团组织文化与企业文化协同

团组织文化与企业文化协同（共10篇）

1.团组织文化与企业文化协同 篇一

企业文化与人力资源战略在企业不同发展阶段的协同

摘要：企业发展有其阶段性的矛盾和特点。治理者在企业不同成长阶段需根据组织自身特点对人力资源战略与企业文化进行调整，采取积极措施解决内部矛盾，促使其相互间的有效协同，以助企业完成阶段式跨越，实现组织的顺利升级与可持续发展。

关键词：人力资源战略；企业文化；发展阶段；协同

研究众多企业在成长过程中发展受挫、业绩下滑甚至失败破产的案例发现：多数是由于企业不能实现其在不同发展阶段的良好跨越。题目的主要原因是组织中的软环境—企业文化与人力资源战略未能随着企业进进不同的发展阶段而调整，相互未能产生有效协同。

人力资源战略与企业文化是否与组织的发展阶段相匹配对组织成长具有相当大的影响，是其发展成功与否的决定性因素。

一、企业文化、人力资源战略的相关理论

对于企业人力资源战略与企业文化的分类研究有多种理论范式，但是这些理论均较少涉及到企业人力资源战略、企业文化与组织成长相匹配的研究。

1、关于人力资源战略的分类

在知识经济时代，企业竞争力的较量终极回结于“人”这一核心要素。企业间的竞争也由过往的本钱竞争、产品竞争转为人力资源的竞争。企业的长远发展、总体战略目标的实现终极无一不是依靠人力资源的上风得以实现。

美国康乃尔大学的学者将企业人力资源战略分为三种：

(1)吸引战略。所谓吸引战略，即不自己培养员工，而通过丰厚的报酬往吸引人才，从而形成高素质的员工队伍。通过利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等薪酬制度的设计，吸引技能高度专业化的员工，并严格控制员工数目。

(2)投资战略。这种战略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系。通过聘用数目较多的员工，储备多种专业技能人才，形成备用人才库，以进步企业的灵活性。治理方式主要采用开发式的治理，治理职员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投资对象，并力争在企业中营造***的企业文化和良好的劳资关系。

(3)参与战略。该战略注重员工参与，员工在工作中享有较大的决策参与机会和工作自主权。在这种战略下，治理职员的工作主要是为员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和授权。大多数日本企业采取了这种人力资源战略。

2、关于企业文化的分类

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化实际上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡。实现其最佳组合，能使企业胜敌于无形。

(1)家族式企业文化的特点是夸大人际关系，企业如同一个大家庭，员工就像家庭成员，彼此间互相帮助、互相关照，最受推崇的价值观是忠诚和传统；

(2)发展式企业文化的特点是夸大创新和成长，组织结构较疏松，运作非正规化；

(3)市场式企业文化的特点是夸大市场导向，重视按时完成工作任务，实现经营目标；

(4)官僚式企业文化的特点是规章至上，凡事有章可循，重视企业内部的结构、层次和职权，追求治理上的稳定性和持久性。

二、企业发展的不同阶段企业文化与人力资源战略的协同

企业只有根据自身的发展状况，培育与之相适应的企业文化，调整人力资源战略，才能防止企业成长与治理的脱节，克服发展过程中的危机，把握好机遇，顺利实现组织升级。

1、导进期

在企业成长的初期阶段，企业家精神是整个企业发展的核心。企业的成长和发展必须拥有运作上的灵活性和依市场变化而迅速反应的敏感性。

(1)人力资源战略。在此阶段。企业的组织结构是非正式的，治理层次较少，组织扁平，企业员工未几。这个阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业***。往往每个员工都是能够独挡一面，可以支撑一个部分的好手，个人作用突出。此时的发展关键在于对市场的快速反应与员工之间的精诚合作。此时的企业既无实力采取吸引式人力资源战略，也没有时间、精力采取投资式人力资源战略，而通常是采取参与式的人力资源战略，并通过企业的美好愿景与员工自身业绩所带来的成就感产生内在激励。(2)企业文化。此时企业的权力分配不明晰，夸大内部人际关系，员工像企业大家庭中的家庭成员，彼此间相互帮助与关照，因此，在此阶段适于培育家族式的企业文化氛围，治理上多以亲情为纽带维系。

在激烈的市场竞争中艰难成长起来的企业，此阶段的重点在于关注自身生存和市场情况。当面对极大的生存压力时，企业往往轻易失往正确的价值判定能力，将追求利润的目标尽对化，目光短视，对内部规范治理顾及不到，轻易产生一切以利润为导向的文化氛围。在此阶段，企业领导需要具有坚定的信念，长远的眼光，以做强、做大企业的气势和描绘企业美好远景来带动员工，形成上下同欲、团结互助、力争上游的企业文化。

2、成长期

(1)人力资源战略。企业步进成长期，某种程度上标志着企业已经完成了资本的原始积累。由于多数企业的创业者并不是具有专业治理知识与丰富经验的职业经理人，随着企业繁杂事务的增多渐渐感到力不从心，往往通过让出日常治理权。聘请职业经理人来跨越这个危机。

与此同时，此阶段的企业业务发展迅猛，也需要及时补充大量员工。这时的企业已具有相当的实力采取吸引式的人力资源战略，通过高薪酬、高福利在短时间内聘用到发展所需的优秀员工，但需留意协调处理好“空降兵”与“嫡系军”的关系。

(2)企业文化。当企业产品已经定型，并得到市场认可时，企业被成功的光环环抱，轻易迷信过往的成功经验，被暂时的胜利冲昏头脑，而忽略了这正是企业文化建设的关键时刻。在此阶段，企业主要目标是进步产量与控制本钱，这就要求对企业活动实行标准化治理、预算治理，加强对员工的控制。该阶段企业的创新较少，服从较多，运作体系越来越完善，工作组织越来越严密。然而，企业还没有建立起非人格化的企业制度，工作由职业治理者指导。为适应这种状况，树立治理者权威，企业需调整治理理念，着手培育重视企业结构、层次和职权，重视企业稳定性和持久性的官僚式企业文化，借以引导企业从创业阶段的家族式非正规化的治理方式向制度化、正规化转变。考虑长远规划，注重企业可持续发展，为下一阶段的发展奠定治理基础。

3、成熟期

企业已有了一系列规范化的制度，企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和进步企业的效益。

(1)人力资源战略。员工二在制度约束与治理监视下已形成良好的质量与本钱意识，但这种治理方式在一定程度上挫伤了员工的主动性与积极性。由吸引式人力资源战略招聘的员工假如长期得不到培训与发展，会导致满足度下降，员工活动率会升高。这时可通过适当程度与范围的权力下放，使其拥有一定自主权与创造空间，进步工作的内在激励。随着企业实力的增强，吸引式人力资源战略应逐渐被投资式人力资源战略所取代，以满足员工日益增长的对个人职业发展的需求。重视对员工的支持、培训与开发，把员工作为企业最好的投资对象，建立良好的劳资关系，培养员工的回属感。

(2)企业文化。这个阶段企业规模更大，员工数目更多。企业事务越来越多，职业治理团体成员的个人指导已明显无法满足企业的治理需求。企业产品种类越来越多，产品的差异呼唤权力的下放。企业不再夸大个人指导，转而突出非人性化的治理规章和制度在企业中的运用，并在健全的治理制度下进行权力下放，企业各级单位都享有一定的自主权。大量工作有制度规范，治理者依靠制度与授权从大量事务中解放出来，只从事例外事务治理。治理方式主要是制度治理与科学治理，注重在严密制度基础之上的授权与员工约束，因此仍适于延续官僚式企业文化。

