人力资源管理师案例分析题

2024-10-13

人力资源管理师案例分析题（精选10篇）

1.人力资源管理师案例分析题篇一

案例分析与项目策划题解题思路

一、规划中存在的问题

1、不重视人力资源规划

2、人力资源规划和组织中的其他规划不协调

3、未及时清查内部人力资源情况，不了解内部人员的有用性。

4、人力资源供需不平衡

5、人力资源规划和企业的战略方向相脱节

6、没有随着企业的发展，提前做好人力资源计划

7、每次的变革都是迫于环境和外界的压力

8、没有人才储备机制和人员开发计划

9、不重视员工的职业生涯规划

10、缺乏文化建设和企业凝聚力建设

二、招聘中存在的误区

1、没有做工作分析

2、不符合招聘的投入—产出率（简历数—面试人数）

3、没有明确估算好时间差（发布招聘广告到录用之间所需时间）

4、没有明确的录用标准

5、没有科学的招聘来源和招聘渠道（或者过于单一化）

6、没有做成本估算

7、未严格按照招聘标准进行招聘面试，掺入个人情感因素

8、评估方法/手段不科学（过于单一）/

5建议采用多样化的评估方案和评估手段；测试面试时，建议采用结构化面试+评价中心技术

9、面试时，追问方式不恰当 ——STAR原则、追问策略

10、没有做背景调查

11、招聘活动结束后，没有进行反馈和评估

12、面试时，用人部门没有参与面试

13、经筛选后给用人部门的简历评价过于简单

三、培训中存在的问题

1、没有进行培训需求分析

2、培训目的不明确

3、没有培训经费的预算

4、培训方法或者方式不科学

5、培训内容与培训对象不具有针对性

6、培训时间安排不合理

7、讲师选择不合适

8、没有严格执行培训计划

9、没有培训效果评估

10、没有将培训效果应用到实际工作中

11、没有将培训与绩效、薪酬相结合12、没有将培训与职业生涯规划相结合1、绩效管理与战略实施相脱节（例如：到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好）

2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核制度，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）

3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）

4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学

5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。）

6、没有明确的绩效考评标准

7、绩效考评方法不科学

8、绩效考评过程形式化

9、绩效考评主体单一（建议：360度考评）

10、没有绩效沟通

11、考评者主观上的错误

12、没有绩效反馈

13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

1、绩效考核的目标不明确

2、绩效考评指标过于简单

3、绩效考评指标没有重点

4、绩效考评指标不明确（建议：采用SMART原则）

5、没有明确的绩效考评标准

6、没有沟通

7、绩效考评方法不科学

8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）

9、没有对考评者的培训

10、绩效考评过程形式化

11、考评者主观上错误

12、没有反馈

13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

14、缺乏监督

六、绩效面谈中存在的问题

1、没有明确的面谈目的或内容（5 项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）

2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）

3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）

4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）

5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）

6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话

7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励

8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）

七、薪酬管理中容易忽视的问题

１、薪酬管理的原则：

1)企业发展的不同时期所采取的薪酬策略应不同

2)制定薪酬策略要考虑企业的战略发展

3)岗位评价、工作分析、保证薪酬对内公平性

4)薪酬调查（同地区同行业），保证薪酬对外竞争性

5)绩效为基础的薪酬政策，保证对员工的激励性

6)制定薪酬制度要考虑企业的实际经营状况——经济性２、薪酬管理流程方面：

1)只考虑个人利益，忽视公司利益、团队利益

2)负激励，不可取（经济处罚等）

3)末位经济处罚，不科学不合理

2.人力资源管理师案例分析题篇二

从第一次全国人力资源执业资格考试至今,已有几十万人参考,年龄分布跨度大。就企业人力资源管理师(三级)来说,参考人员年龄到集中在20～35岁,其通过率为70%～80%,一直比较稳定。笔者认为,要想顺利通过企业人力资源管理师(三级)考试,在复习时应把握以下准则。

一、了解题型设置及分数分配

企业人力资源管理师职业资格考试采取百分制标准化闭卷测试方式,分为理论知识和技能操作考试两部分。理论知识考试又分为职业道德和人力资源管理理论知识考试,其中第一部分职业道德共25题,题型为单项选择题、多项选择题和个人表现部分;第二部分人力资源管理理论知识共100道题,单项选择60道,多项选择40道。这两部分的成绩分别按照10%和90%换算为最终的理论知识考试成绩,考试时间为90分钟。技能操作部分考试题型有简答题、计算题、案例分析和方案设计,考试时间为120分钟。

二、把握不同题型的考试目的

1.职业道德部分

主要是从法律的角度考虑,要求人力资源从业人员要以良好的职业道德准绳约束自身职业行为。特别是在个人表现题上不要随心所欲,回答要严谨。

2.选择题

这是标准化考试中最基本和最基础的题型,主要考察应考人员的记忆和理解能力。

(1)单项选择题的命题视角主要集中在对基本概念、基本观点和一些相近概念的掌握上。相近概念的内涵差别不是十分明显,外延也不容易区别,往往是比较好的出题素材,如绩效管理与绩效考核的概念。

(2)多项选择题主要是从三方面命题:一是基本概念的外延;二是包含于一个命题中的并列属项,多见于一些并列的“性质”“方法”“特点”等;三是考察解决情境性问题的多种方法的掌握和选择能力。

3.简答题

主要考察人力资源管理各项活动的具体程序、方法、步骤等,以简单、准确、完整的方式回答问题要点,避免进行长篇论述。

4.计算题

命题视角主要是从事人力资源管理活动应具备的基本计算能力,以及对各种数据处理和运算水平的高低,比较集中于招聘的选拔和评估、培训的效果评估和薪酬人工成本核算上。

5.案例分析题

主要考察对基本原理和方法的掌握和综合应用能力,采用文字描述的方式,对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述,然后提出有针对性的解决措施。需要考生解决的问题往往都是企业人力资源管理中的热、难、疑点问题。不是孤立考核问题的本身,而是将人力资源管理的基本程序、方法的操作与企业实际发生的案例结合起来。

6.方案设计题

检验考生对人力资源管理相关制度的基本内容,程序的制定、执行以及相关表格的设计等知识的理解与掌握程度。例如,设计招聘表的六个要素是核心,而每个要素中的具体项目是次要。所以,在设计方案或者是拟定模拟制度时,一定要结合书上的原理、原则、步骤。

