《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会

《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会（精选14篇）

1.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇一

非人力资源经理的人力资源管理培训心得

2011年10月21、22日在集团七楼培训中心参加了由企业培训部举办的主题为《经理如何带队伍—非人力资源经理的人力资源管理》培训活动，通过这两天外聘专业培训讲师郑璇的培训，让我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及部门领导在人力资源管理中的关键作用。

一、管理、管理者的概念

管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及部门目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。从另一个方面可以说一个好的的管理者都是而且必须是一个优秀的人力资源经理。管理者在日常工作中担负着各种各样的角色，我们可以总结为六大角色:规划者、营运者、监督者、沟通者、教练者、绩效伙伴。

二、人力资源管理的重要性

人力资源管理中有一个的观念：决定企业生死存亡的是人力资源管理。人才是科技的载体，如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。现代企业人力 源管理是以企业人力资源为中心，企业人力资源的目标就是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力并激发活力。虽然企业的发展很大程度上取决于发展战略的制定，但是战略的每个阶段的分解目标任务还是要落实到每个具体的人，只有用到正确的人才能顺利推动企业战略的实施，保障企业的生存，促进企业的发展。

三、部门领导在人力资源管理中的关键作用

1、选 选择正确的人。首先配合人力资源部门的招聘工作，招聘前我们要知道我们到底

需要什么样的人，他应该拥有那些资质，通过职位分析形成的岗位说明书将招聘需求传递给人力资源部门，并配合人力资源部门对应聘人员进行评估和甄别，在面试的过程中善用行为事例提问方法：STAT询问具体行为信息：根据应征者所面对的情况（Situation）和任务（Task）,看他能采取什么样的行动（Action）以及行动所带来的结果（Result），来判断应聘人员是否为岗位的合适人选。

2、用 善用并加以培养。首先要重视部门员工的情感，对于每名员工给予理解和尊重，并全方位了解部门员工个人追求和期望的利益来加以引导，与部门员工站在一起，支持他们的工作保持他们的信心，从而协调好员工与组织利益的一致性；其次要制定一系列的培训计划，帮助部门员工找到和改正工作中的不足加以耐心指导，提升工作效率，增强团队意识，让部门员工产生归属感和责任感，提升忠诚度。再次要结合实际制定较为完善的绩效考核制度，最大程度激发员工的潜能，3、留 留住每名人才。通过绩效表现与激励制度结合、与薪酬体系挂钩，通过经济上和

非经济上的报酬激励体系来激发员工的创造性，稳定队伍。从而保证部门工作的正常运行。

总的来说，建立一支高素质和高度团结的队伍，提升部门和企业的整体绩效，必须懂的 如何运用人力资源管理。

张海涛

2011-11-08

2.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇二

关键词：传统雇佣,非典型雇佣,人力资源管理

一、非典型雇佣与非典型员工的概念

谈到非典型雇佣, 首先要提到传统雇佣概念。传统雇佣是指全时工作、工作有确定的延续性以及在所属公司内完成工作并完成直接雇主的监督指导。非典型雇佣概念与传统雇佣概念是相对的, 它是由Audrey Freedman在1985年一次雇佣安全会议上提出的, 即“当企业急需劳动力时雇佣员工, 并利用他们的技术为企业服务的一种管理手段。”这种新的管理方法一经提出, 很快就被广泛应用。

1989年, Polivka与Nardone将Au-drey Freedman提出的这种新的管理方法进行了概括和概念上的提升, 提出了临时雇佣 (Contingent Employment) 的概念, 含义是“某一个工作, 劳动者与企业之间不存在显性或隐性的长期雇佣关系, 或是最低工作时间可以随意的调整。”这一定义, 重点强调了工作时间和劳动合同期限上的不可预期性, 可以看作是非典型雇佣的前身概念。随着雇佣方式发展的多样化, 各种雇佣方式不断出现。临时雇佣的定义已不能完全满足存在的新型雇佣方式, 因此, 学者们不断寻求新的定义来概括所有新出现的、有别于传统的雇佣方式, 于是, “非典型雇佣”的概念被广泛应用。

1996年, Nollen和Axel从员工对企业忠诚的角度提出非典型员工的定义, 即指一群虽然对公司付出劳动却对公司缺乏向心力的员工。其工作时间以及工作任务完全取决于公司对他们的要求, 他们与公司之间不存在显性或隐性的契约关系。因此, 他们具有独特的表现特征, 如缺乏工作保障、缺乏福利、对雇佣企业缺乏向心力、工作时间不稳定等。这一定义的视角非常独特, 它将对非典型员工管理中存在的问题融入了对这一概念的定义。

在我国, 学术界也进行了一定的研究, 提出灵活就业这一官方提倡和使用的概念:在劳动时间、收入、工作场地、社会保险、劳动关系等几个方面不同于建立在工业化工厂制度基础上的、传统的主流就业方式的各种就业形式的总称。

通过概念的梳理, 可见非典型雇佣具有以下特征:第一, 在企业或组织中的工作形式不同于传统全职雇佣方式, 劳资双方都不期待存在显性或隐性的持续的雇佣劳动关系;第二, 受雇方的工作劳动时间具有不确定性;第三, 劳资双方雇佣关系的形成, 有可能出现第三方的介入。满足以上三个条件其中任意一个, 都可以纳入非典型雇佣的范畴, 从事此类工作的劳动者称之为非典型雇佣员工。

由此可见, 非典型雇佣是一种介于市场交易关系和层级管理关系之间的新型雇佣方式。这种非典型雇佣关系与传统雇佣关系相比, 在期限存续、责任承诺、利益统合以及人力投资等方面都存在一定的区别。两者的区别如表1所示。

二、非典型雇佣下的员工类别

在非典型雇佣下, 由于工作内容和性质的差异性, 员工主要包括自我雇佣者、随传工、季节工、部分工时工作者和派遣员工等五种类别。

(一) 自我雇佣者

自我雇佣者是指那些自我雇佣, 以项目或者一个特定时间段为基础, 在企业中提供雇主所需要的特殊技能的劳动者。他们在雇佣关系和工作方式上都与正式员工不同, 其工作时间和内容一般仅仅依赖于某一个特定项目, 并维持一段特定时段。他们只与雇佣企业存在短暂的合作关系而不完全是雇佣方与受雇方的雇佣劳动关系。企业支付给他们的并不能称之为工资 (Salary) , 而是某项特殊工作或特定项目的应得报酬 (Fee) 。

(二) 随传工

随传工主要是指为满足企业临时对劳动力的需求而短期雇佣的临时员工。他们被雇主直接雇佣, 通常出现在较大的企业或者组织内, 常常因为要应对一些临时或短期的需求增加, 而使用一些直接雇佣的临时性员工。现实中, 这类员工都与雇主存在着显性或隐性持续的关系, 但因为他们的工作时间和工作内容都与传统雇佣模式下的正式员工有所不同。

(三) 季节工

季节工通常在企业对劳动力有较大需求的某一段时间内被企业或组织雇佣, 但他们的合同期限通常只具有季节性, 与企业通常不存在持续性的合同。总的来说, 这类工作的工作特点是:用人企业直接雇佣, 但是工作不具备延续性, 通常为某段特定时间或完成某项工作所需时间。

