制药企业绩效考核方案

制药企业绩效考核方案（共8篇）

1.制药企业绩效考核方案 篇一

企业绩效考核方案

导语：下面是小编收集整理关于企业绩效考核方案两篇范文，欢迎阅读。

企业绩效考核方案(一)

一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

(1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%;

(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

企业绩效考核方案(二)为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;

(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%;一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每进行两次，半年考核和考核分别结合半年工作总结和工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定“四好”部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三年，且考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

(一)本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

(二)本办法由公司人力资源部负责解释。

(三)下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。

2.制药企业绩效考核方案 篇二

关键词：KPI,绩效管理,人力资源

绩效考核指标体系的设计是一个系统性工程, 科学合理的KPI体系不但能够传扬企业的战略意图和战略重点, 同时也可以很好的引导员工实现绩效目标。设计一套有效的KPI体系笔者认为有以下步骤:

1 明确绩效考核的内容

绩效管理是企业战略管理能否有效实现的重要环节, 所以绩效管理不仅仅是对员工的绩效进行评价的一个体系, 更重要的是通过绩效管理这个评价体系来实现A企业的战略发展目标, 并且是企业各部门、各岗位的绩效能和企业的战略目标相辅相成。因此我们在设计A企业的绩效考核方案时特别是在选择考核指标时一定要结合公司的战略发展目标, 同时还应密切联系公司现状, 除此之外, 被考核者绩效考核内容的客观、可量化和可操作性也是最基本的要求。基于此, 我们进行考核的设计时候, 我们以员工的行为结果为主要的考核内容, 因为它可以比较客观地反映出员工的行为与公司战略要求的是否匹配。

2 目标分解的步骤

第一步要明确公司的战略发展目标。基于公司的战略发展战略目标, 首先确定公司级的KPI。但公司的战略目标要能够实现必须与具体部门、岗位工作目标相结合, 所以公司的战略目标应有效的由部门承接、各岗位员工来承接部门目标。

第二步将公司的KPI分解到部门, 确定部门的KPI。基于公司的战略发展目标公司级的KPI明确以后, 我们要将公司级的KPI分解到各个部门, 设计和选择部门KPI。A企业的绩效考核方案中公司级的KPI与部门间的开辟分解时我们主要采用策略目标分解法进行直接的相关性标明, 从而在绩效考评的过程当中把各部门的工作目标和公司的战略目标有效结合。

按照策略目标分解这个方法将公司级的KPI直接相关到部门后, 我们还需要和公司分管领导和部门主管进行沟通讨论, 罗列出每一个部门的具体KPI指标, 然后运用关键成功因素方法, 选择出关键指标中最具有考核价值的KPI。

明确岗位KPI。考核内容和公司的战略目标确定以后, 在此基础上, 我们要更加细化基于KPI的A企业的绩效考核指标体系, 以便于考核内容更加具有可操作性、具体化。在确定岗位KPI时, 我们要密切联系本岗位的工作职责、工作内容, 以及该岗位所具有的权力和应履行的义务, 同时在绩效考核的实施过程中, 也要考虑客户对这些工作结果的态度。比方, 我们在选择财务部经理的KPI时, 首先要分析这个岗位的主要工作职责和工作内容, 然后基于SMART原则, 通过数量、质量、时间、成本、行为等五个方面来确定关键指标, 从而就构成了相对完善的绩效指标体系。

最后, 在制定绩效标准的时候, 我们绩效标准划分为两部分:基本标准和卓越标准, 这样我们不但可以引导员工努力工作达到指标要求, 而且也可以让他们了解公司希望他们的工作能达到的标准, 从而对员工起到引导作用, 让他们能够发展自己, 也起到对员工的激励作用。基本指标主要是描述员工的绩效必须达到的一个标准, 通过基本标准的设定, 员工能够比较准确的判断自己的绩效是否达到了公司最根本的要求。卓越指标主要是描述公司对员工期望达到的标准, 并不做要求, 但该指标能够让员工了解公司对其工作希望达到怎样的要求, 引导员工在达到基本标准的基础上有所发展, 能够通过自己的努力达到该绩效水平。