4、转型期

(1)人力资源战略。企业规模越来越大，经营种别越来越多，出现跨行业经营，战略经营单位(sBu)开始出现，客观形势要求企业进一步下放权力。企业总部协调sBu之间关系的决策成为组织成长的关键：分散决策与下放权力使员工积极性与主动性更高，也使他们更注重精神需求和个人发展，因此这个阶段也应延续投资式人力资源战略。同时企业也更加夸大员工的知识的重要性，为了进一步开发与激励员工，企业内部出现了自我治理的团队，重视培训、决策分享和人际***。所以，参与式人力资源战略也可考虑。

同时，还需留意公道化地减少冗员；在绩效治理与薪酬治理上对人力资源本钱加强控制；企业可以从外部招聘新的治理与技术职员给企业注进新的血液，带来新的活力；培训与开发要灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

(2)企业文化。企业在进一步的权力下放过程中，不需再夸大硬性的指导与约束，而应开展工作导向的目标治理，突出员工的自主权，所以可以培育市场式的企业文化。自我治理团队在企业内产生，企业更加夸大决策的分享和人际关系的***。本阶段适于采用市场式或发展式企业文化：

企业在发展的不同阶段有各自的矛盾和特点，相应的治理重心就有所不同。采取的措施也应随之变化：企业治理者需根据企业发展状况，制定出与企业发展阶段相适应的针对性的人力资源战略，培育与发展阶段协同的企业文化，不断地解决发展中出现的矛盾，实现企业的顺利升级。

2.团组织文化与企业文化协同 篇二

关键词：企业社会责任,企业文化,知行合一

2014年IMF发布的数据显示, 按照购买力平价 (PPP) 的计算方式, 中国经济规模将超过美国, 成为世界第一大经济体。经济的快速发展, 反映出企业作为经济单位地位的不断提高。然而在快速发展的同时, 单纯追求增长的发展模式也使得许多长期积累的问题逐渐显现:血汗工厂、环境破坏、资源瓶颈、非法用工, 企业的社会责任严重缺失。把承担企业社会责任的观念注入企业文化理念当中, 并在企业文化建设实施过程中, 更好地履行所承担的社会责任, 有利于企业自身的长远发展和中国经济的转型。

一、企业社会责任与企业文化概述

20世纪80年代, 弗里曼提出了利益相关者理论 (stakeholder theory) , 它的基本假设是:企业和其他利益相关者的关系越密切, 企业越容易实现商业目标。基于此, 有的学者认为企业社会责任是指公司不能仅仅以最大限度地为股东们赢利或赚钱作为自己的唯一存在的目的, 而应当最大限度地增进股东利益之外的其他所有社会利益;还有学者认为, 企业的社会责任就是企业在追求利润最大化的同时或经营过程中, 对社会应当承担的社会责任或对社会应尽的义务。尽管对企业社会责任的理解有所不同, 但是其有一个共同点, 就是企业除了对股东有追求利益最大化的义务外, 以利益相关者为对象, 包含政治责任、经济责任、法律责任和道德责任在内的一种综合责任。企业文化正式作为一种管理理论和管理方法产生于20世纪70、80十年代的日美管理比较研究。通常人们认为企业文化指的是企业特有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践, 在组织的各个层次得到体现和传播, 并被传递至下一代员工。企业文化对企业、管理者及员工产生巨大影响, 因而企业文化也必将影响到企业的社会责任行为。

二、企业社会责任与企业文化的内在关系

企业社会责任与企业文化的内在关系可以用“知行合一”来表述。具体地说, “合”体现在认知的层面, 使企业社会责任的思想成为企业价值观的一部分;在行为层面, 通过更好地履行企业社会责任以丰富企业的行为文化, 从而避免把企业文化当作“花瓶”。“一”体现在“以人为本”。建立起人的价值高于物的价值, 共同的价值高于个人的价值, 社会价值高于企业的短期利润价值的企业文化。实现从单一的组织 (经济价值) 到员工、顾客和社会 (社会价值) 协调发展。

1. 基于企业社会责任的企业价值观构建

图一中, O (Organization) 代表以组织为本的企业价值观, H (Human) 代表以人为本的企业价值观。完全以组织为本的企业价值观强调个人的目标让位于组织, 当组织目标与人的目标不一致时, 组织通过各种管理方法和手段使人的目标服从组织目标, 企业追求的是股东利益最大化。完全以人为本的价值观H强调以社会人的需求为出发点, 通过满足社会人的目标来实现组织目标, 企业追求的是社会价值最大化。这两种情形都是非常极端的, 在O和H之间还存在多个层次价值观, 文中所说的“以人为本”不仅是以个体人为本, 而是以全体人为本;不是以暂时利益和局部发展为本, 是以长远利益和社会全面发展为本。因此企业社会责任与企业价值观的内在关系分为三个层次, 以员工为本、顾客导向和承担社会责任的具体内容。这些价值观表现为以人为本和以组织为本的组合。从O到H, 以人为本的成分逐步增多, 承担相应社会责任的观念更加强烈。企业是否遵循以人为本以及实现以人为本的程度取决于许多因素, 但企业的动机和行为是由企业的理念和企业的需求决定的, 即企业所处的内外环境, 如宏观经济环境、企业的生命周期、行业竞争格局等因素决定了企业实行以人为本程度, 企业所处的社会文化环境则在很大程度上决定了企业实现以人为本企业文化的行为方式。

(1) 以员工为本, 是因为新的经济发展模式带来新的经济增长规律、新的经济制度, 这一切使得企业的外部环境发生了革命性的变化。企业未来的关键是多样性、灵活性和以顾客为导向。企业的竞争优势也因此从物质转向人和智力资本。要赢得竞争优势必须赢得人力资源, 唯此企业才能生存发展。以员工为本, 企业首先要将员工视为管理的首要因素, 一切管理工作都围绕着如何调动人的积极性、主动性和创造性来展开;其次, 通过给员工提供充分施展才华的空间, 不断地运用挑战来锻炼智力、体力乃至意志品质, 并在此全面发展的基础上, 努力实现摆脱束缚地自由发展, 提高人的生命存在质量。

(2) 顾客导向, 就是要树立一切为了顾客, 一切为服务顾客的思想, 通过产品向外扩展, 把“以人为本”的思想从内部扩展到外部, 从员工扩展到顾客, 形成“顾客至上”的观念。“顾客为本”作为“以人为本”的思想的扩展, 首先, 企业必须从管理者到普通员工, 都认识到企业生产什么的决定权不是在于企业自己, 而是在于顾客。没有顾客就没有企业, 顾客永远是企业生存的根本。为此, 企业必须以顾客的需要作为生产经营活动的出发点, 企业的经营活动要符合顾客的需求和利益, 以顾客是否满意作为衡量企业生产经营活动标准。其次, 满足顾客的需求。一方而, 由于社会发展要借助物质产品的消费来实现, 因此, 企业不仅要研究顾客己经表现出来的需求特点, 还要重视那些未被顾客认识的产品的开发, 以帮助顾客挖掘他们的潜在需要, 更充分地实现人的深层次需求;另一方面, 企业要从顾客的角度出发, 努力提高设备和材料的使用效率, 降低成本, 以使顾客能够利用有限购买能力, 满足更高层次需要。

