研发费用预算管理制度

研发费用预算管理制度（共8篇）

1.研发费用预算管理制度 篇一

XX照明有限公司管理文件

名称：研究开发费用财务管理规定

文件编号

制度类别

职能管理类

初定日期

2013

制度级别

Ⅱ

修订次数

0

密级

无

第一章

总则

第一条

目的为了加强公司研发费用管理,促进公司研究开发活动的有序开展，根据财政和税务有关规定，结合本公司实际情况特制定本规定。

第二条

研究开发活动定义

(一)本规定所称研究开发活动是指公司为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。

(二)创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、工艺、产品（服务），是指企业通过研究开发活动在技术、工艺、产品（服务）方面的创新取得了有价值的成果，对本地区相关行业的技术、工艺领先具有推动作用，不包括企业产品（服务）的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动（如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。

第三条

本公司研发费用范围

指公司在产品、技术、材料、工艺、标准的研究开发过程中发生的各项费用，包括：

(一)新产品设计费、新工艺规程制定费，以及与研发活动直接相关的技术图书资料费、资料翻译费。

(二)从事研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。

(三)在职直接从事研发活动人员的工资、薪金、奖金、津贴、补贴。

(四)专门用于研发活动的仪器、设备的折旧费或租赁费。

(五)专门用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。

(六)专门用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费。

(七)研发成果的论证、评审、验收费用。

第四条

研发项目立项

(一)由研发所具体负责项目立项工作，并形成“研发项目立项决议文件（或政府批文）”及“研发项目可行性研究报告（或技术开发任务书）”，明确项目名称、目标、内

适用范围：

公司全体

拟制单位

综合办公室

核准人

页码

1/3

签发人

签发日期

20XX年X月X日

XX照明有限公司管理文件

名称：研究开发费用财务管理规定

文件编号

AD职规[办]字（2013）005号

制度类别

职能管理类

初定日期

2020-10-14

制度级别

Ⅱ

修订次数

0

密级

无

容、日程安排等。

(二)由研发所根据项目立项要求，成立项目工作小组。

(三)由研发所、财务管理中心共同负责项目研发费用预算，按项目出具项目研发费用预算明细表。

(四)上述研发项目立项形成的相关文件，由研发所在当月报送财务、人力资源等相关部门。

第五条

研发费用的财务核算归集

(一)财务部门单独建立研发费用账务核算体系，通过一级科目“研发支出”，按项目归集研发费用，并区别“费用化支出”和“资本化支出”进行明细核算，以保证各项研发费用归集的及时性和准确性。

(二)期（月）末，应将“研发支出”科目归集的费用化支出金额，转入“管理费用”科目。达到预定用途形成无形资产的，应将“研发支出”科目归集的资本化支出金额，转入“无形资产”科目。

(三)年末，财务出具自主、委托、合作研究开发项目，当年研究开发费用发生情况归集表。

第六条

研发费用的管理

(一)财务管理中心以下列文件按项目建立研发项目明细：

1)

公司总经理办公会关于自主、委托、合作研究开发项目立项的决议文件；

2)

经公司分管副总经理审核的研发项目可行性研究报告或技术开发任务书；

3)

委托、合作研究开发项目的合同或协议；

4)

自主、委托、合作研究开发项目组的编制情况和专业人员名单；

5)

自主、委托、合作研究开发项目计划书和研究开发费预算明细表；

6)

其他研发项目相关证明材料。

(二)研发费用的报销规定：

1)

研发费用报销列支时，除遵循公司相关费用报销规定外，报销单据必须列明项目名称，由项目负责人在报销单据上签字后方可到财务报销；

2)

研发费用报销列支时，除遵循公司相关费用报销规定外，报销单据必须列明项目名称，由项目负责人在报销单据上签字后方可到财务报销。

适用范围：

公司全体

拟制单位

综合办公室

核准人

页码

2/3

签发人

签发日期

20XX年X月X日

XX照明有限公司管理文件

名称：研究开发费用财务管理规定

文件编号

制度类别

职能管理类

初定日期

制度级别

Ⅱ

修订次数

0

密级

无

第七条

项目完成(一)

项目完成后，由总工室负责组织对项目的评审，评审通过后，出具研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等。

(二)项目完成后，由财务部出具项目研发费用决算明细表。预算与决算需保持费用项目的一致性。

(三)项目研究开发费用由财务部负责，选择具有资质的会计师事务所或税务代理事务所，对研究开发费用范围进行审核，出具《研究开发费用审核表》。

第八条

各分公司、各部门应当按照《XX照明有限公司各类资金费用审批权限一览表》规定的申请、审核、审批、支付程序，按照《XX照明有限公司内部管理制度》其他报帐制度有关报销凭证的规定，办理各项研发费用支出业务。

附件1:投资项目立项报告申请表

适用范围：

公司全体

拟制单位

综合办公室

核准人

页码

3/3

签发人

签发日期

20XX年X月X日

2.研发费用预算管理制度 篇二

1 种业企业研发成本核算中的问题

现有种业企业多数由农业科研单位转制而言, 农业科研院所执行的是“收支两条线”核算模式, 方法较为简单, 研发成本与研究成果没有直接联系, 仅仅从大的农作物种类作简单的成本、费用归集, 比如:水稻、小麦、油菜、玉米等, 但是具体到水稻、小麦或者玉米各个品种的研发成本则无法划分。种业企业的研发成本核算却不能如此简单, 因为研发投入的多少, 直接影响到企业的资金占用、种子新品种的定价、企业的后续盈利能力、绩效成果、市场竞争力。从目前来看, 现有的会计制度对种业研发成本核算缺乏具体规定, 各种业企业的账务处理也不尽相同, 管理上存在较多漏洞。实践中, 种业企业研发成本核算上面临两大难点。

