建筑公司工程部总结

建筑公司工程部总结（10篇）

1.建筑公司工程部总结 篇一

建筑工程公司年终总结

安全生产管理工作：

面临着建筑企业严峻复杂经济形势，把握机遇，仍然保持了良好发展态势。十二个月里质安科在企业领导下，取得了一定成绩，取得了一定荣成绩，如国企总部工地经适房项目完成标化工地创建、企业顺利经过国家安委会及省级主管部门检验等，检验中企业安全质量管理工作得到高度评价，提升企业形象，荣誉不高，但我们质安科确实花费了很多心血和精力。

十二个月来，我们一直牢靠树立质量是前提，安全是确保思想。在工作中，我们围绕“安全就是效益，安全就是市场”管理理念，坚持“安全第一，预防为主”。建立质量安全保障体系，规范项目管理机构人员配置，工程施工前和项目部签署安全生产文明施工目标责任，狠抓窗口达标工地，实施围挡封闭施工，建立企业标志，施工现场做到五牌一图等文明施工条件。

依据安全生产要求，立即落实落实上级安全文件精神，立即消除安全隐患，对上级组织多种质量安全检验，主动参与配合，具体落实。从企业在建工程来看，基础杜绝工伤事故发生，但企业在建设工程安全生产形势上仍然十分严峻。

工程质量安全管理通病：

存在问题：

1、安全关键性认识不高，舍不得投入;

2、部分项目安全意识不强，管理微弱;

3、安全管理力量不足，缺乏必需人员配置;

4、施工组织设计专题方案和实际操作情况有所距离，在施工过程中按土措施施工，凭经验操作，各工种在操作中分片分段承包，缺乏协调性。

5、在实际质量上，现浇板厚度不足或超厚，钢筋保护层不规范，砼、砌体过程观感质量粗糙，存在孔洞，安全生产上能省就省，抱有侥幸心理、应付等现象时有发生。

6、现场临时用电私拉乱接严重，违反了一机一闸一漏一箱要求。

三、工程中优点及推荐。

1，国企总部工地经适房项目和袁家山棚改工程项目楼梯间照明采取灯带，这么预防了灯具丢失而且照明可靠照度高，可反复使用。

2，国企总部工地经适房项目和袁家山棚改工程项目悬挑脚手架固定采取螺栓，可调可靠，但成本提升。

四、工程质量安全管理：

迎国家级大检验共一次，省级检验和市级检验数次，因为我们在自查中严格把关，结合实际开展集中检验和日常抽查相结合监督检验，每七天每个在建项目检验3-4次，每个项目书面开整改单30余份，做到定人、定时、定方法，全方面立即整改回复。对数次未整改项目进行处罚共开处罚单3份。

五、工程规模及完成情况：

企业在建工程市内27个项目，县上7个项目。

林业调查计划设计院经济适用房，完工验收。

政府驻西昌办事处项目建设工程：进入隶属工程施工。

米易县酿造商住楼：未开工。

老城区综合整改工程施工4标段：主体完成进入装饰装修阶段。

经济适用房工程：主体完工，装饰装修阶段。

生生调味品生生苑住房工程：主体完成进入装饰装修阶段。

国企总部基地职员改善型经济适用房工程：主体完成进入装饰装修阶段。

质量技术监督局经济适用房：已经完工。

地税局经济适用房：已经完工验收。

城北客运中心站项目：主体工程完工进入装饰装修。

文化影视新闻出版局业务房及保障性住房项目：主体完工，进入装饰装修。

老师经济适用房4标段：主体完工，进入装饰装修。

安居工程小区公租房建设项目：5-10#楼在11-13F，11#楼1F。

袁家山棚改工程项目：主体9F

城南九年一贯制学校建设项目：综合楼主体完工，其它基础施工。

长安物业企业生活区棚户区改造项目：主体7F。

思源试验学校等12个建设项目(一期)第五批,基础施工。

西郊乡瑶山棚户区改造安置点，基础施工。

太平敬老院建设项目，基础施工。

会东镇中心幼稚园，未开工

食品药品检测能力建设项目，现场维护结构及五牌一图制作。

城南教育园区建设项目，前期准备

六、工作计划：

存在问题正是工作关键：

1、严抓新开项目标人员配置，对施工现场形象进行监督;

2、依据工程特点关键加强对危险性较大分部分项工程专题监督;

3、加强对施工机械、施工用电安全管理，加强现场临时用电监督检验;

4、对项目加强监督力度，实施施工全过程质量安全管理。

建设有限责任企业质安科

二一七年一月六日

2.建筑公司工程部总结 篇二

诚后旦宜ZOJh夺r v i v^l i t i r ici l i f^不仅是一种品行, 更是一种责任;不仅是一种道义, 更是一种准则;不仅是一种声誉, 更是一种资源, 就个人而言, 诚信是高尚的人格力量;就企业而言, 诚信是宝贵的无形资产;是企业永恒的主题是企业的第一生命, 质量问题反映了一个企业的素质, 质量对于社会来说综合体现了经济、技术和科学文化水平, 对于一个企业而言综合反映了企业的管理、技术和思想工作水平, 企业质量的好坏是通过实施质量管理来实现。北京昌达建筑装饰有限公司成立于2005年6月, 注册资金318万, 是一家不大的装饰企业, 几年来, 公司在董事长高建森的带领下, 通过几大跨跃, 现更名为北京昌达建筑装饰工程有限公司, 注册资金5318万, 是一家集建筑施工、装饰设计、装饰施工为一体的专业施工企业。公司现有管理人员50余人, 其中高级专业技术职称9人, 一级建造师5人。中级职称26人, 二级建造师15人。相对固定的施工人员300余人。公司设有行政管理部、市场经营部、设计部、质检部、财务部、质量跟踪服务部等。各个部门分工明确, 责任到人, 公司拥有1600平方米办公区, 5000平方米的加工厂房, 软件设施科学先进, 硬件设施配套齐全, 具有强有力的市场竞争优势。多年来公司凭借自身的不懈努力和实力, 先后承接完成了全国各地很多大型装修工程, 年业务簠超亿元。在装饰行业已有一定的影响力和盛誉。The goo n ue A ei o Am.、2012年公司通过了职业健康安全管理体系认证 (GB/T28001-2011/OHSAS18001:200标准〉环境管理体系认证 (GB/T24001-2004/LS014001:2004标准) 、质量管理体系认证�GB/T19001-2008和GB/T50430-2007标准) 成为北京室内装饰协会理事单位, 被中国室内装饰协会授予“绿色家装受检单位"北京质量管理协会评为“用户满意装饰装修企业”质量求生存多年来公司一直秉承“质量第一、信誉至上”的经营理念, 通过服务创新, 来满足我们所有服务客户的潜在需求公司的设计人员均来自高等建筑、美术院校。他们崇尚非凡的创意, 追求完美的品质, 他们活跃的思路与独特的创意为广大客户创作出科学合理, 新颖独到的作品, 为公司嬴得了声誉。‘‘信誉第一、质量第一、服务第一”是我们永远遵循的宗旨。尊重传统、推崇时尚、锐意创新、志在超前是我们经久不变的理念。多年来公司一直秉承“以质量求生存, 以信誉求发展”的经营理念, 始终坚持以客户的需求和满意为核心, 以“诚信”为宗旨, 不断的用优质、精美、具有创造力的空间装饰产品为客户提供更大的价值回报, 从而使公司不断发展壮大。面对快速发展的建筑装饰行业, 北京昌达建筑装饰工程有限公司将在董事长高建森的带领下继往开来, 发扬“与时俱进, 追求卓越”的时代精神, 坚持从严治企, 科学管理, 从优取服的方针。凭借优秀的经管理团队, 优质的工程质量, 完美的服务体系, 以市场化, 多元化的经营思路开拓发展, 昌达必将创造出更加辉煌灿烂的明天。i__r:-£

