企业文化升级解析

企业文化升级解析（通用8篇）

1.企业文化升级解析 篇一

培育优秀文化

推动管理升级 为实现“三步走”战略目标营造良好环境

——在集团公司企业文化建设推进会上的讲话

2011年2月3日

同志们：

刚才，※书记做了重要讲话，对近三年集团公司企业文化开展情况、存在的问题和下一步的工作安排提出了很好的意见和建议，稍后，※董事长还要作重要指示，希望大家抓好落实。借这个机会，我谈一些体会和思考，与大家共同研讨。

一、对企业文化的认识

早在70多年前的战争年代，毛泽东同志就指出：“没有文化的军队是愚蠢的军队；而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”引申到市场经济和企业管理上来，我认为：“没有文化的企业是愚蠢的企业；而愚蠢的企业是不能赢得市场和发展的。”由此可见，培育优秀的企业文化意义重大，影响深远。我们今天召开会议，就是为了进一步加强企业文化建设，希望本次会议能成为二十局推进企业文化建设的一个新起点。

首先，什么是文化？“咬文嚼字”来说，“文”，就是知识、智慧；“化”，是一种方式，比如干部“年轻化”、项目管理“规范化、标准化、程序化、精益化”等，都是指的一种方式。关于企业文化的解释多达300多种，理论体系庞杂，我个人比较倾向这种表述：所谓企业文化，是一种管理、一种资源，是企 业的内在气质，是企业做事的一种方式、风格和习惯。具体说，就是指企业在市场竞争中形成的为全体员工所认同、遵守，带有自身特色的价值理念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和，是一种渗透到意识形态的“软”管理。上世纪80年代，日本企业界就提出了“文化制胜”的理论，并加以运用，取得了令业界瞩目的成效。

国内的海尔、联想和华为等企业，之所以能够在激烈的市场竞争中取得非凡成功，就是因为他们拥有先进的、不断创新的企业文化做支撑。事实证明，优秀的企业文化是企业长盛不衰的基石，是企业成功的根本保证。先进的企业和落后的企业相比，虽然战略上有所不同，管理上有很大差异，效益有高有低，但是我觉得最大、最根本的差异就是企业文化上的差异。企业文化涵盖的内容很多，理论体系庞杂，对正在夯实发展基础、加快发展速度的※局来讲，我感觉，认识企业文化，定位企业文化还是切合实际一点、通俗一点好，这才更有利于我们总结提升、指导实践，推动企业科学发展。

2006年以来，※在全系统启动了企业文化建设工程，进行了声势浩大的理念推广、视觉落实、项目落地等活动，取得了显著成绩。应该说，我集团公司企业文化建设工作是有一定的基础的，甚至在一些领域还是做得比较好的。尤其是六公司的企业文化建设，在全股份公司系统范围内算是比较先进的，并且产生了良好的效果。当前，集团公司进行企业文化建设，最重要的是用相同的价值理念来统一团队，用正确的经营理念来 指导发展，用积极向上的企业精神来激励创新，用良好的道德规范、道德风貌来规范行为，用健康的文化生活来凝聚人心，增强员工的归属感、认同感、融入感，不断提高凝聚力和竞争力，进一步把企业做实做优、做大做强。

二、树立正确理念，不断丰富企业文化的内涵

任何一个企业，经济上有困难，财务有危机，都不可怕，但没有良好的企业文化作支撑，员工的思想观念、思想方法、思想作风、心理状态出现混乱，人心涣散，不思进取，都是相当危险的。着眼于企业长治久安，着眼于集团公司“三步走”战略，着眼于传承“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的铁道兵精神，结合中国铁建“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的价值理念，我们必须塑造适合集团公司自身特点的企业文化，培育和提炼具有独特精神和深刻内涵的价值理念，为集团公司科学发展提供动力源泉。

1、经营承揽的理念。经营承揽是施工企业永恒的主题。众所周知，市场经济，鱼龙混珠，是利益的博弈，是权力的较量，充满了陷阱和风险，搞好经营工作，树立正确的理念是成功的关键。有正确理念做指导，才能透过现象看到本质，才能经得起诱惑，忍得住寂寞，才能事半功倍，在市场的夹缝中求得发展。如果理念不正确，甚至在经营指导思想上出偏差，依靠“中介”，依靠“运气”，必将误入歧途，南辕北辙，得不偿失，在这方面我们的教训极其深刻。我认为，在经营工作中，要大力培育和树立以下理念：一是“经营工作是企业龙头地位”的理 念；二是“经营工作就是经营人品”的理念；三是“不投标时去投标”的理念；四是“以我为主去开发市场”的理念；五是“强化一次经营效益”的理念；六是“先让别人赢，自己才能赢”的理念；七是“合理投入”的理念；八是“有的放矢”的理念；九是“经营工作是全员工作”的理念；十是“以现场保市场，信誉品牌制胜”的理念；十一是“全局一盘棋”的理念。