(3) 承担社会责任, 就是在企业价值观中, 除了以员工和顾客为本的观念, 还要有对社会的进步负责的社会责任观。企业在创造利润、为股东利益负责的同时, 还要承担面对多重利益主体的社会责任, 包括生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、提供安个的产品和服务、遵守商业道德、支持慈善事业、捐助公益活动、保护自然环境等。早期企业立法上强烈的个人本位主义, 使人们在对公司的认识上一直停留在把企业看成仅仅是股东们共同出资共同受益的组织体。因此, 追求股东们利益最大化也就成了企业的惟一目的, 谈到企业社会责任时, 往往被认为是一种负担。然而, 如今企业在日益成为社会经济中最基本的市场主体和最重要的经济力量的同时, 扮演的角色也越来越重要。企业已经把社会责任作为了企业发展的一个重要条件和目标。承担企业相应的社会责任, 不仅仅是企业长期的发展目标, 更是企业现实发展中的迫切要求。

2. 基于企业社会责任的企业行为构建

企业生产经营目的在于获取合理的利润。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主弗里德曼指出:“企业仅具有一种而且只有一种社会责任——在法律规章制度许可的范围内, 利用它的资源从事旨在于增加它的利润的活动。”另一诺贝尔奖获得者科斯则基于对企业产生与性质的分析得出了企业“是不可超越逐利边界”的结论。可见, 对经济利益的重视在企业价值观中占据重要的地位。但是, 这并不等于说企业价值观只是重视经济利益, 或者把经济利益放在最重要的位置。企业必须重视的经济利益, 这是企业保持发展的根本动力所在。相应地, 一个把社会责任写于企业价值观的企业, 在其经营活动中会表现出超越追逐利润以外的行为。“高瞻远瞩公司 (Visionary Companies) 追求一组目标, 赚钱只是其中之一, 而且不见得是最重要的目标。不错, 它们都追求利润, 但是它们同样为一种核心理念指引, 这种核心理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是, 高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚更多钱。”它们是指企业为了获得长远的发展, 必须考虑很多超出经济利益本身的责任、义务、信誉、声望等等, 并在经济利益和社会责任之间进行正确的价值选择。所以, 企业的价值观中, 就不能仅仅把企业当作获得经济利益的组织, 还要充分体现企业发展对于社会和人的发展的意义。这种经营活动表现出来的企业社会责任的的行为主要有:

(1) 对公司治理和道德价值的遵守。包括遵守法律、现存规则以及国际标准, 防范腐败贿赂, 遵守道德行为准则问题和商业原则。

(2) 对人的责任的尊重。包括员工安全计划, 就业机会均等、反对歧视、薪酬公平等。

(3) 对环境的责任的承担。包括维护环境质量, 使用清洁能源, 共同应对气候变化和保护生物多样性等等。

(4) 对社会发展的广义贡献。比如传播国际标准、向贫困社区提供要素产品和服务, 如水、能源、医药、教育和信息技术等, 这些贡献在某些行业可能成为企业的核心战略的一部分, 成为企业社会投资、慈善或者社区服务行动的一部分。

当然, 对于中国的国有企业来说, 作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。体现为追求国有资产的保值和增值同时, 还要承担更多的国家使命和政治责任。

企业社会责任已经成为企业管理者的必修课。今天, 在企业履行社会责任的进程中, 企业面临诸般“两难”选择, 究竟如何权衡?如上所述, 企业的发展依赖于社会, 企业必须勇敢地承担起社会责任, 建立以超越短期利润为特征的企业文化。企业只有将自身的利益与社会利益结合起来才是负责任的企业, 才能使企业受到全社会的普遍尊重和支持创造良好的口碑, 提升企业软实力。企业在长期摸索适合自身的企业文化建设战略的同时, 应将企业社会责任有机的融入其中, 实现企业社会责任在企业价值观和企业行为两个层面的“知行合一“。

参考文献

[1]厉以宁.超越市场与超越政府——道德力量在经济中的作用[M].北京:经济科学出版社, 1999.

[2]周祖城.企业伦理学[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]樊耘, 顾敏, 汪应洛.论组织文化的结构[J].预测, 2003 (1) .

[4]周勇.社会责任:现代企业文化构建的伦理基础[J].企业研究, 2003 (11) .

[5]朱文敏, 陈小愚.企业社会责任:企业战略性公关的基点[J].当代财经, 2004 (8) .

3.团组织文化与企业文化协同 篇三

关键词：企业党建；企业文化；创新

企业的党建是我国社会主义特色的重要部分，而企业文化则是企业保持永久活力的重要保障。良好的企业文化可以有效促进企业在党建方面的工作，强化党组织的建设，促进企业精神文明的发展与健全。企业如果无法将企业党建和企业文化进行紧密的有效的结合，就会阻碍企业潜力的开发，直接导致企业的无法可持续的发展或是直接停滞不前。企业只有在实际管理中，充分利用党建优势，将党建与文化建设实现有机结合、互相补充、相互作用，帮助企业构建先进价值观，才能保证企业永久的战斗力和发展潜力。

一、国企文化创新的特点

企业文化是由特定的价值观、信念、符号等组成的文化形象，包括企业内部的道德规范、行为准则、企业制度等，企业文化不仅是企业生存的根本，更是推动企业不断向前发展的不竭动力。每个大型企业都必然有其特殊的企业文化，正如威廉所述：“文化体现的是一个公司的价值观，这些价值观在职工和管理人员之间是相互传达并且一直延续的。”企业的外部环境和市场格局发生变化时，企业的战略目标必将作出适当的调整，此时就需要管理层重新塑造企业文化从而与当前的使命相匹配。我国加入WTO后，国有企业面向来自国内和国外市场的双重竞争压力，在经济转型的重要时期更需承担起建立现代化企业制度的重任，因此，国企的文化创新工作需尽快提上工作日程。与其他企业的文化创新工作相比，国企的文化创新工作主要有以下特点：价值最优性。从社会整体的角度分析国企之于其他企业的社会价值更加明显，这也是由企业性质和特点所决定的，国企在开发、利用资源的过程中更要坚持全面可持续协调发展，这就需要借助一定的企业文化来鼓励实现。体制改革的同步性。国企进行现代化企业制度改革的同时还要不断深化经济体制改革，与此同时要保持企业文化的高度一致性，为此，国企的文化创新工作要努力克服原有企业文化的渗透和阻力，在全员广泛参与、上下级协调配合的基础上构建全新的企业文化。

二、党建工作与企业文化创新的共生基础

国企党建工作与企业文化创新之间既存在一定的内在理论联系，又存在实践层面的实务联系。两者在理论层次上的共生基础主要体现在以下两个方面：导向的一致：两者都需要体现企业的先进性和导向性；组织的一致：两者都需要体现上下层领导关系及领导成员的交叉关系；榜样示范性：两者都要起到模范带头作用，能够调动广大群众的积极参与性；双重性：两者既要体现时代特点又要体现企业的发展特点和个性。两者在实践层次上的共生基础主要体现在以下两个方面：企业要想克服原有文化的反弹阻力就要借助党建工作来获得更加强劲的后台支持；党建工作只有创新工作理念和工作方法，深入到企业经营的各个环节中才能有效发挥政治监督作用，促使企业文化工作的顺利进行。不论是从理论层面还是从实践层面分析，只有将党建工作与企业文化创新结合起来才能在有效发挥两者各自功效的同时实现组织功效的最大化。

三、国企党建工作与企业文化创新的相关性表现

（一）两者均是促进国企向前发展的不竭动力

国企的特殊地位决定其在发展改革上要始终以建立中国特色企业制度为目标，在其发展历程中，党建工作可以为国企提供源源不断的政治资源，使国企在现代化企业发展过程中保持社会主义不褪色。与此同时，构建彰显中国特色的企业文化能够更好地促进企业发展，将两者结合起来，既能充分发挥党组织的政治核心作用，又能体现企业价值，从而促进企业的可持续协调发展。可见，两者均是促进国企向前发展的不竭动力，将两者结合起来能够保证综合效果的最大化。