3.建筑公司工程部总结 篇三

关键词：项目成本；管理；改进；效益

一、项目成本管理存在的问题及原因

项目成本管理存在问题，反映在各项费用超标上，包括人工费、材料费、机械使用费、直接及间接费用，以及额外增加的工程费用。最终导致项目成本超过项目收入，形成亏损。究其原因，主要有以下三个方面：

1.管理内容片面

片面强调项目成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。对项目成本管理内容的认识局限于传统观念，认为项目成本管理就是降低施工成本，就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、保标过程和经营管理成本的控制。

2.管理方法和手段落后

从管理方法来看，事前、事中和事后管理相互脱节。往往只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。

从管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。在管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段。

机构不健全。没有设立专门的成本管理组织，没有完善的内部成本管理制度。

3.对项目经理部的激励和约束机制不完善

对项目成本管理责权利不明确。没有建立针对性较强的激励和约束机制。造成要么项目经理部权力过大，要么公司对项目干涉过多，结果谁也不对项目成本负责。

二、项目成本管理改进的原则

1.成本最低化原则

建筑工程公司项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力；另一方面制定相应的措施和方案，通过主观努力达到合理的最低成本水平。

2.责权利相结合的原则

建筑工程公司进行项目成本管理改进的关键措施就是构建项目责任成本管理体系，核心内容就是强调责权利相结合。在工程施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

3.全面成本控制原则

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三、项目成本管理改进的对策

1.项目成本管理改进的基础工作

项目成本管理基础工作的改进是项目成本管理改进的起点，以下五个方面为改进基础工作的重点。

(1)建立内部资源市场

由于项目的一次性特征，对项目的人财物等资源的配备应满足动态的要求。基于这一特点，公司应适时引进市场机制，建立人力资源、资金和物资等三个内部资源市场，为改进项目成本管理创造条件。

(2)健全文件化管理制度

项目成本管理工作中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度，建筑工程公司应根据不同时期管理的需要适时改进、完善各项制度，为持续改进项目成本管理服务。

(3)提高人员业务素质

项目成本管理涉及到全员控制，必须提高业务素质，才能进行有效的成本管理。首先，必须提高全员业务素质，工程项目成本管理工作涉及采购、生产、技术和管理各方面，建筑工程公司必须定期组织对员工进行成本节约和技术工艺刨新的教育，充分发挥广大员工节约成本的积极性和主动性，让成本控制的意识深入人心。其次，项目经理在项目中是最高责任者、组织者和管理者，是项目的成本管理核心，具有举足轻重的地位。可以说，项且经理素质的高低，是项目成败的决定因素更是项目盈利的关键。因此要做好工程项目管理就必须培养优秀的项目经理队伍，提高项目经理素质。

(4)加强合同管理

改进成本管理，建筑工程公司应切实加强合同的管理，经营活动中所有与外单位或个人的经济往来，涵盖劳务、采购、技术、工程增减项等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不应以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

(5)推进项目成本信息化管理

工程项目成本信息化管理是计算机系统与项目成本管理模式相结合形成统一的管理平台。对建筑工程公司来说，一方面借助项目成本管理信息化来实时掌握准确的项目成本信息；另一方面，建筑工程公司应尽可能将项目成本管理的先进思想融入成本管理信息化系统，而不是将成本管理信息化系统仅仅作为一个数据归集的工具。

2.改进工程项目组织管理体系

建立以公司为利润中心、项目经理部为成本中心的项目成本管理组织体系，加强公司对项目成本管理的力度，改变因项目经理部权力过大导致项目效益低，管理混乱的现状。

以成本中心为管理核心的经营管理层是公司的利润中心。协调内部职能部门及资源市场，对项目经理部下达责任成本任务书，实现工程项目群组的综合调度、资源的统一调配、过程的集中监控。

项目经理部是公司的成本中心，以单项工程为一个核算主体。项目经理部负责一个单体项目的质量、工期、成本、安全、物資、设备、文件、技术等的综合管理，实现合同、工程、资源、进度、成本、绩效等的一体化管理。

建筑工程公司在工程项目中标以后，组建项目经理部代表公司在现场管理工程施工，实行“项目经理制”和“项目成本核算制”，项目经理代表项目经理部成员与公司签订项目施工管理责任合同，接受成本中心下达的成本责任任务书，确定承包基数和各项指标目标值。借助ISO9000标准的精髓，建立系统的、覆盖所有与成本有关的各组织机构、覆盖所有与工程工程项目成本费用有关的活动和过程的成本管理体系。形成以项目经理部为项目成本管理和控制的中枢，对公司成本中心负责，直接负责工程项目成本管理的计划、组织、协调、监督和考核工作。

3.构建项目责任成本管理体系

针对建筑工程公司项目成本管理过程中出现的问题、原因，并根据项目成本管理中的成本预测计划、成本控制、成本核算、成本分析与考核等主要过程的相关技术构建工程项目责任成本管理体系。

建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系、项目成本分析考核体系四个总体系。以项目成本控制体系为中心，其它三个体系为辅助。其中项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划两个部分；项目成本控制体系包括招标中心、采购中心、结算中心、资金中心、内部资源中心；项目成本分析考核包括分析和考核两个部分。

制定项目成本管理工作流程表，确定各个流程的责任人员，令全体员工对成本管理有一个十分清晰思路，每执行一个任务，都会考虑到成本控制这个问题。工作流程表明确规定在每一个阶段需要预备之文件和表格、需要完成的时间、以及每个阶段相应的责任人员。在整个过程中，明确规定公司所有部门和员工，在成本管理体系下的责任与权限，建立健全责任成本管理制度，公司对照流程表，在考核项目成本实施情况时，根据相关流程责任人实施奖惩。

4.建筑公司工程管理年终总结 篇四

成立了第三分公司”今年是分公司成立的第一年，年6月22日公司承接了汽车运输综合实验室工程及公路桥梁安全检测加固实验室工程(以下简称“桥梁实验室工程”按照公司的总体部署。打基础，练内功、关键性一年。分公司紧跟公司改革的步伐，按照“三个有利于”要求，扎扎实实地开展各项工作，使本单位的经营工作、质量生产、安全文明施工以及稳定工作有了良好的开端。

一、生产经营情况

各个职能部门的支持下，20xx年分公司在公司的正确领导下。解放思想，转变观念，与时俱进，认真完成公司下达的各项生产经营目标任务。经过全体员工的努力，截止12月底，分公司共完成产值150 万元，新增合同额13. 元，为公司创造了良好的经济效益，同时也得到客户的好评。