三、熟记相关考点的理论原理

1. 人力资源规划涉及的四方面内容

人力资源规划涉及到工作说明书、企业定员、人力资源管理制度、人力资源费用四方面内容。例如:工作说明书的编写可做方案设计题;核定用人数量的基本方法可做计算题;人力资源费用预算的审核与支出控制可做案例分析题。

2.人员招聘与配置

人员招聘与配置主要涉及员工招聘活动的实施和人力资源时间与空间配置两方面的内容。例如,在员工招聘活动的实施中应掌握招聘渠道的选择、选拔人员的方法、面试的程序、招聘活动的评估等理论知识,在这里面基本每年都有技能操作试题。

3.培训与开发

培训与开发掌握的理论原理主要是培训需求的分析、培训规划的制定、培训组织与实施、培训效果的评估及培训方法的选择与制度的制定。例如,培训需求分析可出案例分析题,培训效果评估可出计算题,整个培训与开发的内容可以作为方案设计题。

4.绩效管理

重点掌握绩效管理系统的设计与运行,特别是绩效管理程序的设计,还要掌握绩效管理考评方法及应用。这部分既可以出计算题也可以出案例分析题。

5.薪酬管理

薪酬管理里的理论原理较为复杂,特别是工作岗位设计部分难度较大,不易理解,比较容易出案例分析、计算及方案设计题。

6.劳动关系

主要涉及的是劳动法的内容,例如集体合同、工作时间、社会保险等内容,易出案例分析题。

四、提升综合分析能力

1.案例分析题的特点

案例分析题具有一定的典型性,并与所对应的理论知识或技能操作有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点:在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题;工作中经常发生的需要妥善解决的问题;采取必要的措施和策略,今后尽可能避免使其不再次发生的问题;对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴作用,或引起人们思考、带来某些启示的问题。案例分析类试题采用文字描述的方式,对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单叙述,然后提出一些有针对性的问题。考生需要回答的问题往往是企业管理中的“热点”“疑点”“焦点”或者是“难点”。

2.案例分析题的解答

(1)审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生的来龙去脉,可以采用5W2H的方法,即WHO(何人),WHEN(何时),WHERE(何地),WHAT(何事),WHICH(何物),WOW(如何做),HOW MUCH(费用)等一连串的疑问,从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题,然后再认真思考。只有对提问逐一地做出正确的回答,才能真正把握案例实情,分析出案例中所蕴含的理论知识。考生应当进行中高层管理者的角色扮演,设身处地进入案例的情景之中,只有这样做,才能在掌握各种数据的基础上,透过错综复杂的案情,“一进门”就抓住事件的关键、认清事物的本质。

(2)考生应当根据正确的判断,提出具体的分析意见或者解决问题的对策。第一,对已经解决的事件,考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价,即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析;对“事件解决的途径,所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估;对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。考生应当充分发表自己的“真知灼见”,以展示自己专业的能力和水平。第二,对尚未解决的事件,考生不但要解析事件,指出事件的问题所在,还要针对事件的发展趋势做出必要的推断和预测。要求提出计划或实施方案的试题,考生应根据题意提出切实可行的计划方案;要求提出问题解决方法的试题,考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识,紧密结合自己的实践经验和工作体会,阐明见解,提出对策建议。最后,阐述自己从本案例中引发了什么样的思考,得到了什么样的启迪,获得了什么样的教益;如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合所在单位的实际进行对比分析,从而体现自己分析问题、解决问题的能力。

在撰写案例分析的答卷时,考生还应当注重分析问题的系统性和深入性,考虑问题思路的逻辑性和清晰性,文章层次结构的条理性和严谨性,运用所学理论知识的针对性和适用性,语言表达的准确性和流畅性,等等。

3.人力资源管理师案例分析题篇三

多项选择题

1、以下属于组织理论研究的对象有(ABC)。

A、组织运行的环境

B、权利

C、沟通

D、投资

E、理财

2、管理学家厄威克提出8条组织设计的指导原则包括(ABCD)。

A、目标原则

B、相符原则

C、职责原则

D、管理幅度原则

E、效率原则

3、我国常用的组织结构设计原则有(ABCDE)。

A、目标与任务原则

B、专业分工与协作原则外语学习网

C、集权与分权相结合的原则

D、有效管理幅度原则

E、稳定性与适应性相结合的原则

4、企业在确定内部上下级权力分工时，主要考虑的因素有：(ABCDE)。

A、企业规模的大小

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B、企业生产技术特点

C、各项专业工作的性质

D、各单位的管理水平

E、人员素质要求

5、新型组织结构的模式包括(ABCDE)。

A、多维立体组织结构

B、模拟分权组织结构

C、分公司与母公司

D、子公司与分公司

E、集团企业

6、多维立体组织结构是把(AE)的组织结构形式有机结合在一起的一种全新型组织结构模式。

A、矩阵结构形式

B、模拟分权组织结构

C、分公司与母公司

D、子公司与分公司

E、事业部制

7、以下属于多维体组织结构的管理组织系统的有：(ABE)。

A、产品事业部的利润中心

B、职能参谋机构的专业成本中心

C、分公司与母公司

D、子公司与分公司

E、地区划分的地区利润中心

8、独立型组织职能机构可以采用以下哪些(AE)结构形式。

A、超事业部制

B、模拟分权组织机构

C、分公司与母公司

D、子公司与分公司

E、事业部制

9、集团公司智囊机构的任务包括以下：(ACD)。

A、搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考

B、起草并制定集团公司经营战略规划、中长期计划和生产经营计划并决策

C、参与制定集团公司的经营战略规划、中长期计划和生产经营计划

D、根据理事会的指示，为集团高层对重大的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策

E、为完成集团总部的开发新项目，临时成立工作机构，任务完成还回原来岗位

10、如果发生资不抵债的情况，以下哪些可以承担债务(BCE)

