项目管理总承包方案

项目管理总承包方案（共8篇）

1.项目管理总承包方案 篇一

十二、设计施工总承包管理方案

一、施工图设计与施工之间协调的管理方案

1、加强设计与施工的联络、协调

2、组织详细的设计交底和图纸会审

3、设计人员进驻施工现场，提供服务及时解决施工现场问题

4、依据程序进行设计变更。

二、设计施工总承包质量、进度和投资控制的管理方案

（一）质量控制

1、事前控制：即在正式施工前进行的事前主动质量控制，通过编制施工质量计划，明确质量目标、制定施工方案、设置质量管理点、落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种因素，针对这些因素制定有效的预防措施，防患于未然。

2、事中质量控制：确保工序质量合格，杜绝质量事故发生，控制的关键是坚持质量标准；控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。

3、事后质量控制：包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。

（二）进度控制

1、组织措施：在项目组织结构中组建专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以调整进度计划。

2、管理措施：涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理。

3、经济措施：涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施。编制与进度计划相适应的资源需求计划和资金供应计划。

4、技术措施：选择对实现进度目标有利的设计技术和施工技术。

（三）投资控制

1、确定投资控制目标

以中标合同价为控制目标，进行目标分解，在保证工程工期、质量、安全全面实现设计使用功能的前提下，将本工程投资控制在中标合同造价范围内。

2、成立投资控制管理机构及职责、明确管理职责

建立以项目经理为组长，项目副经理、项目总工程师为副组长的投资控制保证领导小组，计划合同部具体负责本标段投资控制工作，其他各部室协助工作。

3、施工阶段投资控制措施

工程建设项目投资主要是由项目的决策阶段、设计阶段、施工阶段和运营阶段组成，通常一个工程建设项目在施工阶段的投资控制状况，将直接关系到该项目的质量与进度，工程施工阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，是建筑产品形成的阶段，也是投资支出最多的阶段，施工过程中制定详细的投资控制措施。

3.1 编制合理可行的实施性施工组织设计方案 3.2 做好工程施工预算

3.3 健全设计变更审批制度、严格控制工程变更 3.4 完备隐蔽工程现场签证手续、控制施工中期造价 3.5 严把材料关 3.6 合理处理工程索赔 3.7 紧抓工程进度确保投资控制

总之，施工阶段有效的投资控制可以为建设单位节约资金，也可以使施工单位提高自身管理水平，是“双赢”的事情。所以有必要在工程施工阶段对工程投资进行有效地控制管理。

三、设计施工总承包计量管理与设计变更的管理方案

（一）计量管理

1、严格遵守合同规定，按合同要求进行计量。

2、认真控制计量成果，确保计量准确。

（二）设计变更管理

1、现场项目经理部各有关工作人员一旦发现预计的项目内容与实际情况有偏差，应向项目经理提出工程变更建议。

2、项目经理组织有关人员进行变更评审，评审内容包括：建议变更内容对工程进度、质量、安全、费用等方面的影响程度，变更可供选择的诸多方案，变更可选方案的优劣比选。

3、项目经理根据评审后建议变更的规模和范围安排直接进行变更或请示相关部门

4、当工程变更确认后，由项目经理部费用控制人员计算该变更所需的费用，并请示相关部门批准。

5、变更设计、校核、签署执行

6、项目经理部人员登记变更管理台账，保存原始变更文件。

7、项目经理部各有关人员应监视每一项批准变更的实施过程，将变更所需的费用纳入费用预算。

四、设计施工总承包专业分包管理方法

我公司承诺全部工程设计施工任务不分包。

五、设计施工总承包安全、环保管理方案

（一）.安全保证措施

安全控制是项目控制的重点，安全保证措施如下：

1、审核施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严 格按照审核后的安全目标和措施执行；

2、监督对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者以通知单形式责令整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松。

3、制定安全检查制度，组织公司各部门对项目进行普遍检查，专业检查和季 节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查 事故处理情况等；

4、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加 深安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

（二）.环境保护措施

根据本工程建设的特点，结合本工程在实际施工中的具体情况，切实落实保护环境、规范施工的指导思想，特制订了如下保护措施：

（1）对原有生态环境进行调查，结合施工中可能产生的影响，合理进行施工组织，尽量使用可不破坏原有生态的施工措施。严格落实其它环保措施，保护水质和空气环境。

（2）拌和站排出的废水、生活污水要经沉淀等处理后达标排放，不得直接排放流入农田、引水渠或引水沟中。

（3）对易产生粉尘、扬尘的作业面和装卸、运输工程，制定操作规程和洒水降尘制度，保持湿度、控制扬尘。

（4）不得因施工需要，在未经业主和相关部门容许的情况下，毁坏地表植被，挖掘土石，埋设管线。对合同规定的施工界限内外的植物、树木，必须尽力维持原状。（5）施工剩余失效的灰、砂、混凝土等，选择合适低洼地堆放、掩埋，避免流失污染环境。

（6）对施工过程中的所有管理人员进行环保教育，使防止水土流失科学化，真正做到工程建设与环境保护同步发展。

（7）施工现场设置以明沟、集水池为主的临时排水系统，施工污水经明沟引流、集水池沉淀滤清后，间接排入下水道；同时落实“三防”措施，配备“三防” 器材和值班人员，做好“三防”工作。

（8）设立专职的“环境保洁岗”，负责检查、清除出场车辆上的污泥，清扫受污染的公路，做好工地内外的环境保洁工作。

2.项目管理总承包方案 篇二

一、EPC项目质量保证管理

1. EPC项目质量管理模型构建

工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。工程总承包企业应按照《质量管理体系要求》GB/T19001建立涵盖工程总承包项目全过程的质量管理体系, 规范工程总承包项目的质量管理。工程总承包企业承担建设项目工程总承包, 宜采用矩阵式管理。项目部由项目经理领导, 并接受企业职能部门指导、监督、检查和考核, 项目部可在项目经理以下设置施工经理、QA/QC经理及质量工程师和各专业工程师等与质量管理对应的管理岗位。