(四) 部分工时工作者

部分工时工作者是指他们的正常工作时间与从事类似工作的全职员工相比少的员工。这里所说的正常工作时间, 是以每周或一个固定雇佣时间段内的平均工作时间计算。简单地说, 就是指企业正式雇佣的员工, 但工作时间比一般员工短。部分工时工作者从事的是一种经常性的工作方式, 这种方式与雇佣单位存在正式、持续的雇佣劳动关系, 但工作时间是他们与正式员工的显著区别。

(五) 派遣员工

人才派遣也称人才租赁, 是一种被很多企业应用的雇佣方式。是指用人单位通过人才中介机构选聘急需人才, 并由该机构分别与用人单位和派遣人员签订人才派遣合同和派遣员工合同, 以规范三方在派遣期间的权利与义务, 同时通过该机构为所聘人才发放薪酬、代办社会保险、管理档案等一种新型的用人方式。特征是派遣企业与派遣员工之间存在着雇佣劳动关系, 并签订了定期或不定期的劳动契约;用人单位与派遣员工之间仅存在劳动使用关系, 用人单位有使用、指挥、监督派遣员工的权力。对于派遣员工而言, 他们与派遣机构、用人单位之间, 形成一种双重关系, 派遣员工一方面是人才派遣公司合法雇佣的员工, 另一方面要在用人单位从事劳动, 并接受其指挥和监督 (见图1) 。

三、非典型雇佣存在的问题

在非典型雇佣的用工实践中, 由于员工所从事的岗位、薪资、福利以及管理方面存在一定差异, 这种差异也引发一些现实问题。这些问题可归结为以下四个方面:

(一) 员工素质问题

非典型雇佣下的员工素质相对较低, 这是我国企业雇佣多元化中的一个特点, 它主要表现在现场业务和综合计划的理解方面。由于理解能力和执行能力的差距, 会经常出现业务能力不足、工作失误、效率低下等现象。此外, 还表现在生产力方面, 主要表现是员工较低的素质有可能会降低企业的生产力, 即廉价劳动力会因低生产力产出而变得昂贵, 企业人工成本虽然在财务指标上降低了, 但低素质造成了低生产力, 这样的后果就是风险成本。

(二) 员工忠诚度问题

员工的忠诚度是现代企业用工过程中最为关心也最为突出的问题, 更是研究非典型雇佣员工的重要课题。在企业中, 非典型雇员一般从事简单的、重复性的日常工作, 且与企业无固定劳动合同关系, 工作的稳定性较低, 他们在工作期限、薪资、福利、保险等方面与正式员工相比, 差异性比较大, 因而组织忠诚度极低。

(三) 员工的绩效问题

绩效是员工工作成果最为直接的表现。通常, 敬业态度与是影响员工个人绩效的核心因素。根据公平理论, 员工随时处于一种社会性比较状态, 他们把自己的投入产出比, 与周围同等岗位条件下的员工相比较, 当这一比率相等或者相近时, 员工感觉公平并处于满足状态。相反, 如果当这一比率有差别时, 就会产生不公平、不满意的心理状态, 由此而产生的结果就是出勤率不高、生产效率低下。

(四) 员工的离职问题

在非典型雇佣方式下, 员工离职已经成为一个非常突出的管理问题。员工的不确定离职给企业和现有岗位员工造成了很大的影响。企业方面:为弥补离职的岗位空缺, 会继续委托派遣公司重新进行招聘, 并进行专业化培训, 这在不同程度上增加企业的成本支出。员工方面:一些派遣员工的离职, 给现有岗位人员心理上造成很大的震动和影响, 使其对自己工作的稳定性怀疑, 产生主观调换工作的意愿, 这给人员流动带来了一定的离职隐患。

四、非典型雇佣下的人力资源管理对策

(一) 转变现代人力资源管理理念

在认识上, 由于人力资源管理的对象范围扩大, 管理的重点也有所转移, 因此, 企业要主动从使用非典型雇佣的动因角度出发, 了解雇佣多元化下的员工的特征和需求, 并探究企业生产实践中各种有针对性的人力资源管理方法。在员工管理过程中, 如今的人力资源管理对象已不再是单一的正式合同型员工, 而是不同雇佣方式下的各类型员工。这些员工的教育背景、专业知识、职业道德、基础素质等都存在一定的差异, 这给人力资源管理工作带来更大的挑战。因此, 企业人力资源管理要适应雇佣多元化的趋势, 充分考虑不同员工的基础素质、雇佣方式和雇佣需求, 实行不同的管理思路、管理手段和管理方式。

(二) 强化对招聘的监督和控制

集中精力做好非典型雇佣员工的招录工作, 强化对包括传统型雇佣员工在内的所有招聘工作的监督和控制。根据人力资源规划和人力资源的岗位需求状况, 严格执行派遣从业人员市场准入制度, 严格把握派遣人员年龄、身体、学历、技能、表现等准入标准, 通过统一、规范、严谨的招录流程, 确保派遣员工、农临时性员工等非典型雇员的基础素质和专业技能。

(三) 注重对多元雇佣员工的教育培训

非典型雇佣方式下, 雇员的流动比较频繁, 离职率也相对较高, 企业在员工的人力资本投资问题上保持谨慎的态度, 一般仅仅提供简单的岗前培训, 致使企业难以实现人力资源效用最大化。在这种情况下, 企业应该摒弃原有的一些理念, 加大对非典型雇佣员工的人力资本投资, 注重对包括正式员工在内的各类型员工的教育培训, 并根据不同类型的非典型雇佣员工的价值性和独特性来采取有针对性的培训项目, 加强非典型雇员的职业技能培训。

(四) 建立员工职业发展绿色通道

在现有用工模式下, 很多企业针对传统雇员都制定了职业生涯规划, 而对于非典型雇员, 没有构建一套职业发展体系。如果企业建立员工职业发展绿色通道, 也就是建立非典型雇佣员工转正制度, 积极帮助非典型雇员规划自己的职业生涯, 并创造机会满足他们的职业发展意愿, 那样他们就会将个人发展与企业的可持续发展紧密结合, 也就更有动力发挥自己的潜能, 贡献较大的工作绩效。

(五) 构建相互信任和公平竞争的企业文化

营造相互信任、公平竞争的组织氛围, 对于非典型雇员, 企业管理者要解放思想, 消除顾虑, 积极创造和谐的工作氛围, 保持非典型雇员心理契约的平衡。通过制度创新培育正确的、共同的核心价值观, 激发全体员工的工作热情, 在传统雇员和非典型雇员之间形成良好协同合作关系, 增强各类型员工对企业的认同感, 培养非典型雇员对企业的忠诚度、责任感和归属感。

参考文献

[1]、时博, 李新建.非典型雇佣关系实证研究困境及其本土化问题探讨[J].外国经济与管理, 2008 (5) .

[2]、陈锦慧.非典型雇佣的决定因素与绩效之探讨[D].国立中山大学人力资源管理研究所, 2005.

[3]、李敏.灵活就业中的雇佣关系外部化[J].经济经纬, 2005 (1) .

[4]、李新建.人力资源中介组织与中介市场的发展[J].南开管理评论, 2003 (4) .

