资，从而影响施工企业的自身发展。当然，这也需要有关部门加强对建设单位履约及付款情况的检查和约束。最后，应对项目责任成本执行情况进行严格考核，落实项目责任，控制项目成本。

建筑工程成本控制是一个动态过程，其贯穿整个工程项目而又不局限于特定的某个阶段。从以上分析来看，建筑工程成本控制是优化市场经济构架的核心要点。因此，建筑企业必须对这方面的工作引起高度重视，要从各阶段监督和要点出发，合理地将人力、物力、财力规划到实处，并有效地监督起工程项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核等全局管控体制，确保各个环节能够合理、有效的落实，有效地控制好成本，最大化地保证成本控制的合理性与实效性，进而赢得利润的最大化，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业的市场竞争力，从而全面促进建筑企业经济的飞速发展。

参 考 文 献

4.IT项目如何进行质量控制 篇四

提起如今的IT项目，软件工程备受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的。在实际项目质量管理中，质量管理总是围绕着质量保证过程和质量控制过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。

关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。做软件“大餐”的工序软件质量保证（以下简称SQA）的目的是验证在软件开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。

独立的SQA组是衡量软件开发活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性，使其享有一项关键权利———“越级上报”。当SQA组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目组重视软件开发质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开发的质量和效率。选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。质量保证活动应与整个项目的开发计划和配置管理计划相一致。

一般把该活动分为以下5类：

第一类，评审软件产品、工具与设施软件产品常被称为“无形”的产品。在评审时不能只对最终的软件代码进行评审，还要对软件开发计划、标准、过程、软件需求、软件设计、数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开发工作。这也为规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。

第二类，SQA活动审查的软件开发过程SQA活动审查的软件开发过程主要有：软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项目交付过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特别要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA阻止交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。

第三类，参与技术和管理评审参与技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。

第四类，做SQA报告SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或软件过程评估的结果，并提出改进建议。SQA应将其评估的结果文档化。

第五类，做SQA度量SQA度量是记录花费在SQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使企业领导对质量管理的重要性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。

需要说明的是，并不是每个项目的质量保证过程都必须包含上述这些活动或仅限于这些活动，要根据项目的具体情况来定。SQA计划中必须明确定义在软件开发的各个阶段是如何进行质量保证活动的。

因此，要想交付一个高质量的软件，消除缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是通过“评审”和“测试”这类质量控制活动来实现的。缺陷在软件开发的任何阶段都可能会被引入。项目质量管理过程包含了许多可以识别缺陷、消除缺陷的过程。“识别缺陷”和“消除缺陷”本来是两个不同的过程，但在这里为了简便统一用“消除”来代表它们。潜在的缺陷越大，用来消除它所花的费用越高。因此成熟的软件开发过程在每一个可能会引入潜在缺陷的阶段完成之后都会开展质量控制活动。这些为了消除缺陷的活动包括：需求评审、设计评审、代码走查、单元测试、集成测试、系统测试以及验收测试等。

质量控制的任务就是策划可行的质量管理活动，然后正确地执行和控制这些活动以保证绝大多数的缺陷可以在开发过程中被发现。正如前面提到的，在进行评审和测试时可检测到缺陷。在执行过程中，根据已定义好的过程来执行这些活动。通过执行这些活动来识别缺陷，然后消除这些缺陷。例如，系统测试过程一般包括制定测试计划，测试计划中应列出在测试执行过程中所有的测试用例，评审测试计划，并且最终执行测试计划。《中国质量报》

请问各位是如何进行质量控制的呢?主要是对speciafication进行评审和对代码,文档进行检查吗?还有其他工作吗? 有没有一定的标准呢?我们进行评审的时候就是大家开会一行行来讨论,没有任何标准,非常倚重个人的经验,非常累人,非常不科学,不知道有没有更好的方法?

1． 文挡要结构化，标准化，是按一定的模板编制的；

2。代码的结果，要满足模块设计的要求，而且代码量小，执行速度快； 3。代码结构符合标准要求，有说明等，格式标准。

们进行评审的时候就是大家开会一行行来讨论,没有任何标准，你们公司有文档么？

即使文档按摸板写了,也不见得质量就得到控制了，如果你们公司有制定好的文档，如果你们填写文档的人真的按照文档要求的内容去填写了，真的按照规定好的格式去做了，那么软件的质量会得到一个严格的控制的，周期可能会比较长。

总之，看了楼主的话，还是不太明白你们公司现在的具体情况，1、你们有没有成型的各种文档规范？

2、有没有专门负责质量改进或者监督的人员？

3、有多少开发和测试人员？

4、大家对于软件质量的概念如何？是否都认为需要引进质量管理的体系？ ……

针对你最后一句话，“你质量保证人员要敦促开发人员做的,问题是怎么做,”我来举个例子吧。

假设一个理想状态：

1、在项目的需求阶段，有需求说明书，和规格说明书。

2、技术经理据此写了详细的开发手册，也就是详细的表结构，数据库结构等等的设定。

3、开发人员按照这个开发手册，根据各自的任务进行代码编写。

4、QA人员根据这个开发手册，来检查“代码满足模块设计的要求”是否符合。

我们要保证质量的手段也只是开始定些编码规定,到最后让测试人员用一下再改这样就没有其他了.反正人手也不多,就一个到两个人把设计写出来,然后让程序员好好理解了再做.我想可能问题就出在规范要让 “程序员好好理解 ”,这说明设计写得不够详细.大略的文档和编码规范当然有.比如编码规范也只是规定到了变量,字段如何命名之类,是不是应该有更详细,或者更多经验性的东西,可以事先规定的? 大家肯定觉得质量重要啊.但是就觉得不知道如何能在规定时间得到质量好的东西,总是做了叫测试人员用,出问题再改,再测又有新问题...恶性循环.而且大家都觉得CMM是奢侈的东西.我有时候更怀疑这个 “规定的时间 ”到底是否科学?为什么总是不能在规定时间完成?是人不行还是这个时间错了?规划这个时间是否有什么经验和标准呢? 再者,我对这个 “评审的把关能力 ”就颇有疑问,它是不是就跟个人经验有很大关系,有没有一点具体或量化的标准可循呢?