1.1 区试前的研发成本分摊难

农作物的研发是一个时间长、滚动投入、组合更替变化较多的研发过程, 在新品种参加区试前, 会发生大量的育种材料的收集、培育、杂交、品种组合等费用, 新品系、新亲本的特征特性测试及优势比较费用, 预试投入难以界定到具体品种, 如何分摊是个难题。从部分种业企业的育种实践看, 由科研部门提供科研的分类, 按大类种植的田亩数进行分摊是比较可行的量化核算办法。

1.2 滚动性开发导致研发成本与研发内容界定难

农作物的研发周期一般不少于5年, 而在研发过程中, 不间断进行育种基本材料的收集, 育种企业基本都在当地或海南、昆明等育种基地进行连续、滚动的选育工作。在不间断的研发过程中, 既会有选育淘汰组合, 也会有新的选育组合进入下一环节测试, 就会导致淘汰的选育成本累积分摊到新组合、新品系的研发成本中, 从而导致新品种选育成本的专属性得不到准确核算。在目前, 由于多种作物研发的情况无法避免, 可通过对研发队伍、研发内容进行细分类、分组来进行研发成本归集。

2 种业企业研发成本的分类

2.1 购进品种

购进品种直接以合同约定的价格进入无形资产——品种, 按品种权年限分期摊入到当年损益。

2.2 委托育种

根据委托育种协议的约定, 在育种不同阶段给付相应的研发经费。国审通过品种形成的研发成本清晰, 根据品种核算进入相应品种的研发成本———资本化, 审定通过后转入无形资产。未审定通过已发生归集的成本, 按研发成本发生时间分期进入以后年度分摊入当年损益。在委托育种期间因委托育种管理而产生的办公、管理费用进入企业的管理费用核算, 不作为研发成本资本化核算。

2.3 自主育种

自主育种研发成本的核算是种业企业研发成本核算的关键点、难点、重点。由于新品种选育受作物生长的自然条件限制, 是一个周期反复且有连续性的过程, 比如水稻育种大致分为六个阶段: (1) 育种基本材料的收集、鉴定与利用; (2培育杂交组合新亲本、常规品种新品系; (3) 新亲本、新品系基本特征特性的测定; (4) 新组合、新品系的优势比较; (5) 预备试验、区域试验、生产试验; (6) 品种审定。根据行业规则, 参照企业会计准则, 自主育种阶段的研发费用, 主要包括品种选育所需种质材料、研发材料、实验材料、劳务成本、育种基地租赁费、注册费、在开发过程中使用的其他专利权和特许权的摊销以及满足资本化条件的利息费用, 以及为使该无形资产达到预定用途前所发生的其他直接费用等, 应当予以资本化, 由最终审定的同类植物新品种分担。

3 自主育种研发支出的账务处理

3.1 研发费用的归集原则

种业研发支出主要为种子新品种的研究、开发、推广应用, 发生时计入“开发支出—资本性支出”。若该阶段结束后, 最终没有形成审定植物新品种, 则将已资本化的费用计入该阶段结束时的当期损益。与新品种选育不直接相关的费用于发生时计入当期损益。具体是以下7个方面。

3.1.1 直接投入。

公司为实施研发项目而耗用的种质材料、实验材料、研发材料、土地租赁费用、农业生产资料投入、研发用地的田间操作、进行品种生态测试、参试、检验等直接相关费用。其中土地租赁、农业生产资料投入、田间作业用动力燃料等支付不是独立精确计算的事项, 要按照与研发分类 (常规稻、杂交稻、麦、玉米等大类别) 项目直接关联的亩数比例为标准进行分摊, 分别予以资本化或费用化。

3.1.2 劳务成本。

直接参与实施研发活动人员的工资薪金予以资本化, 按大类的田亩比例进行分摊, 涉及人员包括项目负责人、育种人员及有关专家。研究院或研究室后勤人员的人工支出计入当期损益。

3.1.3 折旧费用与长期待摊费用。

为新品种选育购置的仪器、设备以及在用建筑物的折旧费用, 根据实际发生数额按大类进行分摊予以资本化。

3.1.4 设计费用。

为新产品和新工艺的构思、开发和制造, 进行工序、技术规范、操作特性方面的设计等发生的费用, 根据实际情况列支。

3.1.5 无形资产摊销。

因研发活动需要购入的专有技术 (包括专利、非专利发明、许可证、专有技术、设计和计算方法等) 所发生支出根据实际情况列支, 与相应新品种选育直接相关的予以资本化, 其他计入当期损益。

3.1.6委托外部研究开发费用。委托境内其他企业、大学、研究机构、转制院所、技术专业服务机构和境外机构进行研究开发活动所发生的费用, 按照独立交易原则确定, 根据该项目相关合同对应相应的研发项目予以资本化。

3.1.7 其他费用。

为研发活动所发生的其他费用, 如办公费、电话费、品种邮递费、培训费、专利申请维护等, 此项费用一般不得超过研发总费用的10%。其中办公、电话等费用可采用按直接参与研发项目人员比例进行分摊, 予以资本化或者费用化, 其他相关的研发管理费用进入当期损益。

3.2 财务会计科目设置

依据上述账务处理准则, 一是“资本化事项”, 计入“开发支出-资本化”科目, 项目实施周期结束后, 实现成果的根据成果分配办法分摊研发支出资本化金额, 转入“无形资产-XX品种权”科目;未产生研发成果的将“开发支出-资本化”科目冲减, 转入当期损益。二是“费用化事项”, 直接计入“开发支出-费用化”, 并于发生当期转入“管理费用-研究与开发费”。

4 加强研发费用管理的措施

4.1 完善研发管理制度

种业企业应完善研发战略, 针对企业实际选择研发的方向、策略, 量力而行, 突出优势。研发战略明确后, 应制定针对研发管理的制度, 包括研发项目立项管理、合作育种管理、费用支出管理、品种审定管理等, 使研发工作有章可循, 防止乱立项、乱支出、无序开发。

4.2 实行部门归口管理

种业企业应成立专门部门负责研发支出的归口管理, 具体负责研究开发项目的审定、费用指标方案的制定及项目结果的评定工作。对合作育种尤其要重视合作双方权利与义务的约定, 做到责权利明确。对委托外单位协作完成的项目, 其研究开发所取得的研究成果, 在委托外单位协作研究合同中必须明确, 委托公司为研究成果第一受益人;形成无形资产的, 产权归委托公司所有。

