制造业信息化平台

2024-07-11

制造业信息化平台（共8篇）

1.制造业信息化平台篇一

3.1制造业信息化综述

3.1.1相关基本定义

通常所称的制造业是指对原材料（采掘业的产品和农产品）进行加工或再加工，以及对零部件装配的工业的总称。它是工业的主体组成部分，它为社会公众提供衣食住行等基本生活资料，为国民经济各行业提供物质技术装备，为科学技术和信息化建设提供重要的实施基地，是推动经济社会持续、稳定、健康发展的决定力量（Jay Lee，1999）。可以说，制造业是国民经济、国防的基石，是国家经济的支柱产业。制造业在一个国家的经济发展过程中扮演着极为重要的角色，具有举足轻重的作用，因此在中国经济日益融入全球经济一体化洪流的今天，大力发展制造业，壮大制造业整体实力，提高制造业企业国际竞争力就显得格外重要与紧迫。信息化，就是全面地发展和应用现代信息技术，以创造智能工具，改造更新、装备国民经济的各个部门及社会活动的各个领域，开发信息资源，提高人们的工作、学习与创新能力，推动社会文明建设的过程（马爱荣等，2004）。

制造企业信息化是指制造企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面全面应用信息技术、现代管理技术和制造技术，建设信息化系统，通过对信息和知识资源的有效开发和利用，调整或重构企业业务过程和组织结构，从整体上优化企业各项活动，服务于企业经营战略，使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态发展过程（刘俊玲等，2004）。

3.1.2国外制造业信息化发展现状

进入二十一世纪，经济全球化和信息化使制造业的竞争环境、发展模式及运行效率与活动空间等发生了深刻变化，世界制造业己进入新的发展阶段（刘飞，1999）。信息技术以及以信息技术为标志的先进制造技术在深刻改变着传统制造业，使其日益成为新技术革命的载体和巨大推动力。世界各国普遍高度重视制造业信息化的发展，并将其作为改造传统制造业的一项重大战略来全力加以推进（徐红岩，2004）。发达国家为推进制造企业信息化纷纷制定了发展计划和战略。例如，美国政府把制造业信息化技术列入“影响美国安全和经济繁荣”的22项技术之一，对先进制造技术在整个国家的发展应用进行统筹规划和管理，先后推出了“美国国家关键技术”、“先进制造技术计划”、“先进制造技术计划（AMT）”、“敏捷制造与制造技术计划（TEAM）”和“下一代制造（NGM）”等战略来促进其发展。通过制造业信息化，美国重新夺回了在国际上制造业的霸主地位，为实现连续十多年的经济繁荣奠定了坚实基础。在欧共体的“尤里卡计划（EUREKA）”和“信息技术研究发展战略计划（ES PRIT）”。日本实施了旨在促进制造业信息化发展的“智能制造系统计划”、“极限作业机器人研究计划”、“微机器研究计划”和“仿人形机器人研究计划”等战略，将制造业信息化技术列为重要研究内容，还在2000年制定了“E-Japan”战略。德国也正在积极推行“德国制造2000计划”、“微系统2000计划”和“面向未来的生产”等计划。发达国家通过制定国家发展计划、创建市场氛围、健全法律法规、加强信息化知识的普及教育、广泛推广应用，特别是对中小企业的信息化建设提供多方面的支持服务，提高了制造企业的竞争力，确立了发达国家制造业在经济全球化中的领先地位和竞争优势。发展中国家也十分重视制造业信息化，希望通过信息化来提高本国企业整体素质和综合竞争力，加快本国工业化进程。新兴工业化国家也希望通过制造业信息化来缩小本国制造业与发达国家制造业之间的差距，加快跻身世界先进行列。目前印度、韩国等国家都把信息技术作为改造传统企业和推进产业结构调整的主要战略。韩国的“高级先进技术国家计划（G7计划）”和“传统产业技术开发革新战略”，将制造业信息化技术列为重要研究内容。

综观各国制造业信息化计划，都是以提高本国制造业的国际竞争能力、促进经济增长和提高国家综合实力为目标，既注重技术的超前性，更重视来自产业界的实际需求，通过若干计划的实施起到了关键的引导和调控作用，井形成了一套有效的研究开发及推广应用的管理机制

和创新机制。

3.1.3国内制造业信息化发展现状

我国制造业的信息化从1979年开始，至今已有二十多年的历史，通过政府引导、政策支持、技术引进、科技攻关、人才培养等措施，促进了制造业的发展，取得了一定成绩（陈宗舜，2005）。与发达国家相比，我国制造业企业信息化建设起步较晚。计算机在我国企业的应用起始于20世纪60年代初。70年代初，我国制造业信息化历程开始起步，企业计算机应用逐步从单项应用向综合应用发展。80年代初，制造业企业信息化过程开始发展，沈阳第一机床厂等少数机械企业引进物料资源管理软件（MRP）。80年代后期，北京第一机床厂等机械企业引进制造资源管理软件（MRPⅡ）。90年代中期，制造业信息化开始飞速发展，计算机辅助技术、计算机辅助管理在我国的应用已初步取得成效。如北京第一机床厂的计算机集成制造系统（CIMS）于1995年获得美国制造工程师协会授予的“工业领先奖”。90年代后期，企业资源管理软件（ERP）逐步推广。同时，因特网应用也迅速推广，电子商务、客户关系管理、供应链管理等一系列企业信息化新技术的引入，使我国企业信息化进入了一个新阶段。