我说的文档不是随便写出来的，是根据贵公司的实际情况编制的。如果自己编写有困难，可以请这样的公司来贵公司实地考察然后帮你们编写。

如果按照这样的文档认真填写，做好每一步，比如从开始的设计阶段到最后的测试、审核、提交用户都有章可依，是比较正式的。如果认真填写一份测试记录，那么开发人员看到后，也就能很快找到错误的地方，修改好，测试人员也能根据测试反馈以最快的速度进行回归测试。

（文档并不是万能的，如果大家都只是形式上的，还不如不要文档这个累赘）

楼上的说“开发人员的效益与项目整体的效益挂钩呢？”确实应该这样，但是不只是开发人员的，应该是项目所有成员的。

规定的时间内的问题：现在很多的公司为了拿到单子都承诺客户会在他们要求的时间内交付使用，其实如果按照公式来计算的话，不是完不成就是要投入更多的人，要么就是延长工作时间。不知道你们是怎么定义这个规定的时间的，：）？

5.如何进行成本控制 篇五

从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上，那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。

一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程

厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。

二、建立严格的采购询价报价体系

在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

三、建立并完善严格的采购验货制度

验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。

四、建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。

五、严格控制采购物资的库存量

根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。

六、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性

“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。

比如通过“常组织”，把必需的物品与非必需的物品分开，将必需品的用量降低到使用最低下限，并把它放在一个便利之处。通过“常整顿”，考虑采取合适的贮存方法和器具，固定物品的“名”和“家”，旨在用最短的时间可以取得或放好物品，以杜绝一切可能的浪费。“五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式，已成为餐饮行业提高工作效率，改善服务质量、降低经营成本的一**宝。

餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场，参考和引进社会相关行业的特点和优势，寻找属于自己的经营立足点，建立并健全成本控制流程和长效机制，提高经营管理水平特别是财务管理水平，降低企业经营成本，力求最大利润，进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标，努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌 餐饮成本重点

餐饮成本控制要点浅探

随着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势的影响，餐饮市场也在发生的较大的变化：市场竞争日趋激烈，高利润时代已经成为过去。

从内部管理抓利润。加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。

采购环节-计划采购，预先控制

餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，是厨房成本控制的重点也是难点。建立原材料采购计划和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品则必须通过呈报总经理批准进行采购。

建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行旬价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共同遵守的标准和验收依据。验收环节-严把进货关

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员对原料的数量、质量标准，与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。贵重原材料标签，专人管理。对于一些贵重的物品，应该建立标签制，并由管事组专人管理。如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等也要求记录只数，以便于财务核算和控制。验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、财务部和总经理室。库存环节-有效降低库存成本

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供应，以避免原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限，每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，避免原料到时过期造成浪费。

做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放；数量、金额不相符，填写的内容与形式不符合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶”的方法予以控制。

保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。

建立严格的报损丢失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失制订严格的报损制度，如餐具等制订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响了成本的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

生产环节-标准化作业控制损耗

对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。

标准成本与标准菜单。标准成本的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单，是高星级酒店的质量保证。

编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合成本管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。

关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报价格变动并提前调整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方面来说，一家成熟的饭店，其毛利率的控制水平，体现了餐饮管理的成熟度。

操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率达到最大化，更有效的控制成本。

宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稳定了餐饮经营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般要求提前一个月或半个月确定，避免了企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与季节性菜单的搭配。降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理，减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少了短少的机会。

控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。制定了三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台服务不出破损餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。销售环节-加强培训提高销售水平

销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台；厨房产品到餐台-收款帐单到餐台的关键环节控制点要建立操作规范。

零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。

销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竞有近8千道菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

成本差异的确定和分析

餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。所以部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的查找分析原因。全员管理-全面考核

加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪费。一些酒店针对能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的《歇业检查表》，对每日歇业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行对比，发现异常要马上寻找原因。

减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制作设备等日常正确的维护与保养。建立全面的经济责任考核制度。要进一步做好成本控制，必须要建立严格的责任成本考核制度。根据餐饮的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。同时各项指标分解到区域和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。

科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季节，动态使用人员，合理控制人力成本。

全员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是成本费用的直接有效控制者。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的氛围。

未来发展趋势-信息技术和餐饮成本控制 现代科技的发展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理的发展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的科学性。所以，餐饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。完善信息管理系统，实现标准化的餐饮成本核算体系。利用先进的计算机系统完善信息管理系统。如我们以前运用的物流系统，可以科学化管理采购-验收-库存-标准菜单-成本核算-供应商沟通等。同时我们也要注意现有软件系统功能的应用。如现有的NCR 系统，可以定期做宾客消费分析、菜肴销售排行等。为加强成本控制提供有用的数据。* * * 做好餐饮成本控制，要坚持一个原则：就是要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制成本。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。要我们从工作流程中进行梳理，从工作习惯中进行改良，在工作制度方面加以完善，要增强把知识改化为利润的能力

酒店往来账款管理制度

为缩短酒店资金流动周期，加强资金的有效利用率，减低坏账可能性。现对酒店往来账款管理作如下规定：

1.酒店的应收账款的结算必须严格执行结算原则和结算纪律。

2.酒店应收账户的签订必须由销售人员提出申请，经由销售总监批准后报批财务部；由财务部应收考察申请单位（或个人）的信用情况无误后方可签订应收合同。

3.应收账款的付款周期按照合同的签订条款执行，原则以月为单位，凡有特殊情况需要延长付款周期须上报店总批准后方可执行。

4.应收部于次月出据前月的应收账款积压情况，对于超过付款周期的应收账款由应收出据账款报告说明原因，抄送销售部门总监商议追账事宜并上报店总。

5.为保证酒店应收账目的真实及准确性，凡未签订应收合同而挂账的账目未经店总批准不得挂入应收账款，此类账款积压超过一个月的情况在应收部的监督下由前台出据欠款说明记入当事人员工欠款，每月上报店总。

6.应收部在前台主管的监督下每月编制应收账款结算表。按照应收账款的结算单位名称、结算客户姓名，列出应收账款的发生额、时间。报表要与应收明细账及应收账余额相符。日审应收领班定期与客户核对账目，定期发送结算单。

7.对于确实不能收回的应收账款由应收部出示原因，上报店总追究责任。8.发生的坏账必须经过严格的审查，报批店总后办理账务处理手续。

9.外包单位在酒店进行营业活动前须出示相关营业许可，交纳一定金额的保证金，并告知酒店其银行账号。

10.酒店外包单位账务原则上与酒店账务分开核算，酒店可以与外包单位签订合同帮助外包单位代收住客账。在收取部分佣金的情况下可以帮助外包单位代收信用卡及支票。（具体金额由合同具体说明。）在每月结算时一并返还。

11.酒店收取外包单位的租金，租金可以以代收金额对冲形式付款。

12.酒店为外包单位代收金额原则上须在其交纳当月租金后方可返还，如有特殊情况须报请店总批示。

13.外包单位的保证金在合同到期，一切交接手续办理完毕后由销售部出据退款说明由应收部核实无误后，填写“支出凭单”报请店总批准后方可退还。

上述规定执行过程中以国家有关会计法规为基准，凡因凡因违反上述规定而影响酒店声誉或使酒店受到利益损失者，由当事人承担全部刑事责任并负责酒店的经济损失，上报店级领导处理；酒店保留对当事人采取法律行动的权利 酒店财务工作流程