A、分公司

B、子公司

C、某集团公司属下的人才培训中心

D、事业部

4.人力资源管理师案例分析题篇四

（国家职业资格一级）

案例分析题

企业文化案例

（九）广东科龙电器股份有限公司成立于1984年。当年，生产出中国第一台双门双温家用电冰箱。年底，格林柯尔入主科龙电器，开始了大规模的并购活动。2005年，大股东广东格林柯尔企业发展有限公司因资金问题被司法机关公诉，科龙的资金链断裂，生产经营陷入瘫痪，陷入生死存亡的关头。2005年7月，海信与格林柯尔就海信收购科龙股权一事达成意向。2006年12月13日，海信空调受让广东格林柯尔所持科龙公司26.43%法人股份的股权过户登记手续办理完毕，海信收购科龙尘埃落定。

文化融合之难

企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化？根据周厚健的说法：科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。

海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。

在实际执行过程中，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提融入科龙、改造科龙。但是，正如和君咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们（自己人）可以骂科龙，但海信不能说科龙不好！”一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就再所难免。

在顺德，员工大部分中午喜欢午休，因此顺德大部分企业（包括科龙）都是下午2∶00上班，但是海信来后调到1∶30上班，于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉，海信进来后即实行了打卡、签到等考勤制度。

从2005年10月开始，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进行分析，二是对当月市场进行规划，让大家树立经营意识。因为科龙人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发出全国通告„„这只是一些小事，在任何企业调整作息时间都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传播。

对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。

科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：“就文化融合而言，还没有达到理想的状态。但我认为这是正常的，文化冲突是必然的，较短的时间不可能融合到很默契的程度。来到科龙公司一年来，我感到科龙的服务队伍素质是最好的。大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的部分融合进来。接受新事物的过程中，累是必然的，但却是有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动荡，但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是相同的，就是要把科龙做好。”

根据上述材料，请回答以下问题：

1、请归纳和判断，海信与科龙存在哪些文化冲突？

2、请提出海信科龙文化整合的模式和具体措施。

第1题：海信与科龙存在的文化冲突：

（1）齐鲁文化（山东）与岭南（南粤、广东）文化的区域文化冲突；（2）经营（战略）文化的冲突；（3）管理文化的冲突；（4）其他合理回答。

第2题：海信与科龙企业文化整合模式：以海信为主导的“融合一体式”文化整合

海信与科龙企业文化整合的具体措施：（1）双方员工各自认知并互相认知：自己及对方（岭南或齐鲁；海信或科龙）文化的特点以及优点与缺点，并彼此沟通认知结果；（2）找出岭南与齐鲁，海信与科龙文化的相同之处和互补点；（3）求同存异，取长补短，建立新的海信科龙文化并系统地落地推进；（4）其他合理回答。

案例

2、企业文化案例

（十）蒙牛企业文化手册

2007年，蒙牛制定了《企业文化建设实施纲要》，并在此基础上编印了《企业文化手册》，正式确定了蒙牛文化理念的系统框架。

经营理念：百年蒙牛强乳兴农

核心理念：市场永远在变，诚信永远不变；以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有。

企业精神：学习沟通自我超越

98%法则：品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。

蒙牛企业文化的内涵：蒙牛是什么？

（1）诚信蒙牛绿色蒙牛科技蒙牛（诚信是蒙牛文化的核心。）

（2）蒙牛是草原。倡导草原精神，胸怀像草原一样辽阔，崇拜以成吉思汗为代表的草原英雄。

蒙牛人的座右铭：

（1）小胜凭智，大胜靠德。

（2）以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益己有。等等除了此之外，牛根生对金钱有特殊的观点，即“财聚人散，财散人聚”。

蒙牛特殊的节日：

1、学习节：7月19日

将学习成果与半年工作成果总结相结合的一次团队分享共赢的节日。

2、感恩节：11月份的最后一个周五

蒙牛将这一天作为一个特别重要的节日，对合作者、支持者、消费者进行真诚答谢和感恩活动。

蒙牛寓言故事：

狮子与羚羊赛跑的故事。清晨，非洲草原上的羚羊从睡梦中醒来，它知道新的比赛就要开始，对手仍然是跑的最快的狮子，要想活命，就必须在赛跑中获胜。另一方面，狮子思想负担也不轻，假如跑不过最慢的羚羊，命运都是一样，当太阳升起时，为了生存下去最好还是快跑吧！强如狮子之强，弱似羚羊之弱，源自求生欲望的压力都是同等的，最大的敌人其实是自己。

2、蒙牛文化的内部传播

蒙牛公司80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，为了使蒙牛文化深入人心，牛根生采取了宣传教育和发动群众相结合的方法。他首先以自身为表率，给儿子办喜事不收一份礼，其次要求管理人员在企业文化建设上扮演好宣传、表率、监督三种角色，营造没有级别的工作氛围，领导员工之间直呼其名，规定下级不能给上级送钱送礼等。

在企业文化教育方面，蒙牛创立之初便定下严格的培训制度，每周部级以上干部集体学习。2003年7月19日举办首届学习节，并将每年的这一天定为“蒙牛学习节”。同年建立了自己的商学院，培育讲师除进行新人入职培训外，还到各地各分公司讲解蒙牛文化。为了让企业文化深入人心，蒙牛在做法上甚至有点儿极端，比如2005年的“大考核、大比武”活动。牛根生要求所有人在规定时间内接受企业文化的全国统考，全国设20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加．这次考试特别严肃，考试要在一个半小时内完成，为防止漏题和考场作弊，还聘请了很多大学老师监考，而且不及格的还需要补考。

在制度方面牛根生推崇“没有任何借口”的严格制度。开会迟到要罚款，践踏草坪要罚款，食堂发现苍蝇，可以卖给管理员50元／只。称呼职位在蒙牛被视为精神贿赂，一旦发现罚款50元等。对人事录用制度提出了“三合论”：“合适时间合适地点的合适人选，即最合适岗位的人员”，在人事任免方面，蒙牛强调领导能上能下。针对“大锅饭”思想，牛根生提出“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”

在蒙牛的各种活动中也处处可以找到蒙牛文化的影子，2004年7月19日至8月19日，蒙牛举办了为期一个月的“寻找短板，自我超越”大型文案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的干部积极参加，共汇集1300多个竞赛方案。通过这样的活动，蒙牛充分调动起员工的智慧，弥补“全盲定律”中“盲人摸象”可能为企业带来的“视线”问题。自2003年开始，每年学习节，公司会更新主题号召员工学习，为蒙牛文化建设不断输送新鲜血液。学习节期间培训、征文等学习活动不断。2005年蒙牛又推出“和谐家庭”特训营等活动，将员工家属纳入企业文化培训的范畴之中。