3 编写绩效计划

绩效管理这个持续循环过程的首要环节就是绩效计划。绩效计划是领导和员工共同讨论来确定员工在绩效考核期内要完成哪些工作, 以及这些工作要达到的要求等, 双方经过沟通达成共识。绩效计划是绩效管理这个过程中第一个关键性的环节。因为绩效计划在绩效管理体系中的重要性, 在A企业的绩效考核方案中, 因此我们强调需要管理者和所涉及到的人员共同来制定各自的绩效计划。

4 绩效考核的实施与管理

在绩效考评的实施与管理的过程中, 要进行不断的绩效沟通, 同时也要对员工的工作表现进行详细的记录。考核者和被考核者要进行不断的绩效沟通, 可以进行口头沟通, 也可以进行书面、会议或者谈话等其他多种方式进行讨论。基于A企业的实际情况, 该方案明确规定了各种沟通方式的适应情况, 从而来提高沟通的有效性。

绩效管理要实现公正性和客观性, 工作表现记录这个环节是非常重要的, 该方案中我们要求每位领导者都要详细记载下属的工作表现, 作为考核时的依据。同时为了防止各级管理者陷入日常琐事中, 因此记录下属的工作表现时要求每位管理者在运用关键事件记录法来进行, 能够认真、负责、仔细地填写关键事件记录卡。

5 选择合理的绩效考核方法

绩效考核的方法是多样的, 绩效考核方法的选择决定了不同的绩效考核管理体系。在A企业的绩效考核方法选择的过程中, 我们考虑到A企业的实际情况, 同时也为了让绩效标准能够更加的具体和具有可操作性, 所以我们在确定指标的时候大部分是运用等级鉴定的方法来设计。另外, 我们在描述等级评定标准的时候要求对不同的等级进行详细的了解和描述, 这样可以避免因为对等级评定标准描述不够具体和清晰而导致管理者对员工进行考核时理解有异议。通过这样使考核能够更加公正和具有可操作性, 同时也防止传统等级鉴定法在操作中发生问题。

6 绩效反馈面谈

绩效管理不断循环过程中有一个重要的程序是进行绩效反馈面谈, 这个环节也是绩效不断完善的重要动力。因此此方案为了使绩效反馈面谈能够有效实施, 在绩效考核的内容、程序等方面都做出了相应的规定。比方, A企业的绩效考核方案中把管理者是否员工和一起对考核结果进行讨论沟通也作为考核的内容。这样可以让每位考核者明确作为一名领导者绩效反馈沟通是他们必须要实行的工作。

7 绩效改进

考核双方共同制定绩效改进计划不但可以为全面实施绩效反馈面谈提供保证, 同时也可以让绩效反馈面谈的结果实现它应有的影响。因此本方案还设计了绩效改进计划表, 可以让管理者和员工一起来进行绩效改进计划的编写。

8 绩效结果利用

在A企业的绩效考评方案的实施中也注意绩效评估结果的应用价值, 结果直接与薪酬挂钩, 是考核最重要的目的。其结果应用到人力资源管理的其他方面。比如在职位置换、报酬方案的分配和调整、人力资源战略与规划、员工个人的发展等方面都应该合理的加以应用, 让员工不但积极参与绩效考核, 而且还能从中受益。

参考文献

[1]关欣.王俊清.基于KPI的绩效指标体系设计方法研究[J].内蒙古科技与经济, 2011, (5) .

3.制药企业绩效考核方案 篇三

信息时代的人力资源管理需要一种科学、有效的评估工具，对领导者或窗口工作人员的德、能、勤、绩等综合素质进行考核，对单位进行整体考核，以促进各级窗口单位人事考核管理规范化的建设和工作人员整体素质的提高。绩效考核系统应基于各岗位的业务系统的日常房产业务数据结合岗位目标，对照考核项目，进行“公开、公平、公正”的绩效评定，从而在房产队伍的建设方面起到至关重要的作用。建设房产绩效考核系统的具体思路是对已有业务系统的业务数据进行利用和增容，以便满足工作人员量化考核的需要，增容的前提是不破坏原有数据，原有业务系统正常运行并适当开发考核数据采集页面，用以录入考核量化信息数据。系统应采用安全的数据和网络管理机制，利用安全规则和特权保证基本信息的安全管理，并提供操作审计功能，充分保证用户系统的安全性。