3.区域经理必备人力资源管理能力 篇三

对于企业来讲，区域营销工作是企业营销工作的基础，是公司营销策略重要的执行单位和组成部分。人是完成各项任务、达成各项目标的关键，在区域营销中，对业绩起到关键作用的是区域经理，他的能力对于一个区域的发展和成败至关重要。

三个要素决定你是否优秀

作为一名优秀的区域经理，有三个要素是不可或缺的:区域战略规划能力、业务能力、人力资源的管理能力。

优秀的区域经理会站在区域战略发展的高度，结合公司策略和区域实际，将目光投视在整个区域的前进方向、发展目标上，并以此为指导制订区域的工作计划和实际措施，带领大家认真进行市场推进。由于具有前瞻性和全面的分析，工作一般会少走弯路，成功率也较高。

另外，优秀的区域经理要有较好的业务能力。如果一个经理只会在办公桌前一味命令，而不能真正解决问题，通常会引发下属不服气的反抗心理，甚至被下属认为是无能。因此在碰到棘手或者下属需要帮助的困难时，经理必须具备自己解决问题或者指导解决问题的实力，这样才能在员工心目中建立起威信。

这两个要素只决定区域经理作为个体的个人能力的高低，它对于区域经理是否能带领好一个团队起到一定的辅助作用，而人力资源管理能力则决定了整个团队能力的大小。

一名优秀的区域经理应该具备的最重要的能力是人力资源管理能力。根据调查，管理混乱是很多人离职的最大原因。混乱的管理会导致裙带关系、制度混乱、工资待遇不合理、有能力的员工难以正常发挥工作能力、无法调动员工的积极性等。这些问题的产生也正是由于没有重视人力资源管理而导致的。按照2003年国家人力资源管理师教材中的解释，人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力想结合的人力进行合理的培训、组织、调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜以实现组织目标。但实际情况是很多区域经理在这一点上非常欠缺！一是企业的问题，通常企业只考量区域经理的目前绩效与所应具备的专业知识、技术与业务能力，而忽略了区域经理应该具备的人力资源管理能力，二是区域经理自己没有认识到人力资源管理能力的重要性，或者没有认识到科学规范的人力资源管理的重要性。

人力资源管理各项你要懂

首先区域经理应该根据年度的销量回笼占有率，市场管理半径，网点数量与密度等目标任务制订人力资源规划，建立一个合理高效的组织结构，根据目标任务设立合理的岗位，有条件的话，应对岗位进行岗位调查和岗位分析，制订出详细的岗位规范与岗位说明书，然后考虑到管理幅度原则进行人员配置。这里要注意明确责任与权限原则，责任清晰，目标明确，权力授权充分，这样才能让每个人清楚自己在组织中的位置后，充分运用自己的能力和权力主动工作，大大提高工作积极性。

人力资源规划和组织结构、岗位设置完成后，就该为每个岗位配备人员了。人才来源一是对外招聘，二是内部选聘。聘用人员是所有管理工作的核心和起点！从成本的角度讲，选错了岗位所要的合适人才，不但浪费招聘成本和公司报酬、支付离职费用、耽误工作的正常进行，还要付出重新招聘合适人才的费用和精力。而如果一次就选对了人才，可以及时让工作走上正轨，尽早出工作业绩。一对一错之间，招聘工作的重要性可见一斑。另外，在为岗位配备人才时，不要求全责备，用其合适岗位需求的优势。合适的人做合适的事不但经济，而且利于整个团队的稳定。最后，由于营销工作的特殊性，一定要重视聘用人员的背景调查，认真考察其品性素质是否适合从事营销工作，是否适合整个团队的氛围，以免等到出现了问题才发现用人失误，悔之晚已。

找到了合适的人才，就需要对其进行初步的培训，如公司文化的培训，让其对公司文化有一定的了解并逐渐认同公司的价值观；如销售技巧、产品知识的培训，运作流程的培训，公司相关部门制造品质管理的培训以及基础知识如合同签订、经济法、财务知识等。很多公司都有相应的培训资料，如果区域经理足够重视，经过培训，受训人员就基本了解公司和具备了基本的业务知识。这以后，随着业务的开拓，人员的成长，为了更好地培养和发挥每个人的工作热情和积极性，还要不断根据每个人的需要和工作需要设计相应的提高培训课程，员工从中既看到自己的长进，又对未来的发展充满希望，积极性自然就会提高。

进入工作状态之后，区域经理就该对每个人进行绩效考核了。要有效地进行绩效考核，区域经理必须全面了解每个岗位人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。清晰的考核指标本身就具有很大的激励性。在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合，因为营销工作需要有一定的灵活性和应变性。另外，一定要重视绩效面谈，坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道。否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的政策、制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的"事实"，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。最后，对于考核结果要做出相应的响应，进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导-这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

工作的目的不仅仅为了报酬，但报酬是对工作的一种肯定。薪酬管理的目的是要用有限的薪酬成本获得最大的员工满意度，这是人力资源管理工作里的一个难点。要让薪酬为你的人力资源管理发挥力量，一要注意内部公平，二要对外具有竞争力，三要对员工具有激励性。另外还有很多的小技巧：如细致调查员工的需求，让薪酬对不同的员工有吸引力，有针对性地实行奖励，需要现金的发现金，希望得到培訓机会的给培训机会。如自行设计一些福利项目，常如保险、旅游、工作餐、健康检查、报销一定的交通费电话费、特殊津贴等。因为频繁的小奖励会比定期的大奖励更为有效，员工不但喜欢这些不期而来的小福利，还会因为领导的用心考虑而感动。另外激励的及时性也有助于取得最佳激励效果。

科学规范的人力资源管理需要良性的劳动关系作为保障。关于劳动关系管理，这是区域经理最容易做到而又往往忽略的。制度易定，难在执行。常见的一种心态是不好意思管；一种是管的太严；一种是严格要求别人却放松自己，这都不是正确的方法。区域营销管理和其他任何组织的管理一样，只有将全体员工的积极性调动起来，让大家为了共同的远景，从利益共同体变为命运共同体，员工才会全心参与，并自愿为之努力工作。

4.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇四

昭通交通运输集团 瑞驰广告公司 陈真涛

在公司的安排下，我有幸参加了集团公司2012-2013第一期管理人员培训班。此次学习的核心内容是自己平时有所耳闻但一直未深入接触的领域——人力资源管理。

企业竞争归根到底是人的竞争。人是公司管理中最重要也是最活跃的因素，若用得好如虎添翼，如不能用好，则成为公司成长的绊脚石。通过这三天的学习，让我在信息中心及广告公司人员管理工作及看问题的视角和思路上受益匪浅。我认为，公司人员管理上应注意以下几方面：

一、把好选人关。吸纳新人既是一个企业发展壮大的标志，也是企业持续发展不断壮大的途径之一。当企业拓宽业务领域或发展升级时，就需要吸收新员工。新人的进来也为企业注入新的活力，为企业的发展奠定基础。在招聘新人这个问题上，我认为要注重这3点：首要的是有良好的道德观念，“人无信不立”，“诚信”也是现代企业立身的根本，近年来因诚信危机而轰然倒下的大型企业比比皆是。只有构成企业的每一个个体拥有良好的道德，才能保持企业的纯洁性；其次是与岗位相匹配的业务能力。每一个岗位需要怎样的能力素质，管理者应心中有数，不可大材小用，更不能小材大用。能力大于岗位需要的，不能激发其干事创业激情，终有一天留不住人。如果能力小于岗位需要，则会贻误工作，影响公司发展；3是拥有与企业文化相符的特质。只有对企业文化的认同，才有可能产生归属感，培养起对企业的“忠诚度”，这 1