4.3 试行计提研发基金

在自主研发成本难以核算、难以界定的现状下, 种业企业可以尝试设立企业研发基金, 即根据公司的研发计划, 每年在未分配利润中计提一定比例的研发基金, 以专项经费形式拨给相应的研发课题组, 并与研发成果相挂钩进行考核, 与研发项目负责人、研发团队签考核协议, 研发成果多可以追加投入、没有完成考核指标的减少研发投入, 或者更换研发项目负责人。在每个课题组进行研发成本的核算, 课题组的研发成本由各自的研发成果来分摊, 分别进行费用化、资本化核算管理。

4.4 加强研发费用管理

财务部门负责审核研发支出单据及审批手续的合规性、归集及核算研发支出, 审核年度研发支出各项目的决算等。加强研开支出的预算管理, 每年必须有年度预算和绩效目标, 实行明细核算, 严格管理、专款专用、节约使用。研发开发支出按公司开支审批权限的规定, 在履行审批手续后有财务部门拨付。加强内部审计监督。研究开发支出的使用情况, 应定期组织内部审计, 如发现使用不当的, 要追究项目负责人的责任。

参考文献

[1]财政部.企业会计准则地6号——无形资产[S].2006-02-15

[2]甘文.浅谈种子企业内控管理与财务风险防范[J].南方农业, 2013 (9) :70-71

3.工程其他费用预算管理研究 篇三

【关键字】工程其他费用；预算管理；措施

一、引言

随着工程建设投资力度不断加大，投资能力与投资需求差异扩大，经营活动的投入产出效率得到广泛重视；科学的工程管理体系的建立，促使部门管理职责、工程管理业务流程发生重大调整；内外部审计和政府监管力度不断加强，工程其他费用管理问题多发。加强工程其他费用管理成为当前工程财务管理的重点。工程其他费用预算管理作为工程其他费用管理工作的重要组成部分，是实现工程其他费用管理精益化的必要手段，因此加强工程其他费用预算管理，制定工程其他费用预算管理的有效措施，对提升工程财务管理水平具有重大意义。

二、加强工程其他费用预算管理的主要措施

1.创新预算编制方法

选择适当的预算编制方法，对预算制度的完善和有效性有重要影响，加强工程其他费用预算管理的首要措施是创新预算编制方法。依据项目概算或估算以及项目里程碑计划，按照设定的规则绘制项目生命周期内的目标成本曲线，编制年度预算。

（1）目标成本曲线模型设计思路

依据内控系数计算其他费用内控目标，将各明细费用内控目标分解到工程各阶段，依据工程各阶段的开工和完工的时间节点，将工程内控目标值分配到各年各月。

首先，计算内控目标。针对不同电压等级输变电工程所包含的变电工程、线路工程、切改工程、通信工程，用工程其他费用明细项概算数乘以对应的内控系数，计算内控目标。其次，确定费用分摊规则。依据相关规定，按照权责发生制原则设定各明细费用发生的工程进度阶段，制定各项费用在工程各阶段的理论分摊原则。对比分析各项明细费用理论发生时间段与历史项目测算时间段的差异，结合会计核算、财务管理要求，制定各项费用分配、分摊规则。再次，在excel软件中建立目标成本曲线绘制模型。将其他费用内控目标分解到项目生命周期的各年各月，绘制月度目标成本曲线。按年度汇总各月目标成本，作为年度资本性支出预算。最后，运用目标成本曲线模型进行预算分解。模型将自动绘制各子工程的目标成本曲线，计算各年度预算。并将各子工程年度预算汇总为工程年度预算。

（2）编制年度预算

通过目标成本曲线对各工程内控目标进行分解，汇总计算工程各月目标成本金额数，得到各工程其他费用的本年预算数。汇总计算各工程其他费用的本年预算数，得到公司年度预算数，据此编报工程其他费用年度预算。

利用excel建立了目标成本曲线编制模型，将输入参数、分摊规则、计算方法固化到模型中。财务人员只需导入工程项目概算以及工程里程碑计划，模型将自动计算各年各月的目标成本支出，绘制目标成本曲线，生成年度资本性支出预算。

2.完善预算编报流程

完善的预算编报流程可以有效促进工程其他费用预算管理工作顺利进行。

首先项目管理部门依据总控目标，将下年开工项目的概算或估算以及预计里程碑计划报到同级财务部门，然后财务部门利用目标成本曲线模型完成项目年度预算分解，将计算好的年度预算反馈给项目管理部门，最后项目管理部门参照财务部门提供的项目年度预算分解结果，编制年度财务预算。

3.强化预算分析

实时的预算分析工作对工程其他费用实际发生情况具有监督、控制作用，促进实际情况与预算相吻合。

将明细工程其他费用年度预算发布到套装软件，并用年度预算数替代概算数控制工程成本，在采购申请提报、采购订单、合同履约、成本入账等环节实时控制每一笔其他费用的支出，并自动生成年度预算执行情况表，实时反映预算执行进度。利用目标曲线模型，对目标成本和实际成本进行实时对比分析、利用分析报表和图形，对成本进度异常及时预警，督促业务部门采取改善措施，有效提升财务部门实时反映、实时监督能力。

三、结论

通过创新预算编制办法，完善编制流程，强化预算分析等举措，拓宽了预算编报的深度，建立了财务部门主导的工程投资预算编报流程，建立了科学的预算编报管控方式，促进了工程其他费用管理水平的全面提升。同时，工程其他费用预算管理工作仍需要在夯实基础，促进全面预算管理，持续深化财务规划研究等方面进行完善。

