论企业管理中的激励作用

论企业管理中的激励作用（精选8篇）

1.论企业管理中的激励作用 篇一

论激励在现代企业人力资源

管理中的作用

人力资源是一个企业综合竞争力的源泉,是一个企业经营管理的命脉，也是一个企业实现可持续发展的核心性战略资源。

人力资源管理是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。激励是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导员工行为指向目标的活动过程。是企业人力资源管理的宗旨和核心内容。可以说现代企业的人力资源管理系统就是现代企业的激励系统；管理人的目的，就是要激励人，就是要使员工的目标与企业的目标相统一，最终在员工目标实现的同时，实现企业目标。所以，激励机制在企业人力资源管理中运用的好坏，也就是企业人力资源管理工作内容的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、人力资源管理和激励在现代企业中作用及相互关系

1、人力资源管理在现代企业中的作用 人力资源就是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源与其他资源相比具有能动性（劳动者在劳动过程中有目的、有计划地运用自己劳动能力的特性）、再生性（人力资源在劳动过程中被消耗后，还可以再生出来的特性）、增值性（人力资源的存量不断增大和在劳动过程中创造更大价值的特性）和时效性（人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期中的特性），它是一种特殊的资源。人力资源管理就是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。

人力资源管理在现代企业中具有重要作用：它是企业财富创造的决定性因素；是企业不断更新发展战略和目标的配合与支持力量；是企业实施战略过程中提供制度体系和操作方法的服务者；是企业发展和变革的有力推动者。从企业经营管理的基本命题看，企业是通过对外经营客户，对内经营人力资源来保证企业生存和发展的。并且是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户的，客户的满意度取决于员工的满意度。可以说现代企业经营管理的基 本工作就是人力资源管理与开发工作，抓住了人力资源管理就抓住了企业的命脉。

2、激励在现代企业中的作用

激励就是激发和鼓励。激发是对人的动机而言，鼓励是对人的行为趋向加以控制。人的行为来源于人的动机，人的动机又产生于人的需要。在现代企业中，激励就是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所以，激励在现代企业中具有重要作用。一个企业是否具有生机和活力，能否不断发展，不断地创造出更大的价值，关键取决于它的员工队伍的工作状态，也就是说取决于员工对企业的工作责任感。而员工的工作责任感主要由一个企业的激励机制来产生。所以说激励是企业创新的动力源泉，在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

3、人力资源管理和激励的相互关系 现代企业人力资源管理的主要内容就是企业人力资源的管理和开发。而人力资源的管理和开发的核心内容就是根据各种理论和原则，运用各种方式和方法完成对企业不同层次，不同范围，不同阶段的各种人员进行激励。从而使企业不同层次、不同范围、不同阶段的员工增强对本企业的责任感和使命感，积极为实现 企业的目标服务。现代企业中的激励作用就是通过企业的人力资源管理来实现的。它体现在人力资源管理工作的每一个环节中。所以说，激励是企业人力资源管理工作的核心内容，人力资源管理工作的最终目标就是通过不同的方式、方法完成对企业人力资源的激励。

管理学大师彼得·德鲁克谈到关于“激励员工创造最佳绩效”时，说：“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。他指出：“可以通过四种方式来造就负责任员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。”

而上述四种方式正涵盖了人力资源管理的全部内容。也正说明了激励在人力资源管理中所起到的重要作用：

一是吸引录用员工的主要手段

“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件（得鲁克《管理的实践》）”。而通过工作分析和工作设计、员工招聘、员工录用、职前教育和员工培训等方式将不同的人力资源吸收录用到企业不同的，适应其每一个员工素质特点的岗位正 是现代企业人力资源管理的基本工作内容之一。工作分析的科学、准确，员工招聘录用的科学、有效，教育培训的规范、实用。所有这些实际上，就是在创造一种需求。这种需求通过员工招聘、录用、安排上岗等过程将企业组织与被招聘人员联系在一起，进而通过被招聘人员的需求，形成要进入企业组织的动机，这就形成了企业对被聘人员的一个激励过程。这一激励是一种外显性激励，即通过人们对企业的外在感官印象，而形成的一种需求和动机。现代企业中好的人力资源管理中的上述工作，能够对被招聘人员形成良好的吸引作用；能够在被聘人员未进入企业之前，就对企业产生良好的未来期待，并保证企业人员招聘、录用、培训工作的顺利进行。同时又能保证被招聘人员进入企业后，根据自身的不同素质和条件被安排到合适的岗位，这样就可以保证企业在人才市场竞争中，占据主动地位，吸引和招聘一些本企业需要的优秀人才，为本企业服务。同时，又能激励本企业内部现有的职工更加努力工作。在企业内部形成良性的人才进入系统，推动企业各项工作的顺利开展。

二是保持稳定员工的必要条件

为了激励员工获取最佳绩效，一件很重要 的事情就是人力资源部门必须对企业各层次的工作提出高标准。因为好的各层次的工作职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。所以，企业人力资源管理部门通过工作绩效考核、新酬制度设计、员工新酬管理等人力资源管理工作科学设置每一个工作层次工作绩效标准，以此激励员工工作的积极性，稳定企业中员工队伍，为实现企业的目标贡献力量。员工的动力之源是理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合，绩效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但确是最敏感的。它是最看得见的、感受最直接的、最关乎员工利益的东西。所以说绩效、薪酬体系在整个人力资源激励体系中扮演了最为主要的角色。这是一种内在的激励，即通过员工在企业中的切身感受而形成的需求和动机。现代企业中人力资源管理中的上述工作，对稳定员工队伍，保护企业优秀人才，具有重要的意义；是稳定企业员工的必要条件。

三是培养员工愿景的动力之源

职务安排、绩效标准等激发员工责任感的条件其本身并不会提供创造高绩效的动机。只有当员工拥有与企业管理者共同的愿景时，也就是说，如果员工能站在企业管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰 存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。所以，它是企业人力资源管理的一个重要的内容。

四是实现组织终极目标的有力保障 企业组织终极目标的实现，来自于企业员工职业发展目标的实现；而企业员工职业发展目标的通路来自于企业职位管理体系。也即科学严谨的任职资格体系、考核、评价体系，以及公平公正的升降制度。如何规划好企业员工的发展目标，同时使企业员工的发展目标与企业组织的目标相统一，这是现代企业人力资源管理工作中的重要内容。这即是对员工未来的重要激励，也是为企业组织实现终极目标的有力保障。

二、人力资源管理中激励理论的应用 许多管理学家、心理学家、社会学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论。如何在企业人力资源管理中应用激励理论，是保证企业人力资源管理这一激励体系正常运转，保证企业动力源泉永不枯竭的关键环节。

1、激励内容理论的应用

需要层次理论的应用：美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出需要层次理论。他认为人类的 需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的需要层次理论是激励理论中应用最为广泛的理论。在绝大多数人中，尤其在现代社会里，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需求。所以，作为现代企业人力资源管理中的激励体系尤其要掌握好这一理论的应用。要使马斯洛的个人需要五层次理论在激励工作中具体化、应用化；使其成为激励系统。