EPC工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系, 保证项目产品和服务的质量、功能和特性, 满足合同及相关方的要求。

2.80万吨/年武汉乙烯工程项目质量管理模式

下面通过我公司承担的80万吨/年武汉乙烯工程项目为例来实现项目施工质量管理模型的应用。

案例:80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目规模大, 由中石化宁波工程有限公司承担的部分包括:30万吨/年线性低密度聚乙烯安装工程、第二循环水场装置、空分装置、热电联产燃料贮存和输送系统 (24130) 工程、化学水处理、空压站、冷凝水回收等7个部分。

按照公司颁布的有关管理规定, 结合项目自身的特点和要求成立由公司总经理任命的项目管理机构, 由于该EPC项目合同额大, 包含装置多, 因此在该项目部下又设了若干个小项目部。

在项目初始阶段 (施工前期阶段) 按照若干个小项目部分别任命了若干个施工经理, 初步确立项目施工管理部和主要施工管理人员。从项目组织结构上, 在质量管理岗位, 除了公司任命总项目部项目总工程师兼质量经理 (QA/QC经理) 外, 若干个小项目部又设立了QA/QC经理。并配备相应的人员, 以满足要求。

公司总部设有项目管控部、质量管理部、安全环保部、技术中心 (技术管理部) 、企管部等相应职能部门。公司职能部门负责对80万吨/年武汉乙烯工程项目进行指导、监督、检查和考核。

公司质量管理体系健全。制定了“规范引领终身负责”质量方针和“上道工序对下道工序负责”核心质量理念。

二、基于模型的EPC项目施工质量控制管理过程

1. 认真做好项目质量管理策划工作

80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目部严格执行项目质量管理程序:明确项目质量目标、编制了项目策划。项目策划综合考虑了技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求, 并满足了合同的要求。

根据策划内容, 进一步编制了工程质量管理体系文件, 包括:项目质量计划、承包商质量管理考核细则、项目技术工作管理程序、质量技术例会管理程序等规定, 规范项目部各部门和施工作业单位的质量行为。

2. 项目施工质量管理:

(1) 分包工程管理采取的主要措施

工程总承包项目的施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。根据《中华人民共和国招标投标法》进行邀请招标, 择优确定中标单位, 并按集团公司规定中石化系统内工程项目分包招标应按规定上报集团公司审批。

严格对分包商关键人员准入管理, 把好“人员入口关”, 对关键人员实行面试考核制度;坚持对分包商项目体系人员到岗到位统计月报及特殊工种动态月报管理制度, 及时监督分包商体系是否严格履职;加大对分包商考核力度, 每月对分包商进行考核评分, 在月度质量例会上进行通报, 同时对分包商及个人纳入质量管理范围, 进一步提高其质量责任心, 更好的鼓励其重视抓好质量工作。

(2) 严格执行材料验收制度, 把好工程质量入口关

及时做好材料报审、报验工作, 不合格材料一律不准使用, 从源头上消除了质量隐患。

(3) 加强对特种设备焊工管理及过程作业控制

按照公司要求加强对特种设备焊工管理工作、焊材烘烤发放的管理, 对进场焊工及时组织到业主指定的武石化建安公司进行技能认定, 合格后才能参加本项目的施工, 确保组焊人员的业务素质。

(4) 搞好过程质量监督控制

首先组织各部门、施工单位对施工组织设计、专项方案进行讨论, 确定最终施工方案, 特别是危险性较大分部工程 (热电180米烟囱、输煤系统深基、LLDPE及空压装置高支模专项施工) 要求各施工单位按法规要求对施工方案进行专家论证, 对于重点部位派技术人员全程监控, 确保施工质量符合设计图纸及规范的要求。

其次各专业工程师及质量管理人员坚持日常的现场巡检工作, 对出现的质量问题以口头、书面形式告知责任单位进行整改, 及时组织专题会讨论异常问题发生的原因, 提出解决的方法, 确保施工质量满足设计及规范要求。

同时督促施工分包单位及时做好各项施工过程记录, 阶段性的对各专业施工记录进行检查, 并完成报审工作;强化上道工序对下道工序负责的核心质量理念, 督促施工分包单位严格执行工序交接制度、会签制度, 共检点检查, 使工序之间衔接紧密, 有效地避免了因相关专业的影响而造成返工现象。

最后根据工程进度情况, 适时进行阶段性的施工质量小结, 并在项目例会、技术质量例会上提出预见性建议, 有效地保障施工顺利实施, 针对施工质量存在的“低标准、坏习惯、老毛病”质量通病, 及时组织对此问题的专项检查及“三比”劳动竞赛活动, 使质量通病有了明显的改善。

(5) 做好项目实施内外沟通, 增强质量管理工作持续改进

坚持项目内部周例会, 月度质量技术例会制度, 结合每月项目例会, 传达公司对质量管理有关要求, 通报项目内部质量情况, 增强内部沟通。参加业主各部门、监理公司的周例会, 听取对项目管理工作的意见, 对质量监督组、业主质量部、项目组、监理公司提出的问题及时进行沟通及改善回复, 对质量检查查出的问题及时落实、整改关闭, 增强质量持续改进。

3. 公司职能部门的指导、监督、检查和考核

公司技术中心 (技术管理部) 、质量管理部对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目在现场实施初期、中期及后期多次进行了技术、质量检查及质量内审、考核并对检查出的问题要求整改并反馈。

公司管控部牵头由管控部、安环部、质量部、技术管理部、经营部、财务部、采购部等部门分别在中期及末期对80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进行了中期、末期考核。

在80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目进入施工后期冲刺阶段的一个多月时由公司主管生产的副经理为首, 成立了现场指挥部。指挥部成员由管控部、质量部、安环部等部门负责人组成。协调施工过程中出现的各种问题。为武汉乙烯工程顺利中交保驾护航。