蒙牛的物质环境富有特色。企业以蒙牛为名，是将牛的勤劳、坚韧与奉献作为一种崇高的企业精神。蒙牛的标志是企业名称“蒙牛”的表意造型。蒙牛的办公环境别具一格，办公区以玻璃为墙，从走廊经过，每位员工的工作状况尽收眼底。总部大楼里除企业高管有自己的办公室，其他领导与员工一样全部使用玻璃隔断，每个办公位都是一样大小。蒙牛的样本工厂修有密闭的参观通道，透过玻璃墙可以看到整个牛奶生产流程，从卸奶、消毒、罐装到封箱，巨大的生产车间一尘不染，一线员工在众多参观者的“监督”下有条不紊地开展生产。蒙牛对着装有自己特殊的规定：深色西裤白色衬衫，但最具蒙牛特色的还是印满黑白花奶牛的绿色领带，从集团总裁到办公职员每人都要佩戴。

根据上述材料，请回答以下问题：

请用迪尔和肯尼迪的五因素说解读蒙牛企业文化。蒙牛是如何进行企业文化建设实施的？

企业文化有什么作用？蒙牛为什么如此重视企业文化的建设？

第1题：迪尔和肯尼迪认为：企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗仪式和文化网络五个因素组成，且五个因素作用各异。

1、企业环境

蒙牛生于草原，长于草原。这是其草原精神的根源。特殊的社会经济环境也是蒙牛文化产生的重要因素。比如针对“大锅饭”思想，牛根生提出“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”

蒙牛所属行业为食品行业，“绿色蒙牛”健康乳业是市场所需。

80%的工作人员都来自农民，每个人的意识、习惯、生活方式都不同，倡导学习沟通，自我超越，通过培训和考试提高员工素质，强化员工对企业文化的认同感。

2、价值观

企业价值观是企业文化的核心和基石。蒙牛文化的价值观体现在：

市场永远在变，诚信永远不变；以蒙牛事业为己任，不以蒙牛利益为己有的核心理念；学习沟通、自我超越的企业精神；董事长的座右铭“小胜凭智，大胜靠德”等。

3、英雄人物

1）董事长——牛根生

牛根生的成长和工作经历塑造了他的价值观，他的价值观又成为蒙牛文化的主要内涵。（1分）如“诚信”，“小胜凭智，大胜靠德”，“财散人聚，财聚人散”等；

2）以成吉思汗为代表的草原英雄。

4、习俗仪式

蒙牛学习节；感恩节；日常工作没有级别，领导员工之间直呼其名；着装的特殊规定等

5、文化网络

蒙牛寓言故事——狮子与羚羊的故事；管理人员充当教士，为新人员工讲经历，带领新人创故事；企业内部报刊：《蒙牛足迹报》；征文、学习节、“和谐家庭”特训营等文化活动。

第2题：蒙牛集团利用企业内部传播渠道使企业文化落地有声。企业文化内部传播的渠道包括领导者、制度、培训、故事、典礼和仪式、英雄人物、符号和象征、同事、组织结构、公司语言和代码等。

1、领导和管理人员率身垂范。牛根生以实际行动为员工树立良好榜样，管理人员在企业文化建设方面充当宣传、表率、监督作用。

2、文化培训强化认知。培训和考试是蒙牛让文化入脑入心的主要方法之一。除了印发学习资料，文化手册，办学校统一培训外，还举行全国统一的考试，强化企业文化认知。

3、规章制度渗透保障。特殊的制度：没有任何借口，严格的惩罚制度；选才方面的“三合论”；在人事任免方面，蒙牛强调领导能上能下。

4、仪式活动加油添彩。蒙牛的活动中处处可以找到文化的影子，如寻找短板，自我超越”大型文案征集活动，7月19日定为“蒙牛学习节”，以及“和谐家庭”特训营等文化活动。

5、物质环境潜移默化。蒙牛的物质环境富有特色，这表现在其名称、标识、办公环境、厂区设计、着装等方面。以蒙牛为名，标志是企业名称“蒙牛”的表意造型，办公环境别具一格，样本工厂修有密闭的参观通道，着装有特殊的规定。

第3题：企业文化的主要作用有：

1、凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感。

2、激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

3、协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加协调。

4、约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

5、塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

5.人力资源管理师案例分析总结篇五

案例分析1

小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。

未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：

请结合A公司的实际情况，帮助人事主管小吴回答这三个问题。

1）什么是工作岗位分析？

答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2）工作岗位分析具体有什么作用？

答：工作岗位分析的作用：

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；

（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。

此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。

3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析？

答：具体操作：

对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认

识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4分）

具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：

（1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2分）

（2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2分）

6.人力资源管理师案例分析题篇六

案例

背景描述：

a公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，a公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是a公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

a公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标

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不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

问题：根据提供的a公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。(字数要求：800字)

参考答案与评分标准：

(1)题目：a公司绩效考核效果分析报告(1分)

(2)背景：根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。(2分)

(3)实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。

对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。(3分)

效果：

好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。(3分)

存在的不足：对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性(1分);普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大;(1分)考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式;(1分)对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切(1分)。

改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。(1分)

明确绩效考核的原则和目的。(1分)

完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准：优秀(界定)，称职(界定)，基本称职(界定)，不称职(界定)。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。(2分)

建立考核的评定与奖惩制度。(2分)

7.人力资源管理师案例分析题篇七

问：许多考生希望知道各种题型对答案有什么要求，怎样答题可以得分，什么情况下不能得分。您能就各类题型的答题要求做些简要的说明吗？

答：企业人力资源管理人员职业技能鉴定考试包括理论知识（含基础知识和相关知识）考试和技能考核两大类，要求考生明确种种题型答题的要求，掌握答题的标准。

单项选择题的答题要求是：每小题的备选答案中，只有一个最符合题意。这就是说，每小题只能选一个答案，选两具以上（尽管正确的也被选中了）将被视做错误，不给分。

多种选择题的答题要求是：每小题的备选答案中，有两个或两个以上符合题意的答案，错选或多选的不得分，同样，多选，少选不得分，也不扣分。

判断题的答题要求是：只判断正误，不要求改错。考生在每小题前面的括号里划“√“或”×“即可。

简答题的答题要求是：考生要回答出试题要求的正确答案要点。考生回答这类题型不在于进行过多的论述，而在于能全部准确回答出要点，当然回答总是要明确和完整。

计算题的答题要求是：考生的计算结果要正确，而且要求考生写出必要的步骤及答案所依据的理论基础等。因此，计算题的答案只有计算结果没有计算过程，或者有了计算过程而计算结果错误，都要扣分。