一、厅面收银工作程序

餐厅收银工作是记录餐饮营业收入的第一步，也是财务管理的重要环节之一。它要求每一名收银员熟练地掌握自己的工作内容及工作程序，并运用于工作中，真正地起到监督、把关的职能作用，为下一步的财务核算奠定良好的基础。其工作内容主要包括：

（一）班前准备工作

1、餐厅收银员依照排班表的班次于上岗前需签到，由餐厅收银领班监督执行，并编排报表。

2、收银员与领班或主管一起清点周转金，无误后在登记簿上签收，班次之间必须办理周转金交接手续，并在餐厅收银员周转金交接登记簿上签字。

3、领取该班次所需使用的帐单及收据，检查帐单及收据是否顺号，如有缺号、短联应立即退回，下班时将未使用的帐单及收据办理退回手续，并在帐单领用登记簿上签字，餐厅帐单由主管管理，并由主管监督执行。

4、检查电脑系统的日期、时间是否正确，如有日期不对或时间不准时，应及时通知领班进行调整，并检查色带、纸带是否足够。

5、查阅餐厅收银员交接记事本，了解上班遗留问题，以便及时处理。

（二）正常操作工作程序

1、当服务员把点菜单交到收银台时，收银员应首先检查点菜单上人数、台号是否记录齐全，如记录不全则退回服务员。

2、当点菜单人数、台号记录齐全后，开始正式输入菜单，首先将客帐单号码输入电脑内，收银机将自动编制该帐单号，待客人结帐时使用；然后将客人人数、台号以及客人所点的食品、饮料内容及数量依照电脑菜单键输入。输入完毕后即可等待客人结帐。

（三）结帐工作流程

1、餐厅结帐单一式二联：第一联为财务联、第二联为客人联。

2、客人要求结帐时，收银员根据厅面人员报结的台号打印出暂结单，厅面人员应先将帐单核对后签上姓名，然后凭帐单与客人结帐。如果厅面人员没签名，收银员应提醒其签名。

3、客人结帐现付的，厅面人员应将两联帐单拿回交收银员总结后，将第二联结帐单交回客人，第一联结帐单则留存收银员。

4、客人结帐是挂帐的，则由厅面人员将客人挂帐凭据交收银员办理挂帐手续后，两联帐单都交收银员处理。

5、结帐时客人出示优惠卡（或者厅面管理人员给予客人打折）要求打折时，厅面人员应将优惠卡（或者管理人员签名）和两联帐单交收银员按程序办理打折，如果厅面人员只将一联帐单交收银员，收银员可以不给予办理。

6、作废或修改帐单时应由相关人员说明作废或调整原因，并签上姓名，在由厅面管理人员证实后，将修改单和作废单（两联）交收银员送财务部审计审核。

7、由于种种原因，客人需要滞后结帐的，须先请厅面管理人员认可担保，然后将其转入财务部应收帐款。

8、宾馆总经理、副总经理招待客人或销售部人员，经领导批准招待客户时须使用内部帐单，帐单请领导签字后转入财务部审计审核。

9、收银员在本班次营业结束，后应做单班结帐；在本日营业工作结束后，应做总班结帐。仔细核对当日的用餐情况及收入情况，并填写“东（西）园餐厅核对表”。

（四）单、总班结帐

在每班结束后，要做单班总结；在当日业务结束后，要做总班结帐。直接点击“单。总班结帐”按钮，电脑会自动总结营业收入并产生若干报表，根据所需，打印出报表。

（五）当日、历史帐目查询

“当日帐目查询”是指未平帐和最近三天的帐目，直接点击“当日帐目查询”按钮，电脑会自动查找出所需帐目。

“历史帐目查询”是指以前产生的帐目，操作方法同上。

（六）发票管理

1、每位收银员领用的发票由本人保管及核销，不得由他人代领和代核销，核销时作废的页号折开，其作废号码要填入发票封面背后的发票检查记录栏内。

2、填制发票金额要凭客人联的消费单金额填制（经办人在发票的有关项目中要签上姓名的全称），其客人消费单要贴附发票存根联的后面。

3、核销发票时发现存根联没附上客人联的消费单或发票不连号的，经管人除要写上书面说明书附贴上，还要承担由此而产生的一切经济损失。

4、丢失发票要及时以书面报告上报财务部，丢失发票声明作废的登报费要由经管人负责。

（七）作废帐单的管理

收银员当班结束时对于经过电脑操作记录的调整单、作废单等都应送审计稽核。作废单必须由领班以上签名证实注明作废原因。如事后发现有错，但又查不到保存的帐单，其经济责任应由收银当事人承担，同时还要追究销毁单的原因。

（八）现金、支票、信用卡的收款程序

1、现金

1）收现金时应注意辨别真伪和币面是否完整无损。

2）除人民币外，其他币别的硬币不接收。

2、支票

收取支票应检查是否有开户行帐号和名称，印鉴完整清晰，一般印鉴是一个公章二个私章以上。如有欠缺，应先问交票人是否印鉴相符，并在背书留下联系人姓名和联系电话。本宾馆不接受私人支票，如由宾馆经理以上人员担保接受支票的，该支票出现问题由担保人承担一切责任。

3、信用卡

1）收授信用卡时，应先检查卡的有效期和是否接受使用范围内的信用卡、查核该卡是否以被列入止付名单内，（如刷错信用卡纸、过期、止付期及非接受范围内的信用卡银行一律拒收。

2）客人结算时，将消费金额填入签购单消费栏，请持卡人签名，认真核对卡号，有效期和签名应与信用卡一致，正确无误后撕下持卡人存根联随同帐单交客人。

3）持卡人如没有入住本宾馆或先离店，代他人付款的须请持卡人在签购单上先签名，填写付款确认书，收银员应认真核对卡号和签名，按预住天数预计金额授权，取得授权后，在签购单边缘注明“已核”字样签上经办员姓名，写上授权金额和授权号码。

4）信用卡超过限额的一律要致电银行信用卡授权中心或通过EDC取得授权，如实际消费超过授权金额应再补授权，一笔消费只能用一个授权码，多个授权码应分单套购，方可接受使用。

5）签购金额如超过授权金额的10%以内，原授权码仍可使用，不须再授权。

（九）下班时现金及帐单交接程序

1、现金交接程序

餐厅收银员编制报告完毕后，将所收的现金数额分别填写在现金袋上，然后将现金装入袋内。要求内装现金与现金袋上记录的金额一致，并在现金收入交收记录簿上签字，办理现金交接手续。在收银员的监督下将现金袋放入保险柜中，当收银员下班时，由接收人一一清点现金口袋及核对现金袋上的金额与现金交收记录簿金额是否一致，无误后在转交人姓名栏内签名，A，B，C，D班以此类推，手续不变，直到第二天总出纳清点为止。