第一层次的激励。即以满足员工基本需求为中心的激励手段，主要包括薪酬、奖金、现金替代品、食物、用品等。薪酬对员工而言是极为重要的。它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感（薪酬激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等）。这在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。人力资源管理部门要设计科学、有效的薪酬制度。要充分考虑到业绩优先（企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬）与表现优先（企业主要根据员工努力与否来支付薪酬）、工龄优先（工龄在薪酬系统中的权重比能 力大）与能力优先（能力在薪酬系统中的权重比工龄大）、工资优先（企业中工资很优厚，福利较差）与福利优先（企业中福利相当好，而工资一般）、需要优先（企业薪酬系统主要考虑企业的需要，忽视成本的控制）与成本优先（企业主要考虑成本控制，而忽视企业需要）、物质优先（在薪酬体系中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励）与精神优先（在薪酬系统中重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬）、公开化（员工之间相互知道薪酬多少）与隐蔽化（员工之间不提倡相互了解薪酬多少）的关系。依据公平（薪酬系统要公平。要使员工认识到，人人平等，只要在相应的岗位上，作出相应的业绩，都将获得相应的薪酬）、适度（薪酬系统要有上下限，在一个适度的区间内运行）、安全（薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，一些重要内容变动要慎重）、认可（薪酬系统要使大多数员工认可）、平衡（薪酬系统的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励）、刺激（薪酬对员工要有强烈的激励作用）和交换（企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素）的原则，制定出企业不同发展阶段的薪酬策略 和薪酬体系。以满足员工最基本也最重要的需求。

第二层次的激励。即满足员工健康与安全需要的手段，包括劳保、福利、沟通、休假、健康健美活动、安抚、关怀、宽容、工作环境等。在当今这个竞争日益激烈的社会里，每个人对安全感的渴望和需求似乎远比以往任何时候都来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感的渴望之强烈，就象其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。所以说，员工对自身安全感的满足，与其他激励因素同样重要。员工如果在公司里没有得到充足的安全感，就不可能唤起他们的工作热情，管理者也将无法从员工那里得到最好的回报。人力资源管理部门要根据各自企业的实际情况制定出相应的安全保障系统。包括：福利系统（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）、沟通系统（员工与员工、员工与管理者、员工与高层领导）、工作环境系统（自然环境、人文环境）。使员工无后顾之忧、心情愉快地工作，从而达到激励的目的。

第三层次的激励。即以满足员工友爱、归属及接纳需要的激励手段，包括团队作业、团 队建设、人际关系等。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚的情谊。爱、交往、情谊，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，都希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团和群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群的心理反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。所以企业人力资源管理部门要根据实际制定出企业团队合作体系。激励员工建立良好的组织人际关系，以合作带来双赢。

第四层次激励。即通过表扬与批评、民主与授权等手段，来达到队员工的尊重和使员工自尊。马斯洛认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都有需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜 任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。以期提高自己在社会的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。这就要求人力资源管理部门把绩效与期望、表扬与批评、信任与授权有机地结合起来，建立企业以人为本的尊重体系。

第五层次激励。即通过教育培训、工作自主，促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的内驱力，促进员工成长与发展，发挥自身潜能，实现自己的理想。这是使员工的个人发展目标与组织发展的最终目标相结合的最好环节。人力资源管理部门要根据企业发展的战略和企业对员工发展的要求及员工自身发展的不同目标，为员工制定科学又合乎员工自身需求的发展规划。使员工的发展命运与企业的发展目标结合起来，从而形成企业与个人发展规划体系。

双因素理论的应用：美国心理学家赫茨伯格提出。他认为，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这 类因素统称为“保健因素”。此外，人们对于诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

事实上，双因素理论与马斯洛需要层次理论在激励内容上大致相当；只是马斯洛按层次从低级到高级进行排列，认为人们的需要是满足了低一层次后，才有高一层次的需求。而双因素理论则是从是否发生激励为标准，将对人们需求效果发生影响的因素分为两个方面。这样就使得人力资源管理人员在应用时更加具体化。同时，企业人力资源管理部门还应当将企业内部建立起来的激励系统，按照双因素理论分为相互关联的两个部分。这样应用起来，更加方便有效。

激励需求理论的应用：美国心理学家麦克莱兰提出的。他区分了人的三种需要： 成就需要、权利需要、社会需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。对成功 有一种强烈的要求，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。权利需要：影响和控制他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。社会的需求：建立友好密切的人际关系的欲望。具有高社会需求的人努力需求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。激励需求理论给人力资源管理带来的启示是要根据不同的人进行不同的激励。

上述激励理论为内容型激励理论，它主要是用以领导和管理人员了解和激发员工理论。这一类型理论是人力资源管理中所应用的最主要，也是最广泛的理论。

2、激励过程理论的应用

期望理论的应用：美国心理学家弗鲁姆提出。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据期望理论人力资源管理部门要将组织中的环境、个人在组织中的行为、不同人的不同目标、不同目标能否满足的程度等关键的要素结合起来，形成不同的期望模型，给不同需要的管理者以不同的激励。

波特—劳勒模式的应用：是波特和劳勒在期望理论的基础上引申出的一个实际上更为完善的激励模式。这一模式说明激励不是一种简单的因果关系。人力资源管理部门要根据这一模式，将努力、成绩、报酬、满足等等激励因素连锁地整合到管理系统中去。使企业人力资源管理的激励体系更加完善。

3、行为改造理论的应用

激励强化理论的应用：由美国心理学家斯金纳提出。是行为改造理论之一。它认为强化塑造行为是激励过程的核心。

归因理论的应用：是美国心理学家凯利等人提出的。着重研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大的影响。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

三、人力资源管理中主要激励方式 在人力资源管理中的激励方式来看，可分 为外在激励和内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在的激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在的激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可以提高效果，而且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励与精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。

以激励的手段和要素作为标准，可以将人力资源管理中的激励分为以下几种类型：

1、目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。第一，目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。第二，参与程度与义务感成正 比。第三，目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，人力资源部门应当通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。

2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及员工的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，人力资源部门的评判分为公开式评判和隐蔽式评判两种。公开式评判应该注意其他人对肯定或否定的员工的反应，因为人力资源部门的公开的肯定和否定员工实际上是代表了企业的追求和目标。它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的肯定或否定会误导员工和分化群体。所以人力资源部门在运用评判激励作出肯定性评判或否定性评判时，一定要把评判之后的员工效应和心理效应估价充足。

3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为企业的人力资源管理部门如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。要注意榜样应当是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到员工的敬佩、信服，因而也就具有权威性。因此，人力资源部门在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一要明确榜样激励的动机；二要引导员工一分为二地对待榜样，不可使榜样人物承受不必要的压力；三要分析榜样形成的条件和成长过程，为员工指明学习榜样的正确路径和心态；四要关心榜样的成长，使之不断进步；五要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

4、荣誉激励。属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。这一激励方式对企业的人力资源管理部门也有积极的借鉴意义。且这一激励方式在国有企业有广泛的运用。

5、逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果是员工无法接受的，从而使他们义无返顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

6、许诺激励。组织的许诺激励是通过满足员工的心理需要和心理预期以激发其积极性的激励方法。组织的许诺必须正确运用，才能达到激励员工的目的。在运用中，人力资源部门要掌握如下原则：一是准确性原则。它体现在许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。所做的许诺要符合组织的发展要求，掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。组织作出许诺一定要有公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，人力资源部门应该根据员工的不同需要进行许诺。五是有限性原则。许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长员工漫天要价的心理。

7、物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质 利益的需求，来调动其完成任务的积极性。人力资源部门要把握物质激励与单纯的物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励员工的目的。

8、晋升激励。是一种适合于现代企业制度的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使员工在更高的层面上体验到价值实现的感觉。众所周知，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾中。正式在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励。人力资源部门就要掌握好有限的职位资源中，将员工的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，达到有效的激励。

9、产权激励。产权激励的本质在于让员工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，员工持股制的关键是在法律和经济两种意义上拥有所在企业的财产。当员工为自己劳动时，他们就会更好地工作。这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的 产权、管理权和分配权均属于企业全体员工所有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。