参考文献：

[1]万婷婷，李向光.工程预算管理中的常见问题与对策[J].陕西建筑，2011（15）

[2]沈维春.电力工程建设预算编制与计算标准[M].北京：中国电力出版社，2007

4.物流费用预算控制管理制度 篇四

重点掌握：公司全体员工考试分数应为满分。

一般了解：无内容：

3.1公司预算组织的分工

3.1.1 公司法定代表人对公司预算的管理工作负总责；财务管理中心总监分管公司预算的管理工作，拟订公司预算的目标、政策；财务管理中心预算控制部（以下简称预算控制部）主要制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，考核预算的执行情况，并负责预算执行情况的分析和报告，督促各部门完成财务预算目标。

3.1.2 公司各职能、营业、操作部门要密切配合财务管理中心预算控制部做好相关的工作，要及时与预算控制部沟通，反映公司相关情况；并在预算控制部的指导下，学会制订本部门预算，且能进行执行情况分析。

3.2费用预算的内容

3.2.1目前公司的费用预算主要是指管理费用和销售费用的预算。根据公司的目标，分各个月份制定月度预算指标。

3.2.2管理费用预算的项目明细有：工资费用、办公费、差旅费、交通费、房租费、水电费、广告费、通讯费、业务费、交通罚款费（原运杂费）、签单租车费、社保费、单据费、奖金、培训费招聘费、车辆修理费、加油费、停车路桥费、购车补贴、保险费、维修费、品牌建设费、工伤费、劳动保护费、审计咨询律师费、研究开发费、促销物料费、其它，共28项；其中办公费用细分成；定额办公用品、非定额办公用品、快递及邮寄费、桶装饮用水、其他五类；通讯费分为手机话费补贴和固定话费等二类。

3.2.3 销售费用预算的项目明细有：工资费用、奖金、房租、水电费、通讯费、业务费、办公费、维修费、工伤费、差旅费、交通费、社保费、保险理赔费、交通罚款及公司罚款、广告费、促销物料费、劳务费、单据材料费、赔款准备金、装修费、附加费、其他，共22项；其中办公费用细分成；定额办公用品、非定额办公用品、快递及邮寄费、桶装饮用水、其他五类；通讯费分为手机话费补贴和固定话费等二类。

3.3费用预算的归口管理和适用范围

3.3.1管理费用中工资费用、奖金、社保费、培训费招聘费用、通讯费（手机话费补贴）和销售费用中的工资费用、奖金、社保费、通讯费（手机话费补贴）由人力行政管理中心人力资源部归口管理；管理费用中的水电费、通讯费（固定话费等）以及办公费中的定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水三项和销售用中水电费、通讯费（固定话费等）以及办公费中的定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水三项由人力行政管理中心行政部归口管理。由预算控制部统一对各部门以上费用下预算指标，经与人力行政管理中心协商后执行，由人力行政管理中心全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为人力行政管理中心总经理，第一责任人需指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.2管理费用中广告费、品牌建设费、促销物料费和销售费用中广告费、促销物料费、装修费由营销管理中心企划部归口管理。预算控制部对各部门上述费用下预算指标，经与企划部协商后执行，企划部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为营销管理中心总监，第一责任人需指定一至二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.3管理费用中保险费和销售费用中保险理赔费由理赔服务部归口管理；管理费用中审计咨询律师费由法务部归口管理；预算控制部对各部门上述费用下预算指标，经与理赔服务部和法务部协商后执行，理赔服务部和法务部全权管理督促各部门上述费用控制在预算内。以上费用预算控制的第一责任人为分管这两个部门的高级经理，第一责任人可以指定二人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.4管理费用和销售费用所有费用均由各部门自已归口管理；由预算控制部根据近几月的相关数据和各部门对本部门预算的相关意见结合来制定指标；各部门总监（经理）、各区域经理、区域总监为最终责任人，最终责任人可指定一人为直接责任人，具体负责各部门上述费用控制和预算控制部就具体事项接口。

3.3.5管理费用考核的适用部门：财务管理中心、法务部、资本营运部、绩效考核部、人力行政管理中心、副总办、IT部、总经办、华北行政人事部、华北财务部、华东行政人事部、华东财务部、深圳财务部、深圳行政人事部。

3.3.6销售费用考核的适用部门：营业部门（×××区域、×××区域、×××区域、×××区域、×××区域、×××区域），操作部门及其他（×总办、广州汽运中心、广州车队、速递中心、深圳配送中心、上海汽运中心、深圳车队、广州总调、运作中心、上海车队、交接部、汽运中心长途组、总部交接部、理赔服务部、呼叫中心、华北车队、营销管理部、企划部、华东运作管理部、深圳总调、北京汽运中心）。

3.4各费用项目的界定及流程：

3.4.1管理费用和销售费用各费用项目界定，见《关于××××年利润表格式及核算要求的管理规定》。

3.4.2办公费用中的定额办公用品是指各部门按人均10元/人，各部门经理级以上人员按20元/人定额，具体指：笔、笔记本、各种打印纸、电话、电话线、涂改液、订书机、订书针、白板、文件袋（夹、架）、电池、尺、计算器、键盘、鼠标、色带、硒鼓、碳粉、信封、印、油、各种夹子等等；非定额办公用品指除未达到时固定资产标准的和定额办公用品外的办公用品和用具。重申各部门的各类银行手续费不属办公费用，不能归属于办公费用，不能再走办公费用流程，而改走新设的财务费用报销流程。

3.4.3通讯费中的手机话费补贴指公司提供给个人话费补贴额；固定话费等指固定电话费、电脑部分配短信费及其它补贴通讯费、集群网、宽带费等。

3.4.4各费用流程见《关于财务类流程设置及明确审批权的管理规定》。

3.4.5各类费用申请时，必须在申请的附件中按统一的表格格式来申请，否则流程不予批准。

3.4.6补充说明：办公费用包括定额办公用品、非定额办公用品、桶装饮用水、快递及邮寄费、其他五类；定额办公用品先走物品管理-办公用品申请(限额限量办公用品)，非定额办公用品先走物品管理-物品申购；一般来说，办公用品不准外购，如遇情况特殊，经批准后，可走费用申请资金支出类流程-办公费用申请流程；桶装饮用水、其他办公费用走费用申请资金支出类流程-办公费用申请流程。