进入21世纪以来，Internet技术的飞速发展和迅速普及，使企业的Intranet和Extranet的建设得到迅猛发展。我国企业的Intranet/Extranet应用也表现了良好的发展势头，不仅一些大型企业正在对原有信息系统进行基于Internet技术的改造或组织建设自己的Internet/Extranet，许多中小企业也都拥有了自己的Internet/Extranet系统，尤其是新生的制造业企业更是走在了信息化的前列，企业开展电子商务的积极性也日益提高，交易额不断上升。我国政府历来重视制造业信息化的发展，近十多年来，国家有关部门有计划地部署了一系列国家级重点科技项目，如“863”计划的CIMS主题和智能机器人主题，“九五”国家科技攻关计划的CAD应用工程技术开发与应用示范、精密成形与加工技术研究开发和应用示范、有机精细化学品的计算机辅助设计及软件开发等20多个重点项目，有力地促进了我国制造业信息化技术的发展与应用。为提高制造业企业信息化的主动性，促进制造业企业信息化的健康和可持续发展，2001年我国启动了制造业信息化工程并已取得很好的效果。据初步统计，目前企业在信息化方面的投入己经占到信息化总投入的近90％。“十五”期间，作为国家发展战略又将制造业信息化作为国民经济信息化的重要组成部分，制订制造业信息化“十五”科技攻关规划，由政府组织推动，构建支撑制造业信息化的软硬件支撑体系和应用服务体系，以企业为主体推进，迅速提升我国制造业的竞争能力，同时形成我国新兴软件产业和高技术服务产业，这是我国实施科技兴国战略的一项有效的重要举措。2007年10月，在胡锦涛总书记向党的十七大所作的工作报告中指出：“全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路”。在这里，“信息化”作为新增加的内容，已被提升至国家发展战略的高度。在报告中还提出：“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力”。这表明了国家高度重视信息化在推动工业发展方面所发挥的重要作用，对今后国内制造业信息化必将产生重大而深远的影响（李海龙，2008）。

另外，我国的政府部门已经明确的提出了我国制造业实现信息化的“时间表”，指出：大力推进制造业信息化进程，到2010年底，90％的国有大中型制造企业要采用计算机辅助设计和计算机集成制造技术，基本实现制造业信息化（杨海成，2002）。

3.2精细化管理综述

3.2.1精细化管理概述

随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，企业精细化管理的时代已经到来。越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，中国房地

产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说，“精细化是未来十年的必经之路”。“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理成为决定未来企业竞争成败的关键。然而，精细化管理仍暂留在概念层次，还远远不是一门系统的管理科学，许多企业都提出了精细化管理的口号，但尚未深入展开研究，并有步骤地进行实施。

管理学上无法给“精细管理”下一个绝对准确的定义，也无法设定合适的规范法则，因为“精细管理”是一种理念，是一种文化（刘晖，2007）。是一种态度，一种保持认真负责、追求精益求精的管理态度。很多管理方法的内涵都是精细管理，只是内容和形式不同，如5S管理、JIT（准时化生产）、约束理论、精益生产、OEC管理等等。这些管理理论的实质都是将某项工作或者某个流程细化，使其具有可知性和可控性。可知性就是通过细化，能够让自己真正了解这项工作或流程的每个环节或每个可能影响最终结果的因素，从而认识其规律。有了可知性才能有可控性，在可知性的基础之上，管理者和员工能够把握好每一个环节，规避不利因素，发挥有利因素使工作结果向自身想要的方向发展。

3.2.2精细化管理的起源

精细化管理不是什么新东西，但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位日本工程师丰田英二，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了三个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。

丰田公司对于生产管理的严格要求：一是“精”：指产品的质量高，零缺陷，不仅交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序提供高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零部件质量缺陷而停工。二是“细”:零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果，丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存，强制性地暴露生产中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改变作业状况。这也体现了丰田在生产中追求细节完美的精神，它需要通过全体员工坚持不懈的努力，不留死角地从自己的身边做起，兢兢业业地对待工作，为现场的改进不断做出贡献，将个人的创新精神体现出来（王国化，2006）。

2.制造业信息化平台篇二

作为“工程机械零部件再制造云服务平台”的重要组成部分,工程机械零部件再制造技术综合信息系统(Remanufacturing Technology Integrated Information System,RTS)对再制造企业主要有三个方面的实用意义:第一,完善和归整了技术资料库,实现再制造技术资源的高度共享;第二,建立失效分析和修复案例库, 为后续的再制造提供技术指导;第三,利用计算机模拟业内专家的失效分析和修复推理思维并建立推理机制。RTS对工程机械零部件再制造有积极的应用价值,可以全面实现对工程机械零部件再制造提供辅助决策支持[1～4]。

1 RTS系统分析

一个完整的信息系统必须包含系统分析、系统设计、系统实现三个主要部分。系统需求分析和系统设计是系统开发实现的必要前提[5]。采取实地发放调查问卷和个别访谈的方式对RTS系统进行了需求分析,了解目标用户的需要,最终归纳出用户对系统的七大需求:功能需求、逻辑需求、运行需求、性能需求、安全性需求、易用性需求和界面需求。

1.1 RTS系统的功能需求

工程机械零部件再制造的关键技术环节包括:预清洗、拆卸、清洗、旧件评估、失效分析和修复、出厂试验,RTS系统从每个技术环节着手来逐个分析系统的功能需求。RTS系统的UML用例图如图1所示。

1)清洗拆卸模块。主要为用户提供零部件的清洗工艺、拆卸工艺和对应的清洗拆卸示意图等信息。

2)旧件评估模块。从技术性评估、经济性评估两个方面评价零部件的可再制造性。

3)失效分析和修复模块。采用RBR和CBR两种推理方法,RBR方法包括失效分析推理和失效分析库管理,CBR方法包括案例推理和案例库管理。

(1)失效分析。失效分析采用五级层次故障树分析法,即依次选择零部件类别、零部件名称、失效/故障部位、失效/故障现象、典型特征,由此得出对应的失效原因和修复措施,并附上失效/故障示意图。

(2)案例推理。案例推理的方法同失效分析方法。

(3)失效分析和修复库管理和案例库管理可用来对以上数据进行可视化管理,即同一种结果的不同呈现方式。

(4)检索。失效分析库和案例库检索均包含单项检索和组合检索,单项检索即为单个字段的检索,组合检索即为多个字段的检索。失效分析单项检索是零部件类别、零部件名称、失效/故障现象、修复措施四个字段的“或”关系检索;失效分析组合检索是零部件类别、零部件名称、失效/故障现象三个字段的“与”关系检索;案例库单项检索是零部件类别、零部件名称、失效/故障现象、修复措施、案例ID、案例描述、案例起止时间七个字段“或”关系检索;案例库组合检索是零部件类别、零部件名称、失效/故障现象三个字段 “与”关系检索。