四、人力资源管理中的主要激励程序

1、洞察需要：激励机制的源头。企业组织要实施激励，首要的前提是洞察员工的需要，人的动机与行为完全根源于他的需要。因此是否能够洞察员工的需要，就成为激励工作是否成功的决定性力量。一般来说，组织的激励总是要与员工的需要相对接，只有这样才能将员工的行为纳入到激励体系中去。

2、明确动机：激励机制的前提。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也有多种。这许多动机在一定时期内只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。动机的种类有：始发动机（驱使人们产生某种行动）、选择动机（使行动朝着特定的方向、预期的目标进行）、强化动机（行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行动重复 出现，也会因坏的结果而削弱或消失）。人力资源管理部门一定要掌握动机的不同种类，把握好各种动机，从而把握激励时机。

3、满足需要：激励机制的核心。满足员工的需要，实际上就是将员工的目标和组织的目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代企业人力资源管理的一个极其重要的特征。因为现代企业的管理实际上就是人的管理与人的领导。管理员工就要充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。

从行为科学看，它强调通过设置目标来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：一是目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。二是无论设置个人目标或团体目标，要让员工积极参与，参与程度越深，义务感就越强。三是当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：组织上分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；或是导致员工非理智的破坏行为。所以，人力资源部门要善于把握激励的整个过程，控制激励活动朝向既定的目标进行。

4、激励机制与反馈机制、制约机制的相互补充。激励行为必然会对员工产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否是符合组织的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为组织的递进式激励提供必要的信息。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥作用。

五、人力资源管理中的激励原则

1、连续激励。激励是没有终点的，因为人的需求是没有终点的。因此，人力资源管理部门要奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发员工的需要，从而把员工的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。

2、分层激励。激励不能全盘满足员工的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人的奋斗欲望也就没有了。也就是说，需要满足了，就不再是一种激励的力量了。

3、适用激励。适用激励就是要求组织对每一位员工的需要有着准确的判断，使每一位员 工的不同的需要都能得到最大限度的满足。

4、及时激励。就是要在员工出现挫折和失望时，组织要及时激励，把激励的力量投放到员工的心中，使其能够消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。

在人力资源管理中应用激励原则，也是由人的行为规律决定的。从心理学的观点来看，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要一时又不能得以满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于管理，也就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

六、如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：

1、准确地把握激励时机。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。

2、相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力 资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。

3、恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4、正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需 要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进

。一

般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

可见，激励是人力资源开发的重要手段，它表现为人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在吸引录用员工、稳定员工、培养员工等方面起着十分重要的作用。

2.论企业管理中的激励作用 篇二

关键词：激励,现代企业管理,重要作用

现代人力资源管理是企业发展的关键因素, 企业的发展需要员工的支持, 其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持, 就必须对员工进行激励。激励是人力资源管理的一项重要内容, 就是通过满足员工的需要而使其努力工作, 激发员工的工作动机, 利用各种有效的方法去调动职工的积极性和创造性, 从而实现企业目标的过程。也就是说, 激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系, 使他们处于一种驱动状态。他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要, 同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。由此可见激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1 激励机制在企业管理中的重要意义

激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值, 其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于激励水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备, 除非由被激励起工作动机的员工所掌握, 否则这些资源不可能付诸使用, 所以说“管理深处是激励”。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现企业目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。激励对于调动员工潜在的积极性、出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2 激励的方式

2.1 物质激励

人们基本上是物质激励的, 金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励, 企业要想提高员工的工作积极性, 唯一的方法是采用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势, 然而, 物质需要始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励仍是激励的主要形式, 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、福利、各种保险金, 或在做出成绩时给予的奖励。要使物质激励能够成为一种重要的激励因素, 必需从以下几方面加以分析。

2.1.1 制定公平的激励机制

在企业中, 员工所获得的薪酬、晋升等因素造成的公平感对员工的激励起着重要作用。激励制度首先体现公平的原则, 要广泛征求员工意见, 制定一套适合可行的薪酬制度, 并公布实施一定时期;其次要和绩效考核制度结合起来, 加强沟通技巧, 保证信息反馈质量。最后让员工恰当地参与管理, 既能激励职工, 又能形成员工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。激励必须反对平均主义, 平均分配等于无激励。

2.1.2 科学设计薪资方案和绩效考核模式

现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。分配制度上以企业效益为中心, 适宜的薪资方案首选岗薪制, 把员工的责任、权力与利益结合在一起, 加大薪资结构中奖金比例, 拉开分配档次, 从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题, 打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义, 实现“能者多收、庸者减收”。在员工的绩效评核方面, 要让员工充分理解到, 只有组织总体绩效获得提升, 员工个人的成绩才能得到充分肯定。因此, 企业要全力帮助员工树立依托组织获得发展的观念, 迫使员工与组织结成利益共同体, 最终使企业与职工间形成一种良性互动, 实现组织与职工的共同发展。

2.1.3 重塑企业文化

现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。建立良好的企业文化, 对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用, 良好的企业文化底蕴, 对留住优秀员工, 建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的员工团队, 显得尤为重要。

2.1.4 培训与职业生涯设计

职工培训是解决企业员工素质普遍偏低问题的重要途径, 也是实现员工不断成长的重要措施。科学系统的培训是开发员工潜能的重要途径。员工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系, 既可以结合企业发展做出人才需求预测, 进行人才储备, 以保证企业未来发展需要, 又可以使员工对企业产生归属感和凝聚力。显然, 员工培训和职业生涯规划, 是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

2.2 其它多种激励方式

2.2.1 目标激励

目标激励, 就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引, 具有引发、导向和激励的作用。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

2.2.2 培训和发展机会激励

当今知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。

2.2.3 荣誉和提升激励

荣誉是企业对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看, 人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工, 给予必要的荣誉奖励, 是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉, 但效果很好。另外, 提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定, 应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

2.2.4 负面激励

激励并不全是鼓励, 它也包括许多负激励措施, 如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论, 激励可采用处罚方式, 即利用带有强制性、威胁性的控制技术, 如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件, 以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践指出, 在员工激励中, 正面的激励远大于负面的激励。

此外, 还有尊重激励、参与激励、工作激励等多种激励方式。

3 建立和实施多种激励机制

多种激励机制的建立和实施是企业创造奇迹的一个秘方。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要, 因此企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 但要经过公开竟聘等过程获得, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性。其次可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多, 其中, 员工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式, 起不到应有的作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍, 这是一种比较有效的方法, 在现代企业中也普遍采用, 这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。总之激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的, 是根据不同的工作、不同的人, 不同的情况制定出不同的制度, 而决不能是一种制度从一而终。

3.论激励机制在学习中的作用 篇三

关键词：激励机构； 青少年； 学习

中图分类号：G63文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0232-02

1 激励理论与激励机制

20世纪初以来，西学者从不同视角研究了如何激励人的问题，并提出了一系列的激励理论，按照研究的角度可以分为：①内容型激励理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论以及麦克利兰的成就需要理论等，他们以人的需要、动机等人类行为的动力系统为研究对象，探讨如何激励人的问题；②过程型激励理论。以弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论为代表，这类理论主要从联接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励人的问题；③行为改造型激励理论。以斯金纳的强化理论、海德的归因理论为代表，他们主要研究外在的强化、归因等对人行为的激励与影响；④综合激励型理论。则是在前三者的基础上进行了整合，强调需要、动机、外部条件等对人行为的影响与作用。 