2、客帐单交接程序

客帐单交接程序分为两类：一类是已使用的，将已使用过的客帐单按顺序号排好，用客帐单分配表包捆好，放到指定位置，供夜间核数员审核用；另一类是未使用过的，要检查一下与已使用过的客帐单最后一张是否有连号，无误后，办理退还手续。在餐厅收银客帐单领用登记簿的退回处签字。如下班次继续使用时在领用栏内签字办理交接手续，当天工作结束时，应将未使用的客帐单退回主管处，并办理退回签字手续。

酒店财务管理【全集】

酒店一切经营活动的目的都是为着盈利。一个企业离开了盈利，它就无法生存下去。财务部在酒店的经活动中负责收集、记录、分类、总括、分析货币交易以及由此而得出的结果和结论，向管理者提供经营资料，供总经理进行经营决策。

财会部在酒店的经营中起着财务和计划管理、会计核算管理、资金管理、外汇管理、固定资产管理、家具用具设备管理、物料用品管理、费用管理、成本管理、利润管理、合同管理和商品、原料和物料的采购管理、仓库物资管理的重要作用。通过财务部门进行上述有效管理，能使酒店的经营活动获得更大的经济效益，从而促进企业不断向前发展。第一节

酒店财务管理范畴

一、会议核算管理

1、会计核算原则

（1）遵守中华人民共和国的法律法规、条例及政策的有关规定和批准的协议、合同。（2）会计采用历年制。即自公历每年1月1日起至12月31日止为一个会计制度。（3）采用借贷复式记账法记账。

（4）根据权责发生制的原则记账。即凡是本期已经实现的收益和已经使用的费用，不论款项是否收付，都应作为本期的收益与费用入账。凡不属于本期的收益与费用，即使款项已在本期收付，都不应作为本期的收益与费用处理。

（5）一切会计凭证、账薄、报表等各种会计记录，都必须根据实际发生的经济业务进行登记，做到手续齐备，内容完整，准确及时。

（6）记账用的货币单位为人民币。凭证、账簿、报表均用中文书记。

（7）一切收入与费用的计算，必须互相配合，必须在同一时期内登记入账，不应脱节，不应提前或推后。

（8）划清资本出去与收益支出的界限，不能互相混淆。

（9）有关会计处理方法，前后各期必须一致，不得任意改变，如有改变，须经批准。（10）建立内部稽核制度，对款项的支付，财产物资的收发保管，债权债务的发生与清算各项经济业务，都要有明确的经济责任，有合法的凭证，并经授权人员审核签证。

2、会计科目（1）资产类 ①现金

每项现金分人民币和外汇两类。

核算酒店库存现金，找数备用金和零用金备用金。

设置“现金日记账”，根据收付凭证，按照业务发生顺序，逐日登记。②银行存款

核算酒店存入银行的各种存款。“根据人民币、外币（主要折为美元）等不同货币存入不同银行，分别设置“银行存款日记账”，根据收、付凭证日逐笔登记，结出余数。

采用人民币为记账单位，对美元或其他外币存款，在登记外币金额的同时，按当日银行汇率折合人民币登记。③应收账款

核算酒店商业大楼、公寓住宅大楼、餐馆、商场及其附属项目的营业收入中对方的欠款。分旅行社、公司、单位、客账、信用卡、租户、街账等不同类项，按团体或个人设分户账。设立专人负责催收账款，对不能收回的账款必须查明原因追究责任，并取得有关证明。报财务总监和总经理批准，转为坏账损失。④其他应收款

核算应收账款不包括的其他应收款，包括按金，应付保险赔偿等。按不同货币和债务人每月编制明细表进行核算。⑤待摊费用

核算已经发生，但应由本期和以后时期分别负担的各项费用，如持摊保险费等。对支付金额较少，不超过人民币多少（由酒店定）以下的费用，不入本科目。每项待摊费用一般在12个月内分摊完毕。⑥存货

核算餐厅制作食品用的原材料、油味料、半成品、烟、酒、饮品等库存商品和存入仓库暂未领用的物料、用品及为包装销售食品而储备的各种包装容器。

各咎存货按不同类别仓库设专人管理，按品名设明细账登记，定期盘点。⑦其他流动资产及按金

不属于以上六个科目的流动资产属于本科目核算。根据不同类型或项目，每月编制明细表进行核算。⑧固定资产

核算所有固定资产的原价。

所谓固定资产是指使用年限在一年以上，或单价在人民币多少（由酒店定）以上的房屋、建筑物、机器设备、运输设备和其他设备。

第一批购入的营业性设备，如布草、瓷器玻璃器皿、金银器等，虽在人民币多少（由酒店定）以下，也属于固定资产。⑨累计折旧

核算固定资产的提取固定资产折旧额标准，按项目提取折旧额，并设置登记卡登记。根据合作经营合同的精神，每月提取的折旧额，优先用于归还资本。⑩开办费（指新建酒店）

核算为筹办企业而支付的费用。本科目在开业后多少个月摊销由酒店定。每月分摊所得资金优先用于归还投资者。11.其他递延费用

核算一次支付金额较大、收效时间较长、不应作本期全部负担的费用，如设备保养费、广告费、在未还清本息前的固定资产更新等。每项金额通常需要超过人民币10万元以上或由酒店定。按项目根据收效时间按期转入费用。（2）负债类 ①应付账款

核算购入的设备、用品、餐厅用的食品原材料、饮品及接受劳务供应而拖欠的款项。对往来款项较大及往来次数频密的单位，按不同货币和单位户名分别设立明细账。②应付工资

核算本期应付给员工的各种工资，包括固定工资、浮动工资、奖金和补贴等。按应付工资的明细账核算。③应付税金

核算应付的各种税金，如工商统一税、所得税、牌照税等。按税金种类设明细账登记。④其他应付账及税金

核算应付账款、应付税金以外的其他各项应付款，包括应付手续费、应付赔偿费、存入保证金、各种暂收预收款等。

按不同类别，不同货币和债权人每月编制明细表进行核算。⑤预提费用

核算预提计入成本、费用而实际尚未支付的一宗一次支付人民币多少钱范围内的各项支出。超过范围须经职权单位或人员批准。按费用性质设明细账。⑥社会劳动保险基金

核算按规定提取的社会劳动保险基金。此科目要专款专用。⑦待还投资

此科目为贷款科目，为核算本年应归还的投资数，其金额应汇而尚未汇出之数。（3）资本类 ①实收资本 核算资本总额。

按投资者户名设明细账。②归还资本

本科目为借方科目，以每年未分配利润加固定资产折旧及推销开办费之同数量资金，拨作归还资本之用，累积金额即为归还总数。③本年利润

核算本年内实现的利润（或亏损）总额。

结算时将营业收入、营业成本、费用、汇兑损益和营业外收支等各科目的余额分别转入本科目，在本科目内出本年实现的利润（或亏损）、最后将余额转入“未分配利润”.④分配利润