案例分析题主要考查考生的实际操作能力，要求考生根据人力资源管理的有关原理对案例中的问题进行分析，结合考生在工作中应用的程序方法，提出解决问题的建议或途径。

方案设计题要求考生在对题目所提供的案例进行分析的基础上，提出解决问题的对策或实施方案，或者要求考生根据题意起草一项操作性更强的专项管理方案。

问：请谈谈应对考试的一些答题技巧。

答：要成功地通过考试，关键还在熟悉有关知识和技能并有深刻的理解。当然，答题技巧也是有的。我想，主要有以下这些方面：

一是按照题目的不同要求回答问题。选择题和判断题的得分在于回答问题的准确性，而简答题的回答，就更要求把握要点的正与全面，否则就不得分或得不到满分，这一点考生一定要注意。简答题要求知识要点性的结论，不需要重点的论述，只要答案要点全面就可以了。

二是在做计算题时，考生不要只追求计算结果的正确性，还要注意计算过程的合理性与条理性，要有相关的理论依据。

三是考生回答案例分析题时，要充分阅读、认真思考试题所给的背景材料，应首先确定试题的命题所在点，在此基础上进一步运用已学的原理、理论和方法等，对案例资料中的问题进行分析，得出合理的解决问题的办法。

四是答题时考生一定要认真仔细。例如，选择题备选项中许多相近相似的项目，其干扰、迷惑作用是很强的，但仍然可通过比较法、排除法选出正确的答案来。凡不符合指定用书中的提法的，尽管看起来是对的，大家也不要动摇，一定要选择指定用书中所阐明的观点。一般情况下，模棱两可的有争议的概念是不会出现的。

有关考试的鉴定要素细目表我们在《考试指南》中都——列出了，考生要了解更多的情况，可以认真看看《考试指南》，《考试指南》中还有三、四两个等级考试的模拟试题，模拟试题具有一定的覆盖率和启发性，有兴趣的考生可以自己做做。

题型特点：

判断题：也是标准化考试中常见的题型。它是指给出一个题干（概念、语句等），要求考生判断其正误。判断题有两个主要特色：一是是非观念很明确，只有“是”和“非”两种答案，出题时一般不出现新观点、不明确的观点、有争议的观点。二是选择范围上，二选一。需要考生进行判断的试题往往是一些很容易混淆的基本概念、基本原理，或者是具体的作业程序和方法，有时还会出一些偏题、怪题。这就要求考生真正理解鉴定范围中的各个鉴定点，切忌似是而非。

简答题：命题视角比较好掌握，人力资源管理的具体程序、方法、过程、步骤等，都可以形成简要回答的问题。

计算题：主要检验考生从事人力资源管理活动所应具有的基本计算能力的程序，以及对各种数据处理和运算水平的高低。相对来说，计算题所考查的知识面比案例分析题以及方案设计题都要简单一些，因为计算题所涉及的题目都是人力

资源管理人员在日常的工作中所必须用到的一些简单的计算方法，计算题的命题视角也集中于此。

案例分析题：的命题不是简单孤立地考核问题本身，而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力，既包括对考生知识的掌握程度，也体现着一定的能力测试。这类试题的命题视角一般出现在人力资源管理重要的基本原理的理解和基本程序、方法的操作和运用上。

方案设计题：主要检验考生对人力资源相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等知识的理解与掌握程度。一般而言，方案设计题的题干为一个案例，题目要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案，然后再将所提出的方案制度化，形成具体的、可操作性的人力资源管理方案或制度。方案设计题主要考察考生对人力资源管理原理、能力等方面的综合素质高低。它是综合性最强、难度最高的题目类型。

重在理解掌握不出偏题难题

考生如何应答案例分析题

在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考试方法。

案例分析题的特点

案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点：(1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；(2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题；(3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题；（4）对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。

案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题。考生需要回答是的问题往往是企业管理中的“热点”“疑点”“焦点”或者是“难点”。

案例分析题的类型

案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据主依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题的解答

首先，审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉，可以采用5W2H的方法。即WHO（何人），WHEN（何时），WHERE（何地）WHAT（何事），WHICH（何物），WOW（如何做），HOW MUCH（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时，一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演，设身处地进入案例的情节之中，只有这样做，才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情，“一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。

其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。

1、对已经解决总是的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题的解决的全部过程”进行剖析；对“事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对“事件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平。

2、对尚未解决总是的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出说实的对策建议。

最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结

8.人力资源管理师案例分析题篇八

一、战略转型

（1）提干要点：企业性质、体制、产业、产品、扩建等转型；

（2）答题要点：企业竞争策略、人力资源策略、企业文化模式；人力资源规划的设计实施和评价；延伸到所属类型人力资源策略的具体对应模块的内容。

二、集团组织结构组建或改革

（1）提干要点：企业法人治理结构或管理体制或组织结构的变化背景；

（2）答题要点：产权、公司治理结构、管理体制、组织结构及类型；有效运行组织的注意问题。

三、企业外来信开会等问题

（1）提干要点：如开发区人才、人力资本、科技企业人才战略会议等；

（2）答题要点：一般表态肯定参加；相应的准备和沟通（其中涉及对应专业问题）；也有核实会议的一系列与本企业相关的问题。

四、大学生校园招聘实习综合问题

（1）提干要点：联络的大学生招聘会、实习等；

（2)答题要点：表面是一个招聘问题，实际背后还有综合的人力资源管理各模块的改进及公司人力资源战略提升的促进角度，包括重点涉及到的有关模块。

第二章招聘与配置

一、招聘中问题（含面试）

（1）提干要点：招聘中难题；

（2）答题要点：主体内容应该是提升到广义人才的高度；涉及人才的招聘流程、途径、方法等，也涉及内部与外部招聘的协调；还会涉及招聘难的原因及其对于后续问题的影响（如工作分析、岗位胜任特征模型、绩效标准等，还有培训、职业规划等，还有各类人员的素质、工作岗位价值、薪酬模式等）；可能还会需要些二级的面试技巧、常见问题、注意事项。