3.5部分费用的具体要求

3.5.1跨部门费用：一个费用应由多个部门承担的，流程起草人员要先与相关部门以邮件沟通确认共同分摊金额后再提交流程（双方邮件沟通均须同时发送预算控制部相关人员，流程要备注共同分摊费用的部门及金额，邮件知会对方确认登记台账；预算控制部根据流程起草人的说明，核实费用在相关部门间的分配，检查邮件沟通情况，如双方无邮件沟通处以20元/次的处罚，并在流程上把费用划入各承担部门，跨部门费用具体第二十条做说明。

3.5.2 管理费用中的签单租车费，是指职能部门用的车队签单车，原文件仍适用，要求每月5日，车队会计必须把跟各部门核对好的签单租车费打成明细单，联同车队签单联交到预算控制部进行相关审核，经审核签字后，才能交到财务管理中心核算部作帐务处理；如若车队没有与部门核对清楚或没有按时将明细单和签单联交到预算控制部审核，将给相关责任人相应的处罚。

3.5.3工资费用的数据，广州和省外的人员工资由财务管理中心资金结算部提供，华东人员工资由华东财务部提供，深圳人员工资由深圳财务部提供，所有提供部门必须在每月8日前，提供上月的工资数据。

3.5.4要求各费用按权责发生制来申请，以一个自然月为预算和申请费用的期间，各部门要在次月3日前将当月的费用全部走流程，错过此时间的费用将不允许再报销；各部门费用的报销必须待流程全部走完后方可执行，不得提前支付；所有费用除交通费按规定申请外，其他费用均应在当日提交申请流程或报销流程。

3.6费用预算的编制

3.6.1根据公司的实际情况，采取自下而上、上下结合的财务预算编制程序。

3.6.2预算控制部将设计好的费用预算的表格发至各个部门，征询各部门对表格的建议，确认后，各部门就按此表格格式进行部门的费用台帐汇总，便于统一管理。

3.6.3每月中旬要求各部门（营业部门以大区单位，职能、操作部门以最大单位名称为上报单位，如×××区各营业部门以吕宾大区集中上报；人事行政管理中心各部门各处以中心名义集中上报）先行上报本部门的下月各费用预算的情况，并要详细说明各费用的用途。预算控制部根据近期相关费用情况和各部门费用自测情况制定下月的各费用指标初稿，将初稿下发至各职能、操作、营业部门确认，双方交流后，再制定费用指标的定稿，下发至各部门。

3.7费用预算的执行说明

3.7.1各部门各费用一旦制定，各部门要无条件的执行；如有特殊原因导致无法完成预算的，必须有书面说明，经分管领导和财务总监批准后，到预算控制部备案，预算控制部将根据情况酌情处理。

3.7.2预算控制部要严格按预算来执行费用审批，原则上超支金额一律不能批准，特殊情况除外。

3.7.3 OA流程系统改进后，各部门将不需要逐笔登记台帐，可按要求从OA里导出来台帐，但每周四必须按费用台帐表格格式汇总报到预算控制部。

3.7.4各部门各费用预算的直接负责人为部门的总监（经理），直接负责人可指定专人负责部门台帐的登记及协助预算控制部对本部门进行预算控制的管理工作，具体责任人名单必须上报预算控制部备案，如没有按预算控制部的要求做好相关工作的将给予责任人相关金额的罚款或扣分，部门直接负责人按8020原则处罚。

3.7.5所有费用均对各发生费用部门进行考核，职能、操作部门部门总监（经理）为第一责任人，营业部门的区域经理、区域总监均为责任人，对B类费用以外的费用如完成相关预算则不奖不罚，若实际费用超过预算，则按超支额的20%进行处罚，以300元封顶；若节支，则按节支额的20%进行奖励以300元封顶；对B类费用，实际费用不超过预算的上下20%则不奖不罚，若超支和节支，奖罚同A类费用。

3.8费用预算的培训和分析

3.8.1预算控制部负有对各部门各费用预算控制的相关培训的职能。培训分为定期和不定期培训，培训的方式有面授、邮件、电话等各种形式。各部门必须准时参加培训。

3.8.2预算控制部每周对各费用的执行情况进行相关分析，及时掌握各部门的费用情况；每月对当月的费用做详尽深入的分析，进一步了解各部门的费用情况，达到进一步合理控制的目的。

3.8.3各部门每月要提供本部门的相关费用的分析，人力资源部、营销管理中心、理赔服务部、法务部还需对其负责的费用进行相分析，使全公司形成事事有预算，事事有控制的氛围。例外

此项无内容解释

5.1本制度自××××年×月×日执行。

5.研发费用预算管理制度 篇五

财政部于2007年9月4日发布了《关于企业加强研发费用财务管理的若干意见》（财企

[2007]194号）（以下简称“意见”）。该意见与《企业财务通则》相配套，属于通则下面的具体财务管理指导意见。同时，该意见也是贯彻实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》（国发[2005]44号）的重要规范性文件。

一、明确了研发费用的基本内容

《企业财务通则》第三十八条规定：“企业技术研发和科技成果转化项目所需经费，可以通过建立研发准备金筹措，据实列入相关资产成本或者当期费用。符合国家规定条件的企业集团，可以集中使用研发费用，用于企业主导产品和核心技术的自主研发。”但是，这条规定并没有明确研发费用的具体构成，使得研发费用的具体管理策略无法实施。意见作为《企业财务通则》的重要配套规范，首先明确了研发费用的基本构成内容。

意见指出，研发费用（即原“技术开发费”）指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：①研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；②企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用；③用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用；④用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用；⑤用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等；⑥研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用；⑦通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用；⑧与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。

企业应当明确研发费用的开支范围和标准，严格审批程序，并按照研发项目或者承担研发任务的单位，设立台账归集核算研发费用。企业依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费、“打假”费及其他相关费用支出，从管理费用中据实列支，不应纳入研发费用。企业研发机构发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，要合理划分研发费用与生产费用。