核算酒店利润的分配和历年利润分配后的结存金（4）损益类 ①营业收入

核算酒店经营范围内的各项业务收入。营业收入分为：

酒店收入：客房、餐 饮、出租汽车、洗衣、舞厅、游戏机、音乐茶座、电话、电传、健身房、桑拿浴室、桌球、网球、保龄球、音乐厅、美容中心。住宅大楼收入：出租高级公寓租金及大楼其他收入。商业大楼收入：出租写字楼及大楼其他收入。

商场收入：自营商场收入、出租商场租金及商场其他收入。其他收入：不属于上列收入的划为其他收入。②营业税金

根据各项营业收入的不同税率，核算本期应负担的工商统一税、土地使用费及其他费用和税金。

根据各项营业税分别列账登记。③营业部门直接成本。

核算营业过程中支付的直接成本支出。④营业部门直接费用

核算能够划分各部门发生的各项费用。

根据营业收入的各部门划分作为本科目的子目和细目。各部门直接费用中除“薪金及有关费用”子目外，其余子目根据各部门或各项业务的不同性质及需要分别命名。⑤非营业部门费用

薪金及有关费用：凡所有属于行政及一般部门，如市场推广（公共关系“销售”）部，物业操作及保养部的薪金及有关费用划归此项目。

其他间接费用：如行政及一般费用、市场推广费、物业操作及保养费、能源供应费。上述四类费用的子目将根据不同性质及需要分别命名。⑥营业外收支

汇兑损益：核算因汇率差异而发生的汇兑损益、并以实现数为。记账汇率的变动，有关外币各账户的账面余额均不作调整。

保险费、借款利息：房屋和内部保险的各种费用及正常经营所需的利息的支出（可用银行存款利息收入冲减本科目）。

售卖资产损益：核算提前报废或出售的单价在人民币多少钱（由酒店定）以上固定资产的变价净收入与该项固定资产净值的差额。⑦推销开办费

核算筹备开业而发生的开办费按月分摊。

酒店经营活动中提出的摊销开办费资金用于归还投资资本。⑧固定资产折旧

核算固定资产按月提取的折旧费。

提取的折旧资金通常用于归还投资资本。⑨投资利息

根据投资总额按期核算应付利息。提取利息金额用于归还资本的利息。

3、会计各项主要环节的核算

（1）货币资金及往来款项的核算。（2）存货的核算。（3）固定资产的核算。（4）成本和费用的核算。（5）营业收入和利润的核算。（6）投入资本的核算。

4、会计凭证和会计账簿

（1）每发生一笔经济业务，必须取得或者填写原始凭证。各种原始凭证必须内容真实、手续完备、数字准确。自制的原始凭证则由经办业务部门的负责人和经办人员签证。

（2）记账凭证包括收款凭证、付款凭证。各种记账凭证、必须填明日期、编号、业务内容摘要、会计科目、金额等。经过制单人、指定的审核人员和会计部负责人签证后，据此记账。各种记账凭证连同所付原始凭证，均须证明凭证种类、张数、起讫号码、所属、月份、并由有关人员签证、归档保管，不得丢失。对于某些需要永远保存的重要凭证，应另外保管，并在该项原始凭证和有关记账凭证上加注说明。

（3）对外开出的凭证都要依次编号，并应自留副本或存根，副本或存根上所记载的内容和金额必须与正本一致。副本和存根应妥善保存。误写或收回作废的对外凭证的正本，应附于原编号的副本或存根之上。短缺或不能收回的，应在副本或存根上注明理由。

（4）尚未使用的重要空白凭证，如支票簿、现金收据等，都要由会计部专设登记簿进行登记，妥善保管，防止丢失。领用时，应经过指定的人员批准并登记后由领用人签名。

（5）由电脑记录的账簿具有不能涂改或用褪色药水消除字迹的优点，发生错误时只能另行填制记账凭证，予以更正。由人手记录的账簿和会计凭证，不得刮擦、挖补；涂改或用褪色药水消除字迹，发生错误时，应根据错误性质和具体情况，采用划线或另行填制记账凭证簿方法，予以更正。划线更正时，应由记账人员在更正处盖章或签名。

（6）各种账簿应根据审核无误的原始凭证、记账凭证、凭证汇总表进行登记，要逐项记载：发生日期、凭证编号、业务内容摘要、金额等。

5、会计档案

（1）会计凭证、会计账簿和会计报表等各种会计档案资料要妥善保管，不得丢失损坏。（2）会计报表，会计师查账报告等必须长期保存，一般会计凭证、凭证账簿和月份、季度会计报表保存期限至少为15年。

6.监理工程师如何进行有效控制进度 篇六

摘要:一个建设项目能否在预定时间内交付使用,直接关系到投资效益的发挥,监理工程师对项目进度进行有效的控制,才能使其顺利达到预定目标,因此,能否有效的控制进度,是监理工程师进行项目监理的中心任务之一。

同时也是衡量监理工作水平的重要尺度,本文结合实践体会,对如何做好工程进度控制工作进行一些探索。由于建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点,因而影响进度空制的因素多,从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握;同时对现场施工有直接影响的设计,物资供应往往独立于监理范畴之外,且与业主的施工管理部门属于不同的上级领导,造成协调解决问题的难度加大,关系复杂。因此监理工程师如何运筹,科学组织,有效做好施工进度控制,达到工程建设的目标,很值得我们监理工作者去思考、探索并不断提高,下面结合实践和体会,探索一下如何有效进行进度控制。

一、制定完善、科学的计划

1、计划是进度的保证,是避免盲目施工的有效措施。一般情况下,监理工程师要根据业主的建设工期目标编制总体目标计划,并要求各承包单位编制所承担施工标段的总体进度计划。同时在此计划的基础上,横向上分解成总体工程、单项工程、关键单位工程三个层次的控制计划,以单位工程的进度计划保单项工程的进度计划,以单项工程的进度计划保总体工程的进度计划;在纵向上,分解成年进度计划、季度计划和月进度计划,以月计划保季计划,以季计划保年计划,以年计划保总体计划。在各类计划编制过程中要确定关键路线,设置明确的里程碑控制节点。