近年国内学者提出的激励理论主要包括：①同步激励理论。认为在我国社会主义初级阶段的条件下，只有将物质激励与精神激励有机结合、同步实施，才能取得最大的激励效果，两种激励手段同等重要；②C型激励理论。基本理论是：一方面是领导、组织对职工的关心、尽量满足职工的五种基本需要；另一方面是通过教育、启发、引导职工的思想和行为，加速最高层次需要的形成。两者的结合就是职工积极性充分发挥的较好模型；③全面激励理论。是吸收有关激励理论优点基础上，总结出的一种适合我国学校管理的激励理论，提出了全员、全程及全素的全面激励。

简言之，激励机制就是一种制度化的调动客体积极性的工作系统。激励机制一经形成，可以为各种组织实现目标提供巨大的动力与保障，比单一的激励或机制更加稳定持久。其作用主要表现在：对组织来讲，为实现组织目标提供支持与保障，为组织的健全发展提供不竭动力；对个人来讲，可以充分地调动人的积极性、主动性与创造性，挖掘人的潜能，促使人不断成长成才。

2 中学生与中学生激励机制

我国目前教育体制下，中学生指年龄段在12～18周岁，初级中学或高级中学就读学生。中学生特点是“一个具有思想感情的、独特创造价值的能动体；是一个具有巨大发展潜能的、与成人身心特点不同的、需要成人教育关怀的群体；是以学习为主要任务的完整个性的人。”中学生是正在成长中的青少年，处于生理发展的第二个高峰期和心理断乳期。其情感发展似暴风骤雨，剧烈动荡，振动幅度很大。中学生所处的年龄阶段正是天生有好胜意识的阶段，有着积极活跃的思维活动，语言能力、音乐能力、逻辑数学能力、空间想象能力、运动能力、人际交往能力等都有巨大的发展潜力。

中学生激励机制，是指在中学组织系统内，将被教育者（中学生）的行为纳入一定规范并由此而对其施加影响，通过被教育者自我的辨析与梳理逐步产生认同感，激发内在动力，进而实现与教育者目的同向行为的各项工作环节之总和。其基本要素包括：激励主体（有时候是教育者，有时候是家长，有时候是教育组织）、激励客体（中学生）、激励原则(学校相关的规章制度等)、激励方式、激励环境、激励绩效与反馈等。中学生激励机制的构建是以激励制度建设为基础，以中学生为中心，以中学生的发展为主线，以培养中学生的主体性意识为目的。

（1）老师的激励 教师的良好情绪，会使学生精神振奋，学生在友好和悦、互助合作的气氛中学习效果就好；相反，老师的不良情绪会抑制学生的智力活动，使学生的学习变得消沉、呆板、机械，学习效果就差。激励是教育工作的核心，是一副催化剂，它能催人奋发，扣开学生的心灵，滋润学生的心田，激发他们的上进心与求知欲。课堂教学中运用激励机制，其意图是让每一个学生的学习都有不竭的动力，都能尝到成功的喜悦，都有克服学习中的困难、完成学习任务的自信心。教学过程中的激励方式主要有：物质激励，精神激励（包括：关心激励、感情激励、尊重激励、期望激励、支持激励、兴趣激励、成功激励），合作性竞争激励，目标导向激励，科学评价激励，全面活动激励，参与管理激励，管理行为和榜样激励等。

（2）学生自我激励 学生要在正确认识自我的基础上，坚持正确的信念，对自己进行自我肯定、自我鼓励，使自己的非智力因素发挥积极调控作用。自我激励是战胜消极因素的动力，是催人奋进的强大动力。在实施激励的过程中，最终目的就是要实现学生的自我激励是关键：第一，创设良好的精神环境，是培养学生自我激励的前提；第二，引导学生体验成功的快乐，是培养学生自我激励的基础；第三，及时给予积极的评价，是培养学生自我激励的催化剂；第四，帮助学生克服自卑心理，是培养学生自我激励能力的关键。

目前一些中学学校并未真正树立“以中学生为本”的理念，中学生激励机制没有充分考虑、遵循学生身心发展规律。其激励很多并未达到既定目标。要建立有效的中学生激励机制必须首先树立“以中学生为本”思想 。

3 激励机制在学习中的作用

在课堂管理过程中，对学生的管理居于主导地位，同时，对学生的管理也是难度最大的管理。激励在对学生的管理中可以发挥出积极的作用。

（1）激励可以激发学生的学习积极性，可以最充分的发挥他们的潜能，从而使学生达到较好的学习效果。

美国心理学家威廉詹姆斯曾研究指出，一个正常健康的人只运用了其能力的10%。学习的过程并非都是引人入胜的，有些内容既枯燥又艰深，学生在学习过程中不可能一帆风顺，这就需要教师采取激励措施，帮助学生挖掘其潜能，克服困难。对学生提出相应的肯定性评价和要求，能激发学生的荣誉感、自尊心、上进心，使之产生积极向上的力量，调动其主观能动性，增强学习的自信心，使学生树立“我能做到”的观念，发挥其潜能。

如在语文教学中，讲《宋定伯捉鬼》一文时，教师可问：“你相信世上有鬼吗？文中的鬼是指什么？”等问题，学生会很感兴趣，进入积极思考的最佳状态。

在英语教学中，通过给学生一定的属于自己的空间，用戏剧、表演、歌唱比赛等形式，调动学生的参与积极性,让他们真切地感受到语言的魅力，将所学知识用于实际生活中,将书本上的理论与知识由文字变为可操作、可应用的技能。

（2）激励可以激发学生的创造性和革新精神。

日本学者思田彰教授认为：创造力就是产生出符合某种目标或新的情境或解决问题的观念，或是创造出新的社会或个人价值的能力，以及以此为基础的人格特征。其实创造力并不是神奇的，创造性是学生的天性。激励可以充分调动学生学习的主动性，帮助学生明确学习的方向和目的，更易使学生在学习探索过程中获得满足感。在激励机制作用下，学生必然会将更多精力投入到学习中，必然更关注自己的学习。关注多了，提出的新观点新思路就会增多，教师对学生的新思路、新观点采取恰当的激励措施，会使学生产生成就感，有利于进一步激发他们的创造性和革新精神，培养学生的探索性学习。“发明大王”爱迪生的成长经历就是一个很好的例子。

如英语教学中，灵活地运用各种先进的教学手段，充分发掘学生的潜能，培养学生对语言的实际运用能力，特别是鼓励创新精神、培养创新能力，使每一个学生敢于思考、勤于思考、善于思考,敢于质疑、勤于质疑、善于质疑。通过对学生创新能力的激励，以实现学生对新事物新知识的理解和接受，以激发学生自己去探索新事物的能力和勇气。

（3）激励可鼓励先进，督促后进，实现共同进步。

在学习过程中，学生的表现有先进和落后之分，通过激励，可以使表现好的学生继续保持积极行为，更上一层楼。也可督促那些相对落后的学生转变观念，去努力学习实现共同进步。教师组织的竞争性学习活动中，让表现突出的学生当众受到表扬，使其得到心理满足，产生争取优秀成绩的心理；有意识地鼓励差生和他人开展竞赛，并尽可能多地给他们创造更多的成功率较高的机会，使其获得成功，一次增强学习的信心，克服自卑感。

如在讲授《欧也妮与葛朗台》时，让全班学生编写课本劇，然后选出其中较好的脚本，进行表演。学生热情高涨，纷纷认真分析课文、人物性格，争取表演的机会。这样既满足了学生的表演欲望，又激励了学习的兴趣。激励全班学生参与，充满了竞争，而这种竞争其实也是一种互相激励(互励)，课本剧改编的被肯定以及表演获得掌声，学生成就感得到满足的同时，又产生了自我鼓励(自励)。学习潜能在轻松愉快的氛围中得到了最大程度的开发。