1.成本管理工作

能有效地降低工程成本，加强项目成本管理。提高资金的使用效率，增强企业的生存竞争力和盈利能力。桥梁实验室工程是分公司承揽的第一个工程，采用的切块承包的模式。因此要想完成公司制定的承包指标，分公司有一定的利润，不下大力气降低项目成本，千方百计做好成本挖潜、增加利润，不可能达到目标的成本管理作为项目部管理工作的重点之一，主要抓了以下几个环节:1.材料成本管理

直接关系到项目总体的成本高与低。项目部从进场时就狠抓材料管理，材料管理的好与坏。按照公司提出的要求，首先从材料管理入手，坚持材料的市场调查询价。从供应商的选择，材料进场的计量验收以及周转材料的退场方面摸索了一定的经验，积累了一定的资源，建立了一些值得信赖的合作伙伴。分公司针对材料需求和材料使用制定相应的奖罚制度，奖罚分明，做到谁提料，谁负责”加强材料现场使用的管理力度，降低材料采购成本，减少材料使用过程中的浪费。

5.建筑工程分公司工作总结 篇五

截止12月底，中标项目6个：石化总厂脱盐水、八罐区仪表改造、西区生活用电线路改造，汉阳造纸厂280吨/天碱回收炉，武汉百威酒槽贮运，星火化工厂5万吨/年有机硅主装臵。

在建项目2个：合肥四方集团13万吨/年尿素装臵，星火化工厂5万吨/年有机硅主装臵。

竣工项目6个：江西昌九集团湖口2×1000m3丙烯球罐安装工程，河南安棚碱矿工程，汉阳造纸厂碱回收炉安装工程，以及九石化脱盐水、八罐区、西区线路改造项目。

全年落实施工任务3640万元，是去年同期700万元的5.2倍；完成施工产值3062万元，比去年同期增长2.9倍；工程结算收入1556.8万元，清欠资金95万元，上交资金20万元，超额完成了公司下达的**落实任务3500万元，完成施工产值3000万元的经济指标。

回顾**年，主要在以下几个方面做了一些工作。

一、经营管理工作

1、不遗余力找市场，培育经济增长点

从**年底沉重的氛围里走出来，面对依然严峻的内外形势，为拓展市场，盘活企业，为迎接改制打下良好基础，班子成员就市场营销，项目管理、基础管理等工作制定了详细的计划，确立了立足江西、备战安徽、同时努力拓展武汉市场的“三足鼎立”策略，并明确分工，各有侧重。

经对历年年跟踪项目进行筛选，确立了以跟踪铅陵磷铵技改工程、星火化工厂有机硅工程、南昌造纸厂新闻纸、汉阳造纸厂碱炉等十个重点项目为主的跟踪目标，并办理了江西、安徽两省施工许可证，为在赣皖两省投标创造了条件。

为确保上述目标抓出成效，班子内确立了主要责任人，并按项目分工，从项目跟踪到公关、投标，专人负责，一抓到底。

从三月铜陵24万吨/年磷铵项目投标开始，上半年相继进行了昌河汽车总装厂房项目、星火化工厂5万吨/年有机硅锅炉房项目、设备制造项目等艰苦而复杂的投标工作，但均以各种原因而失败。连续失标，特别是跟踪多年，志在必得的铜陵磷铵项目的脱手，对分公司造成极大震撼。痛定思痛，分公司负责人意识到公关定位不准，力度不够，投标工作不细是造成失标诸因素中的症结所在。

为此，分公司班子总结经验，汲取教训，及时改变策略，克服营销工作中急功近利及畏难情绪，在积极寻求公司支持，确保公关力度及投标质量的同时，加大了江西省内各项目主管部门及业主具体部门的工作力度，竭力做好星火化工厂有机硅项目的公关及投标工作。工夫不负有心人，星火5万吨/年有机硅项目终于以我方报价最接近标的而一举夺魁，从而使分公司的经营形势得到了根本性的扭转，实现了公司下达的落实任务指标，也为明年改制打下了基础。

2、全力以赴抓管理，确保效益上台阶 在中标项目标价很低的情况下，只有狠抓管理，实行内部挖潜降耗，才能保证项目有所收益。为此，我们采取了以下措施：

（1）对项目负责人以议标方式，实行目标责任成本承包，确保上缴资金的实现。在确保项目上缴的前提下，下放管理权限，使项目责任人做到有责、有权、有利，有效地控制了成本支出。目前，各项目各项指标基本上控制在目标责任成本指标以内。

（2）严格执行《分公司承包经营考核办法》，将各项经济技术指标分解到人。

（3）加强资金管理，严格控制成本支出，从资金回收、资金管理、成本管理、管理费用、分包工程等各方面制定具体措施，堵塞漏洞，明确责任，强化管理。

通过以上措施，在今年跟踪项目，投标次数匀多于往年的情况下，在确保上交劳动统筹、住房公积金的同时，应酬费、管理费得到有效控制，经济效益稳步提高。

二、施工管理工作

今年竣工项目6个，在建项目2个。在全年的工程施工管理上，因施工点分布赣皖鄂豫四省，给机构运作、机具设备调配、基础管理等工作带来很大困难。为严格履行对业主的承诺，在工期、质量、成本、安全四大控制上抓出成效，同时维护我方正当收益，我们针对各项目及业主的不同特点，采取不同的管理方式，该抢进度的分秒必争，如汉阳纸厂碱炉工程；该暂缓的决不盲目抢进度，如合肥尿素工程，尽量减少我方损失。

目前在建的合肥四方尿素工程，自98年12月25日-开工至今，已历三个年头。由于甲方资金的影响，造成了该工程实际工期比合同工期超出一倍多，去年一年基本上处于停工状态，使我方的管理难度加大，成本费用增加，也使参战单位人员情绪受到很大影响。今年三月甲方资金略有好转后，项目部即抓紧时机进行抢建，从五月开始，适时开展了“大干100天”活动，根据总体计划和月计划，严格周计划的落实。到目前为止，该工程主体已经完成，仅剩少量后续尾项工作。其余如后处理系统，安装工作刚开始、尚有大量工作有待完成。

星火化工厂5万吨/年有机硅主装臵是我公司目前在建的最大的项目。该项目公司已列为明年“创精品工程”及行业“创新记录奖”和申报江西省优质工程奖项目。为在企业体制转轨时期为公司项目管理探索新经验、新方法，该项目在机构运作、分配方式、队伍选择等方面将有所创新。该项目12月10日破土动工，目前正加紧进行设备基础土建施工。

三、基础管理工作

今年，因施工点分散、管理人员流动频繁，上半年分公司管理工作呈整体滑坡趋势。因此，分公司抓住苗头，及时进行了整改。

（1）强化部室职能，提高服务意识。

〃从下半年开始，分公司部室主任（含项目经理、工程处党政负责人）以上管理干部实行月工作计划（总结）纵向报告、反馈制度；同时，将各部室的月、季、报表及其它上报公司的资金制度化，责任到人，以加强管理工作的有序性，增强管理人员的责任心。