2、计划中的工序分解,即确定计划中要表达的施工过程的内容,划分的粗细程度应根据计划的性质决定,既不能太粗也不能太细。业主的一级计划中反映的是项目的进度控制点安排,进度计划较粗;监理的二级计划是项目的总体目标计划,是项目实施和控制的依据,既要对承包单

位的三级进度计划有切实的指导作用,又不能过于约束承包单位的计划编制和单位发挥各自施工优势的机会,如承包单位的劳动力充足且技术熟练,施工机具充足,有类似工程施工经验等,因此该计划的细度应根据项目的性质适度编制;三级进度计划是各个承包单位的分标段进度计划,细度要高于二级计划的细度,且在可能的情况下尽量细化。

3、计划的分析和判断。监理工程师要对各承包单位的三级计划在时间和资源〈包括甲供物资〉上进行分析和判断,看是否符合预定的条件,如:施工图纸、设备、材料、劳动力、施工机械、施工方法、施工环境等因素,找出计划薄弱环节和相互矛盾的方面,及早采取措施进行处理。同时必须强调指出在物资供应、设计图纸等因素与施工计划无法统一一致时,对计划进行调整和修订;对可能突破的工作必须确定施工计划的龙头地位,即各项工作的开展必须以确保各个里程碑控制点实现为前提,以此带动整个项目的进展。

4、做好计划的平衡工作。监理工程师要围绕计划中的进度目标,处理好各承包商、业主与承包商、业主、承包商与材料、设备供应商之间的关系,使之在进度计划上做到相互衔接,协调一致。

二、加强对进度计划的控制和检查

1、计划执行情况的检查,监理工程师要抓住以下三个方面的工作,一是抓好对计划完成情况的检查,正确估测完成的实际量,计算已完成计划的百分率;二是分析比较,将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较,每月组织召开一次计划分析会,发现问题,分析问题,及时提出纠正偏差的措施,必要时进行计划的调整,以使计划适应变化了的新条件,以保证计划的时效性,从而保证整个项目工期目标的实现;三是认真搞好计划的考核,工程进度动态通报和信息反馈,为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

2、施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法,即第一循环以周保月,第二循环以月保季,第三循环以季保年。

三、督促、帮助施工单位搞好施工组织

1、抓好施工组织设计的审核工作。进度控制主要审核以下方面:施工总体部署及进度安排,包括施工总部署,施工组织机构,施工进度网络计划,主要控制点,工程施工所需劳动力的计划,进度考核管理制度等。通过审查施工组织设计,要对施工总体部署作出安排,对分阶段完成的工作量作出规划,采用先进的施工技术及完善的施工方案,对人力、机具、材料作统筹计划,监理工程师要必须对承包单位的施工组织做到心中有数。

2、在工业项目施工中,要本着“先地下,后地上;先土建,后安装;先超大设备,后一般设备;先主要结构,后一般结构;先管廊配管,后设备配管”的原则,组织平行流水、主体交叉作业,从而合理安排施工顺序。确定施工顺序主要考虑以下因素:(1)技术因素,技术关系是技术规程约束下的各项目〈专业〉之间的先后顺序关系,只有尊重这种关系,才能确保进度;(2)组织因素,组织关系是由于劳动力、施工机械、设备材料等因素的组织和安排而形成的各项目〈专业〉之间的先后施工顺序,由于组织关系是可变的,必须要对其进行优化和适时调整;(3)流水作业,是指工序之间的关系,能保证劳动力或机械连续作业,减少停歇时间,以便使施工资源均衡,施工有节奏,有良好的组织效果;(4)施工顺序,不同的施工顺序,会导致不同的施工工期,因此要通过合理的排序,以得到理想的工序工期。

四、施工进度控制的组织协调进度协调的主要任务是按照计划的要求对现场进行日常的、系统的、及时全面的控制,消除进度计划执行中的各种障碍和矛盾,协调各方面的工作,进行综合平衡,从而保证进度计划的实现。

1、工业项目设计图纸很多时候不能一次到位,既存在”边设计,边施工”的局面,监理工程师要根据施工进度的安排,及时向设计部门提出各个阶段必须交付的专业施工图纸及有关的设计材料,确保现场服务,根据施工进度制定合理的设计人员现场服务计划,发挥设计人员的技术优势,对现场施工技术进行指导,同时迅速处理施工中出现的设计问题,保证施工进度。

2、工程项目所需的设备采购难度大,制造周期长,监理工程师要根据施工进度,及时向采购部门提出到货要求,并根据供应部门的信息向承包单位反馈供应动态,以利于承包单位的施工部署.积极组织好制造厂技术人员的现场服务,充分利用制造厂的技术水平,解决施工中出现的安装、调试或焊接等方面的难题。

3、平衡好各装置的施工进度,按照设定的里程碑控制点,按系统进行指挥,统一计划中各“关联点”的施工节奏,有效地控制装置的施工进度以及总体的施工进度。

4、除次之外,监理工程师尚需要做好以下几项工作:--要健全各单位的协调机构和落实具体人员,制定工作制度,明确工作方案,工作方法,工作流程,抓好预测和吁防。--督促检查现场道路、水、电及动力使用的情况,建立良好的施工秩序;--迅速、准确的传递有关施工信息,沟通各方面的情况;--及时召开现场调度会或碰头会,进行日常进度中问题的调节,保证问题及时解决。

五、利用合同措施控制施工进度

1、在合同签订阶段,监理工程师应协助业主制定出合同中有关进度的条款,明确合同工期及界定工期延期或延误的条件,规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款,以减少

2、在合用执行阶段,严格按合同的条件对施工进度进行检查,有效地督促承包单位按期完成各阶段施工任务,严格进度款拨付签署制度,核定进度报表中的完成情况,确保进度款拨付数额与实际完成相吻合,既要保证承包单位的合理收益,又要防止超报、重报。

3、严格合理管理,正确区分工期延误或延期的条件和责任,合情合理地办理工程延期申请。

4、严格执行工程合同中的进度奖罚条件,根据设定的进度目标奖励政策,当实现目标后及时兑现,予以奖励,以促进工程的施工进度。在施工高峰阶段实施组织劳动竞赛,激励施工人员的劳动热情;根据工程的具

体进展情况,必要时组织一些的突击性活动,以保证关键线路上的各项工程正点“到达”。

六、加强技术管理,加快施工进度

1、及时组织好设计交底和图纸会审,使施工人员做到事先心中有数,尽可能的消除设计缺陷,尽量减少施工过程中的设计变更,有效地保障施工的连续性。

2、优化施工技术方案,提高劳动生产率。要求承包单位应在施工组织设计的基础上及时编写施工方案。承包单位必须按批准的施工技术方案进行施工,在实施中不得随意改变。

3、积极推广先进的施工技术和施工工艺,依靠技术进步,加快施工进度,积极为承包单位提供新技术信息,指导服务和技术服务,组织专题技术研究,攻克技术难关;协助解决技术难题,同时解决技术培训,上岗人员的技术水平和实际操作能力,提高技能,以全员技术素质保证施工进度。