4. 改进和预防

(1) 质量管理存在的主要问题

结合80万吨/年武汉乙烯工程EPC项目施工质量管理实例, 目前EPC总承包模式下石化工程项目在施工阶段质量管理存在以下问题:

质量责任意识存在层层衰减现象, 总包及分包单位管理资源投入不足, 特别是分包单位技术质量管理人员普遍年轻, 部分人员履职错位或履职不到位, 质量责任得不到根本落实;“按照程序做, 遵照标准干”的程序化、规范化意识仍然不强, 制度、程序执行不到位, 部分单位对创优重视度不够, 质量通病问题仍然突出。资料记录及管理有待进一步规范, 表格格式差异及记录不及时报

(2) 改进措施

加强质量管理体系审核;强化公司层面对工程质量的监督检查及考核;对重点部位和出现质量隐患苗头的环节, 开展有针对性的专项检查及质量巡查;强化质量意识教育, 提升质量通病治理能力;加强人员培养, 完善管理制度, 提升质量工作国际化能力;强化规范意识, 抓好质量培训, 夯实管理基础;深化工程报验监督控制, 提升工序控制能力;分析问题, 改进方法, 促进管理能力不断提升。

结束语

工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点, 成为了工程承包的主流模式和发展方向。近年来, 特大型的EPC总承包模式项目越来越多, 由于总承包企业的质量控制与各个分包单位的质量控制活动有着很大的差异, 工程施工质量控制系统的复杂性和管理难度增大。特别是大型工程项目建设的周期长, 影响工程质量的因素很多, 任何环节出现问题都有可能造成不可挽回的损失。加强施工现场项目质量管理具有非常重要的意义。提高总承包管理水平和竞争能力, 我们要看清各种因素对工程质量的影响, 从而确保工程本身的质量。“质量管理是企业的生命”, 工程管理是一项复杂而又细致的工作, 也是搞好工程质量的主要手段, 施工现场质量管理作为质量管理中的一个子系统, 还有许多地方需要进一步的完善和解决。这就需要各界人士齐心协力, 共同推进工程项目的质量管理。参与工程建设的各方需要重视施工环节过程中的质量监控, 按照施工规范优质地完成各项施工任务, 通过科技水平以及人员的良好的素质, 保证工程质量。

参考文献

[1]吴刚.工程总承包建设模式分析[J]. (项目管理者联盟会员) , 2010, 1-4.

[2]王凤敏, 李雷.EPC工程项目质量管理程序浅谈[J]城市建设理论研究, 2011, (10) .

[3]王琳.EPC总承包项目质量管理模式研究[J].中国工程咨询.2011, (10) .

[4]宋志宏.总承包企业内部管理缺陷及改进建议[J].项目管理与建筑经理人, 2008, (1) :44-49.

[5]《中华人民共和国招标投标法》自2000年1月1日起施行.

[6]《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) .

[7]蔡琪锋石油化工项目管理EPC承包模式的研究与应用华北电力大学2012年.

3.电站总承包项目采购管理 篇三

关键词：总承包 采购管理 现场物资管理

0 引言

项目管理一般采用矩阵式管理模式，本部与项目部分工协作，共同完成项目工作。通过实行专业化、标准化管理，可实现资源整合，培养专业化能力，最终多项目、跨行业管理，提高经验反馈的效果；并通过对重大方案的审查，降低项目执行风险。

随着工程总承包模式的不断推广，现场物资管理工作受到了更多的重视，在项目的管理中也显得至关重要，下面从以下采购管理的全过程，分别进行介绍：

■

图1

1 计划管理

项目启动后，以项目EPC合同里程碑计划为基础，联合施工部编制采购部的四级计划，重点管控：到货计划，物流计划、生产计划、招标计划、规范书提交计划。

项目执行过程中：须依据项目进展情况进行动态调整，同时应主动协调上下游部门，落实接口的执行情况，每月组织相关部门召开采购计划执行情况检查会，汇报采购进展，分析问题，研究处理措施。敦促相关部门按计划开展工作，确保各项工作落实到位。

2 采购组织

对于施工分包合同中与采购相关的部分，应编制详细的采购范围分界，明确双方范围，防止超买、漏买。

对于设备采购，应编制全面规范的招标文件和合同标准范本，并根据合同执行情况，定期组织范本的升版，以加强精细化管理。

对招标采购，应依据四级计划跟踪规范书提交计划，确保招标计划实施，及时完成采购工作。评标过程中注意供货范围的界定、方案的优化和对比，降低采购成本，为按时交付、确保质量打下良好基础。

设备供货范围的问题多为设备部套件界限不清晰；又因技术协议签订笼统，造成现场问题发现不及时，易产生纠纷且影响工程进度。

因此在招标过程中，应要求各专业主设人参照系统图，以图框形式严格界定供货范围；且在合同中要明确注明：设备清单仅供参考，实际供货范围以技术协议约定及框图范围为准。

3 生产进度控制

项目采购经理须高度重视生产进度控制，定期召开生产进度跟踪会，提前预警、解决生产过程中存在的图纸确认、资金、分包、排产等一系列问题。通常采取以下方式：

日常催交：由项目采购部负责，每周汇总生产进度报告。

紧急催交：由本部和项目采购部共同负责，紧急落实，确保生产进度满足项目需要。

跟踪方式：日常催交以电话落实进度、对照监造周报核实进度准确性，实现提前预警；对于进度滞后和信息无法核实的应作为紧急催交，立即安排专人赴厂落实解决。

注意事项：在跟踪过程中应关注：设计提资、图纸确认、保函提交、原材料采购、外购件和进口件的采购。

加工工序：招标时请投标单位提交加工工序表，以了解加工工序、周期。（见图2）

4 质量控制

根据设备重要性及发生质量问题的几率，设立三级控制方案：驻场、阶段驻场+巡检+出厂验收的方式。

依据国家规范和设备厂生产工艺编制每个设备的ITP计划。对供应商选择、制造质量、质量体系、出厂验收等环节做好质量控制。

对于重点设备，可聘请第三方监造公司进行监造。ITP计划格式（见图3）。

5 物流运输

运输过程中因到货不及时、包装不当而造成运输货损，给卸车、清点造成了不便并对维护保管留下隐患。应在合同签订后，编制《设备包装、发货及司机进厂规定》，全面规定：包装方式、分机组包装、备件单独包装，统一装箱单格式，明确现场路线和现场接卸货联系人；给司机提供便利，可显著降低混装、转运和货损率，提高卸车效率；同时也规范司机进厂后的行为：佩戴安全帽、严禁参与卸车、乱丢垃圾、私自停车，杜绝发生司机受伤、压坏路面或妨碍施工的现象。