这些理念和观点，我在不同场合做过反复讲解和阐述，尽管不系统、不全面，但具有重要的现实意义，是指导各单位搞好经营工作的关键，可以与企业文化的理念相融合。当前，各级要进一步树立和强化正确的经营理念，把经营工作的重点放在完善经营机制、加大网络建设、明确经营重点、发育经营能力、夯实经营基础和构筑区域优势上；放在抢抓机遇，确保铁路客专、地铁盾构等高端市场的重大突破上；要丢掉幻想、丢掉“中介”，坚持“以我为主”，坚定不移走自我承揽之路上。只有这样，集团公司经营工作才能步入良性发展轨道，才能实现长治久安。

2、项目管理理念。工程项目是施工企业生存的基础和衣食 父母，是企业管理的落脚点，是效益的源泉，是培养人才的基地，是展示形象的窗口，抓项目管理是集团公司核心和基础。经过多年的努力，集团公司项目管理水平尽管有所提升，但目前的基本状况仍是“三低一粗”，即低次层、低水平、低档次和管理粗放。项目管理是系统工程，更是一门科学，项目管理要有原则和标准，要用正确的理念指导行动。在这方面，我有较 深的体会。提升项目管理水平，必须从强化理念入手，用理念指导行动，用理念规范行为，让行为符合标准，从制度上、根本上彻底扭转项目管理被动局面。一要树立“项目必须盈利的理念”。项目亏损，天理不容，项目亏损，项目经理负重要责任，要让亏损项目成为过街老鼠，无处藏身；二要树立“项目管理必须规范化、标准化、程序化、精益化”的理念。要精耕细作，精益求精，设臵防火墙，堵塞漏洞；三是“争第一难，不争第一更难”的理念。争第一，有名又有利，名利双收，争第一是市场竞争的需要，是干好工作的前提，只有敢于争第一，敢于亮剑，不怕困难，才能为企业争得第一，赢得发展先机；四是树立“注重细节，更注重结果”的理念。做事要全力以赴，注重细节，要么不干，要干就干成最好；五是“把完成或超额完成上交款、效益指标作为评判项目经理是否称职”的理念；六是“以业绩论英雄，以业绩论成败”的理念；七是“只有亏损的管理，没有亏损的项目”的理念。评价项目班子称职的唯一指标就是效益，一票否决；九是“项目要实现滚动发展”的理念。

3、增收创效理念。“一个中心，两个基本点”（即以经 济效益为中心，以经营承揽和项目管理为基本点）是集团公司今年和今后较长一段时间内的重要工作。经营承揽和项目管理最终落脚点是为实现效益服务的，企业有效益、有积累，才能凝聚人心，企业发展才会有后劲。一是树立“效益至上、现金为王”的理念。企业必须追求效益最大化，要以挣钱为终极目 标。效益必须是实实在在，严格上交款目标和货币资金上交纪律，实现效益货币化。要用银行存款、还贷款等硬性指标，来保证效益的实现；二是树立“以银行存款衡量工作成绩”的理念。是英雄，是好汉，年底银行比存款。单位行不行，要用“真金白银”来证明；三是树立“科学理财”的理念。要稳健理财、效益第一、规避风险、行稳致远，发挥财务杠杆增值作用，不断改善财经状况和经济运行质量；四是树立“资金管理要集中”的理念。集中才能产生规模，规模才能效益，要推进资金集中管理，提高资金使用效率；五是树立“清欠就是创收”的理念。要加大清欠力度，抓好债权变现工作；六是树立“不交钱，就交权”的理念。下级单位向上级单位交钱是天经地义，交钱没有任何借口，完成上交是硬指标。

4、抢抓机遇的理念。机遇面前，人人平等。抢抓机遇，是领导素质和能力的体现，抢抓机遇，只争朝夕。抢抓机遇，要思路清晰，敢于打破常规，善于捕捉战机，要以“超常规，争第一”的勇气和豪气，战胜困难，超越自我；要树立信心，看重责任，自我加压，敢于亮剑；要提高执行力，敢抓敢管，雷厉风行，事不过夜，快速高效；要抓住国家基建投资持续走高的难得机遇，全力以赴上规模、上等级、上水平。抓不住机遇，结果是天上地下，水火两重天；抓不住机遇，必将成为历史的罪人。