4)试验模块。该模块是再制造技术环节的最后一步,是对再制造零件的质量控制,决定着客户对产品的满意度。其主要包括检测项目、检测内容、检测标准和检测设备。

5)用户管理模块。该模块是对用户以及用户的权限进行管理,设置管理员、普通用户的操作权限。

6 )数据导出模块。数据可导出到各类办公软件中,并自动生成A4格式打印报表。

1.2 RTS系统的逻辑需求

为实现以上需求功能,需要一个数据库来做数据支撑。用户管理模块需要包含用户表、角色表;清洗拆卸模块需要包含清洗拆卸表;旧件评估模块需要包含评估主表、评估从表、评估从表2、评价等级表;失效分析和修复模块需要包含失效分析目录名称表、失效分析和修复表、案例库目录名称表、案例库表、修复成效表; 出厂试验模块包含出厂试验主表、出厂试验从表。系统顶层和中层复合数据流图如图2所示。

2 RTS系统设计

2.1 RTS系统功能模块设计

在以上需求分析的基础上设计系统的功能模块结构,主要包括:清洗拆卸模块、旧件评估模块、失效分析和修复模块、试验模块、用户管理模块、数据导出模块。各模块的结构如图3所示。

2.2 RTS系统业务逻辑设计

某工程机械零部件再制造企业组织架构包括技术支持部、质量部、市场部3个部门和1个再制造工厂。根据各自的职能和现行业务流程,制定了图4所示的业务流程图。采用业务流程建模与标注BPMN方法来描述系统的业务逻辑[6]。

2.3 RTS系统的数据库设计

2.3.1 RTS系统的概念设计

数据库设计主要包括概念设计、逻辑设计、物理设计三大过程,采用E-R图来描述数据库的概念设计,图5即为案例库模块的E-R图[7]。

2.3.2 RTS系统的逻辑设计

根据图2,数据库共需清洗拆卸表等13个数据表; 由概念设计可知,数据库共需零部件名称等96个字段。如表1所述即为出厂试验的数据表模型。

2.3.3 RTS系统的物理设计

系统选择最新的SQL Server 2012作为数据库, 并将其安装在Windows Server 2012的服务器上,配备3.2GHz四核CPU、8GB内存,数据库采取SQL Server和Windows双重身份验证模式。

3 RTS系统实现

3.1 RTS系统的开发

采用了Visual Studio集成开发环境中擅长业务应用程序开发的Light Switch作为开发工具,以Visual Basic作为编程语言,遵循表示层、逻辑层、数据层三层应用程序体系结构模式,系统的失效分析推理子模块效果如图6[8]所示。

3.2 RTS系统的部署

采用三层应用程序体系结构模式进行部署。根据系统需求分析,目标用户在Windows桌面和Web浏览器中都能运行应用程序,因此RTS系统采取双向部署,即把系统同时部署在桌面客户端(胖客户端)和Web客户端(瘦客户端)上[9]。

4结论

3.全球制造业买家的采购平台篇三

《进出口经理人》：您认为电子商务在跨国采购中的应用可以为买卖双方带来哪些便利？

James Jin：互联网是一项伟大的发明，我觉得电子商务给跨国采购带来的好处至少有3点：电子商务使采购商可以在全球范围寻找资源，突破了地域和规模的限制，扩大了采购商的选择面；电子商务重新定义了供应链，对采购商来说减少了中间环节，降低了流通成本；电子商务的数据管理实现了采购经理的移动办公，节省了管理成本。

《进出口经理人》：请您介绍一下MFG.com为跨国采购提供的服务。

James Jin：MFG.com是一个在线市场（Online Marketplace），是为全球制造企业搭建的快捷、高效的信息发布及交易平台，其通过集聚全球零部件采购商的即时、定制采购需求，并将其按照行业特性进行标准化处理，空前简化了制造业询盘、报价及相应管理工作，从而优化市场资源配置、加快制造业的采购进程。

采购商和供应商首先要在MFG.com上注册，建立个人及企业信息。采购商会员通过MFG.com可轻松创建、发送、跟踪询盘直至下单，因为，智能系统专为制造业而设计，能根据采购信息自动匹配适合的供应商、邀请报价，令采购活动更经济高效。

MFG.com供应商会员则可以零距离接触到每日最新的全球零部件采购商询盘，挑选适合的项目联系采购商，进行报价。简洁明快的企业档案（Profile），让采购商一目了然供应商的制造能力及独特卖点。而MFG.com的搜索引擎优化技术，则让供应商的资料能在Google、Yahoo等主要搜索引擎中排名前列，增加在全球10万采购商面前的曝光机会。同时，MFG.com的社群评估系统（Rating System）则让采购商和供应商可以相互查看社群会员的评估报告，衡量与规避发展新业务关系中的风险，建立一个公平互信的贸易环境。

《进出口经理人》：目前MFG.com采购商和供应商的情况怎样？

James Jin：到2008年6月21日为止，MFG.com采购商和供应商的比例为20.4∶1。采购商主要分布在北美和欧洲，供应商也同样如此，亚洲付费供应商目前仅占全球14%。

中国制造业的出口经理们正在寻找他们的海外拓展之路，从传统的展会、印刷在杂志等渠道之外，开拓更经济、更具扩展性的商业渠道。然而，我每天都会觉得很惋惜，因为每天我都能看到有欧美采购商的RFQ(采购询盘)因缺少供应商报价而关盘。如价值9000美元的粉末冶金、14000多美元的管件加工、81万多美元的组装件、为波音制造的零部件、36万美元的挤出加工等无供应商问津。我们提供信息，并鼓励供应商主动建立采购商关系，有些供应商获得第1个授盘几百、几千美元，但以后就建立了自己的客户关系，生意就这样做起来了。