二、系统建设思想

系统充分考虑目前房产业务的具体情况和人员特点，力求在软件的设计上充分考虑实用性和可用性，操作简捷、清晰，贴近绩效考核工作实际，真正辅助工作人员进行绩效考核，减少手工误差，提高工作效率，并在业务数据基础上，实现网上考核，分值由考核系统自动生成和发布。在平台系统的建设中，充分利用成熟、先进的计算机软件技术，同时充分考虑应用系统对处理能力的需求，防止发生小马拉大车的现象。在应用系统的开发过程中，利用成熟的开发方法、平台和工具，实用性与可行性的思想贯彻了平台系统以及应用软件系统的整个设计过程。

三、总体技术路线

系统设计基于J2EE标准的技术架构进行开发，采用目前流行的B/S/S三层架构方式，用户端的操作基于浏览器的方式。并利用Unieap作为三层结构系统的开发工具进行数据采集页面的开发。绩效考核系统将同现有的业务应用系统和窗口工作人员的日常工作紧密结合起来。把窗口工作人员的业务数据作为考核的基础目标数据，利用量化的考核条件对基础目标数据进行扫描计算，产生每一工作人员的考核数据，实现考核数据从业务数据中实时抽取；单位考核将经过对各岗位工作人员的考核数据进行加工处理，产生单位考核量化数据；对于无法从业务系统中得到的量化考核指标，将统一进行指标规划和设定，设计信息采集页面，手工填写上下评议(如政治思想方面)。考勤信息和满意度调查信息也可以通过接口系统读取到考核基础目标数据库中。

报表是网上绩效考核系统的主要输出形式，系统可根据用户的需求对量化的考核数据进行二次加工和再次深度加工。该图表系统可以完成样表制作。数据提取计算定义，表内数据关系设定，表间关系定义，数据运算提取，报表数据、图形生成等一系列功能。

四、系统功能设计

1绩效管理公告

绩效管理公告页是针对考核目的、考核范围、考核公平、公正、公开原则进行网络公布。方便全体人员随时查阅和指导工作。实现有律可查、有考核办法依据执行。

其主要包括：绩效管理方针、绩效管理规程、绩效考核方案、评优方案等原则、规则的查询，和绩效管理答疑。绩效管理答疑是职工可以对自身评分的疑问提出解答要求。由考核人员进行回复，实现考核的公平。

2配置管理

配置管理主要包括：量化目标、指标管理、采集参数设定、职工分组管理。

量化目标和指标管理是指针对考核中的各种计算公式的权重参数进行管理和配置。让系统按标准的计算参数进行评分计算。

采集参数设定是指本系统需要采集工作流平台中各职TT作量的参数，如采集时间、采集数量、采集指定人员的数据等等信息的管理。其中也包括职工指纹考勤系统数据的采集参数和百姓满意度考评参数的设定和管理。

3任务绩效评价

任务绩效考评系统是指针对职工的业务工作情况进行考评。

其中包括：初审接件量、接件错误率、初审接件抽样检查合格率的考评。该系统从umeap平台按人员、岗位读取相应的工作量数据，进行自动计算，将数据计算结果保存在职工考核记录表中。计算公式由已定的考核办法提供，计算参数由unieap中提取和配置管理中的参数提取，进行计算。

4窗口规范化建设评价

窗口规范化评价系统分为窗口卫生情况检查管理和遵章守纪情况管理。

窗口卫生情况检查管理提供按录入卫生情况检查结果、评分录入和查询界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

遵章守纪情况管理提供录入纪律情况检查结果的信息录入和评分查询的界面，为评价的操作人员提供人机交互的界面，为被评价者提供评分结果查询界面。

5工作能力考核

工作能力考核分为业务能力考核和服务意识能力考核，是业务部门领导对管辖职工的考核。业务部门领导按配置管理系统的人员岗位部门的分配，对其管辖的职工进行评分考核。该考核系统提供对人员考核的信息录入，和职工对评价结果的查询功能。