6 现场物资管理

6.1 现场仓储

科学的仓储规划、合理的人机具配置、完善的现场物资管理程序、严格的仓储维护、清晰的设备台账、及时的工代服务，是实现项目目标的有力保障。仓库分区示意图如图4。

■

现场仓储找不到货一直是仓储工作的难点，通过对仓储的定置化管理：对库区进行分区、按坐标登记到货交接单即可很好的解决此问题。

同时须加大库区管理深度：对库房建设、围墙架设、库区平整、路面半硬化、卸货机械等进行全面管理，提高卸车效率，确保日常设备维护的可靠性。

6.2 工代服务

落实工代服务的要点：耐心解释，落实人员，跟踪行程，到厂登记。通过编制《工代服务须知》，对行程、安全、食宿、服务等各个方面进行详细安排，给工代提供便利。

安装期间：依托施工单位技术力量，采取视频会议、远程录像指导等方式尽可能现场就地解决。试运期间：严格审核工代计划，密切跟踪工代行程，酌情采取视频会议、录像等消缺方式。

注意：所有厂家都是弱势群体，通知工代时应尽可能的了解实际情况，耐心解释，跟踪到位。

6.3 文档管理

采购的文档管理是每个项目的难点和重点，应按照设备随机文件、往来文件、合同管理资料的分类，分别建立标准化的采购部文档管理制度，做到：

设备随机文件：合同到人、随时回收、及时移交。

往来文件：按会议纪要、接收传真、发出传真等功能，分别建立台帐，统一归档。

合同管理资料：按合同号逐一建立档案盒，随时归档，如接收记录、开箱记录等。

6.4 备件工具

单独设置备件工具仓库，编制备件工具管理办法，做到规范：入库、移交领用流程、资料备案，确保备件及时移交、收回。为项目安装调试提供有力保障。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

4.总承包 -总体实施方案 篇四

2.1、项目目标 1质量目标

设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。2工期目标

本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为300天（日历天）。项目建设工期预计从2017年10月至2018年8月。

设计工期具体要求如下：（1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15日历天；(2)方案设计阶段：（自合同签订之日起）10 日历天；(3)初步设计阶段（含初设概算）：10 日历天（不包括：①初设文件提交后至取得评审意见的时间；②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段： 15 日历天（①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；②不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。3造价目标

将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。4安全目标

确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。2.2、项目的实施组织形式

本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。

(一)工程总承包项目组织机构

1、工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。(2)系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

(3)管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。

(4)分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

2、工程总承包项目部组织机构模式

对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

(l)矩阵式项目组织机构

当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。

矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。(2)职能式项目组织机构

所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

(3)项目型组织机构

在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务。

结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织形式。

3、总承包项目的组织机构设置

(1)总承包商项目经理部的定位及其组织机构

当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。

>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。

>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。

>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。

>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。

>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别。

根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。

(2)各部门职责分工 1)行政办公室

行政办公室主要负责以下工作：

>负责项目的日常管理工作。

>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。

>负责项目经理部中长期培训规划、培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。

>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。

>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。

>负责总承包项目的团队文化建设工作。2)中心调度室

中心调度室主要负责以下工作：

>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。

>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

>施工材料调拨，主持生产例会。

>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。

>收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。3)设计部

设计部主要负责以下工作：

>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。4)采购部

采购部主要负责以下工作：

>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

>负责编制项目采购计划。5)施工部

施工部主要负责以下工作：

>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

>负责选择施工分包商。

>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

>发放施工图，参加设计交底等工作 6)控制部

控制部主要负责以下工作：

>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

>对施工材料进行统一管理。

>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

>编制项目报告等。7)质量部

质量部主要负责以下工作：

>承担项目质量的管理与控制工作。

>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。

>负责项目的质量风险管理工作。

>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的突现。8)HSE部

HSE部主要负责以下工作：

>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

>建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

>负责项目的安全风险管理工作。9)财务部 财务部主要负责以下工作：

>负责项目的所有日常经费管。

>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。

>对各分包商资金的支付。

>各种单证的复核。

>贷款利息的控制。

（四）工程总承包项目中的各参与方关系 1工程总承包项目各参与方

(1)业主

在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和管理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。

其主要职责包括：

>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查总承包商编制的总体部署和运行计划。

>建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。

>建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和总承包商实行质量和HSE绩效管理。

>编报项目投资和总体投资计划，并筹集资金。

>组织项目预可研、可研（咨询）、勘察与初步设计、PMC／监理、总承包商等招标工作。

>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。

>制定或委托总承包商制定试运行方案。(2)业主代表

对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：

>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

>对业主的融资活动提供支持。

>确定项目中选用的标准规范。

>负责对整个项目的招投标工作。

>负责业主方的合同管理工作。

>编制业主的费用估算。

>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。(3)总承包商

总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、PMC／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。(4)PMC/监理

PMC/监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督管理，其主要职责包括：

>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、、季度、月度的工作计划。

>审查总承包商编制的工程建设总体、、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。

>编制项目质量监理手册，监督总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。

>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。

>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。

>审查总承包商提供的采购方案，审查总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。

>监督检查总承包商计划和合同执行情况，审查总承包商采购招标技术文件，监督总承包商采购招标、议标、定标过程。

>对催交计划及催交过程监督审查，对总承包商的监造检验过程进行监督检查，对总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。