我最希望中国的供应商把握住这些商业机会，发展企业。MFG.com的中国供应商发展计划将把握一个采购询盘与供应商比例的平衡，这是一个商业平衡，让大家在一起做生意。

《进出口经理人》：MFG.com怎样帮助采购商、供应商使用交易平台。

James Jin：MFG.com的特点主要体现在3个方面，完全在线的即时信息全球传递，专业打造的全球制造业在线市场和公平公正的全球市场运作。

采购商在MFG.com上发布采购需求，智能系统将匹配符合要求的供应商、向供应商发送报价提醒、接收供应商报价并在线比较、在线授盘于一家或多家供应商，将采购需求发布、供应商的报价管理、后期业务跟踪完全在线化。供应商则可以在线查看采购询盘、选择合适的项目进行报价，并结识采购商。

MFG.com的追求，是建立服务全球制造业的在线市场，让采购变得高效。而这也正是全球采购业界的发展趋势。每一个在线发布的采购询盘都是一个商业机会，让中国制造企业零距离加入国际竞争。举个例子，广东Precision Alliance公司，虽然他们是一家成立不久的企业，找到MFG.com之前，该公司一直在寻找一个在大洋彼岸的商机平台，加入MFG.com的第4天，他们就接到了2笔来自美国的订单。这种速度在传统的客户开发领域，对中小企业来说几乎是不可能的。我看到越来越多的中国供应商通过MFG.com找到客户，这充分说明了中国供应商的实力逐渐获得国际采购商认可。当然，制造企业需要定位准确，且多参与报价，积极与采购商沟通，争取机会。

《进出口经理人》：MFG.com如何为买卖双方进行配对？如何保证买卖双方的质量？

James Jin：MFG.com在非标准零部件定制领域建立了庞大的用户基础，系统适应制造业的几乎全部专业分类，采购商和供应商能选择其特定领域的产品范畴或加工工艺分类，从而精准锁定采购需求与供应商。机械加工、铸造，每一项下都有几十项的分类，让专业人士一目了然。

专业性帮我们排除了部分不合适的企业，采购需求由项目名称、加工工艺、精度要求、专业词汇和图纸等组成，报价将是工程师、外贸业务负责人合作研究后才能产生的。非专业的供应商无法合理报价，即时乱报价，也无法与采购商沟通技术参数。

此外，MFG.com有一个采购商和供应商的评估体系（Rating System）,让采购商和供应商都有一个声誉标签。

《进出口经理人》：在买家眼中，中国供应商有什么特点？中国供应商的核心竞争力在哪里？

James Jin：也许，在很多人的印象中，在国家买家眼中，中国供应商数量庞大，规模较小，分布地理范围较广，技术实力大多较差。这只是其中一部分情况，经过过去二三十年的培育，中国已经发展出一大批具有研发实力、质量控制好的供应商。也有不少的采购商对中国供应商的评价很高，认为中国供应商的产品制作精良、交货及时、与采购商沟通顺畅，且价廉物美。更多采购商在中国进行采购，这是诸多正在发展中的制造企业把握机会的好时机。

总体来说，供应商的综合质量是国际买家考评中重要的因素，包括产品的设计、研发、生产、推广、物流、通关等的综合实力。企业可以从促销、计划与订单、研发、生产、通关、物流与结算6个环节全方位入手，通过研发和管理降低成本、提高产品的竞争力。

《进出口经理人》：MFG.com与阿里巴巴、慧聪、环球资源等B2B平台有什么区别？

James Jin：商业市场催生着新模式，共存共赢。从成立时间上看，MFG.com与其中一些网站同时期产生；从地域上看，MFG.com成立于美国，成长于美国，相对来说发展了买方市场；从服务领域上看，MFG.com非常专注于制造业，而成熟的商业模式也很容易复制到其他行业；目前，MFG.com仅服务制造业，擅长非标准零部件制造领域；从B2B模式上看，MFG.com是国内称作为“逆向采购”，即不同于传统的B2B模式。

采购领域有一个趋势——直接采购，即跨过中间商直接发展供应商。我认为在中国，制造业有慢慢地从买方市场向卖方市场转变的趋势。采购经理们承担着每年节约总体采购成本的任务，而他们的客户、终端消费者们已经逐渐习惯了中国制造的价廉物美，采购经理们除了维护现有供应商外，还不遗余力地培养新供应商。只要中国还有成本优势，制造业就有发展机会。MFG.com是中国中小制造企业精准营销的解决方案，实现企业可度量的低成本扩张之路。

(本文得到上海海事大学硕士研究生邓先明协助)

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4.我国制造业需要信息化管理的创新篇四

◆企业在规模扩张的同时要降低管理费用使用比率

产业升级和结构调整的必然结果是生存下来的企业逐渐做大做强，失去竞争力的企业或被兼并或退出市场，所以多数企业、尤其是大中型企业的后续发展主题之一就是规模扩张。在生产经营规模扩张的同时，如果管理费用成本同比例上升，那么非但无法提高利润率，同时还会面临同行业企业的竞争威胁，而且企业CEO对于降低管理费用的要求是一刻不停的，通常CEO或企业管理层会第一时间意识到要从信息化手段中寻求解决方案，实施信息化的主要目的之一就是降低管理成本。

◆企业增设分支机构和企业并购要求企业实现跨地域统一集中管理

从家电电子到汽车零配件，从化工到机械，众多的制造细分子行业都有两个相同的特点，一是将成功运转的生产工厂从一地复制到另一地，汽车零配件企业为争取不同整车企业的客户，必须在各品牌汽车生产厂的地理区域附近设厂，以配合其相关配套企业的高效协作;化工原料及石油加工企业受到运输半径的限制，必须跨地域增设分支机构以扩大经营规模。二是多次并购，家电电子行业和机械行业都是企业数量众多，行业品牌集中趋势日益明显，企业并购是近年行业内的主导趋势，因此大中型企业并购进来的新增分支企业数量不断增多，跨地域管理最集中的问题反映在信息沟通和企业生产经营的业务、财务等数据的统一管理，