6工作态度评价

工作态度评价系统分为考勤评价管理、责任心评价管理和满意度评价数据采集管理等功能。

7报表统计查询

报表统计查询管理是当月所有的考评和评价都已经进行完成后，进行当月的数据汇总，形成报表。实现绩效考评与工资挂钩。

4.企业员工绩效考核方案 篇四

为了加强电子商务部的整体工作效率和工作质量，提高部门成员的整体职业水平，以及提升网站内容含金量，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，特制定本方案。

二、考核方向

对网站的推广成本和推广效果及网络渠道业绩进行综合考评。

三、考核评定标准

四、考核制度

1、以上考核做为月度考核，但考核分数将纳进年终考核范畴;

2、总计分数为100分，达90分以上为月优秀员工、80分以上为月合格员工、60分以下为需激励员工;

3、连续两个月被评为需激励员工将被警告、三个月被评为需激励员工将取消年终奖金资格;

4、每月被评为优秀员工将获得一定奖励(奖励见每月实际情况定);

5、连续三个月被评为优秀员工将被授予“明星员工”(奖励见每月实际情况定)

5.企业员工绩效考核方案2021一 篇五

一、总则

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案.二、考核的目的1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升.3、为员工薪酬调整、评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的.三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；

2、客观、公平、公正、公开的原则.四、考核适用范围

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案.但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工；

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工.五、考核组织机构

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作.委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成.1、绩效管理委员会构成主任：___

副主任：___、___

成员：___

2、各成员职责

（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；

（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责.（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会.六、考核时间

考核分为年中考核和年终考核.具体时间安排如下表：

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核_年_月_日—_年_月_日—_年_月_日

年终考核次年_月_日—_日次年_月_日—_日次年_月_日[由整理]注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室.2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间.3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间.4、以上时间若遇节假日，依次顺延.（如遇春节，则可能提前）

七、考核资料和考核标准

1、考核资料

考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核.每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表.2、考核标准

考核标准按分层分类考核.员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表.两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作本事15%30%

工作态度15%20%

注：1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心.八、考核形式

考核形式分本人自评和上级评议.各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%.九、考核程序

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项.考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分.3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室.4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见.5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批.6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档.十、绩效面谈

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈.绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果.1、绩效面谈前应先让员工完成《__表》中员工填写的部分.2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟.3、绩效面谈结束时，双方应签字确认.并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息.4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室.具体时间如下：

（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室；

（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室.十一、考核结果及其应用

1、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职.具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面.主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理.（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理.十二、考核申诉

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序.员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据.考核申诉程序如下：

1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；

2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定.3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人.十三、考核资料的管理

员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作.考核资料管理工作具体规定如下：

2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；

3、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；

4、每次考核结果进入个人档案；

6.制药企业绩效考核方案 篇六

度方案

国有企业的工作绩效考核制度应该怎么弄？今天小编给大家带来了2018国有企业的行政管理工作绩效考核制度方案，有需要的小伙伴一起来参考一下吧，希望能给大家带来帮助！

摘要：随着社会的发展，绩效考核对于国有企业发展越来越重要，绩效考核设计的合理性和科学性直接决定了国有企业人力资源管理的效率，本文分析了国有企业行政管理工作的特点，探讨了国有企业行政管理工作绩效考核的特殊性，并提出国有企业行政管理绩效考核的设计方案，以提高国有企业行政管理绩效考核的质量和效率。

行政管理作为国有企业的协调部门、后勤部门、参谋部门和服务部门，在国有企业中具有举足轻重的左右，管理好行政管理工作对于国有企业的可持续发展有着重要的意义。但是现阶段，很多国有企业对于办公室的绩效考核都是参照有绩效考核经验的企业而制定的，并未结合企业本身的现实情况和行政管理工作的特点进行制定，导致“水土不服”的情况产生。因此国有企业行政管理的绩效考核要针对行政管理工作的特点进行设计。

一、国有企业行政办公工作的特点

（一）行政管理工作覆盖面广

国有企业行政管理工作不同于其他企业的行政管理工作，他包括了信息收集、策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等工作。同时区别于其他民营企业和三资企业的地方还在于，国有企业的资产为全民所有，国有企业行政管理的原则不只是追求经济效益，国有企业还要关注社会效益，履行社会责任。国有企业行政管理的权力来自于国家，遵循“党管干部”原则，所以在国有企业不单设有党组织，还有妇联、团委等部门，以上这些都是属于行政管理的工作范围。