〃通过落实《分公司承包经营考核办法》，在党建、工会、计生、社会治安综合治理等方面党政分工协作，齐头并进，以增强企业生存和发展能力。

〃通过加强财务部门对项目成本的预测、预控工作，对项目进行综合评价，优化项目的控制及管理，争取更大效益。

〃通过更新经营部门的管理观念，使其管理工作跟上项目管理的需要，防止企业财产不必要的流失。

（2）规范队级管理，增强战斗能力。

原武汉分公司在合并前共221人，能外出施工的约70余人，其余均为机关非生产人员及长期不能外出施工人员。由于近年企业效益差，欠工人工资奖金较多且时间较长，造成技术人员、工人骨干长期在外打工不回，为此，一旦有任务即感力量明显不足。合并后，我们根据该单位的实际情况及承担的施工任务，为加强队级管理，精简了机构和人员，并对各类人员进行了调整，对能外出的工种和人员重新编排了班组，撤换了一批不称职的项目队长，将年富力强、富于热情、工作实干的骨干选拔上来，同时实行优化组合，让项目队长自主选择劳动力，激发了各类人员的活力。

为尽快使合并后的安装处规范运转，我们颁布实施了《工程处项目队长工作职责》、《基地报到人员管理规定》、《小型工机具及物品管理办法》等七项制度；同时通过与工人骨干谈话、走访困难户等方法，实地了解职工思想动态，激发工人积极性，增强队伍战斗力。从今年工程处在安棚、汉阳、合肥的施工情况看，初步实现了预期效果。

四、工作中存在的问题及解决办法

抚今追昔，在激烈的市场竞争及施工管理过程中，我们深感国有企业举步维艰，积重难返，体制改革势在必行。如用工、人事、分配制度公司难以进行真正意义上的改革、放权则怕被架空，不放则基础单位手脚被捆烈属，难以在残酷的市场竞争及施工管理中施展手脚。

再者，近年经济效益的下滑，以及相当一批管理干部的短视行为，导致蜗工离心离德，悲观失望，大批技术、管理人才及施工骨干外流，严重削弱了干部职工队伍的战斗力。

职工精神状态的萎靡不振，技术人才的大量流失，导致职工整体素质下降，不但质量事故频出，也导致安全事故一再发生。我分公司今年在安棚、汉阳、合肥发生的四起轻重伤安全事故，与此不无关系。

因此，以公司大多数人的利益为重，尽快拿出切实可行的改革方案，让广大职工看到前途，尝到甜头，才能起到凝心聚力，重振雄风之效。

五、2001的工作打算

61、以在建项目为基础，做好以星火、合肥两个在建工程为主的施工管理工作。

2、以落实任务为龙头，重点跟踪江西纸业10万吨新闻纸项目、安庆曙光化工集团1万吨氰氢酸项目、星火化工厂聚脂乙烯项目、星火化工厂2万吨/年离子膜烧碱项目及新建5万吨/年有机硅等项目。

6.建筑工程公司青年突击队工作总结 篇六

创建“开拓型”青年突击队

**建工集团总承包二部张海春青年突击队，成立于1999年5月，现有队员10人，其中大中专以上学历6人，党员6人，团员2人，平均年龄33岁。2005年，我们青年突击队在集团公司、总承包二部等各级领导关怀与支持下，秉承集团公司“开拓进取”精神，远赴哈尔滨，开拓外阜。2005年4月**建工集团总承包二部张海春青年突击队承接哈尔滨医科大学附属第三医院（黑龙江省肿瘤医院）外科楼工程，2005年6月**建工集团总承包二部张海春青年突击队承接哈尔滨医科大学第二附属医院门诊楼工程及哈尔滨道外客运站商服楼工程，总建筑面积约14万平米。其中，哈尔滨医科大学第二附属医院门诊楼工程及哈尔滨医科大学附属第三医院（黑龙江省肿瘤医院）外科楼工程为黑龙江省十大重点工程。

2005年这一年里，在集团公司领导及总承包二部领导的关心和支持下,在建设单位及监理单位的积极配合及大力协助下，突击队全体成员团结协作，努力工作，积极进取，克服重重困难和压力，以“团结、求实、诚信、高效”的工作作风，使得工作稳步发展，工作模式上有了新的突破，取得了产值5600万的成绩，得到了建设单位及监理单位的认可，获得了各级领导的赞许。这一年里，我们始终坚持“尽心尽力，塑造精品”的工作宗旨，以高昂的热情、敬业的态度圆满完成了各项工作，取得了各项成绩。自2005年4月青年突击队远赴东北以来，三[范文搜网-http://找文章，到范文搜网]个在建工程工程质量始终处于受控状态，质量合格率为100，工程总体质量得到了业主及监理单位的高度赞扬，工程进度均超过计划进度。在安全文明施工方面，三个在建工程自开工以来，无任何伤亡事故发生，事故伤亡率为零。2005年8月2日，哈尔滨医科大学第二附属医院门诊楼工程顺利通过“东北三省四市”文明样板工地验收，验收结果得到上级单位好评，其中安全和机械内业被列入哈尔滨市标杆样板内业。2005年11月2日，哈尔滨医科大学第三附属医院外科楼工程顺利通过“黑龙江省文明工地”验收。2005年8月及2005年10月集团公司及总承包二部领导视察哈尔滨项目部在施工程，前来视察的两级领导对三个工程均表示了满意。2005年11月1日，黑龙江省10余家媒体30余名记者在哈尔滨市政协副主席带领下联合检查了哈尔滨医科大学第二附属医院门诊楼工程，各媒体对该工程给予了高度评价。2005年11月2日，黑龙江安全监督站、哈尔滨安全监督站又对哈尔滨医科大学第二附属医院门诊楼工程进行了抽查，各位专家对该工程给与了好评，并对我青年突击队表示了高度的赞扬。

由于突击队长在工作中的突出表现、多次被评为建工集团优秀党员、公司优秀党员、公司十佳青年知识分子、公司十佳青年、优秀青年知识分子、抗“非典”先进个人、天安门观礼台工程贡献显著奖；青年突击队三次被评为**市优秀青年突击队，个人也两次被评为**市优秀青年工程指挥荣誉。突击队成立以来，始终以“政治建队，建楼育人”为宗旨，以项目管理为核心，科学管理，严密施工，以“质量、文明施工”为重点，高举青年突击队大旗。现将一年来的工作情况汇报如下：

1、开拓进取，勇闯外阜

面对外阜广阔的建筑市场，为了企业更好的生存和发展，集团公司及总承包二部领导高瞻远瞩，以时代前沿的战略眼光，将政治过硬、战斗力强的张海春青年突击队派赴哈尔滨，承接了哈尔滨医科大学附属第三医院（黑龙江省肿瘤医院）外科楼工程、哈尔滨医科大学第二附属医院门诊楼工程及哈尔滨道外客运站商服楼工程。

刚到哈尔滨，我们面对的一个完全陌生的世界，接触的是一个完全不同的施工环境，只身勇闯哈尔滨的突击队不仅要面队工程上的各种挑战，还要面队当地建设单位、建立单位、合作单位质疑的眼光，毕竟“**建工”的品牌及张海春青年突击队在哈尔滨还是一个零的起步。