5、规范用人的理念。“得人者兴邦，失人者亡国”，用好一个人，就等于载一棵摇钱树，用错一个人，可毁掉一个企业。特别我们施工企业，项目亏损大都与用人不当有关，我曾说过，项目亏损，肯定是项目经理的责任，找客观、找理由没有任何意义。用人企业发展的第一要务，用人是价值导向、是旗臶，要在全集团范围内树立“公正、公开、公平”的用人机制。用人要重人品、重德行、重能力；要比成绩、比贡献、比激情；要从基层一步步用起，关键岗位人员要有项目管理经验和工程队经历，要大力抵制投机钻营等用人上的不正之风，不能让老实人吃亏，不能让用人的腐败成为企业沉重的包袱。树立正确的用人观，建立和规范“四级”岗位责任职责、选人用人、业绩考核的标准，从制度上、根本上杜绝用人不正之风是今后的一项重要工作。

6、求真务实的理念。求真，才能发现问题；务实，更好的解决问题。再优秀的企业，也不可能没有一点问题，对于问题和不足要敢于承认，敢于查找，敢于改正，才能不断创新，自我扬弃，超越自我，不断完善自我，实现工作的持续改进，推动企业不断发展。今、明两年是实现“三步走”战略的决战之年，也是集团公司抢抓机遇的关键时期，如果我们再不真正沉下心思明确发展之向、理清发展之路、研究发展之策，抓住主要矛盾，多措并举，狠抓落实，我们就有可能会错失发展机遇。作为企业，不同于政府，一方面面临着市场风险，另一方面又担着主体经济责任，必须勇于承认和面对发展过程中存在的困难和问题，求实功、要实绩、见实效，不能报喜不报忧，更不 7 能掩盖问题。一个习惯于说假话、讲空话、一级瞒一级，缺乏求真务实精神，缺乏解决问题的干劲和韧劲的企业，是不可能在激烈的市场竞争中求得生存和发展的。所以，各单位务必把“求真务实”的理念贯穿到文化建设中去，落实到具体工作中，从小事做起，踏踏实实干事，务求实效，务求突破。“求真务实”是价值理念问题，更是思想路线问题，必须引起各级的高度关注和自觉维护。

7、诚信守诺的理念。“人无信不立”，诚信是立身、立业、立国之本，是企业的生命，体现企业的价值。任何单位只要有一个项目不能以诚信履约，出了问题，就可能招致灾难性的后果。在这个问题上，我们曾吃过大亏，有过深刻教训。因此，我们必须把“诚信立企”作为基本的从业准则，通过诚信踏实，做好感情联络，广交各方业主，增强市场渗透力、影响力。在经营上，既要真心交朋友，又不能轻易许下兑不了现的承诺，因为只要你有一项承诺兑不了现，下次谁也不会再跟你打交道了，你就很可能长期失去一方市场。在项目管理上，随着工期的一再提前，业主的压力也越来越大，要是完不成投资计划和形象进度，或是出了问题，他们也无法交待。在这种情况下，业主只会把压力加倍地转嫁给我们，如果我们不能兑现进度、质量、安全承诺，会造成他们的极大反感，使得什么工作都很难做。作为企业员工，在日常工作中也要讲诚信，践行岗位职责，完成好本员工作，不要搞欺上瞒下、阳奉阴违的事情。

8、稳健发展的理念。稳健是发展的前提，稳健才能实现又 好又快的发展。我们抓管理搞企业不能急功近利，这是一个很重要的理念。首先，要注重打基础，“基础不牢，地动山摇”，就像房子建在沙滩上，是不可能稳固的。其次，不能浮躁，要能耐得住寂寞。我们在实际工作中浮躁、短视、急功近利、急于求成这种现象非常多，大部分人不愿意做坚实细致的基础工作，不扎扎实实把相关问题解决好，只想走捷径，图省事，发展的结果往往事于愿违，得不偿失。所以我们企业要紧紧抓住机遇，稳步前进，稳健发展。经营决策要慎重，要突出主业，兼顾多元，要测风险比，规避风险；企业管理要做好“三基”工作；项目管理做好项目策划，超前预控和防范风险；财务管理要留有余地，量入为出，资金要集中管理，要保证平衡，控制信贷规模，要有扎实的基础工作。这些都是理念、文化问题，希望大家能认真思考。

9、包容和谐的理念。这个问题我曾多次讲过。和谐是一种氛围，是一种境界。“家和万事兴”，企业最可贵、最难得的就是和谐。一个包容和谐的内外环境，是企业发展的基础和前提。企业每位员工的脾性不同、价值观不同，但大家在一起要相互包容，相互理解，相互支持，以包容的心态开展工作，做到珍惜缘分做贡献，尽心尽力谋发展，促使集团内外、企业上下包容共生，和谐共处。“心有多大，舞台就有多大”，一个不团结的班子绝对不是好班子，一个不会团结的领导绝对不是好领导。