意见发布之前，我国并没有文件对研发费用的内容做出如此细致的规定。1992年的《企

业财务通则》仅规定技术开发费作为管理费用的组成项目。1996年，财政部、国家税务总局印发的《关于促进企业技术进步有关财务税收问题的通知》（财工字[1996]41号），界定了技术开发费用的内涵，即“企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的各项费用，包括新产品设计费，工艺规程制定费，设备调整费，原材料和半成品的试验费，技术图书资料费，未纳入国家计划的中间试验费，研究机构人员的工资，研究设备的折旧，与新产品的试制、技术研究有关的其他经费以及委托其他单位进行科研试制的费用”。随着企业研发活动及相应支出日趋复杂，财工字[1996]41号文列举的技术开发费项目较为原则，互有交叉，且与企业的成本（费用）构成要素衔接不够，不便操作。针对这种情况，意见提出了“研发费用”这一概念。上述按经济内容重新划分的八项研发费用，与原技术开发费对应衔接。

二、强调了企业集团集中使用研发费用的原则

意见指出，对技术要求高、投资数额大、单个企业难以独立承担的研发项目，或者研发力量集中在集团公司、由其统筹管理集团研发活动的，集团公司可以在所属全资及控股企业范围内集中使用研发费用。

结合以上意见精神，笔者认为，集团公司集中使用研发费用，至少应当遵循以下原则：

1．必要原则。即集中使用研发费用的目的应当是研发主导产品和核心技术，而这个目的以集团内单个企业一已之力确实无法达成，或者各企业分散进行研发，缺乏合力。集团公司不能借此变相收取管理费用，或者避税。

2．适度原则。即集团公司应当合理估计研发需求，向成员企业收取的研发费用不应过多偏离实际研发支出。根据国际经验，企业研发经费占销售收入的比重一般应当在3%以上，而据统计，我国国有企业2000～2004年间，科技经费占销售收入的比重仅在0．5%左右，大型国有企业平均水平也仅为0．6%，2004年该比重达到l%以上的企业仅占2%.根据这种实际情况，意见做出具体规定，集团公司集中收取的研发费用总额，原则上不超过集团合并财务报表销售收入的2%；使用后的年末余额连续三年超过当年集中收取总额的20%或者出现赤字的，集团公司应当调整集中收取的标准。

3．权责利一致原则。为了避免集团公司集中财力时侵占成员企业权益，或者各企业对集中使用研发费用形成的知识产权归属发生争执，集团公司应当确定研发费用集中收付方式以及研发成果的分享办法，通过与成员企业协商、签订协议等方式，维护集团成员企业的合法权益。

实际进行会计核算时，集团成员企业交纳的研发费用从当期管理费用列支。集团公司集

中收取的研发费用作为专项应付款管理，发生的研发支出，形成资产的部分作为集团公司递延收益处理；没有形成资产的部分，据实核销。意见第五条要求，集团公司应当在合并财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息，包括研发费用支出规模及其占销售收入的比例、集中收付研发费用情况等。注册会计师审计时，应当对研发费用的使用和管理情况予以关注。

三、授权企业可以建立 研发准备金制度

意见第四条规定，企业可以建立研发准备金制度，根据研发计划及资金需求，提前安排资金，确保研发资金的需要，研发费用按实际发生额列入成本（费用）。而此前的财务通则并没有关于准备金管理制度的内容。

国发[2005]44号文件中提出，结合企业所得税和企业财务制度改革，鼓励企业建立技术研究开发专项资金制度。为了贯彻落实这项政策，意见规定，企业可以通过建立研发准备金制度，筹措技术研发和科技成果转化项目所需经费。具体研发项目已经确定、预算管理较为成熟的企业，可以根据研发计划及资金需求，按销售收入的一定比例提前安排资金，实行预算管理。建立研发准备金制度，对当年的研发资金提前做出安排，能够增强企业自主创新的规划性，确保企业研发活动的资金需求。为了加强事中控制，企业可以结合自身特点建立研发准备金使用情况的定期报告制度以及追踪反馈制度。例如，要求企业内部研发或者科技部门，每半年向财务部门报送技术研发和科技成果转化费收支情况，终了编制收支决算上报财务部门，项目完成后编制项目经费决算及项目固定资产清单等上报财务部门。因各种原因中止技术研发和科技成果转化项目的，应要求研发或者科技部门在规定期限内编制经费决算，连同固定资产购置情况，一并报财务部门核批，并缴回剩余的项目经费。为了避免突击花钱的情况发生，同时考虑研发活动有较强的不确定性，技术研发和科技成果转化项目当年结余的资金一般可允许结转下年继续使用，但是已完工并通过验收的项目结余经费必须要求及时缴回。

四、界定了企业研发人员的队伍构成，规定了研发费用的管理和处理方法

意见规定，本意见所称企业研发人员，指从事研究开发活动的企业在职和外聘的专业技术人员以及为其提供直接服务的管理人员。本意见所称企业研发机构，指按照《国家认定企业技术中心管理办法》（国家发展改革委令第53号）认定的企业技术中心及分中心，企业按照国家有关规定组建的国家（重点、工程）实验室、国家工程（技术）研究中心及其他形式的研发机构，以及企业内部设置的、经当地市级以上有关主管部门认定的研发中心、研究院所，与高等院校及科研机构联合设立的博士后站、中试基地、实验室等。

6.研发费用预算管理制度 篇六

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2~4月的月度预算。之后每月依此类推，20~25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4~6月的月度预算，保证目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行目标的调整，则重新编制下半年预算，根据调整后的目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7~9月的月度预算；若不需要进行目标的调整，则根据上半年目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7~9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一的费用预算，下的预算在本年12月中旬最终确定。在编制预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月~1月，12月~2月，1月~3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业预算费用总额的一定比例。当预测预算经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%—5%；当预测到预算经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%—10%；当预测到预算经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%—15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明第一因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