（二）两者均是实现人本管理的有效途径

一项针对国企员工的调查显示，仅有36%的国企职员认为自己是企业的主人，其他职员都表示体会不到主人翁的地位，调查结果也显示当前国企在人本管理方面的缺陷和不足。企业员工是工人阶级的重要组成部分，工人阶级是党在建立过程中依靠的主要力量，国企作为工人阶级最集中的地方更应当强化其职员的主人翁地位。在实现人本管理的过程中，只有借助党建工作的力量优势，创新基层组织的作用形式才能最大限度地实现基层民主，维护企业的和谐稳定。面对新的市场形势，国企更应当按照科学发展观的要求不断创新企业文化，使“科学、民主、法治”的理念深入人心，在基层群众当中得到贯彻落实，燃起基层职员当家做主的热情，激发企业活力。可见，两者均是实现人本管理的有效途径，将两者结合起来有助于企业在实现人本管理的过程中保证党的方针政策得到贯彻执行。

四、结论

总之，党建工作的政治观念和企业文化是不能直接改变企业的，但是它们可以通过改变人的行为来改变企业，因此，国企应当立足于文化创新工作，坚持党建基础工作不动摇，同时注意到两者的相关性并将其结合起来，只有这样才能保证党组织政治核心作用的有效发挥，解决党建工作与企业经营之间、企业文化与经营管理之间的矛盾，从而不断提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾艳玲.国企党建工作与企业文化创新的关联研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，05：15-16.

[2]方跃.企业党建工作与企业文化创新的协同作用[J].东方企业文化，2015，12：8-9.

4.学习型组织与企业文化建设 篇四

学习只能产生于我们对自己行为的反思。只有对自己行为不断反思才能不断提高能力。

问题比答案更重要：问题启动了思考、探索和学习过程。在组织学习中提出问题的人是最会学习的人。系统思考告诉我们：“显而易见的解往往无效。”让我们一起深度汇谈：开放式讨论，真理会向我们展开。

我们认为未来企业的唯一竞争优势就是它的管理者比其竞争对手学习得更快的能力。因此，我们不断加强学习，提高竞争力。

“管理者必须准备抛弃他所知道的一切”。我们要有空杯心态，我们需要改善的地方还很多。

分享和交流，创造性学习，愿景拉动，团队学习产生良性有效互动、提升集体思考的智慧，使团队形成学习的气氛。把工作任务、业务问题、完成任务、和解决问题的过程都作为一个学习过程。在工作中学习，是通过在完成任务过程中的反思、交流、分享经验来实现的，反思使学习在工作中，时时刻刻，无处不在的体现。

虽然人们的行为未必于他们所拥护的理论（他们知道的真理）一致，但他们的行为必定与他们所相信的真理（在他们心中的信念系统里）一致。所以引导员工树立正确的价值观及信念很重要。正确的价值观能引导你获取到人生的规律，称之为原则。尊重规律才有人生的自由，不迷失。

5.团组织文化与企业文化协同 篇五

■王伟泰山学院历史系

中图分类号：F272.9文献标识：A文章编号：1006-7833(2010)08-259-0

2摘要:在激烈的市场竞争中，人力资源管理的优与劣，直接关系到民营企业的生存和发展。虽然民营企业的发展取得了辉煌的成绩，但是目前其人力资源管理的现状制约了民营企业的长远发展。企业文化的建立是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，把企业文化与民营企业的人力资源管理有机结合起来，有利于促进民营企业的进一步发展。

关键词:民营企业;人力资源管理;企业文化

改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势[1]。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面或多或少得存在一些问题。

一、民营企业人力资源管理现状

1．绩效评估随意性强，缺乏客观标准

民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的。因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降，绩效评估目的单一。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

2．薪酬激励手段单一，机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才，留住人才的有力手段。但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段往往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是采取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助[2]。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统，不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良性互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。

3．人力资本投入不足，培训机制不完善

人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面：

1、对培训认识不到位；

2、没有系统科学的培训制度[3]。

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

二、企业文化与人力资源管理的结合企业文化作为一种无形资源，越来越受到企业界管理层的重视，企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的。企业管理者把自己的经营理念、价值指向、行为方式等整合到员工中去。

企业文化的重要性在于能够充分发挥员工的智力资源，发挥员工的主观能动性，它的建设是人力资源管理工作中非常重要的一个环节，倡导的是以人为中心的人本管理哲学[4]。民营企业在人力资源管理中，不能仅仅把招聘员工和吸引优秀人才看作是成功的人力资源管理，要做到“招得来、留得住、用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还应把人力资源管理与企业文化有机地结合起来，把企业文化的核心价值观灌输到员工的思想之中，体现在员工的行为上，这是企业文化形成的关键。那么如何把人力资源管理与企业文化建设有机结合起来呢？

1．把企业文化纳入员工的考核与评价之中

企业文化可以塑造员工的价值理念，激发员工的行为动向，改造员工的道德人格，强化员工的工作精神。随着员工的学历结构、知识层次的不断提高，民营企业管理者应把“以人为本”的管理理念落实到各项具体工作中，切实体现对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在企业里考核与评价员工时，大部分民营企业都是以业绩指标为主，有些企业虽也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价只是根据个人的理解来进行的，并未起到深化企业价值观的作用。在考核评价体系中，若将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分，并通过各种行为规范来进行企业价值观的解释，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。因此，在考核员工时若将品质考核、绩效考核和创新考核有机地结合起来，就一定能做到将才将用、专才专用、适才适用。

2．把企业的价值观念触入企业的用人标准之中

在企业中，重视人力资源开发，实施人才管理是企业文化管理的重要内容。其核心是尊重人，激发人的工作热情。

着眼点在于满足员工的合理需求，从而进一步的调动人的积极性。这就要求企业在制定用人标准时，应与企业文化的核心“价值观”统一起来，民营企业管理者在考察被选用人的工作能力的同时还要求考察他的价值观，使之能为企业的发展发挥更大的作用。另外，还可在制定招聘标准和条件要求时，最好能设计出突显本企业文化特色的招聘文书、告示，在面试题材中加人一些有关企业文化方面的内容，从而可以发现对本企业文化认同感较高的人员，为选择优秀人员加人本企业提供依据。企业的价值观与企业用人标准的有机结合，一方面可为企业选拔或提拔员工提供可靠的依据从而减少工作失误，另一方面还能在企业中起到辐射企业文化的作用，为企业聚集更多更全面的优秀人才。

3．把企业文化贯穿于企业教育培训之中

一个企业要不断发展，就必须注重和加强员工教育培训，提高企业科技创新水平和综合竞争力。有的民营企业虽重视职业教育培训，职业教育培训体系也比较健全，但往往只是注重主业和技能的教育培训，而忽视非职业教育培训。企业的职业教育培训不能仅仅局限于职业教育培训，而且还要进一步深人到员工个人生活领域即非职业教育培训。非职业教育培训也称非正式教育，就是关于人的思想意识的教育，这在日本的丰田公司叫做“人与人之间关系的各种活动”，其核心是解决人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系[5]。我们知道，光靠提高工资福利保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素，因此必须通过开展非正式教育，采取灵活多样的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等活动方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，从而能潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式。开展非正式教育，对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用，从而为培养企业的核心竞争力奠定了基础。