>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。

>对重大的变更和索赔提出处理意见。

>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。

>协助总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。

>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。

>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。

对于施工分包商，其主要职责如下：

>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。

>严格执行总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。

>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、．HSE作业计划书和HSE现场检查表)等文件资料。

>施工机组（作业队）设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

>工程建设中严格执行标准规范，按总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

>建立健全的质量管理体系、FISE管理体系，执行和落实总承包商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和HSE管理目标。

>按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。(6)供应商

物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、总承包商和PMC／监理的监督检查。(7)无损检测单位

业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过PMC/监理的指令得到实现，其主要职责包括：

>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。

>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。

>每次无损检测评定报告向PMC／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。(8)驻厂监造单位

总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：

>总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。

>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。

>对于长输管线项目，监造人员应控制钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。

>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

(9)政府质量监督站

政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：

>贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。

>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。

>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。

>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。

>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。

>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。

>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。

>向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。

2、各参与方之间的关系(1)各参与方关系说明

>政府质量监督站和业主、PMC／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。

>业主和总承包商是合同关系，总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。

>业主和PMC／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在PMC／监理合同中明确授予PMC／监理权限，PMC／监理应与业主、总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>PMC／监理和总承包商是监督管理与被监督管理的关系，PMC／监理对总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重 PMC／监理，接受PMC／监理的合法监督管理，并为PMC／监理提供方便。

>总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

>无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系，受监理的管理。

>在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主

和业主代表之间是合同关系。

3、项目对外关系

在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影口向更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。(l)与地方政府的协调

在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。(2)国际总承包项目的对外关系协调

在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。（3）工程总承包项目开工会

此会议是总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式丌始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目丌工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员

工作并成为项目实施策略。

所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。

召开项目开工会后，项目开始进入全面展丌阶段，各部门开始按照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。

2.3、项目阶段划分

本项目阶段划分三个阶段：

项目准备阶段、项目实施阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、试运行阶段及验收阶段。

（一）项目准备阶段

阶段内容：

明确项目目标

确认项目工作范围和工作内容

明确项目准备工作内容

制定项目实施计划

阶段成果／文档：

实施计划书

总进度计划表

（二）项目实施阶段

阶段内容：

编制项目管理计划和项目实施计划；

根据实际情况选择相关分包单位；

工程勘察；

施工图设计；

项目施工及组织；

项目的目标管理；

项目实施过程中风险管理；

项目的合同管理；

项目的造价管理。

（三）项目试运行及竣工验收阶段

在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC／监理和政府质量监督站等也参与其中。

5.项目管理总承包方案 篇五

1.工程开展程序不同 施工总承包模式的工作程序是：先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包投标，然后再进行施工。而如果采用施工总承包管理模式，施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标，施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。

2.合同关系

而采用施工总承包模式时，由施工总承包单位与分包单位直接签订合同。施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同。

3.分包单位的选择和认可

当采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主认可。一般情况下，当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的人物和责任。

4.对分包单位的付款

对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果有业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。而当采用施工总承包模式时，对各个分包单位的工程款项，一般由施工总承包单位负责支付。

5.对分包单位的管理和服务

施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务。对于施工总承包管理单位或施工总承包单位提供的某些设施和条件，如搭设脚手架、临时用房等，如果分包人需要使用，则应由双方协商所支付的费用。

6.施工总承包管理的合同价格

6.项目管理总承包方案 篇六

阅江路（琶洲桥-猎德大桥）光亮工程施工总承包招标方案 我区海珠区迎亚运人居环境整治工程“阅江路（琶洲桥-猎德大桥）光亮工程施工专业承包”，是《广州2010年亚运会城市基础设施与环境面貌大变工程建设实施计划》的重点项目，工期紧、任务重、要求高。为了配合加快环境综合整治工程的组织实施，确保在有限的时间内公平、公正、公开，高效的完成招标工作，现拟制定以下招标工作方案。

一、招标方式

为加快阅江路（琶洲桥-猎德大桥）光亮工程建设进度，确保按市要求在2010年9月30日前完成工程项目建设。同时根据市五部委《关于加强亚运城市环境综合整治工程管理服务的若干意见》（穗建筑[2009]781号）要求，考虑到工程时间紧、任务重、要求高，按常规的公开招标方式难以达到要求。因此，本次阅江路（琶洲桥-猎德大桥）光亮工程施工专业承包招标项目拟采用邀请招标的方式和程序确定施工单位，以广州市建设工程交易中心为平台，公开透明的进行招标工作。

二、邀请招标对象

阅江路（琶洲桥-猎德大桥）光亮工程施工专业承包的内容包括：本工程主要对海珠区阅江路周边进行光亮工程施工，具体包括电源电压等级为10KV的送电线路、灯具以及相关配套工程施工安装等，具体以本工程量清单为准。预计发包价约1400万元。为确保工程质量，从广州市建设委员会推荐的35家施工企业（“关于公布亚运城市环境综合整治工程设计、施工、监理和检测推荐企业名单的通知”穗建筑【2009】836号）中选出具备机电安装工程施工总承包二级（或以上）或机电设备安装专业承包二级或以上级别资质，或送变电工程专业承包三级（或以上）或城市及道路照明工程专业承包二级或以上级别资质的 22家企业作为投标邀请单位。（名单见附件1）。

三、邀标备案和公开信息

按市五部委《关于加强亚运城市环境综合整治工程管理服务的若干意见》（穗建筑[2009]781号）要求：“所有邀请招标的工程项目应报综合协调小组备案，公开邀请招标信息，接受主管部门的管理和社会的监督。”本次邀请招标备案和公开信息如下：