二、人员流失问题

（1）提干要点：流失严重的情况、类别及严重影响；

（2）答题要点：涉及企业战略与人力资源战略的失误；涉及产生的原因（联系到各个模块），涉及到后果（也可能涉及各个模块），涉及中间过程（招聘、培训和绩效考评）；涉及到根本问题（人力资本、职业规划、企业文化——价值观）

三、人员调配（含岗位工作轮换）问题

（1）提干要点：不同的人员调动（纵向、横向、多项混合）；

（2）答题要点：调动的基本判断、轮换的基本判断和指导，企业战略与人力资源战略对于人才的总体需求与调动的吻合性及其调整方向、结构，调配中与其他模块的关系。

四、人才选拔流程、疑难问题

（1）提干要点：流失严重的情况、类别及严重影响；

五、晋升问题

（1）提干要点：管理干部或技术人员提升中的问题；

（2）答题要点：有晋升策略和管理；上溯企业战略与人力资源战略；横向延伸各方面与晋升关系，辐射说明或分析晋升作用。/

5六、招聘规划问题

(1)提干要点：作为轮番少数的出题类型，即关于制定某类招聘规划；

(2)答题要点：招聘规划本身的问题所在；与战略问题的联系；与各模块的联系。

第三章培训与开发

一、企业大学问题（含学习型组织）

（1）提干要点：如何创建企业大学；

（2）答题要点：属于企业办学模式、归属学习型组织（及学习力）、企业培训文化、企业文化、与战略的关系，企业大学与各模块的联系，企业大学的设计、实施、评价。

二、培训成果转化问题

（1）提干要点：培训成果转化的不良现象；

（2）答题要点：判断哪类？并予以说明；与培训需求及培训水平标准的差距，与战略性问题的要求的差距；与各模块要求的差距及其原有成效和新的作用。

三、培训需求与评价问题

（1）提干要点：培训中误差和问题的提出；

（2）答题要点：把培训需求或评估放到整体的培训管理体系与流程中分析；扩展到其外的组织、文化、制度方面做关联分析（包括各模块的制度），在于战略性关联，与企业外部问题关联。

四、创新及思维问题

（1）提干要点：较少出现的以工作沟通障碍为现象表现出来；

（2）答题要点：从思维类型及常见障碍来判断本题问题所属的类型，联系岗位胜任特征模型的要求，联系有模型为依据在各模块中思维等障碍的阻力及解决方案。

第四章绩效管理

一、广义绩效管理类问题

(1)提干要点：各类绩效不良的现象；

(2)答题要点：判断衡量中的指标归属，判断不同组织层次所涉及指标，判断绩效指标上位制约的绩效角度（如绩效棱镜），绩效的战略问题；绩效与其他模块联系，重新设计新的绩效方案（含指标体系）。

二、BSC问题

（1）提干要点：设计BSC；

（2）答题要点：指标体系的内容，设计程序，关联方法；关联整体绩效指标类别；各模块相关

三、部门或特殊人员绩效问题

（1）提干要点：技术、管理、销售等人员的绩效问题；

（2）答题要点：各类人员的特性（含岗位能力特征），相关的指标；联系到激励的基本问题，薪酬方面的引申；及其他模块联系。

四、绩效合同问题

（1）提干要点：以不便衡量或失效；

（2）答题要点：绩效合同要点；与工作分析及岗位胜任特征模型关系，与培训关系；与企业整体战略关系。

案例： D集团公司得到上级单位指示，要求该企业必须满足上级下达的环保指标，否则会受到严厉处罚，情况严重的要追究企业的法律责任。为此，该企业计划对下属的工业企

业增加环保指标的考核。

请回答：D公司在环保考核体系的构建过程中应注意哪些问题？（16分）

答：【P266“一”、270“SMART”、276“五”“六”，第四章，第一节，第二单元。】

1、环保指标，可以作为否决指标（NNI）；

2、体系设计包括：战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图、确定指标的原则【明确性原则(Specific)；可测性原则(Measurable)；可达成原则(Attainable)；相关性(Relevant)：时限性原则Time-based)】；指标的内容；指标分解。

3、指标库的建立（在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容）。

4、注意设计内容：组织绩效考核体系和个人绩效考核体系，品质特征型、行为特征型和结果特征型。

5、注意设计原则：针对性原则、科学性原则、明确性原则。

6、注意设计方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法；评分方法有单一要素的计分方法和多种要素的计分方法；量表的设计有名称量表、等级量表、等距量表、比率量表。

7、注意设计程序：工作分析、理论验证、进行指标调查确定指标体系、进行必要的修改。

8、注意环保指标内KPI的选用。

（1）注意其原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性；

（2）工作产出的原则：增值产出的原则、客户导向的原则、结果优先的原则、设定权重的原则；

（3）注意从绩效棱镜的角度全面展开：利益相关者满意和贡献、战略、流程、能力。

第五章薪酬管理

一、各类特殊群体薪酬管理问题

（1）提干要点：分类提出其薪酬问题；

（2）答题要点：在三大目标和四大方面的指导；各类的薪酬策略和模式，相关的职业规划，相关的战略；相关工作价值及素质问题。

基于部门范围的激励薪酬方案：

1、收益分享计划常见的形式有：斯坎伦计划（Scanlin P lan）和Rucker计划（Rucker Plan）等等。该计划倡导合作，尤其使管理人员与员工的参与；主张让了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享；根据劳动力的节约来付给员工奖金。一般类型的分配比是：员工占75％，企业占25％。实践证明，斯坎论计划在降低成本，培养员工的合作精神方能面取得了良好的效果。但是，斯坎论计划也有一定局限性。它更适合产量和成本比较稳定，人数不太多（少于1000人），有良好的监督体系和员工关系的企业。

2、Rucker计划是采用某种措施，方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是在具体的奖金计算方式有些差异。比如，在计算收益时，不仅考虑劳动力的节约，也考虑其他投入生产的资源的节省，比如材料，服务等，并且其计算方式也是更为伏在。在具体实践工作中，究竟应采取什么奖励方式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人薪幅的历史资料证明计划能够得到有

效贯彻；产品或服务市场相对稳定。

基于公司范围的激励薪酬方案：

1、利润分享计划

所谓利润分享计划是指企业或部门获得一定利润后，将一定比例的盈利分发给企业或部门的所有成员的做法。利润分享计划既可以以现金支付的方式来实现，也可以以延迟支付的方式来实现。或者一部分以现金支付，另一部分以延迟支付的方式进行。