10、清廉兴企的理念。古语说得好，“已身正，不令而行； 已身不正，虽令不从”，廉洁从业的环境是企业搞好生产经营工作不可或缺的重要因素。尤其是像我们这种以项目为单位分散作业的施工企业，保持廉洁自律的心态和清廉从业的氛围显得尤为重要。我们各级领导干部和项目管理人员，应“常修为政之道，常思贪欲之害，常怀律已之心”，无论是在工程管理、“三项”招标、合同签订、对下计量，还是在日常工作、生活中，都要管住自己的“嘴”、约束自己的“手”，看好自己的“腿”，严守工作纪律和财务制度，廉洁从业，一身正气，公私分明，接受监督，在员工群众中树立良好形象，让大家信服和认可。各级领导干部要从自我做起，模范执行集团公司的各项规章制度，净化内部风气，营造良好氛围。要多关注和解决员工关注的热点和焦点问题，多做广大员工满意放心的事。

当然，企业文化包含的内容很多，刚才※书记在讲话中做了全面的阐述。我主要从理念的培育等方面入手，讲了一些个人观点和看法。我认为，企业文化虽然具有鲜明的个性，不同企业的企业文化可能千差万别，但不论哪种企业文化，都必须首先抓对员工价值理念的塑造，使共有的价值观真正融入到企业管理的全过程。这是我们今后企业文化建设的关键和重点。

三、找准企业文化建设着力点，全面推进企业文化建设 “企业文化建设只有起点，没有终点”。集团公司企业文化建设的任务相当繁重，要找准着力点，纵深推进企业文化建设工作，坚持不懈地探寻和培育具有※特色的企业文化建设之路。

1、做好领导推动。领导在企业中所处的特殊地位，决定了 领导在企业文化建设中应承担包括“设计者、布道者、实践者”等多重角色。领导能否率先垂范、身体力行，将直接影响到企业文化建设的成效。从这个意义上说，企业文化实际上是领导文化，企业文化就是企业领导者性格、行为的延伸。领导者身上无时无刻不体现着企业文化，他们的领导风格和行使权力的方法无不体现出他们的信念、价值观和理想，他们的行为、制定的政策、表达或抑制的情感、对工作的投入程度、传达的态度和遵循的价值观念无不影响着企业的整体态度和行为。企业领导尤其是主管领导必须站在历史的高度、企业发展的高度来认识和处理问题，这是企业文化建设的关键所在。

2、强化理念灌输。企业文化，只有被全集团上下所有员工理解和实践，才能真正实现文化的“落地”，才能真正成为“主流”文化。要着眼于企业长治久安和科学发展，以实际工作为载体，把价值理念的影响力渗透到企业生产经营的全过程中，用工作成果体现企业的精神实质和独特个性。同时，要用历史激励员工，用身边的先进人物教育员工，使企业文化建设言之有物，丰富多彩，尽快生根、发芽，开花、结果，为集团公司的发展提供源源不断的精神动力。

3、“虚”实结合。企业文化的建设，不能只停留在喊几句口号、提几个新名词的简单层面上。只有将理念与实践、将无形与有形、将务虚与务实有机的结合起来，才能收到良好的效果。要注重“虚”实结合，有意识地将价值理念融入各项规章 11 制度之中。另外，要加大企业文化建设责任落实力度，明确目标，落实责任，指标到人，进一步加快企业文化建设步伐。

4、构建长效机制。我们要充分利用国企的思想政治和组织管理优势，发挥网站、报刊等宣传媒体的主渠道作用，旗臶鲜明地表达和张扬企业的文化主张，扩大企业文化建设和宣传的覆盖面。同时，我们进一步拓宽思路、创新载体，用组织文艺演出、演讲比赛、摄影作品展等生动活泼、喜闻乐见的活动形式，提高企业文化的传播效果。

同志们，企业文化是企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，推进企业文化建设是集团公司既定的战略选择。让我们以这次会议为契机，以饱满的热情和百折不挠的斗志，扎扎实实地抓好企业文化建设，为建设适应市场竞争需要、符合企业发展战略、体现员工根本利益、具有※特色的企业文化而努力奋斗！

2.企业文化升级解析 篇二

在推动我国铁路现代化建设的历史进程中, 中铁电气化局逐步形成了独具特色的“中国中铁电化”文化。特别是2004年以来, 中铁电气化局站在企业发展战略的高度, 全力实施“铸魂、育人、塑形、传播、强本”五大工程, 文化体系框架基本形成, “企业核心价值、形象识别、行为规范”等三大系统基本确立, 并转化为员工价值遵循和企业品牌形象, 为企业转型升级提供了强有力的文化支撑和智力支持。