5结语

至此，费用预算的编制、执行、控制、分析、调整，都已梳理完毕。值得指出的是，费用预算重在执行。而执行艺术在民营企业是有着无穷的魅力的。

7.企业期间费用预算管理的实施 篇七

通过开展企业有效的期间预算费用管理, 对企业在预算期内开展的经营管理工作中涉及的财务费用、销售费用、管理费用作以合理的计划安排, 有利于企业控制成本、节约经费。新形势下, 中国企业在期间费用预算管理上还存在着一些问题, 迫切需要对次进行探讨, 以促进其改进提高。

1企业开展期间费用预算管理的意义

科学合理的企业期间费用预算管理能够有效地降低企业期间费用支出, 达到增加盈利的目的。

(1) 通过实施严格的预算、审批制度, 对各项期间费用进行差异性分析, 能够有效地掌握企业期间费用预算的最终编制, 从而保证目标费用的实现。

(2) 在企业期间费用预算管理工作的开展过程中, 能够促进企业上下各部门形成一个有机的费用控制系统。

(3) 企业期间费用预算管理工作明确了有关部门和员工的费用控制责任, 能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施从而推动企业制度的不断完善。

2企业期间费用预算管理中存在的问题

2.1部门包办

期间费用预算管理工作与企业利润和生产经营战略目标息息相关。预算应该在企业预算委员会的主持下、相关部门的密切协同下展开。然而很多企业却把期间费用预算管理工作的责任全部交给财务部门, 形成了财务部门一手包办的工作局面。企业是一个有机统一的、互相联系的整体, 由于缺乏基层相关部业务部门的协助, 编制出来的期间费用预算往往难以反映出企业生产经营和基层相关业务的真实需要, 在企业基层难以得到支持与配合。

2.2脱离企业实际

科学合理的预算方案应该是依靠实际但又高于实际的方案与计划。目前在企业期间费用预算管理工作中, 一些企业在预算的编制上, 并没有深入市场进行准确地调查研究, 只是按以往的经验办事, 制定的企业期间费用预算方案与企业的经济目标严重脱离。

2.3执行不严

一些企业还存在执行不严的情况。主要原因是企业的管理层不够重视, 财务部门在预算执行的监督上也缺乏有效的措施。

2.4调整欠规范

企业期间费用预算事实上是一种计划预案, 一般情况下是不作调整的。但是对于企业来说, 市场和生产经营条件是不断变化的, 这些都是企业期间费用预算编制的基础, 如果基础发生变化, 企业期间费用预算势必要做出相应的调整。但是在实际操作过程中, 企业整个年度都不对企业期间费用预算做出调整, 预算应当刚柔兼济, 这样过于刚性的预算容易脱离实际而失去指导作用。

3企业实施期间费用预算管理的措施

3.1完善的期间费用预算管理制度

企业期间费用预算制度的主要内容包括以下几个方面:预算组织机构、预算管理部门和业务部门的职责分工、预算编制时间安排、预算编制程序和与原则、预算编制内容与执行、控制、调整、考核等。作为规范和指导期间费用管理的规章性文件, 预算制度发挥着重要的作用。由于企业期间费用涉及管理费用、财务费用、销售费用等多个方面, 如果相关的预算制度不予建立和完善, 就非常容易导致费用支出的混乱, 给企业在安排和调配资金上带来麻烦。因此, 完善的期间费用预算管理制度是十分有必要的。

3.2密切联系市场预测

企业期间费包含了许多子费用项目, 例如:广告费、运输费、招待费等都与企业的业务市场密切联系, 这些子费用项目支出的规模都是根据市场需求来决定的。因此, 摸清预算期内市场需求状况, 估算出各项费用, 再按照“利润=收入-支出成本”的计算法则, 按照刚柔相济、适度从紧的原则在企业期间费支出与经营利润之间寻找平衡, 从而加强对期间费用的控制, 就能将浪费减少到最低限度, 有效避免很多与企业生产经营目标相违背的支出的发生。

3.3重视发挥期间费用预算管理工作作用

企业管理层和财务部门应该高度重视期间费用预算管理工作。建立起“自上而下、自下而上、上下配合”的联动方式, 融合企业管理层、基层业务部门的建议与意见。在预算执行的过程中杜绝人为干预, 维护期间费用预算管理工作的权威性。在预算需要做出调整时, 财务部门要仔细审核, 由企业管理层给出建议。在执行情况分析与考核过程中对预算执行部门进行考核, 做到赏罚分明。

4结束语

企业通过实施期间费用预算管理, 合理安排费用, 可以有效控制成本, 促进企业的发展。

摘要：分析了企业开展期间费用预算管理的意义、存在问题, 提出了实施期间费用预算管理的措施。

关键词：期间费用预算管理,问题,对策

参考文献

[1]陈见丽.企业期间费用预算管理存在的问题及对策[J].商业会计, 2010, (07) :47—48.

8.研发费用预算管理制度 篇八

【关键词】石油企业；销售预算；管理；成本费用；问题

一、引言

我国目前石油工业经营业务主要有石油及天然气的勘探开发、炼油化工生产、多种油气产品的销售等，随着我国经济的不断发展，我国国内石油市场与国际石油市场进入全面接轨阶段，我国石油销售企业间竞争日趋激烈，实施“低成本、高质量”运营质量已成为石油销售企业持续健康发展的必然选择。因此，石油销售企业会计部门必须转变成本预算管理模式，采用科学合理的计算方法控制成本费用，强化成本费用控制，保障企业的成本效益。

石油销售企业的主要成本费用包括几个部分，即人工费、租赁费用、折旧与摊销、维修费、促销费、由办公费、差旅费、招待费、会议费、出国人员经费五部分组成的敏感性费用、油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品销售商品）成本、主营业务税金及附加等。为强化石油销售企业的成本费用控制质量，必须构建完善的成本费用管控体系，重视成本管理的创新性。

二、石油销售企业预算管理中存在的成本费用问题

受市场经济体制的影响，我国石油销售企业的财务核算科学化、营销管理专业化逐步提升，企业运行管理变得更为复杂，人员对监督管理工作的重视程度却不高，大大增大了石油销售企业的财务预算管理难度。为此，我们必须先深入研究预算管理中存在的成本费用问题，才能采取有效措施强化企业成本管理。目前，石油销售企业存在成本费用问题有：