样才能从根本上留住人才，为我所用。在此基础上，我认为可以不拘一格选用人才。

二、强化业务培训。对集团公司而言，我们有人数上的优势，但并不意味着我们拥有人力资源优势，将人数转化为人力资源优势的关键在于加强业务培训，提升员工综合素质，做到人尽其才。从人到人才的关键在于知识经验的累积，培训对于个人的成长有着重要的作用，公司应结合实际进行分类分级培训。一是开展初任培训。对于新岗位上的新人来说，通过培训可以让他们尽快熟悉本职工作走上工作岗位，缩短培养时间，提高效率；二是开展骨干培训。业务领域随着企业的发展也会面临新的问题，只有加强学习培训，才能紧跟时代发展，开创新的事业；三是开展管理层人员培训。通过此次培训也让我深有体会，管理经验除了平时积累外，名人专家的点醒会让人豁然开朗，受益匪浅。

三、提供发展空间。要转变用人理念，要认识到人才与企业的发展具有双向作用，要为人才的发展提供平台和空间，建立科学合理的分配制度，以员工对公司发展的贡献多少给予相应的物质待遇、精神待遇。以此对应的，只有留住了人才，用好了人才，才能为企业创造更多更大的价值，助力企业发展，达到企业与人的发展双赢目的。

5.非人力资源经理的人力资源管理 篇五

地区：大陆

语言：普通话

简介：

●周昌湘：人力资源专家。台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理，台湾中华人力资源管理协会常务理事，台湾新世纪教育训练发展协会监事，台湾中华知识管理协会理事，中华劳资关系研究所兼任助理研究员。

课程意义： ●为什么要学习本课程？

经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标努力，因此，除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌控整个团队的工作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效率。

课程对象： ●谁需要学习本课程：

◆各类企业的部门经理与中层以上管理者

◆政府、事业单位的中层干部与中层以上管理者

课程目标： ●本课程学习目标：

◆了解人力资源管理对提高一个部门的团队效率的现实意义

◆学习如何同公司的人力资源部门配合，有效实施对本部门员工的人力资源的质量控制和员工任职资格评价

◆学习根据员工实际特点，有针对性地实施物质和非物质激励与绩效管理的一系列技能和技巧

课程提纲： 第一部分 部门主管常有的人事难题

第一讲 成为部门主管的心态及形势变更

第二讲 部门主管如何与人事人员配合第三讲 部门主管的日常人力资源管理

第二部分 部门主管人力资源专业培育

第四讲 如何做好有力运用

第五讲 高效率人力资源运用

第六讲 招聘人员需求及时间表

第七讲 面谈甄选技巧

第八讲 在职培训的安排

第九讲 在职培训的指导方法

第十讲 如何做好绩效评估

第十一讲 公平薪酬的建立

6.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇六

单选题

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是： 回答：正确

1.A 直接领导 2.B 直线经理 3.C 总经理或董事会 4.D 公司老板

2.做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真的员工类型是：1.A 老虎型 2.B 熊猫型 3.C 猫头鹰型 4.D 孔雀型

3.在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的： 回答：正确

1.A 杰克.韦尔奇 2.B 瑞格尔曼 3.C 格鲁夫 4.D 德鲁克

4.个性特质中的E指的是： 回答：正确

1.A 精细规则特质 2.B 亲和步调特质 3.C 支配推动特质 4.D 沟通感染特质

5.首次在管理实践当中提出目标管理MBA的是： 回答：正确

1.A 格鲁夫 2.B 德鲁克

回答：正确 3.C 4.D 杰克.韦尔奇 李嘉诚

6.公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利益激励 资格激励 授权激励 名誉激励

7.日本企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

8.行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 微软 华硕 IBM 苹果

9.角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D A S K P

10.对新员工入职培训中的提其能指的是： 回答：正确

1.A 2.B 规范员工行为

让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间 3.C 4.D 让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响 让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11.在职培训中的教指的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 现身学法 学以致用 教练潜能 解析关键

12.美国企业文化强调的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 利润挂帅 团队精神 安人 协调

13.下面提出需求层次理论的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 德鲁克 格鲁夫 马斯洛 瑞格尔曼

14.团队合作精神最好的员工类型是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 老虎型 熊猫型 猫头鹰型 孔雀型

15.在职培训中的练指的是： 回答：正确

7.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇七

1 非纸资料加工与揭示

1.1 非纸资料的验收

非纸资料一般是随书一起到馆的, 所以非纸资料的验收是与图书的验收工作一起开展的。首先我们需要对其数量进行核对, 其次是刊号、刊物名称, 并且要确定其是否是含光盘期刊, 最后我们要检验其是否有缺失损坏, 是否可以阅读。

1.2 非纸资料登记

无论书还是其附随的非纸资料, 均是图书馆财产, 故应做详尽登记。据了解, 图书馆登记栏中一般没设有“是否含非纸资料”一项, 所以在登记时我们最好备注或是题目栏中加上是否附带光盘的注解, 及光盘数量, 这样才能方便管理。

1.3 非纸资料的录入

非纸资料应采取多载体录入, 选取图书为主要载体, 附属盘作为次要载体, 在图书目录项目中添加注解, 以说明具体情况。那如何规定其标注形式呢, 如以英文字母作为简要说明, 其后应加上数字说明数量。

1.4 非纸资料加工

这里说的加工指对非纸资料以标注说明, 贴上书签, 便于查找和排架。附带媒介的标注方式应与主体相同, 将其标签统一贴于磁盘或是卡带的左上角, 写明与书刊一致的索引序号。并在书刊目录中标注出有附属磁盘字眼, 方便借阅者使用。

1.5 非纸资料揭示

电子资料虽为一种高效的非纸资料存储方式, 但因其兴起时间较晚, 许多人对它还不熟悉, 对于习惯于借阅纸制品文献借阅者来说, 时常忽略了它, 这样就造成了不必要资源浪费。此种情况下, 就应掌握其宣传方法, 在可能的方面做宣传以让更多的读者知道电子资料形式的存在和内容的丰富。比如在图书馆查询系统中标注出来, 在读者借阅和询问的时候就知道有其资料形式的存在。在校园、省市图书馆等读者密集区中做足宣传, 学校内可以定期出几篇详尽介绍电子资源的板报, 在省市图书馆的流媒体屏幕上做些影像宣传以增加读者群对电子资料的熟悉度。

2 提高非纸资料的利用率

(1) 轻用重藏是使用非纸资料尤其是光盘资料的一大误区, 和书籍等纸质资源一样在使用和借阅时都会受到损毁破坏、甚至是信息的丢失, 我们所要做的除了做好保护之外也应注意日常的修补和处理。在正常情况下光盘的使用率高, 但使用寿命也并不是想象中般脆弱, 一张光盘一般来说可以使用十年之上, 偶尔在借阅中出现的划伤、油污、损坏是可修补回来的, 重要的是要为光盘做好备份、定期修补、及时填补备份。我们应摒弃旧观念, 要有“不怕用坏就怕不用”新思想新观念。

(2) 非纸资料同图书资料一样已经越来越多、越来越频繁地被读者使用, 那么我们能不能像管理图书资料一样管理电子资料呢?读者在不同时期有不同的阅读要求, 不同的读者对阅读的要求也不同, 这样就对于我们提出了新的要求, 我们能不能借助图书资料的管理方式管理电子资料呢, 比如做出“藏借阅一体”一样的管理办法和管理体制来满足消费者日益增大的阅读要求, 下面就给出了几点合理建议。