（二）工作成效难以用经济指标进行衡量

行政管理部门与企业的营销部门、财务部门不一样，行政管理部门的工作难以直接产生经济效益。虽然在一定程度上能够间接的对经济效益产生影响，但是无法直接与利润的产生挂钩，所以行政管理工作的完成很难通过经济指标来体现。

（三）工作内容比较复杂、弹性较大，难以量化

行政管理的工作绝大多数是事务型的工作，相对来说比较琐碎和繁杂，在工作过程中还存在大量的临时性任务，需要处理较多的突发问题，造成工作结果难以进行量化考核。

二、国有企业行政管理绩效考核工作流程

针对国有企业工作的特点，绩效考核可以分为以下几个

流程：

（一）制定完善的绩效考核计划

明确考核的目标、考核的方向、考核的重点、考核的范畴以及考核方式等等，并且考核主管部门应及时对绩效考核计划进行宣讲，指导员工如何开展好绩效考核工作。

（二）绩效考核指标体系的建立

重点明确行政管理工作各项任务指标，通过各类台账及表格证明工作的完成情况。

（三）绩效考核与评价

按照预先制定好的工作目标及衡量指标，考核员工任务完成情况的整个过程。

（四）绩效考核的反馈

得出考核结果后，直接上级需要针对考核结果与被考核人进行反馈沟通，通过反馈使员工及时明确工作表现的优缺点，制定改进方案，提升考核质量。

（五）绩效考核结果的运用

考核结果的运用是绩效考核的重点，只有运用好考核结果，对做得好的员工进行奖励，对做得差的员工进行处罚，绩效考核才体现其最根本的意义，才能发挥作用。

三、绩效考核方法

根据国有企业行政管理工作的特点，本文采用等级描述法和360度周边绩效法相结合的方法进行绩效考核设计。

（一）等级描述法

由于国有企业行政管理工作范畴较宽，工作较为繁杂难以量化，因此在制定考核标准时，可以采用等级描述法，也就是对工作完成情况和成果进行分级例如“优秀、良好、合格和不合格”4个级别，并针对不同的级别用数据或者是事实来区分具体和清晰的区别，从而完成被考核员工的工作履行情况的评价。

（二）360度周边绩效

国有企业行政管理部门作为企业的协调、后勤、参谋和服务部门，负责的工作包括策划计划、组织沟通、统筹协调、检查监控、党务管理和后勤保障等，面对的不仅是上级和下级，还要为不同的部门提供服务和协调工作，因此在选择评价对象时，可以采用360度周边绩效考核法，也就是通过内、外、上、下等多种渠道获得被考核者的评价信息。

四、国有企业行政管理绩效考核设计

（一）考核层级设计

考核层级设计主要根据360度周边绩效考核法进行考核。考核组由直接上级考核、分管领导、直接下级考核及其他部门考核四个层级。直接上级考核的评分权重占85%，这个有利于直接上级对被考核人工作安排及调配。分管领导、直接下级及其他部门考核评分权重各占5%，通过分管领导、直接下级及其他部门的考核可以多维度地反应被考核者的

工作表现、服务态度、协调能力及领导能力等。

(二)绩效考核指标设计

1.岗位职责履行情况考核。岗位职责考核主要是考核员工的工作成果，占考核总分的50%。由于国有企业行政管理各个部门和各个岗位之间工作存在差异，因此不同岗位岗位职责考核标准不一致，因此要通过层级责任制来确定，由直接领导与被考核人以根据岗位说明书为蓝本进行协调商定，没有岗位说明书的则根据部门年度指标的分解进行设定。在考核周期开始之前，直接领导与被考核人协商岗位职责安排情况，明确考核周期的工作目标、完成时限以及完成效果，同时依据工作重要性的不同设置相应的权重。重点考核各项工作完成的书面依据，例如各类台账、总结、会议纪要、统计表等为考核依据。考核周期结束后员工对照岗位职责考核标准，总结工作完成情况并出具书面考核依据，由评分人针对完成效果进行评级。