三、小结

总之，在民营企业家要想实现良好的人力资源管理，就必须要形成自己所特有的一套企业文化。在员工的招聘、升迁、评估过程当中以自己的企业文化作为依据。只有这样才能形成良好的人力资源管理制度，在获得员工认可的基础之上，能够充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而促进民营企业的进一步发展！

参考文献：

6.团组织文化与企业文化协同 篇六

近几十年来，对“组织文化”的广泛研究表明，拥有强大组织文化的公司，其业绩也往往不俗，并且考察时间越长，其业绩越发显得出类拔萃。特别优秀的组织文化，能使员工与组织和谐地融为一体，能使员工的事业心与责任感得到有益的提升。在这样的企业里，员工辛勤努力地工作不再是被逼无奈，而是出于自愿发自内心。

要理解组织文化对于企业的作用其实并不难，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。“丹尼森组织文化模型”（Denison Organizational Culture Model）就是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一，它是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的。通过这一模型，我们可以对当前烟草企业的组织文化状况望、闻、问、切，开出具有针对性的处方，对症下药是烟草行业“文化建设上水平、创一流”的第一步。

丹尼森在对大量的公司进行研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

适应性（adaptability）——主要是指公司对外部环境（包括市场与客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性包含有以下三个维度：

1.创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？

2.客户至上：善于使用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？

3.组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？

使命（mission）——这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。使命包含有以下三个维度：

1.愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？组织将要变成什么样？要做出什么贡献？

2.战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。

3.目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？

参与性（involvement）——涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性包含以下三个维度：

1.授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性？

2.团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否

依靠团队力量？

3.能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？

一致性（consistency）——用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性包含以下三个维度：

1.核心价值观：公司是否有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？

2.配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？

3.协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？

通过分析我们可以看到，在这四个特征中的“参与性”和“适应性”衡量的是公司的灵活程度，而“使命”与“一致性”衡量的是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，“适应性”和“使命”与公司对外部环境的适应能力相关，而“参与性”和“一致性”强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。

该模型的实用性在于，我们可以通过调查，根据结果进行相关计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于领导层采取相应的行动来调整组织结构与工作计划，实现战略目标。

丹尼森组织文化模型可以广泛运用于各种企业、团队和个人。可以把某一企业的文化分别与拥有较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势与不足；可以对业务部门进行考察，以了解组织内部的亚文化；可以测量企业现存的文化并考察如何使该文化在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在调查研究的基础上提出改进企业文化的新方案和具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据等等。

对于我们烟草行业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前烟草企业文化的优势和不足做出基本评价；通过考察与得出的分数、指标，根据行业发展目标确定文化变革的方向；明确文化变革的短期、中期、长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些帮助了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供员工和企业都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。

举例来说，倘若结合文化诊断结果得出烟草企业文化需要在“学习与变革创新”、“顾客至上”、“员工意识”等方面特别充分考虑新的发展战略对公司和员工的要求。那么，我们首先要提出一个让人敬从的行业愿景，再提出一句简短有力的使命宣言，说清楚我们为什么要做现阶段所做的事情，比如——顾客至上、尊重人才、追求领先、不断创新等，明确阐述企业和员工应当遵从的价值观。

在通过调研、充分考虑员工的意见而总结出新文化之后，要使新的企业文化落地生根，关键在于将这些浓缩成口号的抽象概念转化成真实鲜活的案例，并以生动的形式表现出来。如开发一系列企业文化课程，结合大量生动的案例，依据“行、知、果”的逻辑发展规律，深入阐释核心价值观。要做到既不讲大道理，也不空洞地承诺，而是以“多互动、少灌输，多倾听、少争辩，多转达、少敷衍”为原则，与员工共同探讨企业发展的新要求，以及新的企业文化究竟能否适应新战略等问题，使新文化理念的提炼与传播全面概括和同步公司各个层面，使员工对公司战略、组织构架、制度等方面有一个清晰的认识，了解到在整个文化转型过程中我们是为了一个共同的目标协力合作。

同时，在文化变革过程中，我们需要挑战成规。组织转型时必须进行“有计划的放弃”——抛弃那些不适合未来的计划、政策和做法，并每隔一段时间对企业文化重新做一次评估。与此同时，领导干部必须首先成为员工和群众的榜样，成为组织及其价值观与原则的代言人。2010年6月《哈佛商业评论》曾经提出，“只有当个体首先改变了态度和行为习惯，组织的整体变革才会成为可能。同时，如果一个组织的高层没有深度投入其中，也不可能产生持久的文化变革。因此，态度的改变要从高层开始，然后扩散到各级人员。”

7.团组织文化与企业文化协同 篇七

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式, 以求有效、合理地把组织成员组织起来, 为实现组织目标共同努力。高效的组织结构容易塑造企业组织结构的刚性, 刚性, 是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性。企业组织的刚性则会使企业失去动力, 从而停滞不前。

现代快速变化的市场, 要求企业能从有限的市场机会中迅速获得知识和信息, 快速的推出新产品, 及时的对竞争市场的动态变化做出反应, 这就要求企业的组织结构具有高度的柔性。

二、分析现代企业在构建组织结构方面存在的问题

1. 部门本位主义导致忽视全局利益的现象不断发生, 无法实现企业整体效率的最大化。

首先, 在组织结构的设计中, 强调组织的各职能部门只在自己的领域内发展, 各部门的专业化程度非常高, 各个职能部门分工明确, 因此会导致每个职能部门更多的考虑自己部门的利益而忽视企业的整体目标, 造成各个职能部门由于本位主义而发生冲突。其次, 由于各个职能部门自成体系, 出于各自目标、利益的最大化的考虑, 造成他们视野狭窄, 目标不一致。他们之间可能因为争夺资源而内耗丛生, 可能无法学习、分享彼此的经验、技能和诀窍, 无法实现企业整体资源配置的最优化, 最终非但不能达到1+1>2的理想目标, 反而可能出现l+1<2的最差结果, 使企业整体的浪费加大, 效率降低。

2. 精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力, 不利于充分调动员工的工作积极性。

在构建企业高效的组织结构情形下, 企业精细分工, 使得员工工作性质单一, 工作内容重复, 没有发挥创造力和想象力的空间, 久而久之使工作变得单调而又枯燥, 束缚了员工人性的正常发展。能否充分发挥员工的积极性和创造能力, 是决定企业组织结构设计的关键因素。另外, 企业中森严的等级制度使得决策层与执行层之间有着较远的距离限制, 在集中领导、命令统一原则的限制下, 只有最高管理层才有决策的权力, 基层员工既没有责任也没有权力作决定, 即使他们当中有人愿意为企业发展献计献策, 但常常会因为职权范围的限制不得不放弃。员工自主管理和参与决策的积极性受到压抑, 其思考能力和创造能力未被充分挖掘利用, 极大地阻碍了员工积极性的充分发挥。

3. 组织结构不能快速适应环境的变化。

当前企业组织结构强调严格按照规范办事, 整个组织结构系统非常机械甚至僵化, 企业对于环境变化的反应速度太慢。一方面, 企业管理者试图通过调整规章制度, 阻止外界环境对企业成员的影响;另一方面又试图对外界环境进行控制, 以符合企业发展的需要。这种“以确定性对付不确定性”的办法, 显然无法适应知识经济时代快速变化的市场竞争, 特别是, 当企业遇到突如其来的变化时, 往往显得无所适从。这种情况大大降低了企业对外界环境的反应能力。