备案方式：本项目采用事前备案，以广州建设工程交易中心网站作为平台，分以下三个阶段公开发布信息：

1.报招标申请后：发布本次邀请招标工作方案，介绍工程规模概况和本次邀请招标的范围。说明各投标单位需提交资料的内容和递交时间，及发放招标文件的时间（见招标文件）。

2.发招标文件后：召开招标答疑会，发布招标答疑会议纪要。

3.开标后：进行中标公示。

四、评标办法

合理低价中标法，不要求编制技术标书，只编制经济标书。采用以下定标方式：

采用合理低价评标办法，招标人在招标文件中公布最高、最低招标控制价（最高招标控制价由招标人委托造价咨询单位编制，最低投标限价是在最高招标控制价的基础上下浮 8%），投标文件不需要编制技术标，在最高招标控制价和最低招标控制价范围内（含最高招标控制价和最低招标控制价），开启全部总报价后，通过符合性检查的投标文件中报价且在最高招标控制价和最低招标控制价范围内（含最高、最低招标控制价），报价最低的投标人即为第一中标候选人，次低报价的投标人为第二中标候选人，第三低者报价的投标人为第三中标候选人，当有两个或两个以上的投标人报价相同且为最低价或次低价时，则以随机抽取方式确定中标候选人的排列顺序。当第一中标候选人放弃中标资格时，则依次选择第二中标候选人为中标单位，依此类推。

当所有中标候选人均放弃投标时，则该项目依法重新招标。

（具体定标方式详见招标文件）

7.总承包项目管理流程设计 篇七

关键词：总承包项目管理,项目经理责任制,承包项目管理处,流程设计,“分包单位”,设计管理

1前言

对于总承包项目管理模式的研究已经达到了一定的深度, 采用总承包管理的模式可以加快项目进度、减少项目投资、有效提高项目质量及安全, 且使业主从繁琐的项目管理中脱离, 从而减少工程争议摩擦。

我公司于20世纪90年代已开始了项目总承包, 并发布、更新了相应的程式文件。目前我公司大力推进总承包项目, 为了理顺公司总承包业务管理体系, 更规范、有序、高效地开展总承包业务, 确保总承包项目管理过程始终处于受控状态, 公司结合自身特点, 完成了总承包项目管理流程设计。流程设计以承包项目管理处为主导, 项目经理责任制为基础, “分包单位”为支撑, 设计管理为龙头。

下面笔者从流程设计目标及依据、流程分解体系、流程设计关键词三个发面做详细的阐述。

2 流程设计目标及依据

2.1 流程设计目标

(1) 建立以流程为核心的新的项目管理组织体系;

(2) 确认与工作流程和项目目标有关的关键因素;

(3) 确保项目通过流程的重建使项目目标顺利实现。

2.2 流程设计依据

2.2.1工程项目生命周期理论

一般说来, 工程项目的生产周期可以分为图1描述的三个阶段。而作为总承包项目, 主要涉及的是图中的项目实施阶段。本阶段主要完成项目的的设计、招标投标与项目实体建设。再结合《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) 及集团公司下发的《工程总承包项目管理要点》, 现将总承包项目划分为5个阶段, 分别为:项目承揽阶段、项目启动阶段、项目策划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段。公司承接的总承包项目一般意义上覆盖工程设计、采购、施工/试运行, 作为总承包管理核心的项目实施阶段, 再细化为设计管理流程版块、采购管理流程版块及施工/试运行管理流程版块。

为利用设计在工程总承包的主导作用, 加强设计、采购间的沟通, 同时设计向施工延伸, 打通设计与采购、设计与施工的界面障碍, 从而促进与分包单位、监理单位及业主单位的沟通。因此流程图体系的项目实施阶段增加了接口管理流程版块。

总承包项目的资金往来, 主要是通过合同的形式进行的。因此合同管理作为总承包项目管理的重要内容之一, 能否实施有效管理, 把好合同关, 是总承包项目管理成败的一个重要因素。从而将合同管理 (合同签订管理除外) 独立成一个版块, 列入项目实施管理阶段。

2.2.2总承包项目管理组织机构

根据《建设项目工程总承包管理规范》 (GB/T50358-2005) 中典型的项目部组织机构图, 再结合公司各部门职能设置及目前总承包项目中人员配置, 总承包项目管理组织机构按图2建立。

从上述组织机构可以看出, 项目经理是工程总承包项目的负责人, 负责对项目实施的计划、组织、领导和控制, 对项目的质量、安全、费用和进度全面控制。底下如设计经理: (1) 组织制定设计计划, 并组织实施; (2) 负责设计质量、进度、成本及变更的控制; (3) 与采购、施工/试运行的协调。

采购经理: (1) 组织制定采购计划, 并组织实施; (2) 负责采购采买、物流、监造、质量、进度及变更管理; (3) 负责与供应商的协调管理; (4) 与设计、施工/试运行的协调。

施工经理: (1) 组织制定施工/试运行计划, 并组织实施; (2) 负责进度、质量、费用的监控; (3) 负责相关技术管理; (4) 负责分包单位现场监督、管理; (5) 与设计、采购的协调; (6) 负责业主人员的教育培训。

商务经理:协作项目经理完成投标、合同谈判及签订工作。

控制经理: (1) 协作项目经理对进度、费用的控制; (2) 协助项目经理各部门的协调工作; (3) 审查变更工作及影响。

费控经理: (1) 负责全过程的合同管理; (2) 负责全过程的费用控制。

质量工程师和安健环工程师: (1) 全过程的项目质量工作; (2) 项目HSE管理工作等对各自部门的工作负全面责任。

3 流程设计分解体系

总承包项目管理流程按照以上阐述的组织机构及各主要岗位的主要职责的设置, 将其主责部门、责任岗位、配合部门一一对应。总承包项目管理共计一级流程1个;二级流程5个;三级流程17个;四级流程27个;五级流程33个;六级流程3个;合计86个流程, 具体详见图3。