2.岗位技能掌握考核。岗位技能的考核就是所属岗位的业务专业知识的考核，占考核总分的10%。主要包括员工对岗位职责各个部分内容的掌握能力以及本岗位与其他部门工作之间的关系的理解能力。并且包括对岗位专业知识的掌握程度及完成本岗位工作任务所需要的技能的掌握程度。以人力专员岗位为例，人力专员的岗位技能考核必须包括劳动法、合同法以及各类人力资源管理项目法规熟悉程度的考

核。

3.能力水平考核。能力水平占考核总分的5%。能力水平重点考核员工是否能够准确理解上级安排的任务，并且可以针对自己的工作提出创造性的建议，得到上级的采纳。

4.管理制度执行。管理制度执行占考核总分的5%。管理制度执行主要考核员工是否贯彻执行企业的管理制度，是否根据公司的工作流程开展各项工作。

5.责任意识。责任意识占考核总分的5%。责任意识重点关注员工的工作积极性，遇到困难不退缩，发生错误不推卸责任，不用领导督促，充分利用各种资源，发挥主观能动性寻求解决办法。做事是否从一而终，跟踪一件事情是否一做到底，有没有半途而废，有善始无善终的情况。

6.工作协调考核。工作协调分别占考核总分的5%。工作协调则是重点考核行政管理人员能否为其他部门提供良好的服务及能否协调好各部门之间的工作对接和工作沟通。是否能够接受他人的正确建议，并发现自身的问题，在有助于工作完成的条件下能否与他人配合工作，实现企业的团队利益。

7.学习能力考核。学习能力分别占考核总分的5%。学习能力主要考核员工是否能积极主动的学习业务知识提升自己的专业水平并考取更高的学历、职称及执业资格证书等。

8.工作勤堕考核。工作勤堕占考核总分的5%。工作勤堕

主要包括员工在考核周期是否根据工作计划的要求及上级领导的要求，按时、按量完成工作计划的内容，同时也包括在工作过程中是否具有主观能动性，不浪费时间，不畏劳苦，交付工作抢先完成工作等。

9.成本意识考核。成本意识占考核总分的5%。成本意识重点考核员工是否能够积极主动的为企业节约各项成本的支出，减少费用支付，提高企业的利润率。

7.医院职工绩效考核方案探讨 篇七

1.1 医院绩效考核的含义

医院绩效考核是医院管理者,结合医院的实际情况,为了实现医院经营目标,通过特定的标准和指标,采取科学的方法,对职工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.2 医院实施绩效考核的意义

医院绩效考核能够有效促进经营目标的实现。绩效考核不仅仅是对结果的考核,而是对职工的一种过程管理,它按照年度、季度、月度的指标管控,不断督促职工实现工作目标,完成工作任务,促进医院经营目标的圆满完成。同时,正是因为绩效考核是对整个过程的管理,能够促使医院进一步规范工作流程,提高医院的整体管理水平,并且通过对职工工作绩效、能力和素质等的评价,能帮助职工提升自身的工作水平和业务能力,从而有效地提升整体职工素质。另外,职工的工作绩效与薪酬、职务晋升、职称评聘、荣誉评比挂钩,因此能发挥绩效考核的激励作用,有效调动职工的工作积极性。

2 当前医院职工考核存在的弊端

2.1 考核方法缺乏科学性

当前医院考核方法大多沿用以前只在注重结果,不注重过程的单一的考核方法。这种考核方法,以维护领导的权威为主,在不够民主的医院中,使被考核者有可能得到不公正的考核结果,很容易损伤职工的积极性。

2.2 考核缺乏针对性

在考核中,没有针对医院的实际岗位及职责去考核,而是采用统一的考核标准,使得管理人员和医技人员在考核内容上没能实际分开。

2.3 考核结果没有得到应用

单纯为将职工划分等级而考核,没有在考核方案中体现考核与职务晋升、职称评聘、荣誉评比等联系,无法发挥考核的激励作用。

2.4 缺少职工的自我评价

对职工的考核多是第三者或第三方进行考核。缺少职工对自己的评价项目,不利于职工的自我意识的提高,不利于职工的自我管理和自我完善。使得职工不能认识到自己的优点和缺点。