◆多企业伙伴、多客户的运营管理及销售模式需要多种信息沟通和数据整合手段

当前有些制造企业面临的问题是信息分散、不及时、不准确、不共享，制造业产、供、销、人、财、物是一个有机的整体，他们之间存在大量信息交换。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基础数据，信息分散、不及时、不准确、不共享，大大影响管理决策的科学性。

然而随着行业协作的加深，产业链上下游的合作伙伴逐渐增多、且合作方式和伙伴类型日益复杂;另外企业的规模扩张和多元化经营也令客户数量倍增，客户类型多样，上述这些情况给企业造成两大难点：一是由于信息沟通和数据传输、整合手段的限制，多种类型客户和多种合作伙伴无法进行统一沟通、统一协作和统一管理;二是为客户、合作伙伴数量的增加和类型的多样化而升级信息系统、追加通信设备投入，可能会占用较大的费用支出，但投资回报却不成正比，CIO迫切需要发现有效改善的方式、手段，或者提出有效的应对策略。

◆参与国际竞争或与跨国企业进行协作客观要求信息系统应用管理水平的同步化

参与国际竞争或与跨国企业进行协作客观要求信息系统应用管理水平的同步化，在汽车行业和家电行业非常典型，不具有先进的同步的、甚至是兼容的统一的IT业务运营和管理系统，根本就无法进入该行业市场进行业务经营。不仅如此，在拥有符合要求的信息化应用系统的同时，还要保持与国外企业的系统升级换代和技术创新的进度和应用的深度，只有这样才能保证不被产业竞争所淘汰。

◆成本管理作为企业经营的长期重点，要求持续提升业务系统运行效率

5.探索制造业信息化科技工作新思路篇五

通过实施“十一五”制造业信息化重大科技专项，安徽省已对近50家制造企业投入省级研发经费1500万元，带动市县投入研发经费5000万元;通过技术咨询服务体系，带动近300家以上中小企业开展信息化建设，企业的产品设计水平和装备技术水平有明显提高。据国家制造业信息化科技工程组织的调查，安徽省企业二维CAD出图率达到了94%、三维CAD设计比例达到了38%，ERP应用率达到55%、工业过程自动控制率和设备数控化率分别达到了45%和52%，均高于全国平均水平。其中，二维CAD出图率、三维CAD设计比例和设备数控化率还超过了东部平均水平。

7月11-12日，受科技部高新司委托，制造业信息化科技工程东部片区组织专家对安徽省承担的“十一五”国家支撑计划“制造企业信息化重大项目”安徽省制造业信息化工程课题进行了中期检查，

检查组听取了安徽省的课题执行情况汇报和自评估报告，实地考察了芜湖奇瑞、恒隆公司2家实现制造业信息化“两甩”的典型应用企业，听取了电子集团38所开展的数字化设计工作汇报，并与安徽省专家及课题组就“十一五”信息化的推进思路、实施模式、工作机制，以及信息化如何提升改造传统制造业、提高科研院所的核心竞争力等问题，进行了深入交流。

通过座谈和现场考察，检查组对安徽省的制造业信息化工作给予了充分肯定，认为安徽省实现了时间过半、任务过半的课题执行目标，有序推进，取得了阶段性工作成果，在工作中采取规划先行、专项支撑、专家咨询、强化培训、省市联动、部门协同、点面结合、分层推进的工作机制，很有特色，特别对安徽省重点企业在信息化及关键技术上的突破给予了“领跑华东片”的积极评价。

6.制造业信息化平台篇六

国外企业在信息化建设方面起步早、应用深入, 大部分制造企业已经实施了CAD/PDM集成系统[1、2], 提高了产品设计信息化管理的水平。一些企业已实施了CAD/CAE/CAPP等比较大型综合的集成系统[3]。国内企业尤其是中小型企业信息化建设起步比较晚, 这方面的差距较大。本文针对国内中小型装备制造信息技术及平台建设存在的问题进行了研究分析, 提出基于PDM的CAPP集成系统开发模式及途径。

1 中小型企业工艺过程信息化的现状及应对措施

PDM与CAD/CAE/CAPP/ERP的集成, 是基于PDM的集成框架平台, 实现产品设计和工艺系统 (CAD、CAE、CAPP等) 的上游伸展, 以及对制造和资源管理系统 (CAM、ERP等) 的下游拓展, 整合部门之间的管理信息流, 实现从产品研发到工艺规划、定额管理、品质管理、销售管理、售后服务及市场需求等全过程的信息共享[6]。这是企业信息化建设的必然趋势和大幅提高企业整体效益的方法之一。

1.1 装备制造业的工艺过程信息化问题

工艺规程是连接设计与制造的桥梁, 是非常关键的一个环节。为了实现产品设计、工艺过程与生产制造等全生命周期的有效管理, 实现对产品加工过程的数据管理标准、快速、规范化。搭建以PDM (产品数据管理) 为核心的集成平台, 将CAPP (计算机辅助工艺) 系统与其他子系统集成起来, 可管理从设计到生产整个过程产品部件产生的相关数据和技术图文档, 包括CAD设计参数、CAE模型分析、CAM加工过程、CAPP工艺规程等的文件和各种数据表单[4]。为装备制造企业内部各部门的项目管理、并行工程及协同开发提供支持。

但是, 在企业信息化管理建设的过程中, 由于中小型企业的管理及规模效应等问题, 导致对工艺过程信息化的重视程度不够, 影响了企业信息化管理系统的集成化程度, 尤其在装备制造工艺过程存在极大程度上的信息孤岛, 信息交换平台不畅通等方面问题更为突出, 导致企业整体信息化的提高有很大限制, 产品全生命周期的管理水平不高。很难产生整体的企业经济效益。

CAPP系统广泛用于制定产品机械加工工艺过程, 是将产品设计数据转换为面向各种加工制造、管理的指令性数据的关键环节。据调查, 现阶段国内大多中小型企业的CAPP系统与CAD、CAM和PDM等系统没有实现良好的集成, 产品信息缺乏共享, 部门间的“信息化孤岛”问题凸显。如何建立基于PDM系统的CAPP集成平台, 充分利用PDM的功能, 实现协同工艺设计、管理和并行工程。是目前完善中小型企业信息化管理面临的迫切需要。