流程图中各阶段主责部门、主责岗位、执行岗位详见表1。

4 流程设计关键词

4.1 主导:承包项目管理处

目前, 承包项目管理处作为总承包项目管理的职能部门, 负责公司总承包项目的全过程 (从项目承揽阶段开始至项目收尾结束) 指导、监督及考核, 主要承担着规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

在总承包流程图中其具体责任与功能如下:

(1) 项目承揽阶段组织公司内投标文件编制。

(2) 项目启动阶段组织进行合同分解与执行概算的编制, 组织完成《项目目标管理责任书》的签订。

(3) 项目策划阶段负责项目策划文件的审核。

(4) 项目实施阶段指导、监督与考核项目实施, 为项目经理和项目团队提供技术支持, 必要时组织项目管理专家提供项目管理咨询与服务, 对重点项目给与辅导及技术支持。

(5) 项目实施阶段的合同监控。

(6) 组织公司项目管理制度标准化建设与持续改进, 在公司内组织项目管理相关技能的培训。

4.2 基础:项目经理责任制

根据公司大力推行总承包项目经理责任制的精神, 在总承包流程图中具体体现为:

(1) 项目承揽阶段:项目经理从确定项目投标开始即为项目主要负责人, 全程参与决策。

(2) 项目启动阶段:项目经理在承包项目管理处协助下完成团队组织和项目前期准备工作。

(3) 项目策划、项目实施、项目收尾阶段, 项目经理负责组织完成。

项目经理是项目第一责任人, 在授权职责范围对公司领导负责。遵循国家法律法规和技术标准、公司企业标准与制度、《项目目标管理责任书》和合同约定, 有效、有序完成总承包合同。

项目经理的工作范围涵盖项目全过程和所有作业工序, 特点在于宏观控制, 重点盯防。需要项目经理有较强工程整体运行的把控能力和对工程项目的全面了解, 更需要团队的通力协作。

4.3 支撑:“分包单位”

在项目策划、项目实施、项目收尾三个阶段中的各流程图中, 其职能栏均为总承包项目部各经理 (设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE经理、控制经理、项目经理) 。而其中的设计经理对应“分包单位”为各设计公司, 采购经理对应“分包单位”为物资采购处, 费控经理对应“分包单位”为造价咨询公司。

“分包单位”不再是传统意义的分包单位, 各“分包单位”为各岗位经理提供技术支持, 确保总承包项目的有序运行。

设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE经理、控制经理均接受项目经理的指导并就分管工作对项目经理负责, 日常做好与其对应“分包单位”的协调沟通工作。

4.4 龙头:设计管理

EPC工程总承包项目设计过程中包含着许多价值增长点, 设计管理能够为实现项目的增值提供机会。项目的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性, 而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制都有着直接的影响。

总承包流程图设计管理通过制定方案设计成本控制、初步设计成本控制、施工图设计成本控制等手段在项目实施的各个阶段把控项目成本;通过设计参与施工进度计划、采购进度计划的编制把控项目进度;通过设计优化、制定设计质量控制计划等手段把控项目质量;从设计源头对总承包项目成本、进度、质量进行全面控制。

5 结语

总承包项目的执行需要建立高效严密的总承包项目管理控制流程, 它是总承包项目开展的核心。后续总承包项目开展中, 我公司将继续加强总承包项目管理流程执行的力度, 并建立配套的信息管理系统。总承包项目部将流程实施过程中出现的问题和相应建议及时反馈承包项目管理处, 公司将持续改进总承包项目管理控制流程, 确保其旺盛的生命力。

参考文献

[1]大卫·I·克莱兰, 威廉·R·金, 著, 董少绩, 等译.项目管理手册[M].北京:北京经济学院出版社, 1989.

8.工程总承包项目资金管理问题研究 篇八

【关键词】工程总承包；工程管理；资金管理

工程总承包是指总承包企业受建设单位委托，按照合同约定对工程项目的勘测、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等进行全过程或若干阶段的承包，对项目的质量、工期、造价等负责。与传统的工程建设管理模式相比，总承包模式具有降低业主风险、缩短建设周期、降低工程造价的优势，特别是在投资规模大、专业技术要求高、管理难度大的大型工业投资项目中，这种优势得以充分发挥。所以，工程总承包模式已经成为当前国际建筑市场的主流承包模式，在众多工业工程领域被广泛应用。资金是工程项目正常建设的基本保证，对资金的管理是提高项目资金周转率、实现资金使用效益最大化的关键，因此成为工程项目财务管理的核心内容。

一、工程总承包项目资金管理难点

目前，工程总承包资金管理的主要内容基本表现在资金的预算和结算管理上，以保证工程项目资金供应，防止出现资金链断裂为主要管理目标。但是，随着工程总承包模式运用范围的不断扩展，如何控制资金风险、降低资金成本、提高资金效益，受到越来越多的项目管理者的关注。

由于工程总承包模式存在投资规模大、建设周期长、合同价格固定、工程估价较难的特点，在对其资金管理活动中往往存在以下难点：

1.项目开始前工作量难以准确预计，造成资金需求预测困难。

2.资金筹集方式单一，总承包商融资能力有待提高。

3.对合同中资金结算相关条款不够关注，资金结算方式单一。

二、工程总承包项目资金需求预测与融资决策

工程总承包项目货币资金需求的预测和决策是总承包企业进行资金管理的首要步骤，企业通过该项活动提前安排融资计划，避免资金周转问题的发生。

1.工程总承包基本收支项目

总承包企业的现金流入主要为业主单位支付的工程款，在工程总承包合同中对具体构成、金额、支付进度等做出详细约定，在以后的施工过程中一般不进行调整。主要的现金流入项目包括：设备销售款、建安工程款、勘察设计费、项目管理等其他费用以及闲置资金投资收益。

与项目资金流入相对应，工程总承包项目支出也可大体按照上述业务类别进行预测，包括了设备采购费用、建安工程分包费用、勘察设计、项目管理等支出、相关税费以及财务费用与手续费。不同的是资金流入金额基本固定，而资金流出金额需根据业务计划进行推算，也是项目费用控制的目标。