2、员工持股计划

所谓员工持股计划是指：公司捐赠现金（专用于购买本公司股票）或直接捐赠本公司股票给所有或大多数员工的一种奖励计划。(最大的好处：通过让员工购买公司股票成为企业的所有者，来调动员工工作的积极性和主动性，让员工更关心公司的经营和发展。同时，员工也随着公司股票的增值享受相应的额外奖励。对公司来说，通过员工持股计划可以使公司没有现金流出，同时能筹集到更多的资金，从而推动企业的发展进程。）

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：

研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。

二、福利问题

（1）提干要点：弹性福利问题及判别；

（2）答题要点：基本弹性福利计划要求；计划观念及依据，与整体薪酬战略的联系；与其他模块联系。

三、经营者年薪制问题

（1）提干要点：较少出现的特例，即编制该项计划；

（2）答题要点：分清类型编制，充分考虑整体薪酬战略，考虑整体企业级人力资源战略；考虑各模块相关。

案例：张某是A公司技术部门的一名老员工，由于缺乏管理能力，多年来一直没有获得职位上的晋升。公司规定，基本薪酬只与职位等级相挂钩，因此张某的基本薪酬也一直没有变化。最近张某提出基本薪酬增加50%的要求，如果公司不能满足，他就选择离职。根据上述情境，请回答以下问题：

（1）A公司专业技术人员的薪酬体系存在的突出问题是什么？应该如何进行改进？（4分）

（2）在哪些情况下可以对员工个体的基本薪酬进行调整？（5分）

（3）A公司是否应该满足张某的调薪要求？如果张某选择离职，可能会给公司带来哪些成本？（13分）

答：

（1）薪酬体系结构太单一，不能从薪酬体系上区分技能等级。

（2）P321/基薪调整的条件：整个生活水平发生变化或通胀，其他员工对同类。

（3）不符合调整的要求，不能满足张某的要求。花钱的地方：培训招聘。

第六章劳动关系管理

一、劳动法规辨别性问题

（1）提干要点：出现劳动纠纷问题现象；

（2）答题要点：依照法条解决；涉及相关问题（如集体合同、压力、和谐等）；涉及原因（绩效、薪酬、职业规划等）。

二、集体合同问题

（1）提干要点：行业或岗位的共性问题的现象；

（2）答题要点：依据直接的集体合同内容，加其他章中的集体合同问题内容（如薪酬的各种理论），再涉及由集体合同衍生出来的其他模块的问题。

三、工作压力与援助问题

（1）提干要点：压力表现的问题；

（2）答题要点：压力的系列说明和判断，援助计划，企业文化的作用和指导；符合企业战略和人力资源战略；需要时分析各模块的影响。

四、突发事件（重大事件）

（1）提干要点：各类重大事件；

（2）答题要点：站在社会责任的高度；从广义突发事件回答；加企业文化及风险控制等。

案例：李总：

您好！

我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆人货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、二人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。立即回复有关应急处理意见，并部署以下工作：

一、报告公司主管安全工作的副总裁或总裁，组成事故应急小组立即前往事发地。

二、依照有关规定向有关主管部门报告。

三、及时与保险公司进行联系。

四、向郑州当地交管部门了解并获取有关事故资料，明确事故责任。

五、慰问受伤人员，并向他们了解事故发生的情况，六、考虑好受伤人员的治疗工作。

七、考虑好死亡员工的有关事项。

八、应急小组及时向公司汇报事故概况，及处理进展情况。

九、协助销售部有关人员做好事故车辆所载货物的保管及运输工作，以及业务交接工作。

十、组织事故分析会，分析事故原因，反馈预防建议，吸取经验教训，杜绝事故的再发生。

十一、做好接待家属的准备工作，为家属前往郑州做出安排。

十二、处理原则：以公司利益为重，依法维护公司的正当权益。执行公司以人为本的战略，关怀员工和家属的身心健康。

回复方式：面谈

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。

5、加强工伤预防和对职工安全教育。

9.人力资源管理师案例分析题篇九

工作分析的基本方法有哪些，优缺点是什么：

1、观察法：优点：有助于了解岗位比较客观的信息;能澄清某些疑问;能直观得到岗位要求的个人资格。缺点：分析者对工人造成压力;不易观察到一些突发事件;不适用于工作周期长的岗位。

2、面谈法：优点：可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息;了解员工需求及满意度;发现管理隐性问题;较好沟通。缺点：员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;比较费时。

3、问卷调查法：优点：短时间内获取信息;内容有针对性;员工容易作答;事后对结果的处理和分析;意见和建议渠道。缺点：可能导致调查结果的偏差;不能准确地描述他们的工作任务。

4、工作实践法：优点：直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求。缺点：不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位。

5、典型事例法：优点：获得职务的静态信息和动态特点;行为被观察和衡量;确定行为的利益和作用;获得资料。缺点：耗费大量时间;难以对工作完整把握。

6、工作日志法：优点：信息可*性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息。缺点：使用范围小;整理信息工作量大;可能会产生信息失真。

二、招聘会的程序：

1.准备展位：为吸引求职者，有效的参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。2.准备资料和设备：在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。需要用到电脑、投影仪等设备的，要在会前一一准备好。3.招聘人员准备：参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都要做好充分准备。4.与有关协作方沟通联系：在招聘会开始之前，一定要与有关协作方(包括招聘会的组织者、负责后勤事物的单位等)进行沟通。

5.招聘会的宣传工作：如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等每体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。6.招聘会后工作：招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。

三、招聘会注意问题：

1.了解招聘会的档次：通过收集信息，例如，规模有多大，都有哪些单位参加，场地在哪里等等。如果参加招聘会的单位与本单位的档次有很大的差异，那么最好不要参加这场招聘会因为你可能的布道合适的候选人。2.解招聘会的主要面向对象，以判断是否有你所要招聘的人。3.了解招聘会的组织者。这个招聘会的组织能力如何，社会影响力有多大，因为这将决定招聘会的声势和参加的人员。4.了解招聘会的信息宣传：比如，在某大学校园里举行一场招聘的会，这次招聘会上有一家恰好是你的竞争对手，而且你了解到他们提供给学生的待遇条件比你们公司要好，那最好不要和那家公司同时参加招聘会，因为学生选择那家公司的概率要远高与你们公司。