(1) 控制流动。图书馆应做好电子资料的备份, , 使用刻录副本进行借阅, 并做好保存和借阅目录的记录和管理工作。在电子资料进入借阅流动环节之前, 还要对其进行处理, 如编目、备份、整理等工作。节约期间做好其记录整理工作, 对出入记录表进行格式规定、整理规档。

(2) 分开管理。当借阅者遇见附有光盘资料的图书时均希望可以及时浏览光盘中的内容, 尤其是对于典藏资料。这样图书馆就应在合适的地点设置一些可以读取的机器以方便读者阅读。

(3) 集中管理。集中管理的最好方法就是建立阅览室, 其优点就是方便管理与资料高度集中, 但其前期巨大的金融投入量, 后期大量人员管理与修理金费等让中小图书馆望而却步, 此时电子阅览室就成了中小图书馆的不二选择。其电子资料的永久性、占地面积和对电子资源的管理难易度非常适合中小图书馆使用。而且, 这里建议图书馆可以对有需要的借阅者提供一些光盘刻录、FTP文件借阅等服务项目, 扩大电子资料的使用空间和流通可能。

(4) 在线浏览。建立相应的网络图书馆, 将电子资料尤其是光盘资料录入电脑内, 制成压缩文件包或是扫描文本, 并为借阅者提供管理目录, 让借阅者随时随地通过网络获取信息, 并提供资料的下载功能。定期更新资料内容和索引目录。

(3) 加强非纸资料的宣传。

为增加借阅者对非纸资料的认识度, 除在图书目录中明确内容, 还应在互联网上开展宣传, 提供网络搜索功能。在互联网中加入图书馆中的资料, 并对目录整合编排。使任何人在任何时间任何地点都在互联网上轻易捕捉信息。开展新馆生教学课程, 为新的借阅者提供介绍, 使其全面了解电子资料。

3 结语

非纸质资料做为新型的资讯储存载体, 以其存储量大、内容全面、阅读方式广泛而受到市场青睐, 也越来越多越来越重地占据其在市场上的比重, 如何做好传统图书与新生非纸资料的兼容管理工作是图书馆能否应对新时代挑战的关键。

参考文献

[1]郭巧玲.论图书馆非纸质资源管理与利用[J].中国西部科技, 2007 (8) :16.

[2]裘江南;金玉玲.图书馆书刊后附电子资源的网络化管理方案[J].图书情报工作, 2001 (9) :35.

[3]张媛谈.网络环境下图书馆个性化信息服务[J].中国西部科技, 2006 (35) :23.

8.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇八

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

9.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇九

通常人们认为人力资源管理主要是人资部的事情，在读了《非人力资源经理的人力资源管理》后，我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及项目领导在人力资源管理中的关键作用。

一、管理、管理者的概念

管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及项目目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。在项目层面来说，项目管理并不是一味地运用手中的权利去迫使他人实现管理目标，而应该是通过一定的管理手段将他人与自己密切的结合起来，形成一个具有共同企业（或组织）目标的融洽团体，共同的为目标而奋斗。

但实际上，在管理活动中，要达到以上融洽的目标，那就要求一个合格的管理者必须是一个优秀的人力资源经理。管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“人力资源管理”，成为具有相当影响力的管理者。所谓“影响力”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“权威”。它虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

二、项目人力资源管理的重要性

在此知识竞争极为激烈的时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，人是创造财富的创造者，怎么样让人创造出更多的财富及更好的发挥能动作用，成为社会或企事业单位成就事业或生财的重要途径，“人”这个生产要素已成为诸竞争要素的关键因素，因此人力资源管理管理随之应用而生。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。我国为应对日趋激烈的国际竞争，一直秉承“人才强国”战略，这代表着国家对于人才重要意义的战略认可，而关于人力资源的重要性方面，企业之间的竞争和国家之间的竞争则是出奇类似，汉初，汉朝国家董事长刘邦与群臣就他与项羽之间的成败问题进行过讨论，所得的结论就是，刘邦知人善任，诸如萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。诸如此类的历史殷鉴太多，它们所表明的就是：凡能够重视人力资源的，虽弱而强，能够得到可持续发展，最终可以取得成功；凡不能够重视人力资源的，虽强而弱，可能会盛极一时，但终究必败。所以我们说，人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与其他资源要素相比，具有更重要的作用。对于基层项目来说，加强企业人力资源管理亦需重视，人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果，随着社会主义市场经济的快速发展,人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。虽然企业的发展很大程度上取决于发展战略的制定，但是战略的每个阶段的分解目标任务还是要落实到每个具体的人，只有用到正确的人才能顺利推动企业战略的实施，保障企业的生存，促进企业的发展。

三、项目领导在人力资源管理中的关键作用

1、选选择正确的人。首先配合人力资源的招聘工作，项目部也有部分员工的面试。招聘前我们要知道我们到底需要什么样的人，他应该拥有那些资质，通过职位分析形成的岗位说明书将招聘需求传递给人力资项目，并配合人力资源部门对应聘人员进行评估和甄别，在面试的过程中善用行为事例提问方法：

询问具体行为信息：根据应征者所面对的情况和任务看他能采取什么样的行动以及行动所带来的结果，来判断应聘人员是否为岗位的合适人选。

2、用 善用并加以培养。首先要重视项目员工的情感，对于每名员工给予理解和尊重，并全方位了解项目员工个人追求和期望的利益来加以引导，与项目员工站在一起，支持他们的工作，保持他们的信心，从而协调好员工与组织利益的一致性；其次要制定一系列的培训计划，帮助项目员工找到和改正工作中的不足加以耐心指导，提升工作效率，增强团队意识，让项目员工产生归属感和责任感，提升忠诚度。再次要结合实际制定较为完善的绩效考核制度，最大程度激发员工的潜能，3、留住人才

留住每名人才。通过绩效表现与激励制度结合、与薪酬体系挂钩，通过经济上和非经济上的报酬激励体系来激发员工的创造性，稳定队伍。从而保证项目工作的正常运行。

10.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇十

一、课程介绍：

人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢？答案是否定的！人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。如何尽快的提高人力资源管理水平，如何更好地管人、用人和留人是企业管理者急需解决的问题。

二、课程目标：

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理和发展已成为企业制胜的重要因素。对于人力的合理配置、管理和发展已不再是专业人力资源工作者的责任，一线业务主管、部门经理以及企业高管们也在直接参与人力资源管理的各个环节。因此，系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大有利于提高所领导团队的工作表现和生产力。通过本课程的学习，将极大地增进各岗位对人力资源管理重要性的认识；促进企业管理者树立正确的、前瞻性的人力资源管理观念；强化管理者在工作分析、招聘、培训发展、绩效管理和薪酬管理等方面的职能，从而提高企业的总体绩效。

三．课程大纲：

1.问题的提出

a)现实中人力资源管理的困惑

b)困惑原因解析

c)改善建议

2.什么是人力资源管理

a)人力资源意识

b)人力资源管理与企业战略c)人力资源管理运行系统

d)人力资源管理责任承担

3.我们应该怎么做

a)积极与人力资源部门配合b)是定岗、定编、定责的主力c)在招聘和留住员工中发挥作用d)可以在绩效管理中大有作为e)共同构建公平的薪酬体系f)