面对在施面积大、管理人员少、周遍环境不熟悉及各种等诸多困难，全体突击队员以“开拓进取、挑战自我”的战斗精神，面对困难不退缩，不畏惧。管理人员少，人手不够，我们就一人多岗，身兼数职。周遍环境不熟悉，我们就利用晚上及一切可用的时间、一切可用的机会去熟悉当地的建筑行情。通过一年的努力，建设单位，监理单位以及当地各级政府监管部门被我们这群能吃苦，有能力，敢拼打，严要求，工程质量过硬的“外来户”所折服，各种质疑的声音没有了，认可和赞扬接踵而至。

7.天津华汇工程建筑设计有限公司 篇七

华汇公司是由曾经留学德国的国家工程设计大师———周恺先生创建, 并任总建筑师。周恺先生所设计的作品多次获得国际和国内大奖。

设计院领导层由多名国内著名高等院校毕业、学有专长的工学硕士及海外归来的资深建筑师组成, 充满活力, 锐意创新。专业设计人员346人 (深圳86人, 上海25人, 厦门35人) , 其中高级职称92人、中级职称126人、初级职称108人。

公司拥有国家一级注册建筑师18人、一级结构工程师17人和各方面经验丰富的技术专家多名, 还有三名资深美国注册建筑师、一名新加坡建筑师, 并有中国科学院院士担任高级顾问。

华汇公司汇聚了一大批具有丰富工程设计实践经验和较高理论水平的专家、学者、教授以及在设计行业已展现才华的中青年建筑师和工程师。

华汇公司给客户提供全面优质的城市和居住区规划、城市设计、各类民用与工业建筑设计以及景观环境设计服务。

华汇的设计宗旨是:坚持最优设计、与客户密切配合和全面质量保证。

华汇设计院注重团队精神和精品意识, 追求国际优秀水准。公司拥有高水准的专业模型制作部, 设计方案和细部设计从外部环境、建筑造型直到内部空间均要通过不同比例的模型进行比较推敲, 并结合先进的CAD辅助设计共同工作。

华汇设计院自创建以来, 在国内设计市场上赢得了政府、公共部门和私营企业各类用户的广泛好评。不仅在天津市、上海市、深圳市重要设计竞赛里中标、获奖, 承担了具有影响的重点大型公共建筑设计, 而且还打进了北京市、江苏省、浙江省、山东省、海南省及南京、成都、桂林、中山、东莞等城市的设计市场。承接并完成了大量的单体建筑设计、城市设计、小区规划设计及建筑前期策划、可行性研究等工作, 项目内容包括银行、星级酒店、综合大厦、商业建筑、高级住宅区、文化建筑、教育建筑、博览建筑、体育建筑等设计及相应的室内装饰和环境工程设计。许多作品获得国家优秀设计银、铜奖以及建设部、天津市、上海市评选的优秀工程设计一等奖、二等奖等奖项, 深受业主与同仁的普遍赞赏。

华汇公司总部在天津, 北京、上海、深圳、厦门设有分公司。在工程运作中, 华汇将整合各公司的资源, 以最佳的组合为客户提供完善的设计及施工现场服务。

8.建筑工程有限公司测量员工作总结 篇八

时光茫然，转眼间我来到公司已经四个月了；在这四个月中，我主要是负责测量方面的工作。测量工作主要是为了工程的前期准备和提供相关数据给设计院进行对工程建筑物合理的规划和设计，并把相关的围挡建筑物的位置坐标提供给设计院进行参考更改工程线路。

开始来公司的时候，各方面还不太熟悉，大部分的工作都需要公司各位领导的指导下进行，在这里我非常感谢给位领导的细心教导。而公司测量方面使用的仪器我也在摸索中，由于后来我发现我们的项目需要放线的工作量很大，要是只用我们公司现有的全站仪放线的话效率太低，容易影响施工的进度。我们公司主要建设的是低层建筑物，施工距离算是比较长，而且RDK的精度也能达到要求，所以我建议公司买了一套RDK。RDK买来后，开始可能对仪器的使用还不太熟练，出现了一些小问题，在这里我深表歉意。不过再后来经过我不断的摸索及努力学习的情况下，现在已经很熟练的使用了RDK，一直以来测量方面的工作基本上不会影响施工进度。

测量放线是建筑工程之本。俗语说得好“无规矩不成方圆”。测量放线就是工程中的各工种的标尺，没有它我们的工作就没了目标，就是盲目的工作，就成了盲人骑瞎马；从而就会出现不应该出现的错误。所以在今后的工作中，本着严格要求自己，在尽量减小误差，消灭错误的前提下，把自己的本职工作做好；为本工程的顺利施工提供最有利的保障。在平常的工作中积极督促劳务班组的放线工搞好放线工作，并协助他们做好楼层平面放线和楼层高程的抄平。加强在平时工作中的巡察，加强过程控制，做到有问题及时发现及时解决，及时改正；将错误消灭在萌芽状态之中。不使其成为工程进度的绊脚石；测量资料严格把关。

首先，为此在今后的工作中做得更好，我将努力做到一下几点：

1、紧密配合施工，坚持实事实是、认真负责的工作作风。

2、测量前需了解设计意图，学习和校核图纸；了解施工部署，制定测量放线方案。

3、会同建设单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。

4、测量仪器的核定、校正。

5、与设计、建筑、劳务班组等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。

6、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。

7、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。

8、准确地测定标高。

9、及时负责整理完善基线复核、测量记录等测量资料。其次，对在即将到来的工作中，做好一下工作：

1、在工程即将开工前，配合规划部门对整个园区做好坐标点的测量定位工作，并对测量坐标进行整理，记录。

2、工程开工后，对施工方施工放样进行检查和复核，使其做到高标准，严要求。

3、工程竣工后对所建筑物做好沉降观测，并做好测量记录。

最后，我提出一些自己个人的看法以及对公司的一些要求。

1、我觉得公司很多地方都是用口头上说或是口头上交代去做事情，没有形成规范性文件性质去交代；尤其是一些奖罚制度没有明确清楚，更加没有形成条框来约束人。这样子奖罚就不知道从何做起，更不知道怎么去奖怎么去罚；而且罚款了很多人也不会服气，这样子就起不到约束人的作用，所以劳务班组或是个别人就容易屡次出现工程的一些质量问题没办法得到改善。

2、首先，希望公司能够尽快履行当初（个人与公司签劳动合同）的诺言，因为当初李总和刘经理说给我签劳动合同，但是到目前为止一直未签劳动合同。其次，公司规定的一个月有四天的假期，但是平时可能比较忙，所以没有休假；但是希望休假的天数可以累积，等不忙可以安排休假的时候再一起修假，或是家里有事的时候进行一起休假；此事已和李总谈过，李总已同意。在此提出来是因为希望以后结算时公司别忘了此事，而把工资扣了，谢谢理解！最后，希望公司能招一位稍微懂得测量方面知识的人员配合我一起把工作做得更好。