三、创造良好的企业文化氛围, 克服组织结构的刚性

1. 企业文化影响企业战略。企业文化通过企业经营理论决定着

企业战略的制定和经营模式的选择, 而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新, 两者之间是相互约束, 相互影响和相互促进的关系。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。企业文化建设的目标就是形成一个有创新能力和竞争能力的团队, 能够在激烈的竞争中发挥企业的比较优势实现企业的战略目标。

2. 企业文化要使员工对组织充满信任感。

在组织结构中, 要激发员工的创造性, 首先必须培养员工的主人翁精神, 塑造员工一种对于企业的更强烈的认同感、归属感。其次, 要培养员工的自律性, 把企业文化理念融化在日常的思维模式中, 在思考、权衡和决策时自觉遵守企业文化理念的约束, 这关键在于企业中有明晰的绩效评估体系, 使得员工有恰当的心理预期。第三, 要在企业内部培养一种容忍失败的宽松氛围, 鼓励员工创新。

3. 在企业内部鼓励信息交流, 尤其是横向的信息交流。

公司内部的横向交流能够在整个组织中传播关键技能, 传递最佳工作经验。在未来的组织中, 知识将大量地在组织的基层产生, 为了提高组织的效率, 必须鼓励内部横向信息的交流, 具体措施可以组建工作团队或工作小组。如公司在组织内部建立矩阵式组织, 加大了鼓励组织内部成员之间信息交流的力度, 从而很好地克服了传统科层制组织的刚性。

4. 在组织内部建立以诚信为主流的企业文化。

组织刚性的克服很重要的障碍就是在组织内部缺乏一种以诚信为主流的文化。人与人的关系互相不信任, 为了保护个人的利益, 组织成员之间的关系必然以马基亚维里式的权谋主义为主导。公司内部倡导一种以诚信为基础的企业文化, 高层管理人员与基层人员建立的良好信任关系为员工的主观能动性创造了条件。

5. 使组织持续的动态学习, 使组织具有不竭的动力。

企业是处在竞争的环境下, 市场、资源、技术和环境不断变化, 因此组织结构流程就要随着环境的变化不断发展, 进行组织结构的流程再造。在当今的网络信息时代, 要使企业永远保持竞争优势, 企业就必须不断学习, 并使企业处于一种永久的发展变化之中。

四、结束语

创造高效的组织结构一定要与创新的企业文化相结合, 即以组织的刚性去建立纪律, 以企业文化的柔性建立员工的忠诚, 两者相互结合, 方能天人合一, 使企业蓬勃发展, 具有生机。而不是只是一架没有生命的机器。只有与柔性化的企业文化结合, 才能真正体现为企业创造价值, 适应社会经济技术的发展。

摘要：本文论述了组织结构与企业文化的辩证关系, 并分析了现代企业构建高校组织结构存在的问题, 因此提出应该营造创新的企业文化, 为企业注入活力, 保证员工为企业的共同目标奋斗, 提高企业的核心竞争力。

关键词：组织结构,企业文化,柔性,刚性

参考文献

[1]潘建勤:企业新型组织结构的形成, 西南石油学院, 2004 (1)

[2]辛安娜李志强:企业组织结构的复杂性分析, 晋阳学刊, 2004 (2)

8.团组织文化与企业文化协同 篇八

［关键词］企业组织资本企业文化企业组织创新

一、 企业组织资本研究概述

组织资本概念的出现缘起经济学家在研究团队生产过程中发现组织具有资本的某种性质，且这一性质是人力资本的效能发挥作用的组织保障。国内外许多学者分别从不同视角对组织资本进行了讨论和研究。

Prescott和Visscher于1980年从信息角度首先提出组织资本的定义，Tomer（1987）以人力资本的视角开始对组织资本进行第一次系统的研究。国内学者翁君奕是国内研究企业组织资本较早的学者之一。翁君奕（1999）著《企业组织资本理论――组织激励与协调的博弈分析》一书，从博弈论角度出发，把组织资本概念运用于组织激励和协调的经济学分析中来，研究企业组织如何提高自身的资源配置效率问题。学者张钢（2001）运用组织资本概念来表示基于人的社会属性的人力资本，把组织资本看作是可以使得人力资本增值的资本形式，在逻辑上把组织资本作为人力资本不可分割的组成部分。张钢还认为，组织的基本要素是战略、结构和文化，组织资本就是对战略、结构和文化的投资而形成的资本形式。学者许庆瑞（2002）把组织资本分为三个类型：信息类组织资本、流程类组织资本和文化类组织资本，并提出了人力资本和组织资本互动模型。学者赵顺龙（2004）将企业组织资本定义为：在企业生产经营和管理活动过程中，将组织成员拥有的知识、技能和经验转化为组织特有的、共享的资源或资产。这种资源或资产一旦与组织其他资源结合不仅为企业创造利润，而且还能为企业创造竞争优势。他还运用企业组织结构化理论研究了企业组织资本的形成，并从制度结构化、层级结构化，以及文化结构化三个层面分析了组织资本的形成路径。

从以上的文献中我们可以看出,随着不同学派研究视角的选择面越来越广泛，以及不断运用现有或最新理论成果,企业组织资本研究得到了不断扩充和发展。尤其是组织资本中的文化因子得到了研究者的重视，在对组织资本的研究过程中成为关键要素之一。

二、企业组织资本中的文化因子

伯纳德被认为是组织理论中从人与人的协作关系角度解释组织的第一人。他指出组织是在特定目标下两个或两个以上的人有意识的协调活动或力量合作系统。伯纳德的组织定义开创性地将组织结构特性和人的行为特征结合了起来，不仅有组织的责权结构，也包括了组织的文化蕴涵。

因此，张钢（2000）认为，对于企业组织资本来说，其存量的构成中包括了由文化资本带来的组织资本投资。文化资本存量是指“持续地投资于培植企业所特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式”。由此我们可知，企业组织资本与企业文化关联密切，企业文化能给企业组织带来潜在的收益。

赵顺龙（2004）对企业文化与企业组织资本之间的逻辑关系进行了更为深入的研究。赵顺龙认为，企业文化对于资源配置有导向作用，因此能够协调企业组织资产或资源在组织结构中的有效配置。通过对组织成员价值观和行为方式的改变产生协调作用，使得企业组织成员的知识、技能和经验能有效地转化为组织资本。而这种转化，也正是张钢指出的文化资本存量可以给企业带来潜在的收益的内在过程。组织资本的形成离不开企业文化的影响和作用,企业文化也使得企业组织资本结构要素的内涵更加丰富（赵顺龙,2004），而由于企业文化能够与企业组织资本之间产生协同效应,并且使得被赋予企业文化内涵的组织惯例能够在企业经营过程中也产生协同效应和互补效应,因此,企业文化与组织资本之间的联系更加密切。假设企业文化与组织资本之间逻辑的联系方式为一种信息传递,那么企业组织资本中的实体资本和隐形资本都因信息的传递被赋予了文化内涵，而企业文化的协调功能能够促进隐性资本在不同時空发挥效能,“尤其是以实体资本为存在基础的知识、技能和经验可以被同时用于多种领域”,产生协同效应。

由此可见,企业文化以其独特的协调功能渗入企业组织资本存量的产生过程之中,是特殊的一类组织资本的来源。或者我们可以说,如果以知识转化为视角，组织资本可以分为信息类、流程类和文化类组织资本三种（许庆瑞，2002）。文化类组织资本就是精神、价值观和行为的转移,“它体现了人力资本转化为组织资本之后在时间上的延续性”。对于这一部分的组织资本投资就是文化型投资方式,通过建立、强化或改变企业的文化，形成和维持组织资本。