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4.论激励在当代企业中所产生的作用 篇四

激励是什么？直白地说，一、满足员工需求；员工激励是指通过各种有效的手段，满足员工的各种需要。D集团公司产生问题的原因是D集团公司根本就没有调查了解保洁；后来D公司通过调研发现，保洁员大多是附近农村的妇女；

二、建立长效激励机制；D集团公司采用分组休息的方式，激励员工不失为一个有效的方法。

激励是什么？直白地说，就是以恰当、合理、公平的方式给予员工想要的。D集团公司公司采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

一、满足员工需求

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。

产生问题的原因是D集团公司根本就没有调查了解保洁员为什么频频离职，怎么应对？

后来D公司通过调研发现，保洁员大多是附近农村的妇女，他们出来工作似乎不是为了自己，更不考虑自己未来的前途，她们出来工作的目标从本质上是为了贡献家庭。于是D公司把55个保洁员分为11个组，每个组5人。平时由10组共50名保洁员工作。剩余的一组5人带薪放假一周，让保洁员回到家照顾照顾家里的生活，看看孩子孙子，享受天伦之乐。告诉上岗的保洁员，因为5个“姐妹们”回家了，你们的工作辛苦一点，等她们回来了，你们也就可以回家看孩子、看孙子。方案实施两年多来，D品牌服装服饰批发广场的保洁员再也没有大幅度流失，55个保洁员的编制一直稳定维持在49人以上。管理者为保洁员难招聘、难留住的苦恼彻底解决了。

二、建立长效激励机制

D集团公司采用分组休息的方式，激励员工不失为一个好的办法。为了长远发展，公司还应该建立一套激励机制，如在一个小组里5人轮休，或者定期评比优秀保洁员；公司组织保洁员高一些娱乐活动；节假日为保洁员发放一些福利；根据岗位不同设置不同的薪资等等都可以激励员工，留住员工。

5.浅谈激励在班级管理中的作用 篇五

浅谈激励在班级管理中的作用在学校，教师是教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)者，学生是被教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)者。教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)能否起到理想效果，能否充分调动学生的积极性，很大程度上取决于教师的教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)方法。中学生很看重自尊和荣誉，他们常表现出爱惜荣誉，争取在同伴中获得认可，甚至取得某种威信，都希望得到老师的表扬，增强自己在同伴中的影响，在集体中得到重视，于是对教师实施的教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)方法进行分析审视，如对其方法认可，就会乐意接受教师的教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)，这样教师的教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)就会收到事半功倍之效，教师的教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)便会成为一种内在的动力。激励是人对人的作用，针对中学生心理特点，多年的实践使我体会到，在中学班级管理工作中采用激励的教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)方法，调动学生积极因素尤为重要。“激励教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)法”的形式是多种多样的，我对学生所进行的`激励教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)主要有如下几种形式：

一、树立班主任的良好形象。

班主任是班级工作的组织者、领导者，其一言一行无时不对学生产生潜移默化的感染熏陶，其自身的素质和水平直接关系到教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)水平的高低和学生素质的提高。教师把学生培养成高素质的人，就必须要有强烈的事业心和高度的责任感，热爱教学工作，尽职尽责;要严格要求自己，处处以身作则，为人师表;要热爱学生，对学生动之以情，晓之以理，做学生的良师益友，使学生从老师身上看到什么是“认真”、“诚实”和“进取”，并以此去感染学生，使之变成学生的潜在意识和自觉行动。

二、以先进人物为榜样。

以先进人物为榜样激励学生，先进人物言行具有导向性，对学生进行正面教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)会收到良好的效果。其一，榜样具有教育(www.xfhttp.com-雪风网络xfhttp教育网)作用。由于中学生生活阅历较浅，道德观念较薄弱，以先进人物为榜样激励学生中，符合中学生的认识特点。他们容易对那些为人类物质文明和精神文明做出卓越贡献的科学家、思想家、艺术家和为正义事业而英勇献身的革命先烈等产生由衷的敬佩之情，从内心深处把那些正直无私、为真理不懈斗争的行为和精神作为模仿和学习的榜样。其二，榜样具有感染作用。由于正面的人和事具有一定的完美性和典型性，人类高尚的品质、情感和顽强的意志、行为都能在正面的人和事中体现出来，学生模仿时会受到一定的感染而形成积极向上的思想情感，并将这种内在的情感外化行动。其三，榜样具有矫正作用。向先进人物学习，学生便会经常用先进人物的事迹对照自己的言行举止，检查自己的不足之处，引起自愧和内疚，从而自觉抵制外界的不良诱因，克服缺点以矫正自己的不良行为。

三、以优秀学生为表率。

班主任要经常采用不同形式对优秀学生进行表扬，重视优秀学生对其他学生的表率作用，由于同学们生活学习在一起，学习环境和经历基本相同，学生中的榜样为学生所熟悉，因此更具有可比

6.论企业管理中的激励问题 篇六

1.1 激励的涵义

所谓激励，就是企业采用一定的刺激手段，通过公开，公平、公正的工作方式，对员工进行奖励和惩罚，以此来激发员工的动机，有效地实现个人和企业目标，实现双赢的措施。其基本涵义为：

1) 激励属于管理概念，是人力资源管理和开发的重要手段。

2) 激励属于动态概念，信息沟通贯穿始终。

3) 激励以实现个人和组织目标的客观统一为最终目的。

4) 激励的出发点是满足个体的需要，进一步实现组织的目标。

1.2 激励在企业管理中的作用

其实完善的制度和体制像一具躯壳，怎样赋予它生命力，关键在于员工是否具有工作热情、积极性和现代精神状态。企业的效益由企业生产力要素的构成及其发挥程度决定，而劳动者是企业生产力最重要的要素。劳动者的积极性在很大程度上决定了其生产力。美国学者的一份研究报告指出，给予充分激励的员工的工作能力是不给激励的员工的工作能力的3-4倍。由于社会进步，科学技术的发展以及职业文化水平的提高等等，使得影响员工积极性的因素不断变化，因此可以采用科学合理的激励机制提高员工的工作积极性，增强员工工作责任感，激发员工创新热情。

二. 为什么要在企业管理中实施激励机制

2.1 激励能调动员工积极性,提高企业效率

科学合理的激励将会给生产注入一剂强心剂，能充分调动员工的积极性，提高企业效率，增加企业效益。企业中常常有一些才能卓越的员工的绩效低于才能一般的员工，可见绩效不总取决于员工的才能，而和激励机制有很大关系。如果能采用合理的激励机制，燃起员工工作热情，企业效益肯定会一日千里。

2.2 激励可以提高人力资源质量，挖掘员工潜力

7.论企业管理中的激励作用 篇七

在经济全球化时代, 企业作为一个以追求利益最大化为目标的组织, 其发展的根本在于人才, 企业之间的竞争也已经不是单纯的物质竞争, 而是人才的竞争。企业是由员工组成的, 企业的生存发展需要靠每一位员工最大限度地发挥潜能, 员工是企业的人力资源, 是现代企业的战略性资源, 也是企业发展的关键因素, 而人力资源的科学高效管理离不开激励理论的应用, 因此如何有效应用激励理论激励员工, 充分调动员工的积极性, 提高员工的工作效率, 挖掘员工的个人潜力是企业发展的首要问题, 建立和运用有效激励机制对现代企业的人力资源管理具有重要意义。