2.工程总承包项目融资决策

在理想状态下，总承包企业在每次收取项目业主工程款之后再向供应商、分包商支付相应款项，不存在为项目建设垫付资金的情况。但是，在实际操作过程中这种情况十分罕见，总包企业收取工程款的进度与付款进度往往存在差异，同时受合同各方现金流状况、工程结算手续等因素影响，资金的收支与合同计划可能并不一致。为了保证工程项目建设顺利进行，总承包企业需确定合理的融资规模，并采用合适的融资方式提供资金支持，同时在出现突发资金周转困难时，能通过有效的渠道快速获取资金。

总承包企业可将整个项目周期划分成若干阶段，按照合同约定的资金收付项目与工程计划进度，通过比较主要现金流入及流出情况，测算出每一时间段现金流的盈余或短缺金额。目前总承包企业常用的外部融资渠道与方式有：银行信贷资金、其它金融机构资金、通过证券市场筹集资金和组建总承包联合体。对于国际工程总承包项目来说，利用国际金融市场融资可以融通大量自由外汇资金和工程所在国货币及第三国货币，使资金的借、用、还一致，减少汇率风险，例如利用政府间双边贷款、利用国际金融组织贷款、利用国际证券市场融资、利用国际租赁市场融资等。所以总承包企业想要参与更多的国际竞争，就必须在利用好国内资金的同时，面向国际金融市场拓宽融资渠道，研究和掌握国际融资这门技巧。

三、工程总承包项目资金结算管理

参与工程总承包项目建设的单位众多，关系复杂，总承包商需在与供应商、分包商、业主单位间资金结算的过程中积极筹划，以处于较为有利地位。

1.建立内部结算中心制度，实现资金的集中管理。由于工程项目部常常远离总承包企业机构所在地，项目部经常被设置成为一个独立的核算机构。为了加强资金的内部控制管理，以及实现企业资金的统一调度，总承包企业应对所有项目资金进行集中管理，由企业本部统一开设资金结算账户，办理资金结算业务，杜绝资金账外循环。

2.银行保函管理。在工程总承包项目中，开具银行保函作为合同担保方式被广泛采用。第一，总承包企业应选择1—2家实力强大、信誉良好、保函经验丰富的银行作为固定的保函开立银行，建立良好的合作关系。第二，建立一套保函开立审批程序，在与银行对相关条款进行谈判时，应尽可能利用银行授信额度，降低保函抵押金、压低保费，以减少资金占用。第三，建立保函台账，实施动态管理，及时延期、及时办理注销手续、积极牵头应对业主保函索赔等。

3.结算资金回收管理。为了加快项目资金回笼，总承包企业在收款节点到来之前就应积极准备工程价款结算工作，整理好工程量清单、工程变更签证等结算资料，组织监理和业主单位及时审验，按时结算。另外，总承包企业可考虑办理应收账款保理业务，加快资金周转。

4.对分包工程款的管控。一方面，在与工程分包企业进行工程款结算时，总承包企业应对分包商提请的工作量清单进行仔细复核，保证结算金额准确；另一方面，对拨付的施工进度款不能包而不管，对资金使用情况应进行监控。

四、工程总承包项目资金管理保障措施

1.强化对工程总承包项目资金管理的重视

在传统的工程建设项目中，资金管理主要是财务部门的职责，这种理念已不能满足现代项目管理的需要。所有的项目参与者，特别是项目经理等管理人员，都必须树立“项目资金管理价值创造”的核心价值观，将资金管理与控制工程整体造价结合起来，通过减少储备资金占用，降低资金使用成本，提高资金运营效率，加速资金周转，来实现资金运行效果的最大化。

2.完善资金管理体系实施规章制度

科学有效的规章制度是工程总承包项目资金管理体系实施的必备条件。规章制度的制定与实施既要体现工程总承包项目的个体特征，又要与企业内部控制体系相结合。

3.提高工程总承包项目管理水平及管理人员业务素质

项目资金管理作为工程总承包项目管理的一个重要组成部分，其管理水平的高低与整个项目管理水平密切相关，而工程项目中管理人员的技能水平，又是决定资金管理绩效的关键因素。

资金管理人员作为项目资金管理的实施与操作人员，首先，要更新观念，将资金管理职能由事后记录与算账转变为事前预测、事中控制、预警与监控、事后分析等；其次，定期对参与资金管理工作的人员进行理论知识和具体业务操作培训；最后，资金管理人员应不断提高综合业务素质，特别是工程预决算、施工流程等相关知识，加强与工程项目管理人员的沟通，贴近生产一线，及时了解项目运行状态。

4.加快总承包项目资金管理信息化平台建设

随着信息、网络技术的发展，总承包企业可通过应用信息化技术平台来实现各工程总承包项目的集中化管理。第一，选取合适的项目管理软件，并根据总承包企业特点进行二次开发，使资金管理贯穿于各业务流程，实现有效的财务监控。第二，强化资金管理信息化模块的构建，不断优化项目资金预算控制系统、项目资金结算控制系统、项目资金分析决策控制系统以及项目资金全过程跟踪预警系统几个最主要的系统功能。第三，完善工程项目全过程信息化建设，实现项目生命周期的全过程动态管理，推进工程项目多角度信息的共享、查询和分析等操作。

参考文献：

[1]王竹泉，逄咏梅，孙建强，国内外营运资金管理研究的回顾与展望，会计研究，2007（2）.

[2]李尚山，企业营运资金管理研究，硕士毕业论文，天津大学，2005.

[3]建市[2003]30号，建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，建筑设计管理，总第109期.

[4]王伍仁，EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008年版.

[5]汪世宏，陈勇强，国际工程咨询设计与总承包企业管理，2010年版.

[6]吴籽艳，油田企业物资供应系统资金管理体系改进研究，硕士毕业论文，中国石油大学，2011.