1、实施“铸魂”工程。

中铁电气化局始终把构建企业核心价值体系作为企业文化建设的根本任务, 凝炼形成了“促创干, 争一流”的企业精神;“为您服务, 让您满意”的核心价值观;“在不断否定中超越自我, 在不断创新中追求卓越”的创新理念;“一呼就起、一触即发、一激即活、一战就胜”的企业作风和“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻坚、特别能奉献”的企业传统。中铁电气化局及时总结并大力弘扬“挑战新时速、砥砺再奋进”的高铁建设精神;“艰苦不怕吃苦、缺氧不缺精神、风暴强意志更强、海拔高追求更高”的青藏铁路建设精神;“敢于挑战、敢于胜利”的京沪铁路建设精神;“关键时刻冲在前, 舍身忘死我来干”的抢险救灾精神, 不断将企业核心价值体系转化为员工报效祖国、发展企业、团结奋进、锐意创新的共同追求。

2、实施“育人”工程。

以“创建学习型组织, 争做知识型职工”为主题, 大力培养“文明型、知识型、敬业型、主人型、创新型”员工。中铁电气化局广泛开展劳动竞赛、“手拉手”提素、导师带徒、技术比武等活动, 每年评比“金牌员工、首席员工、能工巧匠”, 不断增强员工的学习能力、创新能力、竞争能力和创业能力。近年来在高铁建设中持续开展的“挑战新时速, 砥砺再奋进”主题教育实践活动, 已成为企业解放思想、创新突破、勇攀科技高峰的推进器, 实现了员工能力素质的大飞跃, 涌现出一大批岗位专家、岗位能手和技术标兵。目前全局已拥有资深专家10名、享受国务院政府特殊津贴专家15名、高级专业技术人才580名、高级技师200名。为营造“人人都是人才、人人皆可成材”的员工成长环境, 中铁电气化局创办了《电气化铁路》报、《探索与交流》杂志以及网站等媒体, 精心打造广大员工的精神家园;认真编写局志、年鉴, 用企业成长发展的历史增强员工的自豪感和光荣感;组织员工自编自演文艺节目, 激励员工在艰苦的环境中奋发进取;举办员工摄影、美术、书法展, 增强员工立志成才的责任感;编印《电气化人的故事》系列丛书, 拍摄电视片《飞驰的时代》, 录制广播剧《特殊使命》, 以及参与拍摄电影《青藏线》、电视连续剧《雪域天路》、《铁血》等, 展现电化局在推动铁路现代化建设中的重要地位, 激励员工立足岗位成长成才。

3、实施“强本”工程。

2003年, 中铁电气化局确立了“五四”发展战略, 即建立“四跨格局”、构筑“四大支柱”、开辟“四新领域”、谋求“四化发展”、实现“四步跨越”, 努力把中铁电气化局集团建成行业领先、国内一流、国际先进的大型建设企业集团。2007年, 针对企业营业额首次突破百亿元的情况, 及时调整市场营销战略, 提出了“纵向延伸上中下游产业链, 横向完善结构拓展布局”的发展目标。2009年, 抓住国家“扩内需、保增长、调结构”的新机遇, 作出了“抓住新机遇, 迎接新挑战, 加快集团发展, 增强集团实力”的系列决定, 确保了“十一五”发展目标全面实现。2011年, 制定了“做大做强做精做优, 向世界一流企业迈进”的“十二五”发展规划, 把工作的重点和立足点转移到提高发展质量上来, 从内涵和外延两个方面着力加快调结构、转方式的进程, 提出了“推动十个转变”、“实现十五个突破”、“在六个方面要效益”的战略举措, 推动企业在新的历史起点上不断发展。

4、实施“塑形”工程。

中铁电气化局确立了以“职业素养好、道德品行好、诚实信用好、合作共事好”和“信念坚定思想过硬、心系职工组织过硬、百折不挠作风过硬、行业领先本领过硬”为内容的员工形象标准和企业形象标准。通过广泛开展以“忠诚企业、诚实守信”为重点的精神文化建设, 以“遵章守纪、安全生产”为重点的行为文化建设, 以“标准化、精细化管理”为重点的制度文化建设, 以“工程优质、干部优秀”为重点的廉洁文化建设, 以“领导心中有职工、职工心中有企业”为重点的和谐文化建设, 以“理性平和、包容开放”为重点的主旋律文化建设等十二种文化建设, 逐渐使员工和企业形象标准落地生根, 为塑造企业品牌形象打下了坚实的思想基础。通过大力实施精品工程战略, 以卓越的文化、先进的技术、创新的管理提升了企业的品牌形象。中铁电气化局自觉履行社会责任, 在抢险救灾、抚危助困、促进就业、维护稳定等方面积极当先锋、做表率, 曾被誉为“钢班子、铁队伍”, 受到铁道部嘉奖, 并荣获国务院国资委授予的“中央企业抗震救灾先进基层党组织”称号, 极大地提升了企业的品牌形象。