以上是我这四个月的工作汇报和在今后工作中的态度和安排，以及自己的一些意见和要求；若有不足之处请领导批评指正！

XXXXXX建筑工程有限公司

测 量 员

X X X

9.建筑公司工程部总结 篇九

总结

一、2009年度完成的投标报价任务 1、2009年2月27日至2009年3月2日，北京家得宝金源店扶梯改造工程报价额1261320元。2、2009年3月24日至2009年3月31日，家得宝武汉二店装修工程报价额为22759306元。3、2009年3月5日至2009年4月10日，经营部全体人员做首都体育大学2#、3#、5#、6#及综合楼、图书馆屋面防水工程资格预审文件、最终入围四家施工单位、并代表四家入围单位投标，投标金额为1899228元。4、2009年3月20日，家得宝呼和浩特店室外路面、台阶等工程报价1110668元。5、2009年4月21日，家得宝北四环店1号馆（华汇亚辰综合业务楼工程清单二）报价额为78569238元。6、2009年4月16日，家得宝济南槐荫店防火卷帘改造装饰装修工程报价额为200000元。7、2009年5月4日，尚屋生活馆北四环店入口改造工程报价额为160000元。8、2009年5月17日，为配合家得宝北四环店1号馆（华汇亚辰综合业务楼工程清单一）建委备案组织三家单位进行重新招标，报价额为41199318元。9、2009年6月8日，家得宝泰安店装修改造工程报价额15890836元。10、2009年6月11日，家得宝济南北园店装修改造工程报价额18730200元。11、2009年6月25日，家得宝西安店道路改造工程报价额2075148元。12、2009年7月15日，海南易地新建厂房（药品包装及特种印刷）项目工程以中建一局集团报价84815622元，北京建工一建84756254元，北京建工渤海报价85277902元。13、2009年7月19日，家得宝鄂尔多斯店装修工程报价额16269248元。14、2009年7月30日，家得宝沈阳大东店装修工程报价额10939759元。15、2009年8月30日，家得宝重庆店五层装修改造工程报价额4676992元。16、2009年10月12日，家得宝北四环店1#馆公共区域装修工程7999800元。17、2009年10月5日，家得宝沈阳大东店办公区及小吃城装修工程报价额为415270元。18、2009年10月5日，沈阳大东店四层钢结构安装工程报价额为231672元。19、2009年10月，家得宝北四环店2号馆三层装修改造工程报

价额为1390676元。20、2009年11月，家得宝北四环店1号馆中厅、三厅加层及装修改造工程报价额14804370元。21、2009年11月25日，家得宝丽泽店围挡支搭工程报价额为544000元。22、2009年12月份，家得宝丽泽店办公区改造工程报价额为1540031元。23、2009年12月，家得宝北四环店1号馆外立面幕墙工程报价额为13603415元。24、2009年12月，家得宝北四环店五号馆外立面幕墙安装工程报价额为14595168元。25、2009年12月，家得宝北四环店五号馆室内装修改造工程报价额为13043440元。26、2009年12月，家得宝沈阳亿丰店装修工程报价额为20438047元。27、2009年12月，家得宝超市监控系统改造工程报价额为244604元。28、2009年1月20日，家得宝哈尔滨店铝塑板柱子更换石材饰面工程报价额为770000元。

2009年全年以来，我们共做工程报价28个，报价金额共计386217312元。以上项目工程有约199107150元合同额（其中有约57586426元的合同额已竣工，但未签合同；沈阳亿丰店有约20438047

元正在施工）。

二、工程结算情况、资金回收情况及项目成本情况

1、家得宝哈尔滨店铝塑板柱子更换石材饰面工程报价额为最终审计审核定案额为823480元，目前本工程收回工程款共计784980元。分包结算额为634000元。扣除华中公司管理费54948元后，本工程实现项目毛利润96031元。

2都体育大学2#、3#、5#、6#及综合楼、图书馆屋面防水工程最终审计审核定案额为1899228元，目前本工程收回工程款共计1804266元。分包结算额为1190000元。扣除河南新浦建设公司管理费113954元后，本工程实现项目毛利润595274元。

3、家得宝呼和浩特店室外路面、台阶等工程报价最终审计审核定案额为1110668元，目前本工程收回工程款共计720000元。分包预计结算额为855214元。扣除华中公司管理费77747元后，本工程预计实现项目毛利润177707元。

4、家得宝北四环店1号馆（华汇亚辰综合业务楼工程清单二）合同额为73390000元，目前本工程收回工程款共计62318033元。

5、家得宝泰安店最终审计审核定案额为15890836元，目前本工程收回工程款共计12710000元。分包预计结算额为12235944元。扣除华中公司管理费1112358元后，本工程预计实现项目毛利润2542534元。

6、家得宝泰安店最终审计审核定案额为15890836元，目前本工程收回工程款共计12710000元。分包预计结算额为12235944元。扣

除华中公司管理费1112358元后，本工程预计实现项目毛利润2542534元。

6、家得宝济南槐荫店防火卷帘改造装饰装修工程最终审计审核定案额为200000元，目前本工程收回工程款共计190000元。分包预计结算额为154000元。扣除华中公司管理费14000元后，本工程预计实现项目毛利润32000元。

7、尚屋生活馆北四环店入口改造工程最终审计审核定案额为160000元，目前本工程收回工程款共计152000元。分包预计结算额为144800元。扣除华中公司管理费11200元后，本工程预计实现项目毛利润0元。

8、家得宝沈阳大东店装修工程、家得宝沈阳大东店办公区及小吃城装修工程、沈阳大东店四层钢结构安装工程最终审计审核定案额共计11586642元，目前本工程收回工程款共计7948479元。分包预计结算额为8921714元。扣除华中公司管理费811065元后，本工程预计实现项目毛利润1853862元。

9、家得宝重庆店五层装修改造工程最终审计审核定案4676992元，目前本工程收回工程款共计2969126元。分包预计结算额为3601284元。扣除华中公司管理费327389元后，本工程预计实现项目毛利润748319元。

10、家得宝北四环店1#馆公共区域装修工程合同额7999800元，目前本工程收回工程款共计2144713元，分包结算待定。

11、家得宝北四环店2号馆三层装修改造工程合同额为1390676

元，目前本工程收回工程款共计460493元，分包结算待定。

12、家得宝北四环店1号馆中厅、三厅加层及装修改造工程合同额暂定14804370元，目前本工程收回工程款共计10000000元，分包结算待定。

13、家得宝丽泽店围挡支搭工程报价合同额为544000元，目前本工程收回工程款共计516800元，分包结算待定。

14、家得宝丽泽店办公区改造工程报价额暂定为1540031元，目前本工程收回工程款共计0元，分包结算待定。

15、家得宝北四环店1号馆外立面幕墙工程合同额暂定为13603415元，目前本工程收回工程款共计6900000元，分包结算待定。

16、家得宝北四环店五号馆外立面幕墙安装工程合同额暂定为14595168元，目前本工程收回工程款共计4000000元，分包结算待定。

17、家得宝北四环店五号馆室内装修改造工程合同暂定额为13043440元，目前本工程收回工程款共计4000000元，分包结算待定。

18、家得宝沈阳亿丰店装修工程合同额暂定为20438047元，目前本工程收回工程款共计0元，分包结算待定。家得宝超市监控系统改造工程合同额为244604元，目前本工程收回工程款共计0元，分包结算待定。