CAPP系统在中小型装备制造企业产品工艺设计中现存的问题主要有以下几个方面[5、6]:运行系统较复杂, 通用性、实用性不强;工艺设计落后, 信息繁杂, 这些都是制约CAPP系统与CAD、CAM和PDM等系统集成化程度的难点。

1.2 工艺过程信息化的关键技术及实施模式

实现CAPP与中小型制造企业信息化的的集成系统管理, 其关键技术CAPP与CAD、CAM和PDM等系统具有统一的数据和工艺过程管理。

基于PDM的CAPP集成模式有三种[7]:全新开发、应用封装、定制开发。定制开发模式是一种风险小、投资较少、并能够最大程度满足企业需求的有效集成模式。它不仅能将CAPP中的工艺图文档全部导入PDM中, 并能够在PDM中进行管理、访问和操作, 数据共享交流程度极高。另一方面, 在有必要时可以对CAPP软件进行定制, 使得PDM系统可以调用CAPP内部的工艺过程数据功能模块, 且定制开发集成系统后的工艺不用重新定义和输入, 避免了重复工作和输入过程中的失误。本文的研发采用此种模式。

因此, 本文运用定制开发模式, 以PDM为管理核心, 提出整合和建设CAD/CAPP/CAM等相互联系的信息集成系统平台的技术路线, 并利用该平台快速设计、制造新产品, 以实现真正意义上的集成管理。为中小型装备制造业全面推进信息化建设提供借鉴, 这对于增强中小型装备制造企业的市场竞争力, 扩大市场占有着积极的意义。

2 CAPP与PDM集成系统的体系结构

本文针对中小型企业的实际情况, 建立PDM/CAPP集成系统业务模型及其流程, 由工艺设计、工艺知识、工艺过程管理三条主线组成:

工艺设计主线采用派生式相似性原理, 对新零件特征提取, 通过对典型零件相似度算法、典型工艺匹配、实例推理和检索。从而快速设计新零件工艺设计路线, 包括工艺文件编制、专有格式工艺文件、工艺工序等, 并与工艺知识库相配合。输出新零件成套工艺文件, 交由工艺过程管理, 最终版本生成、输出、归档、打印。

工艺知识主线包括录入、归档和维护典型工艺知识, 建立工艺知识库、工艺资源库、产品特征库等, 为派生式的新工艺设计主线做准备。

工艺过程管理主线是由PDM系统来管理, 主要功能是创建工艺设计任务、工艺任务分解与分配、执行与监控、递交与审批等。也包括工艺文件归档存储、审批、编辑等。系统工具, 亦称为辅助功能。人员组织机构管理、用户权限管理、服务器管理、数据备份等。

2.1 PDM/CAPP集成系统的工艺过程制定

工艺的制定过程采用工艺派生设计模式, 如图1所示。

工艺规程制定时, 具有管理权限的人员 (包括主管、各级工艺规程操作人员) 从PDM客户端中登录, 进行工艺任务的创建和指派, 选择具体零件的工艺规程和工装任务设计或者从PDM中调取来自接CAD的新零件特征信息进行新工艺规程设计来开始工作。进行新工艺规程任务时, 用户要根据新零件的特征参数等条件对工艺流程进行设定、审批流程、工艺的输入/输出、更定等, 然后再将新的工艺规程存档, 具体的工艺数据则会存储到CAPP子系统。

2.2 新产品工艺规程流程

7.VFM平台让制造更服务化篇七

“旭荣集团不只固守于传统制造业的角色，而是以制造服务业的角度重新定义企业属性。”旭荣集团执行董事黄冠华表示。为此，旭荣集团整合纺织供应链，提供从研发、织染、成衣、到设计部门等所有服务，通过一条龙的服务与一贯的环保理念，让旭荣能够以更弹性与快速的反应能力来贴近客户的需求。

旭荣非常了解顾客时间价值的重要性，集团专门推出价值型流行营销服务设计平台（VFM）。该平台提供在线样品数据库浏览、市场流行趋势及旭荣R&D新情报。该系统将庞大的样品系统数字化并图片化，客户可直接登入VFM平台，立即在线筛选需要的面料，VFM并将条形码扫描选样系统与协同合作平台的结合运作，提供给客户最精准最实时的面料信息回馈，得到更方便快捷的服务。

据介绍， VFM的数据库中有数十万块面料，客户登陆后可以通过输入关键词找到自己想要的面料，然后再跟在线客服沟通修改意见，一旦确定，面料小样可以在一周内送到，大大提高了效率。

VFM平台不仅为旭荣集团的客户提供一个由素材到成衣制作的同步开发环境，也为客户提供最完整的一站式供应平台，提升了对客户服务的价值，如缩短三分之一的交期，让客户在选购样品、谈定价、采购的时候都能够更快速更高效。推出近两年时间以来，受到众多品牌的欢迎和支持。

黄冠华表示，未来，旭荣集团将加速推进传统制造业向制造服务业转化，继续强化产业链的合作模式，打造出坚强的策略联盟事业体，并通过各事业体系相辅相乘的完美流程合作与各地区核心城市的辐射能力，整合各方资源提供最优质的服务，发展创新的附加价值，落实成为世界知名品牌的主要供货商。（陈金灿）

8.制造业信息化平台篇八

摘要

本文讨论分析了模具企业管理信息化的重要性和必要性，指出了信息化在提高模具企业生产率、降低成本以及提高品质等方面所起的作用，并结合案例分析，进一步提出基于专业化管理系统iM3的模具企业信息化解决方案。

引言

一般说来，模具企业都是中小企业，大都是从作坊式的企业成长起来，甚至目前仍有许多模具企业是作坊式的的管理，在模具交货期、成本、质量的控制方面问题层出不断。面对激烈的市场竞争，落后的管理手段和水平，使模具企业中的管理和技术人员只有疲于奔命，企业投巨资引进的CAD/CAM系统和高档数控加工设备也难以发挥出应有的效率和水平，企业缺乏活力和竞争力。这些问题已经引起了许多有志向国际先进水平看齐的模具企业经营者的高度重视，如何提高企业管理水平，增强企业的竞争力已成为我国模具制造行业参与国际市场竞争迫切需要解决的问题。