5、实施“传播”工程。

中铁电气化局以“立体交叉、规模效应”为总则, 大力加强文化传播工作。一是总结宣传了一大批叫得响、过得硬的典型人物。例如, “知识型工人、农民工楷模”巨晓林的先进事迹, 受到中宣部、中组部、全国总工会、国资委和国务院农民工工作办公室的高度评价, 各大新闻媒体进行了深度报道。二是策划组织各大媒体对铁路重点工程的报道, 年均发稿在1000篇左右。三是积极宣传本企业的党建工作, 例如, 建设“三型”党委的经验, 思想政治工作“五小工作法”, 党支部“三包”工程经验等, 都受到了社会各界的广泛好评。

3.企业文化：连锁升级的根基 篇三

实际上，对于连锁店来说，不光是服务，其实整个连锁的战略目标和市场定位，都要靠执行来实现。然而在这“执行”的背后，是否还有其他的东西在支撑，才能使它达到真正的日复一日、不间断、不打折扣，甚至还有创新?

连锁企业文化——埋在土里的根基

清华大学李飞先生在今年的一次讲座中提醒连锁机构：企业文化实际上是零售企业核心的竞争资源之一。而沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士则在上届中国连锁业会议上，直接将沃尔玛公司的企业文化和执行力联系在一起。

这些论点都可以帮助我们解答本文开头的问题。

实际上正如像价格、商品、服务这些要素，竞争对手跑到你店里，一眼就能看出，几天就能复制。如果你把其中某个点做得非常突出，在顾客心里树立起一个标杆，那就形成了你的竞争优势，就像沃尔玛的“天天低价”一样。

在这些表象的背后，实际上还有内在的东西一一你要想有竞争优势，就必须要具备一定的竞争能力才能做到。例如沃尔玛的“天天低价”，是有其背后足够的竞争能力在支撑的。

你只有能力不行，你还得有资源来配合能力去实现目标，这就涉及核心问题了。例如很多跨国企业的经理人跳槽到本土企业后，他做什么事都觉得很不顺畅。这不是他没有能力，而是他做事的方式与本土企业文化不相符合，或者说，后者的员工或设备跟他以往的条件无法相比。总之，当他不再拥有以前的资源，能力就无法发挥，目标无法达成了。一个人是这样，一个企业也是这样。

由于优秀连锁企业表面显出来的都是“结果”，因此它背后动用的能力和资源不被人熟知。但如果我们进行反推，却是可以找到深层的东西。当我们找到深埋一个企业土壤中的文化根基，才会知道，噢，原来他们是这样做到的啊!

文化推动执行力的实况演绎

去身边的麦当劳，再去普通餐厅，很多顾客必定会对前者洗手间的干净留有印象；去台湾的衣蝶百货，再去普通商店，女性顾客必定对前者独有的高大英俊的Door Man(门童)留有印象——他们对女性顾客直接表达赞美，让她们“顺理成章地以一种尊贵身份进入‘购物神殿’之中。”

这些做法完全符合麦当劳(餐厅)和衣蝶百货(女性商店)的企业定位，并由一个个员工个人去完成。今天，这些举措已经完全达到强化本店形象的地步，并成为他们征服顾客的有机元素——他们是怎样做到的?请看图1的实况案例。

图1从上到下，显示了为达到营销效果(顾客或竞争对手看到的表现)，门童所需具备的能力，以及这些能力的来源。无论是奖惩的原则、主管的敬业、中层的耐心、高层的品性，都来自一个组织文化的长期锻造和浸泡。这也正是优秀企业给员工带来的收益，并且员工相信在此平台上可以摈弃杂念，学习到更多的东西——即便他开始做的是门童。

4.企业文化解析 篇四

问

1、企业文化是什么？

答：企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

问

2、企业文化有什么作用？

答：一句话概括：对外树立形象，对内统领人心。企业文化就是企业的灵魂，企业没有文化就等于没有灵魂。企业只有扎根于文化沃土，才能实现持续发展，保持长盛不衰。

问

3、企业文化=老板文化吗？

答：NO！企业文化很大程度取决于老板的价值取向，这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。但是老板文化可能更多强调的是个人，企业文化强调的是一个群体，是全体员工共同形成的一种氛围。