2009年全年以来以上项目除沈阳亿丰店在施工以外均当年签约当年完成。

三、经营部全体工作人员需积极学习的问题

1、保持积极的工作态度，养成良好的职业道德。

2、积极的多接触、多看专业类型的书籍，尽量去第一现场了解施工现场的实际施工问题，积极的参加洽商变更的编写并去了解洽商变更的内容。

3、作为预算人员要学会灵活运用预算定额及熟悉定额书籍的内容。

4、作为预算人员在拟订投标报价书、议价书、工程竣工结算书的过程中要学会具体问题具体分析各种报价应该有不同的策略、不同的方法。

5、作为预算人员要学会能独立的拟订一份完整的工程施工承包合同、劳务分包合同、扩大分包合同以及对业主的来往函件。

6、作为预算人员要具有相互协作的团队精神。

经 营 管 理 部

10.建筑公司工程部总结 篇十

青岛东亚建筑装饰有限公司, 现为中国建筑装饰协会常务理事单位、山东省建筑装饰协会副会长单位, 是一家拥有建筑装饰设计甲级、施工壹级, 幕墙设计与施工一体化壹级资质, 同时集钢结构、机电设备安装、建筑智能化、园林古建筑施工, 木制品、石材制品、幕墙制品生产基地和装饰设计院为一体的专业化装饰集团企业。

公司先后多次被评为“山东省守合同、重信用企业”, “全国信用评价AAA级信用企业”, “全国优秀施工企业”, “山东省装饰十强企业”, “青岛市专业承包十强企业”等荣誉, 并连续十年蝉联“全国装饰百强企业”。

打造装饰经典, 永续品牌发展。东亚装饰承建了第二十九届奥运会帆船中心, 十一届全运会青岛游泳跳水馆、综合馆, 青岛国际机场, 青岛大剧院等众多青岛标志性项目。在国内多个省市和海外设有分支机构, 承建了西藏日喀则市政府办公楼、阿尔及利亚世界贸易中心大厦、利比亚岗福德项目等几百项大型装饰工程, 连年被青岛市建管局授予“开拓外埠市场十强企业”。

青岛东亚装饰董事长杨建强:“公司的前身是国有企业, 扎实认真的国企文化已经根深蒂固。改制以后, 我们将这种文化与股份制企业灵活创新的精神结合起来, 为企业铺筑了一条健康发展的快车道。”

1993年6月, 青岛东亚装饰股份有限公司的前身青岛东亚装饰总公司正式创建, 经过多年的发展, 逐渐成长为山东省乃至全国的建筑装饰行业骨干企业。

创业二十多年特别是近十多年来, 包括青岛市几乎所有的标志性建筑在内的数百项重点工程都留下了青岛东亚装饰人的身影:从青岛市政府办公楼工程, 流亭国际机场工程, 到第十一届全运会青岛游泳跳水馆, 青岛体育中心综合馆, 山东第二十三届省运动会综合指挥中心, 再到第二十九届奥运会青岛国际帆船中心行政指挥中心、接待中心工程, 洲际酒店工程, 青岛大剧院工程, 国家海洋实验室, 2014年青岛世界园艺博览会植物馆、指挥中心、接待中心、博物馆等场馆工程。这些大型工程不仅锻炼了青岛东亚装饰, 也为她走出青岛面向全国市场走向世界奠定了基础, 无论是济南贵和皇冠大酒店、西藏日喀则市政府办公大楼等国内工程, 还是阿尔及利亚世贸中心工程、利比亚岗福德大型居住区等国外项目都展示出青岛东亚装饰的实力。

现在的青岛东亚装饰, 已成为集装饰装修、建筑幕墙、钢结构、机电设备安装、建筑智能化、园林古建筑施工、木制品、石材制品、幕墙制品生产设计施工为一体, 以行政办公、商业空间、宾馆酒店、医疗卫生、文体设施等类别公共装修为主的综合性大型装饰企业。

2014年1月24日, 全国首批“新三板”上市公司挂牌仪式在北京举行, 青岛东亚装饰名列其中。作为山东省建筑施工行业首家上市公司, 青岛东亚装饰不但践行了其“建精品工程、筑完美空间”的企业使命, 也体现出企业的综合实力。

优化经营战略, 加强精细化管理

企业经营如逆水行舟, 不进则退。特别在互联网大潮激荡的时代, 新的经营理念和商业模式不断出现, 如果一个企业仍然固守传统的思维不变, 停滞不前甚至船翻马仰的事情极易发生。

对此, 青岛东亚装饰非常清醒, 现在及未来的市场竞争不仅是产品服务的竞争, 更是人才的竞争、管理的竞争、文化的竞争。跨国公司的全球化战略、本土化战略, 在让我们面临挑战的同时, 也使我们不必走出国门, 就在参与着一场世界性的竞争。这一系列变化, 就在于企业只有把握住市场潮流的来龙去脉, 才能永远驰骋于市场。一棵树的壮大, 缘于它的根系扎得深, 企业的管理文化、制度文化层次是企业之根能否扎深的关键。

作为一家源于国企的装饰公司, 青岛东亚装饰在发扬国企经营文化中精益求精、艰苦奋斗等精髓的同时, 也不断优化经营战略, 使企业的管理、制度和措施更贴近市场。

今年是青岛东亚装饰的“精细化管理提升年”, 他们积极推进“日清月结”的管理模式, 做到“日事日毕、日清日高”, 即工作要落实到人, 限定时间节点。每天的工作每天完成, 每天工作要清理, 每天要有所提高。

同时, 杨建强提出了“任务明确、责任清晰、考核到位”的12字指导方针, 要求公司全体员工全面掌握公司各项政策要求, 明确公司发展大局, 确定各自部室和岗位职责目标, 扎实做好分内工作。要合理做好工作安排, 按照计划去做工作, 形成事事有计划, 人人有执行的良好氛围。

成本管控是项目精细化管理的重要内容, 整合公司各个职能管理体系, 实现各管理环节互动, 强化各分公司和项目部的责任成本意识。要求新开工工程应在规定时间内做出施工图预算和项目责任成本, 项目部、预算成本部预算人员应建立施工预算工程量台账、材料计划控制台帐, 推行项目成本计划、月度成本核算和责任成本管理, 还在大力推行过程控制时加强变更、签证、承诺的办理及实测项目的检查和核算, 审计监察部应加强对成本控制过程中变更的监督和核查工作, 促进企业造价、成本管理工作规范进行。

为防止劳务分包、供应商上报结算时, 提报或有意加大工程量、项目部初审时走过场、不负责签字、造价部预算人员审计时违反原则等因素导致成本加大的问题, 青岛东亚装饰制订出“3210”的成本控制方法, 即分包或厂家报给项目部初审值不得超预算额的3%, 项目部报给造价部审减值不得超2%, 造价部报给审计监察部最终审减值不得超1%, 审计监察部审定值若集团公司聘独立第三方审计不得有误差。如出现超过这个比例的误差则按制度规定对责任人进行相应的处罚。