因此，模具制造企业要提高管理水平，具备快速反应和及时调整的能力，没有一套先进的管理系统实现管理的信息化是很难做到的。通过信息化建设，实现模具制造企业的集成化管理，是促进企业提高经营管理水平的一个有效途径。

本文通过模具企业实际的案例，讨论分析了信息化对提高模具企业管理水平的重要性和必要性，并结合深圳市伟博思网络技术开发有限公司开发的专业化模具企业管理系统iM3(inteMoldMakingManagement)，给出了信息化解决方案。

一、信息化是企业与客户信息交流沟通的桥梁

模具是典型的按定单单件生产的行业，每一个定单都要与客户进行详细的业务和技术方面的沟通，否则将会产生严重的后果。下面是模具企业与客户信息沟通不充分的两个实例：

案例1.某大型模具厂承接了一个日本新客户的模具定单，这个日本客户习惯定单下达后，就与模具厂的设计人员进行详细的技术沟通，对模具提出很细致的设计要求，模具厂按此要求进行设计就可以了，不需要再确认设计图纸。而模具厂设计人员完成设计后，却仍按以往接美国客户定单的习惯，等待客户确认设计后再订购模架和材料，一直等了10天，才知道客户不需要确认图纸。结果，该套模具延期10天，客户很不满意，从此不再下定单，为此失去了一个非常有潜力的客户。

案例2.某模具工厂承接了一个新客户的模具定单，该客户的注塑工厂有一套严格的生产安全标准――多少吨的模具必须使用多大的吊环。由于缺乏详细的技术沟通，这个问题被忽略了。模具设计人员按照本工厂的习惯选用吊环，结果比客户的标准小了一个规格，致使模具交付客户后，才发现不符合要求，只能把模具运回，重新加工吊环孔，整个过程的费用就超过万元，同时还影响了客户的生产。

由此可见，在与客户及企业内部的信息沟通方面即便是一个小小纰漏，都会对企业造成巨大损失。因此，解决好沟通问题，具有如下重要意义：

尽量一次把客户业务与技术方面的要求了解全面，避免多次反复，从而节省费用和时间。

详细了解客户的模具技术要求，避免在试模后修改和返工。

对每一次沟通的内容进行记录和总结，针对每个客户逐步建立客户业务和技术资料知识库，在公司内部共享，以便提高客户服务水平，减少错误。

信息化的管理系统将能够帮助模具企业更好地与客户进行信息沟通。例如，在iM3系统中，提供了详细的模具技术沟通模板，模板整合了国内外多家优秀模具企业的经验，完全与国际模具行业接轨。通过该模板，方便与客户进行详细的技术沟通，减少模具的修改工作。而且通过系统记录的与客户沟通信息，可以总结客户业务和技术方面的习惯，分享给公司内部相关人员，避免犯重复的错误。

二、信息化系统可以帮助企业监控模具进度

客户非常关注模具的试模及交付日期，往往根据模具的试模时间安排试产及生产计划，尤其是海外客户，往往把模具的交付期的重要性放在首位。因此，控制模具的生产制作工期是企业在市场竞争中取胜的一个重要指标。下面的案例可能是许多模具厂都出现过的问题。

案例.某大型模具工厂承接了美国客户的模具定单，由于缺乏有效的模具生产进度监控和管理手段，不能按期试模。生产部门也把这一情况反馈给海外的市场人员，但市场人员由于不能了解生产的实际情况，担心不按期试模客户会不高兴，于是抱着侥幸的心态，认为生产部门能够加班加点抢回时间，仍然承诺客户的既定试模日期。当客户从万里之外来看试模时，发现模具在一周内根本不能试模。客户非常失望，从此不再下定单。

对模具进程监控不力的根源在于：

缺乏有效的模具生产进度监控手段，不能及时发现模具生产过程中出现的问题，及早发现、及早解决。

模具生产过程的状况不能得到有效反馈和记录，往往凭感觉来判断模具的进程，习惯用“差不多、差很远、很快做完”等模糊概念来说明进度，数据不准确及时，往往产生侥幸心理。

公司内部缺乏信息共享的环境与平台。由于每个人的工作性质的不同，对每套模具的实际生产进程的了解程度有很大的差异，而且，通过台阶式的层层信息反馈往往会造成信息失真，再加上人为的因素，问题就出来了。

人们往往比较注意重要和难的问题，忽视小问题，尤其是当企业同时有数十或上百套处于不同阶段的在制模具时，管理人员很难坚持每天不厌其烦地检查每一套模具的每一个任务进程是否在计划之内。

信息化的管理系统将为企业提供共享的、一致的、忠实的进程监控平台。例如，在iM3系统中，通过项目计划与进程控制，可以对模具的整个生命周期(定单确定―设计―采购―生产―首次试模―模具修改―交付)进行管理。生产一线管理人员直接在系统中反馈模具实际进度，系统忠实地监控项目进程的每一个任务，当某一控制点出现延期时，系统会自动发出报警邮件给相关人员，以便及早发现、及早解决。而且，对于一些关键任务，还可以让系统提前预警，以使有关人员及早准备和安排。

bsp;三、有效的模具成本控制利不开信息化

成本控制是模具企业管理上的一个难点，模具企业的成本控制能力越来越突出地体现了企业的核心竞争力。目前，模具行业面临着模具价格越来越低的沉重压力，模具增加几次修改，模具利润就消耗干净，甚至要赔本。企业如果不能从根本上解决这个问题，将面临淘汰出局的危险。

在专业化的模具企业管理系统iM3中，将通过如下途径帮助企业控制成本：

在公司内部下达定单时，以报价的成本估算为基础，为模具制定计划成本;系统中设置成本预警，对模具生产中的`成本要素进行监控，从而有效控制各项费用，确保利润目标的顺利达成。