真正的企业文化是得到整个企业员工认可的，并能够构成员工的内在意识和外在行为的东西，伴随着企业文化往往有比较完备的管理制度。

企业老板的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。老板可以对企业产生影响，但是不能让一个人的个性特征来左右企业的发展。我觉得企业文化的形成必须根据企业在行业中的地位、市场情况、这个行业的国际发展历史以及具体的国情，来对老板文化进行整合。不仅如此，老板还需要有和他匹配的班子来帮助他、修正他，逐步完善企业文化。

问

4、怎样才能做好企业文化？

答：

1、从战略的角度，企业要有伟大的愿景、清晰的发展规划和精准的企业定位，深层次的剖析企业的内在需求，结合这些，才能做好企业文化；

2、好的企业文化要具有鲜活、真实、有个性、有生命力；

5.企业文化升级解析 篇五

级

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2015）11-000-01

摘 要 企业竞争既是人才竞争，也是战略竞争，更是文化竞争。小型企业靠老板，中型企业靠制度，大型企业靠文化。随着企业的快整发展，企业文化做为软实力，在企业发展过程中的作用已越来越被重视，企业的战略和文化有着密切的关系。

关键词 新常态 企业文化 战略升级

一、经济新常态释义

新常态经济是经济增长方式转变。新常态下GDP增长由配置型增长方式向再生型增长方式转变；由经济结构畸形、产能相对过剩的不对称增长方式，向经济对称稳增长结构转变；由外延数量增长型向内涵质量增长型方式转变；由效率型增长方式向效益型增长方式转变；由出口导向型增长方式向内需导向型增长方式转变；由资源运营-产品运营-资产运营-资本运营向知识运营转变。

二、企业文化与企业战略

（一）企业文化的内涵

企业文化是在企业在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，是企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化由物质文化、制度文化、精神文化三个层次构成，其中价值观是企业文化的核心。

（二）企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。

三、企业文化同战略管理之间的关系

（一）企业文化决定企业战略

企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。根据哈佛商学院的调查结论，企业文化与企业战略两者之间并没有明确的界限。一个企业既需要远大的战略目标、一个漂亮的战略规划，但又需要一个优秀的文化去助推，需要把战略和文化两大因素紧密相连。

（二）企业文化是企业战略管理的基石

适合的企业文化能够为企业战略管理的制定、实施、控制提供正确的指导思想和与企业目标协调一致的企业精神、企业价值观、企业哲学、企业道德和企业风尚，因此优秀的企业文化是企业战略顺利实施的关键，也是维持企业战略优势的重要条件。

（三）优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件

企业战略是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划，是企业经营理论的理性反映；企业文化是企业对成长环境、能力、经验的归纳与整合，具有鲜明的企业特色，决定着企业战略的制定和经营模式的选择，而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。

四、进行企业文化升级的必要性

（一）面临经济新常态下，企业必须进行战略转型

面对经济新常态的背景，市场在进行一轮又一轮的调整，行业在进行不断的洗牌，企业要在竞争中不被淘汰，就必须进行战略转型，提高自身的抗风险能力。从外延式增长调整为内涵式增长，通过产品升级、产业结构调整，内部优化管理等，增强企业竞争力、抗风险能力。

（二）企业战略转型要求企业文化必须升级

优秀企业文化是企业发展的的源动力、内动力，能够有效推动公司的战略目标。为了有效助推企业战略转型，必须创新企业文化建设，通过文化新生进行企业文化升级，使企业文化与战略相匹配，助推企业战略转型升级。

五、如何通过文化升级推动战略转型

企业文化同战略管理之间的关系是相辅相成、相互促进的。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来支撑和引领，最终实现提升企业竞争力的目的。

（一）通过企业文化建设统一员工价值观，主导战略升级

人是企业文化建设的落实者，也是战略执行的关键因素。经济新常态下，只有用正确的工作观、人生观、价值观武装员工的头脑并根植于基层员工，才能通过企业文化建设促进企业全员统一价值观，从而为企业战略升级提供精神支撑，主导企业战略升级。

（二）通过企业文化传承推动执行能力，促进战略升级

企业战略升级执行不到位，表面是执行力不到位，深层次则是企业文化在传承中遇到变异。如果企业文化在传承中存在问题，发生变异，就会表现为员工对企业文化缺乏认同感，表现对公司战略目标理解不到位，执行力差，根本无法有效执行战略目标。