同时, 为了激励材料采购人员降低成本, 青岛东亚装饰也制订了相应的奖励措施。如在保证材料质量、工期的前提下所购买的材料比公司标准价格低, 公司会将节约部分的30%奖励给采购人员。

随着企业精细化管理的不断深入, ERP信息化系统显现出越来越重要的作用, 提高生产、经营、管理、决策的效率和水平成为企业的必然选择。

青岛东亚装饰自主研制出符合公司特点的ERP信息化系统, 建立起一个完善的信息化办公平台, 提高工作效率和透明度, 实现经营、管理、决策三位一体的联动机制, 为企业整体发展战略的实现提供有力支撑。

环环相扣的制度措施, 完善有效的考核体系, 增强了企业全体员工的集体荣誉感和主人翁的责任意识, 使青岛东亚装饰的经营管理实现了客户满意和企业经营成本可控的良性循环。

质量诚信, 双帆保航

翻开青岛东亚装饰的历史, 可以看出她承接的项目多是当地知名建筑。对此, 杨建强不回避与其国企身份有关, 但他强调, 对青岛东亚装饰来讲, 这种身份更多的是一种责任, 从公司创建开始, 质量和诚信就镌刻在每一名员工心上, 不敢把国企这块牌子砸在自己手中。如果把企业当成一艘大船, 那么质量和诚信就是驱动企业前进的双帆。

青岛东亚装饰自创建以来, 秉承“诚信为基、质量至上”的企业宗旨, 围绕“科学管理、创新管理、技术造就精品”的质量方针, 坚持精细化管理, 深化落实各环节职责, 将质量管理和品质概念融入工程打造的各个步骤, 总结出了一套完善有效的工程管理体系, 从质量控制、技术创新和安全管理等方面着手, 始终坚持技术交底、样板领路和三检制度, 做到高标准、严要求、精细化, 从系统和环节上保证了公司创建精品工程的专业性和规范化, 创造了良好的市场业绩和社会信誉。

质量方针如何从纸面落实到实处?杨建强举例, 第二十九届奥运会项目中, 青岛东亚装饰中标了奥运村洲际酒店南楼和奥帆接待中心等三个装饰项目。为了高质量高效率地完成任务, 公司根据项目特点确立了“公司—项目部—项目部成员—工人”的直线管理模式, 自上而下层层把关。公司督促的主要对象是项目部, 紧接着是项目部专职质量员负责每天到施工现场的各个角落检查施工质量, 并管理各个施工班组, 每个施工班组的班组长再负责将质量要求落实到具体人员。同时, 公司的质量处每周定期带着专业测量仪器到项目现场进行质量检查。除了公司内部的质量控制制度, 奥帆中心项目的监理单位和业主质量工程师也对工程质量进行严格把关和监督, 这种相互交叉的多层质量管理体系有效地保障了工程质量和进度。

与重视工程质量相同, 青岛东亚装饰将诚信视为企业的生存之本。以“干一项工程、树一块丰碑、创企业信誉、赢一方市场”为目标, 不断努力探索研究新的市场经营战略, 并自觉遵守法律、法规和各项行业规范, 以优质、高效的服务, 树立企业诚信形象, 在探索中创新, 在实践中奋进, 不断巩固市场、开拓市场, 用自己的智慧和辛勤汗水, 用质量、信誉、实力和创新精神, 赢得了广泛的赞誉。

杨建强说:“青岛东亚装饰的信誉观是广义的, 不仅仅对工程业主保证质量和工期, 同时对公司的材料供应商、劳务人员及社会各界, 也要体现出青岛东亚装饰人的信用。比如, 公司要求采购中心和各项目部必须主动提前与合作方计价对账, 双方签字认可, 每月定期支付。几十年来, 没发生过一例因付款不及时导致双方出现矛盾的事情。”

正是凭借对质量和信誉近乎苛刻的追求, 青岛东亚装饰自成立以来创造了合同履约率100%和工程质量优良率100%的业界奇迹。青岛东亚装饰成为自2002年全国装饰百强企业评选以来, 山东省唯一连续12年蝉联“全国装饰百强”的企业, 并连续多年蝉联“中国绿色设计五十强企业”, 先后多次被评为“全国优秀施工企业”“全国装饰奖星级明星企业”“山东省装饰十佳企业”等荣誉。同时, 青岛东亚装饰摘取了“鲁班奖”“国家优质工程奖”“全国建筑工程装饰奖”“山东省装饰装修工程质量泰山杯奖”等近百项省级以上奖项, 也成为2001年“全国建筑工程装饰奖”首次评选以来, 山东省唯一一家连续14年获奖的装饰企业。奖项之多, 荣誉之高, 在全国装饰行业也是屈指可数。

杨建强认为, 无论是国企还是民企, 股本构成只是企业的一个躯壳, 更重要的是企业的内涵, 也就是企业文化。一个企业的发展离不开正确的经营文化的指引, 只有敢于担当社会责任的企业, 才是有生命力的企业。而质量和诚信, 应该是这种企业文化最好的注释。

打造用人育人平台, 提高竞争主动权

在竞争日趋充分的市场环境中, 各企业的硬件基本趋同, 如何能实现事业的长盛不衰?对此, 杨建强认为, 未来的竞争归根结底是人才的竞争, 谁能发现人才、培育人才、留住人才, 谁就能赢得竞争主动权。

青岛东亚装饰致力于打造一个良好的用人和育人平台, 打造一流的组织结构和员工队伍。他们一方面直接引进包括项目经理、优秀设计师、安装工程师、造价成本人员、地产开发专业人才等高素质、综合能力较强的复合型人才外, 还吸收大量优秀毕业生, 既为公司补充了新鲜血液, 也为公司的可持续经营提供人才储备。

他们建成了团队管理经营体系, 在构建特色企业文化的同时将重点放在人才队伍建设和思想观念更新及强化职业道德建设方面, 坚持推行“以人为本, 用事业凝聚人, 用培训提高人, 用感情留住人, 用业绩考核人, 用爱心服务人”的管理理念, 为公司设计、技术、管理人员不断提供培训学习机会, 使员工不断接受新思想、新观念、新思路。

他们建立起员工竞争上岗、自主择岗、定期述职等灵活的用人机制, 系统做好人才引进、培养、使用、考核和激励等工作, 确保人岗匹配, 允许员工尝试不同的工作, 为每一个人提供发挥长处的平台, 真正做到人尽其用、人尽其才。

他们采取理念引导、案例示范、公益活动等形式, 将企业文化建设与党建、廉政建设有机结合, 营造出“快乐工作, 幸福生活”的团队氛围, 通过积极协调, 帮助职工解决工作、生活中的实际困难, 开展系列文体活动, 丰富员工业余文化生活等方式, 使员工的幸福指数得以持续提高, 进而无忧工作。

文化建设是企业的灵魂, 而文化的载体是人。青岛东亚装饰创造出一个健康的工作生态环境, 强化员工的向心力和创造力, 为企业的持续发展打下了坚实的基础。