指导和培训下属是我们的天职

南京利物浦管理咨询有限公司

11.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇十一

【关键词】转型时期；物流企业；人力资源；管理

传统运输、仓储、货代企业实行功能整合和服务延伸，加快向现代物流企业转型，现在物流植根于传统的物资部门又有与其有本质的区别。现在物流企业将运筹学、统计学、预测学、期货理论等引入了物流管理中，从一个劳动密集型企业逐渐转变为智力密集型、资金密集型企业，与传统的物资企业有许多不同，物流企业的发展更多地取决于领导班子的思路、骨干员工的才干和全体员工的勤奋和忠诚。

目前，我国物流业的总体水平仍然偏低，还存在一些突出问题，特别是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高。

美国奥尔良大学进行了一项为期20年的全美物流职业类型调查，该调查报告指出，在被调查的物流业管理者中，92%具有学士学位，41%具有硕士学位，22%具有从业资格证书。其中，本科生的专业结构为：物流专业占12%，商科专业占52%，工程类专业占23%，其它专业占13%；而研究生的专业结构为：物流专业占13%，商科专业占73%，工程类专业占12%，其它专业占2%。对比我国物流行业具有中专以上学历的人才仅占该行业总人数的7.5%；在高等院校中，开设物流课程或设置物流专业的高校有10所左右，仅占我国高等院校总数的1%左右；硕士教育刚刚起步，博士教育远未开始。由此可见，我国物流企业人力资源学历较低，这将会影响到人员素质，从而对我国物流企业参与国际竞争带来巨大挑战。

过去计划经济时期，经济的主要特征是短缺经济，物资匮乏、材料紧张，采购员需要极强的公关能力去为单位活动紧俏物资、设备及材料。现在市场经济发展，物资极大丰富，许多行业出现了产能过剩，采购员需要更多的是政治素质和业务能力。需要物流企业和高层管理者更多是对材料物资的价格走势，供求关系的判断和物流的科学配送，运输途径的优化的研究和设计。

在短缺经济时期，物资匮乏，品种单一，运输单位和途径选择的余地不多。而现在物资极大的丰富，品种繁多，门类齐全，运输方式多样，在生产过程中，各种排列组合方式多种多样，其结果也大相径庭，生产产品的成本也就差异很大，而物资设备又占工程项目的成本的70%～80%，成为左右项目盈亏的关键项，进一步凸显物流人才的重要性。

现代物流是人类社会发展的产物，其核心竞争力集中在反映以市场开发能力为标志的物流能力上，而人力资源是打造核心竞争力的关键因素之一，因此，培育训练有素的人力资源对推动现代物流发展有重要影响，把控企业的成本和效益，确立企业发展方向和运营策略十分关键。

物流企业在原来的采购人才、营销人才和仓储人才的基础上，急需决策和管理型人才、知识型人才、网络型人才。知识型人才：知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。知识是企业的战略资产，物流企业拥有的创新知识已成为不断推动企业提高生产率、创造持久竞争优势的源泉。是一个不断优化的、统一的、快速的、高效的合成和运转的“三维”立交式“高速公路”。现代物流是科技含量很高的行业，它的发展离不开懂信息技术与物流技术的高层次和富于经验的专业人员。

网络型人才：随着电子商务的兴起，人们的消费需求日益倾向于个性化、方便化，相应的配送等物流服务的需求将增加。网络化的发展改变了传统的时空观念，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展不仅提高了物流企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对物流企业管理方式也产生了巨大的冲击，如计算机系统的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。

全球化已彻底改变了竞争边界，使物流企业同时面临国内、国外两个市场的挑战。为在全球化背景下获取竞争优势，决策者的视野和判断是企业生存的关键，是决定企业生存和命运的第一要素。

物流企业人力资源量上不足。目前，我国物流企业从业人员的待遇一直处于中下水平，物流企业在长期发展中思想观念一直比较落后，自身发展的意识淡薄，忽视对人才的引进，因而长期得不到人才的补充，使得整个行业不可避免地出现知识老化和人才缺乏的状况。

物流企业人力资源素质上不高。物流企业的人才培养力度不够，员工的后期教育投入过少。目前还有相当多的物流从业人员对现代物流概念缺乏深刻理解和完整认识，很多人仍然持有物流就是“物资流通”，或物流就是“储运”的错误观点。而现代人才管理把人才看作资源，人好比蓄电池，需要不断对其充电，他也才能不断放电。据了解，这些都反映出许多企业缺乏对员工后期知识培训和再教育的必要人力资源投入。完善员工的知识结构，才能将员工的个人能力及综合素质转化为企业的资源和人力资本。

现代物流企业应该是期货加物流配送，才能把握市场瞬息万变的变化，把握价格走势，合理设置仓储区域和配送途径，实现利润最大化，因此需要物流企业人力资源部门做好以下几方面的工作：

（1）培养员工对企业的忠诚度。这是物流企业的首要条件，物流企业许多情况是员工独立工作，接触是大量的资金和物资，感受到的形形色色的诱惑，像富士通这样管理严格的企业在物资采购等方面都出现问题，说明员工忠于企业是多么的重要，忠诚能干的员工是企业最宝贵的财富。（2）加快人才结构和员工素质调整和提高。传统的物资部门和企业要转变成为现代物流企业，还有许多事情要做，还有很长的路要走。加强员工的业务培训、素质培训非常重要。要加强期货知识的培养、运筹学的学习、计算机操作能力的普及。培养熟悉国际、国内两个物流市场的高级人才，让自己的物流企业成为大海中的一个舢板，战胜惊涛骇浪，永不沉没。（3）建立以绩效激励为机制的分配制度。当今企业第一是人才，第二是企业文化，第三就是分配制度。三者相辅相成，互相影响，缺一不可。物流企业工作量的弹性很大，许多方面，不宜为管理者所掌握，所以建立以绩效为基础的分配制度十分必要，通过以绩效为主，阶段年功工资为辅的工资体系，可以有效激励员工奋发努力，长期努力为企业工作贡献的氛围。（4）科学合理设计晋升选拔通道。根据马斯洛的需求理论学说。人在不同时期、不同阶段，需求是不一样的，只有设置科学合理的薪酬制度，合理的晋升渠道，才能人尽其才，各展其能，一个基本的原则就是“力入一孔，利出一孔”，员工在职业生涯，事业发展上良性竞争，心服口服，变伯乐相马为马场赛马的现代人才竞争机制。（5）确立高端管理人才股份期权的期薪制度。高端管理人才一定要建立建立股份为辅的期薪制度，才能避免高级管理人员的短期行为和求稳怕乱心理，通过激励挖掘核心层的工作积极性和创造力，增强他们的责任感，把企业带到一个新的高度和层次。

12.《非人力资源经理的人力资源管理》心得体会 篇十二

首先应该说并非所有的人事纠纷都要人力资源经理去处理。比如一个部门内部员工人事纠纷, 一般由该部门的经理去处理。如果他没有发现这些纠纷, 你可以告诉他让他去处理。部门经理之间的人事纠纷也没有办法去处理, 因为他们与你平级, 你没有这样的权限去处理。还有, 部门经理以上的人事纠纷你更没有权利去处理, 如果你发现这些问题, 可以向你的直接上级甚至是总经理汇报, 但是擅自处理是绝对不可以的。总之, 人事纠纷的当事人在同一部门, 或者职务级别与你相同或高于你的, 你都不必去处理。