在知识经济时代, 人力资源成为了企业的战略性资源, 也是企业发展的最关键的因素, 因此越来越多的学者及企业管理人士将激励理论应用到人力资源管理中, 在充分调动员工的积极性, 最大限度地挖掘员工的潜能, 进而为企业及员工个人创造更大的价值方面做了很多的研究, 并提出了各自不同的观点和看法。

四川省社会科学院区域经济研究所的胡美伦认为正确运用激励理论, 可以有效地帮助管理者通过激发调动员工的积极性, 从而完成管理工作的各项任务。研究激励理论最终目的也是服务于社会实践, 在企业管理和其他的各种管理活动中得到具体应用, 并在实践中加以丰富和发展。

青岛市地下铁道公司匡勇在《浅谈激励在人力资源管理中的应用》中这样陈述:翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示, 与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质, 就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺, 兑现对员工所做出的承诺, 因此使员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为, 保证公平回报等, 这些因素都会降低离职率。所以激励措施实行的越有效, 企业员工离职率越低。

安徽财经大学会计师卓慧认为现代企业管理正处于“以事为本”向“以人为本”的根本转变过程中, 企业管理的目的在于提高员工积极性及创造性, 管理者实践经验告诉人们, 激发员工主动性与能动性的并非只限于短期薪酬激励, 而在于更为有效的短期与长期激励的结合运用, 几乎所有明智的管理者都在研究与实施激励理论和激励实践。

1 激励的重要理论及其作用

1.1 激励的实质

激励本是心理学的概念, 从词义上看激励就是激发鼓励的意思, 即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标, 并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机, 并按组织所需要的方式引导员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面:第一, 激励是一个满足员工需要的过程;第二, 激励是激发员工动机, 调动员工积极性的过程;第三, 激励是引导员工的行为指向组织目标, 并且和组织的目标保持一致的过程;第四, 激励是减少员工挫折行为, 增加建设性行为的过程。

1.2 激励的重要理论

在管理学领域, 人们通过应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发员工的动机、满足人的需要、引导员工行为、调动员工工作积极性。经过大量的研究, 国外学者提出了许多激励理论, 主要可以划分为四类:内容型激励理论、过程型激励理论、修正型激励理论、综合型激励理论。

激励理论林林总总, 如期望理论、ERG理论、公平理论、目标设置理论和认知评价理论等。这些理论相互之间并不矛盾, 一个理论的有效性并不能否认另一个理论的有效性, 事实上这些理论相互补充, 共同奠定了人力资源管理中一些措施的理论基础。图1就是相关激励理论的整合图。

2 人力资源管理应用激励理论的主要方式

激励可以挖掘人的潜力, 有效提高人力资源质量, 在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%—30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%—90%。

在企业人力资源管理中, 激励对于提高工作效率, 实现组织的预期目标具有非常重要的促进作用。因此, 正确实施激励已成为提高工作效率的重要手段之一, 目前, 应用激励理论的主要方式有以下几种:

2.1 工作激励

热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点:

(1) 为员工提供一个良好的工作环境。

这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。

(2) 员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。

现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高, 对工作提不起兴趣;素质过低, 无法完成工作, 也不会对工作感兴趣, 只有与员工的个人能力相匹配的工作, 才会激起员工的工作兴趣, 员工才会有积极性, 从而努力去完成工作。

(3) 工作的内容要丰富, 具有一定挑战性。

调查表明, 当员工按部就班地工作一段时间以后, 积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计, 可以缓解这一问题。例如, 流水线上的工人, 每天从事一样的工作, 较长时间后, 积极性就会下降。如果适当调整其工作内容, 扩大其工作内容, 采用工作轮换, 就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员, 工作内容较为丰富, 企业鼓励其在工作上的创新, 增强工作的挑战性, 就可以有效地激励他们。

(4) 为员工制定职业生涯规划。

有关调查显示, 求职者尤其是高学历的求职者, 选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工, 就要制定职业生涯规划, 让员工明白自己在企业中的发展机会, 员工职业生涯规划设计, 是一种长期激励措施, 是一种必不可少的激励手段。

(5) 给予员工培训的机会。

如今已经到了知识经济的时代, 科学技术突飞猛进, 新技术、新思想层出不穷。员工深知, 如果不及时补充新知识、掌握新技能, 必然会被淘汰。所以, 对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要, 建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。

2.2 制定激励性的薪酬和福利制度

(1) 制定激励性的薪酬制度。

员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获得一定的物质报酬。报酬, 是与人的生存需要密切相关的, 是最有效的一种刺激物。在企业里, 报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以, 合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。在合理协调外部竞争性和内部一致性的前提下, 企业要制定有激励性的薪酬政策, 提高薪酬水平, 使薪酬与绩效挂钩, 充分调动员工的工作积极性。

(2) 制定激励性的福利制度。

员工对福利的需要是多种多样的, 有的喜欢物质的, 有的喜欢精神的, 可谓众口难调。因此, 目前很多企业都采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会, 允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外, 企业还把福利与工作年限联系在一起, 高年限, 高职位的员工更有较大的选择空间, 充分体现了企业的人文关怀, 这样更有利于长期激励。

2.3 股权激励

股权激励是一种新兴的现代化激励方式, 据统计, 美国500强企业中, 有90%的企业采用了股权激励后, 生产率提高了1/3, 利润提高了50%。可见, 股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具, 是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足, 把员工与企业紧紧联系到一起, 具有束缚员工和稳定员工的作用, 能产生充分调动员工积极性的效果。股权激励主要是针对企业的高级人员, 例如, 高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外, 股权激励作为一种长期激励手段, 更能牢牢把这些人才留在企业。

2.4 人性化的管理手段

人性化的管理, 是以人文关怀为基础的, 尊重员工并以员工需要为出发点的。人性化管理是现代化管理的需要, 是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理, 可以从以下几个方面入手。

(1) 授予员工恰当的权利。

现代人力资源的实践证明, 现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要。满足员工的这种需要, 不仅可以激励员工, 还有利于企业的长期发展。

(2) 设置恰当的目标进行激励。

目标激励是指通过设置恰当的目标, 激发人的动机, 达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用, 是因为目标是组织和个人的奋斗方向, 完成工作目标是员工工作成果的一种体现, 是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置, 只有设置恰当的目标才能具有激励效果。

(3) 鼓励竞争, 创造公平的竞争环境。

很多管理者害怕企业内的竞争现象, 认为这样会破坏企业的秩序。其实, 只要管理者对竞争进行合理引导, 竞争可以产生激励员工的作用。对于企业中的后进员工, 管理者要鼓励他们迎头赶上;对于企业里的先进员工, 管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争, 提倡团队竞争, 激发员工的工作激情, 可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境, 对于企业的发展是必须的。竞争的有序性不仅要靠道德约束, 而且企业也可以制定一些奖惩措施, 从而规范竞争。

(4) 营造有归属感的良好的企业文化。

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明, 有着良好文化的企业, 人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时, 当企业文化充分体现对员工的尊重时, 员工会与企业融为一体, 员工会为自己的企业感到骄傲, 并愿意为企业奉献自己的智慧。

3 激励理论的具体应用案例分析

3.1 诺基亚用薪酬激励员工

现在有一种观点认为, 薪酬已经不是最重要的激励因素了。做这样的论断是有前提的, 因为薪水达到了员工满意的水平。其实当薪水没有达到员工满意的水平时, 它还是员工最关注的因素。即使达到了员工的要求, 它也是有效激励员工的重要因素。“以人为本”的诺基亚公司, 就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。