三、文化类组织资本与组织创新之联系

对于企业来说,最重要的两大类资源是技术资源和组织资源。静态资源的存在为企业竞争制胜提供了可能性,但静态的资源存量不能简单等同于企业的竞争优势。企业对资源进行开发性投资,将技术和组织资源的静态存量转变为动态的可实现财富增殖的资本过程才是企业竞争优势所在。张钢认为,这一过程就是企业的创新过程。

结合卢因提出的组织发展三阶段理论（1951），企业在发展的过程中，组织从解冻到再冻结的过程可能会受到复杂而多变的经营环境的影响，而达不到再冻结阶段的平衡状态，如果没有进行干预和组织结构的柔性化设计，就可能有组织变革赶不上环境变化的情况出现。要使得企业能够适应复杂多变的外部环境，企业的创新过程就不仅仅是对现有资源开发的过程，而且还是一个企业引进、创造新资源及对现有资源存量进行重新组合的创造性投资过程。因此企业创新就与资本投资过程联系在一起，组织创新也可以看作是一种特殊意义的组织资本投资过程。

张钢指出，组织资本投资意味着渐进或根本性地调整与改变组织的各项功能，具体来说包括四个方面内容：改变企业的目标、战略、政策、行动步骤乃至组织愿景；改变企业内部正式和非正式关系及行动模式；改变个人与组织的功能联系特性，即组织的文化联系网络；组织共享的“信息基或知识基”的积累与提高。

由以上四个方面内容可以看出，组织创新不仅仅是外显的结构、制度的调整和改革，内隐的组织惯例、统一的心智模式和积极向上的组织文化同样需要与组织创新相结合，这就需要组织对这一部分进行新的投资。新的投资建立在文化型组织资本存量的增加基础上，从人力资本的角度来看即是将组织成员的精神、价值观，以及组织成员的行为转化为组织需要的组织惯例、心智模式以及组织文化，且与组织新的发展和改变相一致。企业文化具有的独特的协调性可使新的组织主导观念，以及日常观念融入组织成员的行为和精神、价值观之中，使得因文化的协调性带来的协同效应能够促使企业文化类组织资本存量的增加。

不可否认的是，企业文化建设，以及由此产生的企业文化类组织资本也会对组织产生不利的效应。由于企业文化是企业家创业阶段的理念和精神动力的体现，为全体成员共同遵循的价值观和行为规范，组织自身的文化历史具有延续性，因此在企业组织中具有固化和长期存在的特性。翁君奕（2001）指出，企业文化可能会形成组织变革的惰性因素。对组织创新来说，由于组织创新具有依赖于其初始状态而采取不同路径的性质，就可能使得组织创新难以按照预期的路径进行，而表现出较低的“适应效率”。由于组织文化的变革比组织结构的变革更加困难，因此从这个意义上说，组织文化资本往往会蜕变成组织绩效增长的障碍。学习型组织的优点可以弥补这一缺点，由于其具有很强的自我学习能力，可以通过学习来克服创新的不确定性，纠正创新中的错误，从而能增强适应创新和自主创造的能力。为了适应经营环境的变化，企业组织必须是学习型的。只有进行团队学习才能使得组织成员的隐形知识即员工在生产经营活动中所获取的知识和经验转化为显性知识即员工对企业的贡献（赵顺龙，2004），将企业隐形文化转为显性文化，从而使得企业能够引进、创造所需的新资源，并通过企业文化的协调作用对现有资源进行重新组合，发挥文化的协同效应。

参考文献：

[1]翁君奕:企业组织资本理论:组织激励与协调的博弈分析[M].经济科学出版社,1999

[2]张钢:从人力资本到组织资本：一个对“经济人”假设的拓展分析[J].自然辩证法通讯,2000.2

[3]张钢:人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究，2000.3

[4]赵顺龙:企业组织资本形成研究[M].黑龙江人民出版社,2004

[5]许庆瑞钟俊元陈劲:基于组织学习的人力资本向组织资本的转化[J].经济管理,2002.3

[6]李斌组织资本:组织创新动因的经济分析[J].商场现代化.2005.12

9.创建学习型组织打造企业文化 篇九

21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。要想把握时代的脉搏，跟上时代的节奏，个人需要终身学习，企业需要转化为学习型组织。如今，企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。创建学习型组织，打造企业文化，是企业适应时代发展的迫切需要。

企业文化就像企业的灵魂，没有文化，企业就没有精气神。文化是一种精神财富的传承，要通过学习来继承和创造。只有不断学习的组织才是有文化的组织。自2011年1月开始，公司坚持每月组织总监、总代对专业知识进行学习培训。每次培训结束后，各项目部围绕讲座内容进行讨论和深入学习，彼此互相交流，互相学习，避免了讲座流于形式。一年来公司抓学习培训方面制度严格、常抓不懈、时间到位、人员到位、措施得力、安排周全、内容丰富，参加培训学习的人员均有收获，对总监开展项目部工作起到了一定作用。同时，体现了公司对学习的追求，也使公司上下弥漫着浓厚的学习氛围。

2012年开始，公司将扩大培训形式、培训内容、培训对象，增强师资力量，建立长期的人才培训规划，针对不同层次的监理人员制定相应的培训计划，系统地组织开展监理人员培训工作。通过多渠道、多层次、多形式、多目标的人才培训体系，使监理人员了解一定的工程建设经济、法律和组织管理等方面的理论知

识，不断了解新技术、新设备、新材料、新工艺，熟悉与工程建设相关的现行法律法规、政策规定，最终成为一专多能的复合型人才，持续保持较高的知识水准。

10.构建顺应虚拟组织运作的企业文化 篇十

一、虚拟组织的内涵、特征 从这些描述中可以看出,虚拟组织实际上是指企业为了抓住市场机遇,利用现代网络技术,将不同企业的技术优势整合在一起,利用各自的资源组成一个没有围墙的超越空间约束的、互惠互利的协同作战的临时联合网络组织。其实质是突破企业有形界限,延伸和整合各企业的优势功能,创造超常的竞争优势,完成单个企业不能承担的市场功能。(一)虚拟组织具有以下一些基本特征:组织边界模糊。虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体,不具有独立的法人资格,而是打破了传统企业间的明确的组织界限,形成了一种“你中有我,我中有你”的网络形式。(二)核心专长集成。虚拟组织是一种强强合作,网络中的成员均具有自身的核心专长,因此,虚拟组织中的每一项功能或流程都是最佳的,而不是任何一个单一的企业可以单独达成的。(三)并行分布作业。由于企业把非特长的经营活动交给其他企业完成,这使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变,企业的各项活动在空间上是分布的,但在时间上却可以并行,从而大大缩短了产品开发的时间与成本。(四)信息网络依托。虚拟组织以信息网络为依托,选用不同公司的资源,把具有不同优势的企业综合成单一的靠电子手段联系的经营实体,企业成员之间的信息传送、业务往来和并行分布作业模式都主要由信息网络提供技术支持。(五)运营机制灵活。虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心专长的统一体,这些核心专长分散于许多独立企业之中,各独立企业随合作的需要而组建,随任务的完成而解散。虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。虚拟组织的这些特点决定了其具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性,各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。因此,虚拟组织运作在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势、提高竞争力的一种很有前途的合作方式。然而,也正是这些特征要求企业更新经营理念,构建虚拟组织运作的文化条件。