对于以下的人事纠纷需要你去处理:部门之间的人事纠纷、员工与直线经理之间的人事纠纷等。

1. 部门之间的人事纠纷往往是由于部门之间工作的协调不力所造成的。

处理部门之间员工的人事纠纷时, 第一步要找到纠纷的起因, 起因可能有以下几种情况。公司的业务或管理流程本身就有问题, 造成两个部门互相之间推卸责任, 员工不按照规定的流程去做事。还有可能是员工的上级不按照流程的规定布置工作。甚至为了协助自己的下属完成工作, 直线经理擅自安排其他部门的人员进行协助, 而其他部门的人员还有自己的工作, 最终协调不利影响了工作。

针对不同的纠纷的起因, 处理的方式也会不同。对于第一种情况, 人力资源经理需要在办公例会中提出修改业务流程的建议;第二种情况则必须告知双方当事人的直线经理, 希望他们能够指导员工按工作程序办事;对于第三种情况则需要找当事人的直接上司或者是自己的直接上司反映情况, 建议他们对当事人进行提醒。

2. 员工与直线经理的人事纠纷。

一般无非是以下几种情况:直线经理对下属的承诺没有兑现:直线经理对下属的考评不公, 员工不服从直线经理的领导, 造成这些情况的最关键原因是直线经理与员工的沟通存在沟通障碍。如果不解决好直线经理与员工的沟通问题, 此类事情还会不断的发生。如果直线经理确实存在着不善于沟通的情况, 人力资源经理可以在这方面对其进行有针对性的培训。

作为一名人力资源经理, 在处理公司的具体问题, 特别是在企业人数达到相当规模的企业中, 这种针对整个运作团队的管理就显得愈发困难, 而这些困难涉及到企业的各个部门以及工作的各个方面, 人力资源经理与上级领导之间、与员工之间、与直线经理之间, 在处理矛盾的过程中又不断地衍生出矛盾。

二、人力资源经理如何协调与直线经理的关系

举个简单的例子, 如果你去负责该部门内部的考评工作, 那么员工的考评是由你来做还由该部门的直线经理去做?肯定不可能是你做, 因为你不了解他们具体的工作情况。例如在员工实际操作过程中经常会出现一些违反公司规定的问题, 但是, 作为人力资源经理却不是员工的直接负责人, 此时, 这种对员工的教育工作就得由熟悉他情况的的直线经理去负责, 一来可以很好地解决问题, 最主要的是便于观察员工的下一步表现。但是, 如果我们综合分析一下类似的情况就会发现其实在直线经理所涉及的权利中有一部分是人力资源经理也具备的。

1. 明确直线经理的人事管理职责。

要想协调好人力资源经理和直线经理之间的关系, 最主要的就是要明确好直线经理的人事管理职责。一旦确定了直线经理的管理职责以及管理权利之后, 那么人力资源经理就能够在整个企业的人事政策制定以及执行方面、监督方面发挥更好的作用, 在企业中, 他更主要的是要协调好上下级之间、部门与部门之间、不同的部门之间的矛盾并进行有效处理, 而涉及到一个部门中员工之间的纠纷就应该交给该部门的直线经理来处理。

一般企业中的直线经理都是因为他们原先是一名普通的职工, 由于某些方面表现突出就被提拔成一名管理人员, 但是, 这种身份的转换却不是简单的职位上升, 我们首先应该明确直线经理的管理职责, 由普通员工到一个管理者, 他们更多地熟悉的是自己的业务情况, 对于管理经验来说可能处于空白阶段, 这个时候就要求相关部门召开一次全体职工和相关部门管理者参与的会议, 通过会议来强调直线经理身份和权利义务的改变, 通过民主决策的方式来共同商讨直线经理在企业部门管理中集体负责的管理内容。

2. 明确人事管理职责。

在民主会议或者之后的企业实际工作中, 上级领导就应该明确告诉直线经理在自己本部门中所拥有的权利, 比如认识决策权、人事操作权、人事建议权, 直线经理要明确这些权利所涉及到的方面以及这些权利实施的具体操作过程。例如对新员工的适用期限和新老员工的工作成绩考评中, 直线经理就有认识决策权, 而在本部门员工的聘用、辞退和员工的工资方面, 他仅仅具有建议权, 而没有决策权。当然, 直线经理这些权利的行使必须要按照企业的相关程序进行, 在具体操作中还需要填写相应的表格, 这就是具体的操作权。通过实践操作, 直线经理就会渐渐熟知自己的管理权限了。由于他对本部门员工的直接负责, 他就不会因为员工的错误而简单地断定是员工素质问题所致。在他处理好本部门的管理之后, 人力资源经理才能更好地处理整个公司的管理情况。

而人力资源经理更大的作用是指导直线经理的工作, 在他们任职初期, 由于管理知识的缺乏, 这时候就要求人力资源经理不断地与他进行沟通, 不仅要对本部门的情况进行讲解, 也应该站在全局的角度来指导他工作, 在一些具体的人事操作方面, 更应该耐心进行讲解, 比如如何树立领导者的威信, 如何处理好与员工的关系、员工与员工之间的关系以及如何调动员工的积极性。对他们在工作中出现的问题应该及时地给予建议和意见, 并帮助其解决问题, 这些都是一个合格的人力资源经理所具备的的素质和义务。

13.非HR的人力资源管理学习心得 篇十三

如何成为一名优秀的管理者？我相信是身处在一个企业中任何一个管理岗位的人都应该思考的问题,特别是在一个化工企业之中，做好细节管理就显得尤为突出，细节管理也从某种层面上决定了一个企业的未来走向。

细节管理并不是“苍蝇式”管理，每天好像都很忙，但是忙完过后没有结果。那样的‘忙’不是繁忙而是盲目，那样的忙是没有目标没有方向，没有灵魂的，我认为细节的管理应该包含以下的几个内容：

1、明确目标

作为一名管理者我们首先要知道自己或是团队的目标是什么？一个团队的目标清晰了，才会是一个团队工作动力的源泉。

2、挑选合适的人

所谓管理企业，其实就是管理人。当我们要完成一个项目或者一件工作的时候，一定要安排好合适的人来完成，作为一个团队的机动者，你必须熟悉你团队里每一位成员方方面面的情况，根据不同的工作内容，制定出最合理的分工计划。

3、明确目标和期限

勤于计划是完成好各项工作的前提，计划必须做到详细、认真、周密，并且能考虑到实施过程中可能出现的相关问题，也就是要切合实际。只有做到这一点我们的工作才会忙而不乱，有条不紊，井然有序。

4、团队协作

一定要像团队一样工作，单打独斗在什么都如此高效的今天已经不再试用，作为一名管理者必须学会整合资源，发挥出团队的力量。合理的分工会使团队的工作事半功倍。

5、及时的考核和验收

实行“第一责任人”制度是一个极好的方法。安排每一项工作，都使责任人明确工作标准及质量要求、时间限制，只有这样他才能干的有目标有方向，才不会出现偏差。

14.尹浩然非人力资源的人力资源管理 篇十四

1.2.3.管理者应常为下属服务

助理张翠*** 万科新职员入职欢迎案例 管理者应与下属共享成果

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4.万科新接项目案例

管理者只有赢得信任才会拥有追随者

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5.标杆企业离职总经理被追随案例

管理者应对组织绩效负责

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6.管理者如何对绩效负责，如何管理好部门整体绩效

管理者需要明确结果意识

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7.管理者需要对结果负责，不是为失败找原因。分享标杆企业胜任力模型