1.企业成本难度加大

目前，许多石油销售企业存在分工过细的情况，但管理协作度不高，导致部分企业人力资源浪费，增加了企业成本费用；其次，企业分工过细导致企业管理越趋复杂繁琐，阻碍了企业管理效率的提高，增加了企业管理成本。此外，企业分工层次、协作内容的不断增加，导致信息在企业中传递速度缓慢，停留在不必要的环节中过久，降低了信息数据真实性，造成信息难反馈，严重的会导致企业决策失误，成本控制失效。

2.员工成本管理意识不高

一直以来，企业成本管理都有管理层人员和成本负责人掌控，但企业员工对成本管理认识不足，对项目中哪些成本需要控制、如何控制等内容不甚过问，对可开支、可不开支的费用控制力度不够。并且不注重自身成本管理意识的培养，不提升自身成本管理水平，这严重妨碍了企业成本管理质量的提高。为提高企业成本管理的有效性，尽可能降低各项消耗，让企业成本费用处于高水平，在日常的生产经营过程中严格控制成本费用。

3.财务人员成本费用管控能力未能全面发挥

石油销售企业财务人员成本费用管控能力未能全面发挥主要由于企业财务信息化集成度不高，财务人员不能从繁重的会计核算工作中脱离出来，不能从核算会计向管理会计转变，从而导致在成本费用控制和公司经营决策方面的支持力度不够，降低了财务人员成本费用管控和预算管理水平，不利于企业财务成本管理质量的提高。

三、加强石油销售企业成本费用管理的对策

近年来，为有效提高石油销售企业的财务预算管理质量，我们积极采取有效的成本费用管理对策，以下将深入展开分析：

1.明确预算目标，加大管理力度

通过对我国石油石化产品市场形势及企业实际运营情况的深入分析，本企业加大成本费用管理力度，明确财务预算管理目标，制定科学合理的销售指标，尽可能减少难控制的预算风险问题；再针对企业石油石气产品的费用指标、销售量以及销售价格制定合理的现销利润指标，确保企业成本费用控制得当。

另外，本企业还对资金预算工作实施精细化管理，以此为基础编制月度、季度、年度预算管理目标，定期对成本控制进度、质量进行全面评价，充分体现企业财务预算的严谨性，真正落实企业对财务预算管理的全过程控制。

2.健全成本管理制度，提升成本管理意识

要想提高企业成本管理质量，必须构建完善的成本管理制度，加强对企业财务人员的成本管理意识培养，让他们充分明白到：企业作为市场经济条件下的竞争主体，必须保障自身经济效益和社会效益，提高成本费用管理质量。从我国石油销售企业的内部成本费用管理制度分析，企业财务人员对成本费用的管理责任在于提高成本控制的有效性，积极改善财务管理责任与利益、内部承包、按劳分配有机结合等工作，同时借鉴其他石油企业成本费用管理的成功经验，构建企业利润、资本回报、成本费用控制有效结合的业绩责任制。

3.科学选择成本降低方法，提高管理质量

通过深入分析本石油企业的实际生产经营情况，有效提高企业的财务管理质量，本企业采用的科学成本费用控制方法主要有三种，即：

（1）强制降低方法。强制降低法可根据预定利润目标的制定方法分成强制制定成本和利用原始方法制定成本削减目标两种。一般地，本企业针对预期利润目标，制定合理的成本限额，再安排专业人员研究成本管理方案，并逐步实现成本管理目标，以及早达成成本费用管理任务。而财务预算中的成本数字，则是本企业在规定期间内必须采取有效途径递减至的规定数额。本企业在紧急救助期间才会使用强制降低的方法，一般情况下不会采用。

（2）经验降低法。本企业分析过去成本管理经验和当前成本费用趋势，利用经验降低法制定科学合理的成本费用管理目标，并采取有效途径加以落实。此方法主要以企业过去的成本管理经验为基础，成本管理方式较强制降低法先进，且易于执行、效果显著。但由于其过于依赖成本管理经验，此经验未必适合企业的未来发展，容易造成成本管理偏差。

（3）综合成本降低法。综合成本降低法也称计划降低法，是一种组织规划性、持续可行性较强的成本降低方法，主要包括企业内各业务项目机能和负责人员在内，通过成本计划、成本执行及成本考核等方式落实成本控制目标。该方法需要以财务预算或标准成本为控制目标，就目前而言，综合成本降低法是最优秀的成本控制方法。

4.提升企业整体素质，提高员工工作效率

为提高本企业人员的工作效率，本企业积极建设信息化管理系统，定期对企业人员的工作效率进行绩效评估，根据员工的工作表现进行合理奖惩。这样一来，不仅能从根本上提升整个企业的工作效率，还能充分调动人员的工作积极性，有效缓解员工工作倦怠、积极性不高的情况。其次，本企业还积极建立科学的竞争机制，一方面以提高企业人员的整体素质，提升企业人员的整体水平，另一方面也可以尽量避免不必要的人力资源浪费，最大限度利用企业所有资源，真正推动企业的技术进步，全面提升企业的劳动生产率，促进企业经济效益的提高。

四、结束语

总之，石油销售企业成本费用管理是一项综合性极强的工作，它需要企业内每一位成员的共同努力。唯有企业积极探索适合自身发展的成本费用管理模式，明确企业预算管理目标，同时采取措施充分调动管理层和广大员工的成本管理积极性，方能保证石油销售企业成本费用得以有效控制。

参考文献：

[1]袁江波，申红茹，张李莹.财务精细化管理研究综述——以石油销售企业为例[J].企业导报，2011（19）：47-48：13-15

[2]赵树民.完善销售企业预算管理确保销售公司整体战略目标实现[J].中国总会计师，2011（10）：48—50

[3]方鹏.中国石油湖南销售分公司全面预算管理研究[D].湘潭大学，2010.05