在模具BOM下达时，比较设计物料总成本与计划材料成本的差异，决定是否下达。在采购材料收货时，比较交货价格与计划价格的差异，决定是否收货，从而有效控制采购成本。

系统记录和统计每一工件在每个加工工序中产生的加工工时，自动比较实际加工费用与计划费用的差异，监控制造费用。当实际费用超过计划费用时，系统会自动报警，通知相关管理人员。

案例.某模具厂在设计某客户的电视机前壳模具时，采用四块价格昂贵的铍铜。供应商供货时，将四块铍铜的边角料也一起计价，送货价格超出计划价格6000多元，仓库管理人员在为该物料收货入库时，模具公司采用的iM3管理系统警告此物料入库价格严重超出计划费用，拒绝入库。经过采购主管与供应商交涉后，剔除不合理的6000元费用后，才收货。

四、信息化有助于车间监控和管理

实时车间监控可以帮助生产主管监控每台设备的生产情况及模具的加工进程，提高设备的利用率，控制工件的生产进度。

例如，当公司管理人员需要检查生产车间情况时，可以通过iM3系统查看各加工设备和工作组的的实时生产情况，系统通过不同的颜色标记，清晰反映各设备及加工组正在加工的工件和待加工工件的状态，包括每台机床正在干什么，机床目前的负荷情况，正在加工的工件是否延期，待加工工件是否已移交本工序，上道工序是否延期，物料是否到位等，大大减轻了管理人员的工作强度。

当管理人员需要检查某套模具的生产情况时，可以查看以甘特图形式展示出来的模具加工进度，并通过各工序的计划时间和实际的进程的对比，帮助管理人员跟踪模具的生产进度。

而以往生产管理人员在检查模具进度时，要到车间一个工位一个工位去看，而且只能看到主要的部件，小零件完成情况可能根本无法了解，甚至连车间的班组长也不知道小零件在哪里。或者召开生产会议，把各班组长全部召集起来，花费很长的时间一一汇报模具的进度。由于班组长还不是第一线的加工人员，只能以自己的感觉和经验来判断模具的进度，具有很大误差。对于经验丰富的工人来说，可能判断准确点，但一个工厂没有办法保证每个工人都是很有经验、每时每刻都很有责任心。而只要一个定单中有一套模具不能按期完成，整个定单的交付就有问题，这也是许多模具厂在试模前经常要加班加点，甚至通宵加班赶制模具的一个主要原因。

五、信息化管理系统促进CAD工程数据在企业内部共享

由于工期短，模具企业的设计图纸很难象批量生产模式的企业一样做得很精细，而且由于更改频繁、图纸量大，也不可能把图纸发给许多非生产部门，这为企业内部的设计信息共享带来了障碍。生产或其他业务部门有时希望能够测量一下图纸中未标注的尺寸，有时需要查看一下3D模型以便对复杂的结构有更清楚地了解，这些需求都没必要为此购买昂贵的CAD设计软件，而且对非设计部门的人员来说，使用专业化的CAD软件在操作和查找相关文件方面也很不方便。如果把管理系统与CAD工程数据链接，则会极大地方便生产或其他业务部门，使设计信息真正在全企业共享。

在iM3系统中，根据模具企业的运作特点，集成了设计模型浏览工具，可以在系统中方便浏览2D/3D文档(包括AutoCAD、Pro/E、UG等)。这样，可以在公司内部任何一台电脑中查看CAD模型。例如，工艺人员制订某个工件的生产工艺路线时，可以直接点击查看3D图形按钮，借助浏览工具可以旋转、检查尺寸、做各种剖切面等操作，方便工艺人员制订合理完整的工艺流程;车间工人在加工某一工件时，借助车间生产终端，可以方便浏览正在加工零件的3D图形，通过对比加工工件与3D图形，检查是否加工正确，判断加工是否完全，避免返工和报废。而以往数控和电火花加工操作人员只看2D图形，很难判别工件的最终形状，经常由于CNC程序遗漏或电极漏做而造成工件的返工，既浪费资源，又影响模具工期。此外，这一功能对于市场报价、采购等部门的工作人员也都是非常有用的。

六、信息化在促进信息共享方面的其他作用

通过信息化管理系统提供的信息共享平台，将为企业内部的管理工作提供前所未有的便利，减轻管理人员的工作压力，避免出错，有效的保证模具质量和工期。

案例1.某厂模具装配前，装配钳工经常因外购顶针到货不及时，需要电话询问仓库和采购部门，甚至打电话给供应商，才能确认交付时间，非常麻烦。如果中间某个环节信息出现断路，就无法确定准确的交付日期，那么模具试模时间则因此不能确定。

案例2.某大型模具企业，每天晚上7：30―9：00要召开生产管理骨干人员会议，会议的主要议题是检讨模具的生产情况(进度、质量)，当某套模具出现问题时，再研讨如何改进。管理规范的模具企业都会定期组织类似的会议，但这需要很多人员花费大量的精力和时间去了解模具的生产状况，查询和记录全部模具的生产信息，从中筛选出非正常的模具。这样做，无疑将增加管理人员的压力，把宝贵的时间和精力浪费在信息的统计和收集方面，且往往因收集的信息不准确而影响决策。

在一个具有信息化管理系统的模具企业，通过系统与管理流程密切结合，将会为企业的各级管理和工作人员带来信息查询和统计的方便，使其准确的掌握最及时、最准确的各种信息。例如，在iM3系统中，生产管理人员可以通过系统查询生产或采购物料目前所处的实际状态，不必一个一个部门电话查询;当需要了解模具的进度时，除了系统可以自动为异常发出警告外，管理人员也可以主动进入系统，统计其关注

的异常问题，如，统计截止目前设计拖期的模具或采购拖期的物料、统计计划下周试模的模具、统计尚未按期付款的客户、统计本月某供应商的应付帐等，这不但可以极大地减轻模具管理人员的工作压力，而且能够帮助管理者正确决策。

当然，管理信息化还可以在更多的方面帮助模具企业改进管理，因篇幅所限，这里不再一一列举了。

结束语

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