国内著名人力资源及薪酬专家王磊认为, 现在国内企业的薪酬体系普遍存在两个方面的问题:一是HR的专业水平欠缺, 难以制定出真正贴近市场的薪酬水平;二是文化上的欠缺, 遇到紧急问题, 胡乱承诺或者违背薪酬制度。诺基亚的薪酬体系就很好地解决了这两个问题, 不仅在行业中具有竞争力, 也极大地激励了企业内部员工。诺基亚每年都会请专业的第三方调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观的数据, 诺基亚对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当的调整, 保证每个层次员工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相同, 最高不超过平均水平的20%。这样, 薪酬体系既具有竞争力, 又不会带来过高的运营成本。

管理重要员工根据80/20法则, 20%的员工创造了企业80%的绩效。这个法则催生了人力资源管理上的新理论——重要员工管理。诺基亚是这套理论的践行者, 它的薪酬体系就明显地体现了这一点。在薪酬体系中运用重要员工管理方法, 一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现, 同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间, 使薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增:3-5级的员工, 薪酬水平较同行业高出5%;6级员工则高出11%;7级员工达到了17%。也就是说, 级别越高的员工, 他的薪酬就越具行业竞争力。

诺基亚薪酬体系的另外3个特征是:基本工资随着等级的升高而递增;现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了员工的薪酬随等级的升高更有行业竞争力, 其目的在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响, 是一般员工的数倍甚至数十倍。诺基亚薪酬体系的还有一个重要特征:那就是体现了本土化和人性化。比如按照中国传统节日和员工的生日来设计的现金福利, 数目不大, 但却让中国员工感受到了尊重。

诺基亚公司作为全球的著名公司, 制定实施有效的薪酬体系, 有助于吸引优秀的人才, 为企业创造更大的价值。企业间最不可忽视的竞争是人才竞争, 激励就是取得人才的有效手段之一, 有效激励可以吸引组织所需要的人才并提高组织凝聚力, 从世界范围看, 各国成功企业的共同点是:不惜成本、采用多种激励方法吸引人才。

3.2 微软的股权激励机制

微软公司创建于1975年, 是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务, 并通过优秀的软件给予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。微软于1975年4月4日由比尔·盖茨和保罗·艾伦合伙成立, 并且于1981年6月25日重组为公司。总部位于雷特蒙德, 公司目前在60多个国家设有分支办公室, 全世界雇员人数接近44000人。微软公司是世界上最大的股票期权使用者之一。公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划, 该计划提供非限制股票期权和激励股票期权。1995年之前授予的期权一般在从授予日开始的4年半之后开始行权, 并在10年内终止。在1995年和2001年之间授予的期权一般从授予日开始的4年半之后开始行权, 并在7年内终止, 而其中某些期权在4年半之后或者7年半之后开始行权, 10年后终止。在2002年授予的期权在从授予日开始的4年半之后开始行权, 并在10年内终止。在2002年6月30日, 3.71亿股的期权已被行权, 在该计划下尚有5.43亿股可以在未来被授予。

微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份, 并可享受15%的优惠, 公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠, 公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水, 股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低, 创立了一个“低工资高股份”的典范, 微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息, 持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。在全球IT行业持续向上的时候, 微软运用这种方法吸引并保留了大量行业内的顶尖人才, 大大提高了公司的核心竞争力, 使公司持续多年保持全行业领先地位。

微软的股权激励案例充分说明了合理利用激励方式能够提高员工的工作积极性, 能激发员工创造力。企业的短期目标及远景规划可以使员工产生工作责任感, 激励员工在工作中发挥创造能力, 克服工作中的困难并努力完成任务。这种创造性的工作态度和热情, 对组织任务的完成和组织的健康发展具有重大意义。

4 结语

总之, 激励就是激发动机、鼓励干劲, 从而调动员工内在的潜力去实现组织的目标, 概括起来, 激励有以下几点重要作用:第一, 通过激励可以把有能力又是组织需要的人才吸引进来, 长期为组织工作。使组织人才济济, 事业兴旺。第二, 通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和潜能, 充分挖掘员工内在潜能, 提高企业的竞争力。第三, 通过激励可以使积极的员工更加积极, 使中间的员工或消极的员工转变为积极, 使每个员工都愿为组织多做贡献, 从而提高员工凝聚力, 保持工作的有效性和高效率。

面对当今的知识经济时代, 越来越多的企业意识到企业竞争的根本是人才的竞争, 是企业核心竞争力的决定因素。因此如何有效地实施人员激励, 探寻有效条件使员工更能发挥主观能动性, 积极主动投入工作, 不仅是企业面对市场和经济体制改革现状下的中心环节之一, 更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

毋庸置疑, 激励问题是任何组织必须面对的重要的管理问题, 也是决定这一组织是否具有竞争力、是否能昌盛不衰的重要因素, 应该引起组织和组织领导者的重视。未来社会对人才的要求层次越来越高, 特别是现今的年轻人更注重个人能力的发展, 这就要求如今的人力资源管理工作中要合理有效地利用激励理论, 在人才管理的方法和观念上必须大胆创新, 要以人为本、注重个人潜能的开发。

摘要：合理利用激励理论来充分调动员工的积极性, 最大限度地挖掘员工的潜能, 进而发展人才竞争优势对企业的人力资源管理来说是一个至关重要的问题。从企业管理人士及有关学者对激励理论的应用研究入手, 概括总结激励理论的实质和基本理论以及重要的经典激励理论, 探讨人力资源管理应用激励理论的主要方式, 并通过利用案例分析的研究方法, 讨论激励理论在人力资源管理中的重要作用。

关键词：人力资源管理,激励理论,案例

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8.激励在企业管理中的作用 篇八

关键词:激励;激励方法;激励作用

中图分类号:F272.92文献标志码:A 文章编号:1002—2589(2009)12—0134—02

一、西方企业激励理论

经过对企业管理实践的长期总结,目前西方形成了以下几种主要的激励理论。

1.需求层次论。马斯洛把人的需求分为五个层次,从低到高依次是:生理需要、保障或安全需要、归属或取得他人认可需要、尊重的需要、自我实现需要即成就需要。当某一层次需求得到满足后,这种需求就失去了激励作用。激励是需要→需求→满足的过程,不同的人需要不同的激励,同一个人在不同需求阶段也需要不同的激励内容。

2.双因素论。赫茨伯认为,满足与激励有差别,并将人们需要的满足分为激励因素和保健因素两类。激励因素是指那些有了这种因素就能产生激励作用,没有也不会让人产生不满的因素。激励因素大多与工作内容有关,包括成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和在工作中成长等因素;保健因素是指那些有了这些因素也不能产生激励作用,但可消除不满情绪的因素。这类因素大多与工作条件有关,如安全感、人际关系、地位等。

3.期望论。并不是企业采取的每项激励措施都能产生激励效果,弗罗姆认为激励程度取决于职工对该激励措施需求满足的期望率和效价。效价是指职工对某种成果的偏好程度,期望率是指通过特定的活动导致短期成果的概率。只有当一个人对实现某一目标抱有极大的兴趣,而且也有成功的希望时,才会激励他去实现目标。因而,让职工看到自己的努力在工作成功中的价值,增加职工的使命感是一种有效的激励方法。

4.激励需求论。麦克莱兰认为,人的性格类型决定了人的需要类型,并将人的需要分为权力需要、归属需要和成就需要三类。权力需要强的人对发挥影响力和控制特别重视,他们一般追求领导职位,性格坚强,头脑冷静,敢于发表意见并往往是健谈者;归属感强的人通常从受到别人喜爱中获得乐趣,乐于同别人友好交往;成就感强的人希望工作富有挑战性,喜欢独挡一面并长时间地工作,喜欢分析评价问题。