四、校园招聘注意的问题：

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1.要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。2.一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如有的大学生同时与几家单位签署意向;有的大学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些情况一定要注意。并且在与学生签署协议时就应明确双方的责任，尤其是违约责任。另外，单位也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。3.学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。因此，单位在与学生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4.对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。

五、招聘的程序(招聘活动的基本过程)：

1.准备阶段：①招聘需求分析;②明确招聘工作的特征和要求;③制定招聘计划和策略。

10.人力资源管理师案例分析题篇十

人力资源管理师该知道的企业文化培训功能和制度汇编案例分享

学文教育提示：不管你的目的是什么，任何复习考试的心态都很重要，要对自己有信心。

企业文化培训功能分为导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、品牌功能。其中最重要的功能就是导向，凝聚，激励，品牌的功能，虽然表面看起来没有多大的作用其实不然在企业发展的过程中它起着重要的作用，所以我们必须重视起来，认真实行贯彻企业文化培训的精神意义。

人事必知导向功能：企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。

人事必知约束功能：企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。。人事必知凝聚功能：企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。人事必知激励功能：企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。企业文化培训具有辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

人事必知品牌功能：企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业品牌展示一个企业的形象，企业形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。评估一个企业的经济实力如何，主要看企业的规模、效益、资本积累、竞争力和市场占有率等。企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，即企业品牌，就能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，从而推动企业经济实力持续发展。企业文化(软件)与企业的经济实力(硬件)具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“华为”、“康佳”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。品牌的价值是时间的积累，也是企业文化的积累，是企业长期经营与管理积累的价值所在。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。

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制度汇编案例分享

一、XX公司管理格言

1.知识改变命运，学习塑造未来 2.多换思想少换人，不换思想则换人 3.······

二、XX公司CIS管理制度第一章

总

则

第一条

为全面规划和提高公司整体企业形象，执行企业发展战略，完善CIS建设，深化认识，强化管理，树立良好、统一的企业形象，特制定本办法。

第二条

CIS遵循“统一标准、统一执行、统一制定、严格考核”的原则，建立健全企业文化管理办法。

第二章

职责划分第三章

范围与权限第四章

建设与完善第五章

管理与使用第六章

罚

则第七章

附

则

第十六条

本办法的解释、修改权，属于公司制度建设领导小组。第十七条

本办法自颁布之日起执行。

企业文化推广措施

企业文化是实现企业核心竞争力的关键，有文化品位的企业才能够长盛不衰，事上无难事，只要肯登攀。我们企业就是在经营品牌，经营资本，再到经营文化这样的螺旋式推进中汲取力量，赢得优势，实现企业的物质和精神的高效互动，争取再创更加的业绩，再造企业的辉煌。

企业文化的重要性显而易见，因此其推广显得十分重要，应该遵循一个循序渐进的过程：

一、经营文化明确化

1、统一经营理念、统一经营目标、统一经营策略，所有指标明确下来后才能支配具体的行为。

二、企业文化深植化

1、营造有利于员工积极性的人际关系和文化环境，充分发挥人力资源的潜力来提高企业的运作、发展和竞争力；

2、培养了员工共同的企业精神和价值观，让每个员工都把公司的运作、品牌的维持、发展和创新当做自己必须做的事情，支持企业打造强档品牌；

3、培养员工的良好个性和心理素质。以人为本，尊重员工的人格，注意满足员工的心理需求，鼓励参与、不断激励员工的积极性；借助积极健康的文化氛围，熏陶员工高雅的文明修养，引导正确的价值取向；坚持能力为本，一切管理从充分发挥每个员工的能力为出发点，创造自由平等和全面发展个人能力的人文环境；

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4、促进企业集体智慧的提高，让员的的应变能力、创新思维得到加强，企业核心竞争力的无形资产也在膨胀和增值！

三、精神文化共识化

1、采取人本管理模式，从而对员工完成经济人--社会人--情感、自我实现等精神需要这样一个认识过程的深化；

2、坚持教育引导和更人性化的制度规范来培育企业精神和共同价值观。通过教育培训、有目的的文化活动、团队精神影响以及更广泛的沟通交流方式，取得员工对企业精神、价值观的认知、认同，成为更一致的行为。更广泛的沟通使员工互相接近、融洽感情、取得更自豪的情境感受，让员工个人观念、行为和公司融为一体，形成更一致的心理定势和行为模式！

四、企业文化推广化

1、对外塑造良好的企业公众形象，发掘和利用公众关系资源来扩大企业知名度和影响力；

2、通过对企业观念、战略决策能力、创新、资源整合等提升企业核心竞争力，通过品牌、专利、技术、新产品开发、客户资源、创新思维、资本融通能力来支持企业核心竞争力。而这些都是靠人来运作和完成，这是无形的企业财富和资产，企业文化是提高企业核心竞争力的支持载体，整合好了才能使企业立于不败之地，从而获得社会的认同的支持。【实例：】

公司内刊管理办法

第一条：总则

为规范企业内刊管理，充分发挥内刊宣传、指导、交流、信息传递作用，特制定本办法。第二条：编委会管理

一、为方便工作的开展，编委会成员由公司领导、企划部、综合部等有关人员组成。

二、编委会设名誉总编一名，执行总编一名，编委成员两名，编审一名，主编一名，编校两至三名。

执行主编和编委会成员负责协调好内刊与公司内部各部门之间、内刊与物业公司之间、内刊与小区业主之间的关系，制定奖惩措施。

三、主编负责刊物的选题、策划、组稿、设计、编辑等内容，负责衔接好编委会各成员工作之间的关系，负责社区文化稿件的撰写等。

四、编审负责、编委成员负责对刊物的栏目、编排风格等提出建设性的意见。

五、编校人员负责部分新闻稿件的采写、负责稿件错字、病句的修改、负责听从执行总编与主编的指挥。必要时可协助主编做一些策划、设计等工作。

六、编委会定期召开编委会议，制定每期杂志的编辑方针与编辑工作计划。第三条

刊物管理

一、撰稿：公司内部人员要积极投稿，必要时也可以采用外来稿件。内刊的领导人、物管公司要提供采写稿源（如小区业主、外部对象等）