七、加大对承包单位的施工进度信息管理

1、要求承包单位根据项目监理部的进度管理模式建立符合性、适宜性的进度管理体系。

2、承包单位的工程施工进度计划〈三级进度计划〉应根据项目监理部的施工进度计划〈二级进度计划〉制定。

3、承包单位的年、季、月进度报表按项目监理部统一制定的格式、标准上报。

4、承包单位在工程开工前需将大型机具进场时间及主要人力资源安排上报项目监理部。

5、承包单位每月根据项目监理部的要求格式、标准上报人工、主要施工机械安排等详细资料。总之以上这些进度控制的工作内容和方法,仅是我们实践中的一些经验积累和工作方法总结。一个建设项目进度控制成败的影响因素很多,其所需应对的措施和对策也会更多,但万变不离其宗,只要我们监理工程师因时因地制宜,采取切合实际的控制方

法和手段,就会使工程进度始终处于受控状态,从而最终圆满地实现建设的工期目标

参考文献

7.如何进行项目成本管理 篇七

1.1 工程项目成本核算体系不完善

目前, 多数工程项目成本核算工作不系统、不完整, 有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象, 成本核算明细账不健全, 并且工程成本核算程序混乱, 对直接成本和间接成本划分很随意。

1.2 项目管理人员经济观念不强

目前, 我国的施工项目管理存在这样一种现象, 即在项目内部, 搞技术的只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。看似职责清晰, 分工明确, 但非常不利于项目的成本管理。若是施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备, 必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费;如果材料管理人员现场数据不精确, 必然会导致材料二次搬运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 虽会保证了质量但增大了成本。

1.3 项目成本管理水平偏低

除了体制和行业方面的客观因素外企业和项目上的成本管理人员的素质不高是影响成本管理水平的主要原因。另外目前企业和项目上主要成本管理人员大部分属兼职没能实现专职、专责、专权也是影响成本管理水平的一个重要方面。

1.4 控制方法不完善

在我国传统的项目成本控制中, 是分别用不同方法针对成本、进度和质量进行成本管理, 将项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时, 无疑是正确的。但是, 实际项目成本管理是对项目发展过程进行控制和管理, 控制的目的是要保证按规定的方向发展, 而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果, 无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成, 还是由于成本的超支或节约而造成, 不能给项目管理者提供依据, 以使项目进展得到有效的控制。

2 工程项目成本管理原则

工程项目成本管理, 是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。

2.1 进行全方面成本管理原则

全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发, 需要对项目形成的全过程开展成本管理, 对影响成本的全部要素开展成本管理, 在进行成本控制时, 如果单位领导不够重视, 成本控制意识不强, 一般员工也会受到影响, 有力使不上。或者领导虽然强调成本控制, 但是一般员工不配合, 同样不能达到理想的效果。由项目全体团队成员参加成本管理, 全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理。

2.2 动态控制原则

成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制, 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案, 为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段成本控制, 由于成本盈亏已基本定局, 即使发生了纠差也已来不及纠正。

2.3 责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚, 能够极大地调动职工的积极性, 增强降低成本的意识, 使成本控制人人从自我做起, 从而达到提高企业经济效益的目标。

3 项目成本控制管理措施

3.1 树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度, 树立全员经济意识。经营不单是经营部门的事情, 而是项目每名管理人员的法定职责。经营也并不仅仅是开源, 向业主争取到合理的利润, 更包括截流, 要求所有管理人员尽最大努力节省费用, 控制消耗。要做到统一思想认识, 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育, 灌输经济意识, 把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里, 对于施工作业队除组织大规模的教育, 使每一位职工能把成本管理工作放在主要位置, 施工过程中, 对于涉及增加工程量、变更材料做法的时候, 项目技术部及时与经营部门沟通, 结合合同条件, 及时办理变更洽商和确认单, 为二次经营创造了空间和有利条件。

3.2 做好人工成本管理

在项目施工中, 应按部位、分工种列出用工定额, 作为人工费承施工预算报材料部门, 由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料, 如施工过程中发现超额用料, 材料管理人员必须立即查核原因, 如属工程变更造成, 必须有工程变更证明材料方可领用, 强化材料计划的严格性。在选择使用分包队伍时, 应采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组, 小组成员由项目部经理、生产副经理、核算、预算、质量、技术、安全、材料等相关部门的负责人组成。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

3.3 加强工期成本管理

工期管理也是合同管理的环节之一, 寻求最佳工期点成本, 为了保证工期而采取技术措施, 必然增加工期成本, 但由于延误工期而导致违约, 必然被索赔。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系, 使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用:另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本, 亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约, 保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期, 否则, 不但增加技术措施费用, 导致工期成本超支, 还会出现质量、安全事故, 造成直接的经济影响, 导致项目亏损。

结束语

成本管理是整个工程的核心, 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组效实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动, 以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程, 由此可见, 做好项目成本管理工作尤为重要。

参考文献

[1]马建民.浅谈建筑工程成本管理容易有的问题及其对策[J].建厂科技交流, 2006, 12.[1]马建民.浅谈建筑工程成本管理容易有的问题及其对策[J].建厂科技交流, 2006, 12.

[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海;同济大学出版社, 2005.[2]徐蓉.工程造价管理[M].上海;同济大学出版社, 2005.

[3]许守玉.谈工程项目的成本管理[J].铁路通信信号工程技术, 2011 (4) [3]许守玉.谈工程项目的成本管理[J].铁路通信信号工程技术, 2011 (4)

[4]王守年.浅谈责任成本管理在京沪高铁工程项目中的运用[J].现代商业, 2011 (21) .[4]王守年.浅谈责任成本管理在京沪高铁工程项目中的运用[J].现代商业, 2011 (21) .