4 制定医院职工绩效考核方案遵循的原则

在实际制定和实施绩效考核过程中,我们还必须遵循以下的原则:

4.1 认真进行职位分析

医院的职位不相同,职责内容也不相同。通过职位分析可以明确岗位的工作内容和工作量的大小、难易程度。要从院长到一般职工的各个职位都要有十分明确、详尽的权力和职责描述,在考核过程中根据其岗位说明就能衡量其工作完成情况和质量的高低,以此来决定奖惩。

4.2 科学确定指标、考核标准

在绩效考核中,考核指标应尽量采用可量化、可实际观察并测量的指标,要以数据和事实来制定明确和具体的考核标准。在考核中,要尽量使用客观性的指标。考核标准要定义明确,不要模糊不清。每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。尽量避免考核的不公正性。

4.3 与激励机制挂钩绩效考核的结果要有激励性。可以让职

工在绩效考核中享受到一定的物质待遇、荣誉和福利。也可以将考核结果成为事业发展的有效杠杆,为职工的发展形成通道。

4.4 加强信息反馈

绩效考核最终的目的是促进职工和医院的共同成长和共同发展。对职工进行考核后,应该将考核结果应及时向职工个人反馈,让职及时了解自己的工作情况,明确自身存在的问题,进一步改进和提高。同时医院也可以根据考核结果来考察职工的实际能力,合理地进行岗位调配,设置培训内容,帮助职工提高能力。

5 医院职工绩效考核方案内容设计

在进行方案设计的时候,需要涉及的内容比较多,但以下四个内容是不可缺少的,在设计方案内容的时候,一定要囊括进去。

5.1 建立目标管理体系

目标管理贯穿整个方案和实施过程中,所设立的各目标方向性要一致,高度也要一致,这样有利于对职工工作质量的整体考核。运用目标管理,还可以减少考核过程的主观影响。将考核的不公正性减少在最低限度。同时使考核不流于形式。同时给每个职工都制定了工作目标,可以使职工从旁观者变为参与者,变消极为积极,充分调动职工的工作积极性。

5.2 制定考核指标体系

主要是通过工作分析,制定出切实可行的考核指标和考核频率。考核指标主要包括两种:绩效目标(主要为工作技能和工作质量)、绩效要素(主要为工作态度和基本素质)。工作技能以技术专长等指标来体现,例如职称、技术水平等。工作质量一般以量化目标来衡量,如门诊量,医院分配的经营目标。工作态度包括积极性、责任心、纪律性等。基本素质包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识学习能力、医德医风等。最终的绩效考核结果是两部分内容评结果加权的总和,权重可以根据各个工作岗位对职工基本情况提出的不同要求来确定。

5.3 全方位考核

全方位考核能有效克服考核的片面性,减少考核的不公正性。全方位考核又称为360度考核法,在具体运用的时候要通过职工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,这样全方位的评价能使职工更清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。可能在开始推行这种全方位考核有难度,可以先推行180度考核,当职工逐渐接受时,再逐步推行360度考核。

5.4 应用考核结果

考核结果的应用既是绩效考核的归宿点也是出发点。绩效考核的目的就是通过考核结果的应用体现出来的。绩效考核的应用范围很广,它的结果可以供医院管理人员为人力资源管理的决策提供信息,还可以用于职工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们可以把将考核结果用于职工的招聘、晋升、甄选、薪酬、调配、辞退等。同时考核结果也反映了职工的优势和劣势,据此可以帮助职工识别自身的优点和缺点,然后有的放矢地针对自己的优缺点,加强自己的学习和开发,提高职业能力,有更好地职业前景。

摘要：医院职工绩效考核是医院全面建立科学的现代管理制度、实现医院战略目标的重要手段。本文阐述了医院绩效考核的意义,对医院职工绩效考核方案在制定过程中需要考虑的要素,及内容方面所要囊括的重要事项进行了研究和探讨。

关键词：医院,职工,绩效考核方案,探讨

参考文献

[1]尹隆森,孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务.北京人民邮电出版社,2006.

[2]章哲,北风.绩效考核六大误区.人力资源开发与管理,2003.12.

[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务.广东人民出版社,2008.12.

8.制药企业绩效考核方案 篇八

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

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