二、构建顺应虚拟组织运作的企业文化人们有什么样的观念就会有什么样的行为。实行虚拟组织运作要求企业树立新的经营观念,具体地说:(一)顾客中心观念。过去我们常常讲,“顾客请注意”,现在我们需要说,“请注意顾客”。随着社会经济的发展和人们收入水平的不断提高,消费需求发生了巨大的变化。消费的目的不再是为了满足生存和温饱,而是为了追求机能的享受和个性的发展。消费结构已提升为“追求多样化、多元化、个性化、差别化”,传统的标准化大规模生产方式受到前所未有的冲击和挑战。人们不能也不必再忍受一成不变的物质性商品和服务,他们会向卖方主动地提出自己的特殊消费需求,期望供应商对自己另眼相待并提供心满意足的商品和服务。企业利润的创造不是靠生产规模和产量,而是靠不断找出需要及其解决办法两者之间的联系。当今世界,无论是成熟产业还是新兴产业,发展最快、赢利最多的企业都是生产特种商品和服务满足特定顾客需求的企业。为此,企业应该改变过去以生产为中心,追求大规模、低成本的经营策略,树立以顾客为中心的经营观念,积极主动地去分析顾客的需求,了解顾客的处境,甚至从顾客的立场出发,帮助顾客确定其需要和要求,这包括“培育”顾客———深知顾客是做什么的,想什么和应该做什么,并向他们表明如何能够从按其需求生产出的产品中获得利益。实际上,我们意识到“顾客”这个词可能不再贴切了,也许我们应该用“共同的创造者”一词。因为我们确实将要共同创造未来。(二)核心专长观念。比尔·盖茨(1999)说过:“作为一位商务管理者,您必须全神贯注于自己的核心职能,重新审视您的公司里那些并不直接包含在核心职能里的领域,考虑一下有没有可能使用网络技术将它们划分出去,让别的公司接管这些领域的工作,然后用现代化通信技术和他们———现在是合作者而不是雇员———随时保持密切的联系”。贯注核心职能,实现生产专业化既是社会分工的结果,也是科学技术发展的要求。随着科学技术的突飞猛进,产品的技术含量不断提高,生产加工日益高度化和复杂化。一项技术复杂的新产品的完成,涉及越来越多的生产环节,从研究开发到产品的完成,乃至增产的实现和市场渠道的开拓,已表现为规模越来越大的战略工程。而这种战略是任何企业都难以在短期内独立完成的。没有技术领先优势就没有市场优势。在高新技术领域能否及时地推出新产品,是否具有技术领先地位,对企业的市场占有率及市场扩展潜力具有决定性的影响。这就要求企业树立核心专长的观念,强调做精做强而非做大做全,尽可能地集中资源,沿着企业技术所导向的路线,培育企业核心专长,保持企业在主要业务领域技术领先地位。(三)合作共赢观念。贯注企业核心专长,使企业之间的依赖关系进一步加强。而对复杂多变的市场需求,没有一个企业能够在短时间内具备适应某一市场机遇的所有资源。在这种情况下,企业要想在竞争中获胜,必须学会与外部企业合作,整合利用外部企业的现有资源———不管它在哪里或由谁拥有它,以便尽快地、以尽可能低的“费用———效用比”将产品投向市场提高市场竞争力。在新经济时代,合作比竞争更具有重要的意义,通过合作实现资源整合利用是企业发展的必由之路和首选战略。为此,企业必须克服“击败对手才是胜利的”传统竞争观念,转而树立一种务实的“共赢”的合作观念。在市场角逐中不仅要学会竞争,更要学会合作。新经济时代的新竞争法则是以合作方式共享资源,而不是以竞争方式掠夺资源。企业为了生存,必须首先学会合作和彼此依赖,为竞争而合作,靠合作来竞争,树立合作竞争的长远思想和新观念。(四)全球经营观念。信息技术的发展,打破了时间和空间对经济活动的限制,为国家企业间经济关系的发展提供了新的手段和条件。当今世界,全球正经历一场转变,这一转变将重组下一世纪的政治和经济,将会没有一国产品和技术,没有一国的公司,没有一国的工业,经济全球化、无边界化正成为世界经济不可逆转的现实发展趋势。正如美国未来学家约翰·奈斯比特(1984)指出,当前的一大趋势是从过去的一国经济走向世界经济,各国合作生产已成为新的全球模式,“全球的相互依赖的经济格局已经形成,一个国家可以关起门来发展经济或左右世界经济的局面已经结束”。经济发展全球化要求企业树立全球经营观念。即,全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究开发活动以及全球性地进行商务活动,以全球视野实现生产要素的最优组合,分享国际专业化分工带来的收益。(五)以人为本观念。虚拟组织作为一种由独立的供应商、制造商、经销商以及顾客以各自相对独立的优势为结点而组成的网络,往往是各个网络成员出于自身的某种战略考虑而临时组建的动态合作方式。控制管理这样一群成员需要的是以人为本的观念,如何与之保持良好关系,通过分工合作维系彼此间共同的目标。对于各个组成成员来说,他们拥有很大的相对自由度和独立性,他们之间既可以自由组合,也可以自由拆分,每个成员都有其独特的性质,但又都理解它在整个企业大背景中的地位和意义。每个成员都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由,但都受整个商业任务的大背景制约。企业的每个组成成员不再等待上面告知该做什么,而是要不断自行调整以适合整体的需要,并与其他成员进行交流,按照能够使其自身运作和整体组织都实现最优化的方式来运转。它要求每个成员在使其自身工作与整个组织相关联时都能各负其责。成员之间彼此信赖、真诚合作。(六)信息网络观念。要使虚拟组织各成员企业之间进行有效的协同合作必须以信息网络系统为依托。高效的信息网络系统不仅使企业可以及时了解市场需求,根据市场需求从众多的备选组织中精选出合作伙伴,把具有不同优势的企业组织综合成单一的靠电子手段联系的经营实体,而且使企业之间的信息沟通更加方便快捷,合作更为有效。采用通用数据进行信息交换,使所有参与合作的企业组织都能共享设计、生产以及营销的有关信息,从而能够真正协调步调,保证合作各方能够较好地实现资源共享、优势互补和有效的合作,使企业集成出较强的竞争优势。为此,企业应该树立信息网络观念,建立健全基于Ｉｎｔｒａｎｅｔ/Ｅｘｔｒａｎｅｔ/Ｉｎ ｔｅｒｎｅｔ的企业信息网络系统,不断打破企业的水平界限、垂直界限和外部界限,使信息能在组织内部和外部畅通无阻地流动和共享,保证虚拟合作的有效进行。(七)组织学习观念。新经济时代的到来,知识成了企业成功经营的关键性资源,然而与传统经济资源不同,大多数知识可以被无限地复制并快速地传播,许多知识可以在几秒钟的时间里传到世界各地。这意味着,除了极少数知识可以通过版权或专利权加以保护以外,大多数知识可以溢漏到别的企业,为其它企业迅速模仿。因此,唯一保持领先的做法就是不断地学习,而且要比竞争对手学得更快更好。最成功的企业是那些能够通过各种可能的方式学习并将所学的知识在实践中运用得最好的企业。这就要求企业树立学习观念,不断学习新知识、新技术,培养增强自己的核心专长。企业学习不仅可以采取“干中学”的形式(Ｌｅａｒｎｉｎｇｂｙｄｏｉｎｇ),即着眼于持续的过程改善,通过不断改进经营方法,改善做事的品质,不断提高技能,使企业的经营管理具有更大的适应性;而且可以采取“学中学”的形式(Ｌｅａｒｎｉｎｇｔｏｌｅａｒｎ),即着眼于系统成员的合作,经验和知识的共享。企业既要注重自己生产知识,也要重视向其他组织学习,把其他组织的经验和知识移植到本企业中来,提高企业的竞争能力。