8.如何进行成本控制 篇八

【关键词】 房地产 项目成本 成本控制 有效性

一、对房地产项目开展成本控制的重要性分析

房地产项目的成本控制对于房地产企业具有显著的影响，成本控制的优劣对于房地产企业的经济效益具有决定性的作用。甚至可以说，成本控制的优劣能够直接影响房地产企业的生存和发展。因此，对房地产项目开展有效的成本控制是十分必要的。

首先，对房地产项目开展成本控制能够在一定程度上降低房地产企业的成本支出，从而获取更多的经济利益；其次，对房地产项目开展成本控制能够在一定程度上降低企业的投资风险，从而获得较高的收益率；再次，对房地产项目开展成本控制能够在一定程度上缩短投资回收期，从而实现较快的资金回笼。由于房地产项目面临着诸多风险，因此，对房地产项目开展成本控制，使资金能够尽快的回收是尤为关键的。总之，对房地产项目开展成本控制既能够节约资金投入，又能够有效规避或者降低企业的财务风险。

房地产企业唯有对其开发的房地产项目开展成本控制，方能使其内部资源得到优化配置，提升资源的利用率，提高房地产项目的经济效益，使预期的投资及盈利目标得以实现。此外，房地产企业唯有开展成本控制，方能实现社会效益和环境效益的高度一致，从而满足低碳经济和科学发展观的现实要求。

二、当前我国房地产项目成本控制存在的问题分析

1、对于决策阶段的成本控制缺乏足够的重视

相当一部分房地产企业出于筹集资金的目的做策划报告，如此造成策划报告的实践性大打折扣。房地产企业在做策划报告的过程中，存在着诸多问题：没有广泛的搜集具有代表性的材料；没有严格依照规范的要求进行分析计算；选择的估算指标的合理性有待进一步的斟酌；计算结果的可靠性有待提高等。

2、对于设计阶段的成本控制缺乏足够的重视

在相当一部分房地产开发企业内部普遍存在一种错误认识：项目成本大都在施工阶段发生，所以，只要对施工阶段加以监控，就能够使成本支出大幅度下降。此外，很多设计单位通常只考虑设计方案的技术可行性和质量可靠性，对于设计方案的造价没有给予足够的关注。结果造成设计方案不够创新或者缺乏合理性，进而导致项目成本不断增加。

3、对于计划缺乏足够的重视，造成成本失控

其一，长久以来房地产企业对其经营项目缺乏前瞻性的规划，通常造成企业的经营缺乏连续性，严重的甚至出现“断层”；其二，由于在制定年度计划的过程中缺乏可靠的数据基础，并且有没进行必要的事后评估，造成年度计划的可行性不足；其三，由于大多数房地产企业都没有设置专门的协调和监控部门，常常使得企业内部各机构之间相互推脱，造成工期过长、项目蒙受损失。

4、招投标的成本控制作用流于形式

由相关统计数据显示，当前真正以招投标形式开展的房地产项目低于六成。造成此种现象的一个关键因素在于：施工单位的竞标价是参照《建筑安装工程预算定额》[1]做的，而非根据企业的“自我定价”制定，房地产企业不想将报价信息透明化。因此，房地产项目的招投标未能全面落实，其成本控制作用流于形式。

三、房地产项目成本控制的有效措施探究

1、准备阶段的成本控制措施

准备阶段的成本控制有两大关键：筹划阶段的成本控制和设计阶段的成本控制[2]。

（1）筹划阶段成本控制的主要工作为：进行市场调研并以此为依据开展投资评估分析。因为正确的项目筹划是开展有效成本控制的基础，因此筹划阶段成本控制的优劣是房地产企业成本控制水平的决定性因素。筹划阶段成本的有效控制应当依照下述几点进行：①房地产企业应当深入探究项目投资的客观环境、经济技术指标以及项目的市场价值等；②房地产企业应当调查并分析项目的市场预期、利润空间等，从而为投资方案的制定提供數据支撑；③房地产企业的数据分析人员应当选取科学的数据资料和分析方法，从而得出合理的估算结果。

（2）科学的项目设计可以减少成本支出、缩短投资回收期，从而实现经济效益的最大化。因此，房地产企业在开展项目设计之前，应当做好详尽的分析，从而保障成本管理的有效性。①房地产企业可以通过招投标的形式筛选出资质达标、经验丰富并且成果出众的设计单位承接项目的设计工作，从而保障设计方案的技术可行性、质量可靠性和经济合理性；②房地产企业应当对限额设计的实施给予足够的关注，防止在项目竣工结算时出现施工成本超支的问题；③项目设计工作者既要确保设计方案的期限和质量，又要充分考虑操作便利性和施工成本等问题，从而保障设计方案的合理、可行；④在设计方案敲定之前，应当由相关人员进行全面的审核，将发现的漏洞和缺陷加以整改，尽可能的防止在施工阶段出现设计变更的问题，从而保障房地产项目的正常运行以及成本支出的有效控制。

2、施工阶段的成本控制措施

房地产项目的施工阶段是将设计方案变成现实的过程，施工阶段的成本控制是房地产企业成本控制当中最为困难的环节。房地产项目的施工阶段应当做好如下工作：保障项目质量、控制项目造价、掌握项目进度、减少人财物料的支出等。具体成本控制措施如下：

（1）在项目施工前期进行必要的施工组织设计审查。施工组织设计既是施工单位开展项目施工的指导性文件，又是房地产企业进行项目质量控制、施工成本控制等工作的基础支撑。此外，施工组织设计还是处理工程纠纷和经济索赔的重要参考文件；

（2）强化对工程款的管理力度，保障房地产项目顺利开展。比方说，房地产企业要将有关钱款及时结清，尽可能的不拖欠钱款，从而确保施工单位的工作积极性；

（3）坚决执行物资采购的价格对比。物资采购比价应当遵循公平、公正、公开的原则，在确保质量的基础上，选择价格最优者；

（4）强加工程变更的管理力度。在项目施工阶段，应当对成本计划和项目进度加以严格审查，方式由于各种因素所造成的设计变更和材料变更等；

（5）强化项目合同管理。良好的合同管理能够保障房地产项目的施工进度和成本支出等都严格控制在合同条款所约束的范围之内，防止因安全事故或者质量问题所造成的经济纠纷。

3、竣工结算阶段的成本控制措施

竣工结算阶段的成本控制是房地产项目成本控制的最终环节。在竣工结算阶段，房地产企业应当依照有关法律法规、项目合同以及竣工资料等材料，对房地产项目的工程量、验收记录以及附属工程的费用支出等加以审核。在房地产项目完成竣工结算并交付使用后，成本控制机构应当对房地产项目进行评价，分析对比项目的成本支出，并提出针对性的改善建议，从而提升新项目的成本控制水平。由于成本控制内容渗透在房地产项目的全过程当中，因此，房地产企业应当从根本处着手，对各环节进行成本控制。对于竣工结算阶段应当强化审计，从而提高对投资费用核算的准确性。

三、结语

综上所述，房地产项目的成本控制已经成为房地产企业提升市场竞争能力的重要决定性因素。房地产企业需要对成本控制工作给予足够的关注，并将其真正落实到项目上。文章从准备阶段、施工阶段、竣工结算阶段三方面分别阐述了房地产项目成本控制的有效措施。为房地产企业提升市场竞争能力和提高经济效益提供了更大的可能性。

参考文献

[1]俞海英.房地产项目成本控制的措施研究[J].金融经济，2012，06：53-54