二、激励职工参与企业管理的方法

首先要树立敬业精神,敬业精神是现代文明社会的需要,同时也是建设社会主义现代化事业的需要。鼓励职工树立敬业精神的方法很多,领导表率是关键。在封建时代有“为官一任,造福一方”之说,现代社会里,领导干部要做好人民公仆。不能一事当先,个人利益和小团队利益放在职工的利益之上;领导的分配要公平,严格按制度办事。可建立职工荣誉表彰制度,形成每年一度的技能竞争制度,每年评选企业荣誉职工,树立企业模范标兵。

落实职工参事议事的权利和义务。参与企业决策管理是法律赋予职工的权利和义务。凡是企业的重大问题和决策,应事先征求职工的意见,广泛听取和吸收职工的正确意见。允许参与、主动参与,实现参与是职工主人翁自觉意识提高的三个步骤。随着职工主人翁意识的提高,就会使企业的强制性纪律、国家的社会规范转化为自觉的道德追求,并逐步把社会责任感、社会约束转化为个人责任感和自我约束。

定期通报企业经营情况。企业经营好坏与职工个人的切身利益密切相关,因此,职工群众十分关注企业的经营情况。企业领导者有必要定期向全体职工报告企业的经营情况,好的情况可鼓舞士气,增强凝聚力;不利的情况如实相告,可敲响普通职工的警钟,号召上下团结,齐心协力共度难关。

努力提高职工的生活质量。体现在增加职工收入,改善住房条件,美化生活环境。提高职工精神生活质量,可以从创造和谐的企业文化氛围着手。企业文化是企业精神、企业思想宣传、企业人际关系准则和企业文体活动的总和。人类合理的生活就是人类可以合法的从社会中获得物质文明和精神文明的生活。职工生命年华大多数时间是在企业里度过的,为了激发职工热爱企业、献身企业的热情,创造和谐的企业文化氛围上必不可少的。

实行合理的人才流动,这是增强企业活力的一个基本因素,也是企业具备竞争力的前提条件。人们在熟悉的环境中养成惰性,久而久之,进取心磨掉了,丧失了创造力。人才的流动不仅是在企业内部进行,还要向社会交流,大胆吸收新鲜血液。

三、激励的黄金法则

激发他人动力,我们首先必须激发自己的动力。激发动力是朝着未来努力。没有目标,就缺乏意志和决心。如果没有一个明确具体的目标,任何人、团体或组织的积极性都不可能被激发出来。动力激发容易,持续激发不容易。公司每年会召开许多会议,这些会议的主要目标之一是把大家聚集在一起,传达有关以往表现的信息,告诉他们一些消息,制定未来的目标和计划。会议的总目标是让与会者和代表充满动力,充分调动他们的积极性。但是动力和温暖的感觉是不能持久的,这有点像给气球打气,如果不给气球打一个结,空气会跑出来。激发动力应该是一个持续的过程,不应该是一年一度的事件。领导者和管理者必须制造激发动力的事件。一年只进行一次激励员工,给他们充电的大会是远远不够的。激发员工的动力应该是一个持续的、经过周密计划的过程。

认可是激发动力的利器。认可有许多中不同的形式,从贵族地位到一封感谢信,从你介绍某人的方式到对鲜花安排的欣赏,从奥斯卡到一项新的工作头衔,从一份证书到加入委员会的邀请函,从报纸上的一张照片到在电视上露面等等。

为了获得认可,人们会尽最大的努力去奋斗,认可比人生中其他的事情都重要。真心的称赞是认可的一种形式,只有考虑周到的人才会给予他人称赞。心胸狭隘的人不可能认可他人的成绩。在公司举行表扬大会,赞扬员工的表现、取得的成就、表现出的忠诚等等。在表扬时,任何一个人都不应该被遗忘。

参与是激发动力的重要因素。通常与人们在工作中被对待的方式相比,人们在工作中被使用的方式,更能激发人们的动力。如果人们觉得他们是一项试验或者一个项目的一部分,他们的积极性会更高。所以人们广泛深入参与,能够创造出一个更加积极的个人和团体。

看见自己进步能够激发我们的动力。如果我们看到自己的进步、已经前进的距离、取得的成就,我们的动力就会很大。如果我们看到自己在后退,我们就会丧失动力。

只有在看到成功希望的时候,挑战才能激发人们的动力。总经理、销售总监、经理们,请不要忘记一点,不要把目标制定的太高,要实际一点。令人沮丧的是,一些人认为高目标可以激发人们的动力,因为高目标是一种挑战。如果多数人认为这是不可能的,结果只能是大家对此都缺乏积极性。

比赛、竞争和挑战是非常有效的,它们的确可以鼓舞人们取得更大的成绩。但是那些参与者必须有一个信念,他们有机会获得成功。挑战的确能激发人们的动力。人们会随机应变,如果你要求人们完成一些值得的事情,他们十有八九会完成这些事。

找到每个人都有的动力导火索。每个人都有可能被调动起来。一个人可能从拥有动力到灰心丧气,却不知道这个导火索将于何时被点燃。如果找不到动力导火索,却在继续努力激发别人,想让他取得更大成绩是不可能的。我们每一个人都是导火索,一个管理者能够激发他人会去尝试各种方法,激发员工的积极性。工作是不挑人的,人对工作的态度是至关重要的。有人总是不断强调他的工作是人类创造的最恶劣的工作,但是也有人抱着一种不同态度去承担这份工作,相信这是一份伟大的工作,认为自己能拥有这样的工作非常幸运。所以,作为一个激励者,在应用这条法则时,你必须了解每个人都有导火索,每个人的生命火花都可以被点燃。

团队归属感能激发人们的动力。强调了归属感的重要性。归属的团体越小,忠诚、动力和努力的程度越高。如果团队的归属感形成了,一个善于激励员工的管理者会举办工作以外的活动,把他的下属团结在一起。这些活动包括举行夏日烧烤会,去剧院或召开定期团队会议,简要介绍情况等等。T恤衫、钢笔、日记薄都会产生归属感,但是一定要相信团队归属感能激发人们的动力。

四、激勵的几大症结

激励的核心职能就是如何提高员工的积极性。但在企业运用激励的过程中,由于各方面的原因,出现种种不良问题。优秀的制度应保持其稳定性,但有些企业过于强调企业制度的一贯性,却忽略了市场环境的变化和员工队伍需求层次的转移,结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突,致使激励与企业发展的前沿相脱离,销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效的调动。

毫无疑问,金钱奖励是最直接,最有效的激励方式,它可以在短期内迅速激起员工的斗志,快速提升业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”,于是金钱就被他们作为魔法棒,哪里需要指向哪里。但是,金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

某部门负责人借圣诞节晚餐时,挨户给本部门员工的家中热情道贺,并送上鲜花和烧烤,与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动的热泪盈眶。接下来的几个月,此部门的业绩不断上升,为公司创造了更多的价值。

无论多么完善的激励工具,都会因长时间使用而失去效力。如果给业绩好的员工总是发奖状、发磁化杯,会导致激励政策的失效。

基层重金钱、物质;中层重晋升、提升;高层重荣誉、名望。员工在满足了自己的基本需要后,自然会更加关注自己的发展,企业此时若过分强调现实利益,而未能给员工一个充满光明的前景,不能使员工看到自己未来的职业发展,就会使员工对前途没有信心,或感到在企业的发展前途不大而产生去意,从而无法鼓舞员工的士气,难以提高他们工作的积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁和集体责任感,激发员工的积极性和创造性。

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