管理者需要实施合理科学的绩效管理

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8.分析绩效管理的重要性。分享标杆企业的绩效管理成果和思维。

管理者要招聘比你更强的人

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9.分析现在一般管理者的招聘思维和危害

管理者应要身体力行

          管理者的身体力行比任何培训都有效

9.尊重下属，才能充分调动员工的积极性

标杆企业领导桌面沙子的案例

10.善于发现和发挥员工的长处

分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

11.警惕“拍马屁”“喜欢告状”的人得到奖励的现象

分析这类人对公司的危害，列举某地产企业的案例

12.切记“罗马不是一天建成的”

培养下属需要足够时间和耐心

13.一个几个人担任都失败的职位，应该重新设计

分享某标杆企业“电气工程师”频繁离职的案例

14.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人

分享标杆企业人才任命的案例

15.最好的机会要搭配给最有能力的人

分析企业在人事安排上不得有平衡、关系或者其他的任何想法

16.不犯错的人必然不是优秀的人

分享标杆企业允许员工犯错的案例

17.让不胜任的人回到原来的岗位上

分享标杆地产企业“总办主任”的任命和反转

18.给下属足够的空间和时间   员工的卓越往往在这时间和空间里面，分析盖洛普的“首先，打破一切常规”的理念

19.敢于让年轻人扛起重担

分析标杆企业平均年龄的案例

第二章：只有精通组织管控，才能领会管理的精髓（组织管控篇）

1.什么是组织管控，战略与组织管控有什么关系，如何分析公司组织管控现状？

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2.组织管控定义，一般地产公司有哪些管控模式？

战略与组织管控的关系，如何理解高层对公司的管控思路？ 在不同的组织管控下面，我们如何实施管理和授权。

什么是项目管理方式？项目管理方式直接决定流程体系与编制

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3.4.5.6.什么是职能型管理方式，职能型管理方式的典型架构？ 什么是矩阵型管理方式？什么是弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵？

什么是项目管理型的管理方式？项目管理型管理方式的适用范围是什么？ 不同项目管理方式下的管理思路、组织架构与编制设计。

如何厘清母子公司的管控边界与授权体系？ 地产组织架构如何设计？ 如何建立地产公司的职务体系？ 如何实施编制设计与管理。

第三章：如何招聘到我们需要的人（人才测评篇）

1.公司到底需要什么样的人，关键点在哪里？

  学历、企业背景、知识、职称、技能和素质，哪个是我们关注焦点？ 如何建立以素质为核心的结构化面试

2.素质模型，以及素质模型在面试中的应用？

    什么是素质模型？素质模型为什么在管理中如此重要？ 剖析“万科化”以及万科如何在面试中运用素质模型

如何对素质模型进行解码，以及对素质模型的界别进行分解，找出面试行为关注核心 分享一般地产民企各部门的素质模型

3.如何运用素质模型进行人才面试？

  第一步，列清楚我们到底需要面试什么，需要了解什么，行为核心是什么？ 第二步，如何进行面试，如何发问，如何捕捉有效信息？     结构化面试的经典面试50题，以及50题背后的原因和信息 第三步，如何利用STAR模型进行面试

第四步，根据素质模型，对面试者进行测评和对标 无领导小组讨论的沙盘演练

第四章：战略地图与KPI落地（目标责任书篇）

1.2.3.4.5.6.7.8.9.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 如何描述企业三级战略，推导公司战略体系 分解战略体系，引入战略地图

平衡计分卡的推导原动力，战略地图是平衡计分卡的理论依据 分解公司职能战略，推导财务构面战略举措；

分解顾客/客户关系和品牌战略，推导客户构面战略举措； 分解创新/运营/风险等运营战略，推导运营体系战略举措； 分解人力资本职能战略，推导学习与成长的战略举措； 如何通过战略举措分解至KPI；

10.如何对KPI进行分级分类，起草《目标责任书》 11.分享标杆地产企业《KPI指标库》 12.沙盘演练战略地图

第五章：工作计划/月度工作计划的制定与述职管理（计划管理篇）

1.如何根据公司的总计划和本部门工作重点制定部门计划

 确定部门工作计划和KPI

2.如何根据部门总计划分解到岗位和个人

 根据部门的岗位，将目标和总体计划跟踪到人

3.如何根据部门计划分解至月度计划

 分解计划，进一步细化计划，推导月底计划

4.如何将计划分解行动方案，并对行动方案进行管控

 制定员工行动方案，有利于目标的进一步落实计划和领导的管理

5.如何对计划进行量化，归纳KPI，并对KPI进行管理

 抽离KPI，对KPI进行分类，严格关注突破类目标

6.OGSM计划制定体系的沙盘演练

  沙盘演练OGSM 分享深圳万科公司的OGSM分解步骤

7.如何将计划管理与绩效管理结合起来    如何针对计划落实绩效计划

如何将各类会议的纪要落实至工作计划之中 如何处理临时计划与总体计划的完整性

8.如何利用计划管理进行述职管理

  如何进行述职

分享万科地产各职能部门的述职报告

第六章：绩效管理（绩效管理与员工激励篇）

1.企业文化与绩效文化

    企业文化与价值观 价值观与绩效文化的关系 高绩效文化的特征

分享IBM如何重塑绩效文化，提升IBM的能力体系

2.如何解码价值观，建立可衡量/可触摸的能力体系，落实高绩效文化

     如何定义价值观，找出价值观的内涵和内在表现行为 分解价值观子维度，建立可衡量的高绩效文化指标 标注高绩效文化指标关键行为，分级高绩效指标

列举各级高绩效指标中的关键行为，如何对高绩效指标的行为进行衡量 建立公司高绩效指标库。

3.万科高绩效文化指标破译与讲解

         职业化 开放透明 客户意识 结果导向 资源整合 追求卓越 学习成长 前瞻思维 有效决策     组织执行 教练指导 市场敏锐 战略思维

4.绩效考核体系

               房地产企业的考核周期

考核部门人数、考核层级与考核对应关系 万科地产考核对应关系的分享

一般员工、主管级别以及部门负责人考核什么内容 主管、部门负责人和分管领导各在考核中的权力和作用 考核通知如何编写

如何处理部门不配合绩效考核的行为 OA绩效考核体系在考核中的运用 万科绩效OA体系的分享 强制排序 结果运用

绩效考核与“V会议”讲解 考核的结果运用

如何在不规范企业实施绩效管理 标杆房企《绩效管理制度》分享

5.绩效辅导

     如何对“能力弱－意愿强”的员工进行绩效辅导 如何对“能力弱－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿弱”的员工进行绩效辅导 如何对“能力强－意愿强”的员工进行绩效辅导

6.以Q12为核心的绩效面谈

 绩效面谈在管理中的重要性，绩效面谈谈什么    Q12定义，以及Q12在地产行业中的重要性 理解Q12，以及Q12各个维度之间的内在含义 如何利用Q12 进行绩效面谈

7.员工激励与员工关爱管理

       员工激励的定义与历史沿革

激励理论与其在管理中的应用

员工激励原则

标杆企业的激励措施 万科地产激励措施分享

标杆企业派遣管理与福利管理分享