（三）通过企业文化建设提高企业凝聚力，推动战略升级

员工文化是企业文化中的重要组成部分。员工文化素质是反映一个企业员工整体素质优劣的整合指标，企业文化是反映一个企业的文明程度。只有当企业文化与员工文化在价值取向上一致的时候，劳动关系才是和谐的。构建优秀企业文化，必须强有力将其融入企业文化的精神层面、制度层面和物质层面，通过文化建设形成新合力，提升凝聚力，打造一支向上、向善的具有竞争能力、能打胜仗硬仗的员工队伍，为推动战略升级奠定人力资源基础。

六、结束语

企业文化与企业战略就像是这一过程中的企业DNA双螺旋，企业文化决定了企业战略的制定，同时又为企业战略的实施服务，正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业驶入健康的快车道。

参考文献：

6.解析企业文化管理建设的3种力量 篇六

当今社会，究竟什么是决定企业成败的关键因素?是制度、人、产业、语言，还是什么?其实上起决定性意义的乃企业文化管理建设。中国民营企业与可口可乐等国际化公司相比缺的是成熟、健康的企业文化管理建设。企业文化管理建设是灵魂，是生存和发展的原动力。可口可乐公司因为有了厚重企业文化管理建设，才能够在被摧毁之后重新站起来，可见企业文化管理建设是企业生存发展的强大“原动力”。

仔细探究企业文化管理的定义，我们发现企业文化管理建设至少具备以下三种功能：

一、原动力

企业文化管理建设是企业生存发展的原动力，这一点是基于主导企业文化管理的原动力作用而产生的。胡锦涛同志曾经指出：“只有不断发展和繁荣社会主义企业文化管理建设，才能不断满足人民群众日益增长的精神企业文化管理需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持„„”;法兰西学校课堂里的话“只要记住我们的语言，把我们的语言留传下去，我们就不会灭亡„„”这些都证明了主导企业文化管理的原动力作用。

企业文化管理是企业的主导企业文化管理，是企业生存发展的原动力。海尔创新、效率的企业文化管理激发了所有海尔人的智慧与激情，所以海尔以惊人的速度迅速发展扩张，通用以效率为主导价值观的企业文化管理引导了通用公司在经历了一百年以后仍然以每年不低于50%的发展速度继续壮大;可口可乐因为有可口可乐企业文化管理，所以即使在它所有的厂房全部烧毁也能在一夜之间迅速建立起来。在我国，很多国有大型企业因为没有健康成熟的企业文化管理，企业僵化、失去创造力，却谈什么吸收新鲜血液，让企业重新活起来，然后，新鲜血液被僵化、僵化的组织、僵化的力量却继续庞大，最后，企业象一个没有活力和维系力的破船在市场的竞争中被迅速摧毁了。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

二、维护力

企业文化管理对制度或组织的维护力，这一点其实是主导企业文化管理的一个基本功能，儒家企业文化管理建设作为封建统治的辅助工具;天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具;佛教是印度国家政权统治的辅助工具;伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。

企业文化管理形成的道德准则成为制度制约的有效补充，而企业文化管理对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从，秦始皇完全采用法家的法制统治，建立健全法制管理，结果统治只维持了15年，道理很简单，因为秦始皇忽略企业文化管理统治的作用。制度是刚性的，企业文化管理是柔性的，“刚不可久，柔不可守”两者其实是相辅相成的。企业文化管理是水，组织是舟，水承载着舟、推动着舟向前进，一个组织如果没有水的承载，那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的，组织是可以改变是过客：佛教企业文化管理持续了几千年，儒家企业文化管理建设持续了几千年，基督企业文化管理持续了几千年，伊斯兰教也持续了几千年，各个国家的王朝统治(组织)只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。

企业和企业文化管理也是这样，企业文化管理是企业生存和发展中形成的，而企业文化管理又承载和推动企业向前发展，企业的组织构架是可以改变的，企业主体企业文化管理却基本不变，并且一直延续到未来。企业文化管理形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点，而企业文化管理对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性!企业文化管理就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化管理而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡，没有水的承载，没有常青树的维持，3-5年的寿命其实就很正常了。

三、凝聚力

企业文化管理是共同创造的，也是共同的价值的体验和认同，也就是共同的意志，每个人都是主人，这就使组织成员从思想上改变了自己的定位，从原来的被迫服从变为参与者、合伙者，从我和他变成了我们，事实上，从心理学上来分析，每个人都对控制有一种天生的抗性，谁都不愿意被控制，谁都想控制人，而企业文化管理建设恰恰做到了让所有组织成员感觉到是在自己的意愿下共同做一件事，并且是共同，是大家共同完成一件事，所以大家不但要主动还需要互相协助。

另一方面，在企业文化管理的作用下，“事”变成了“事业”，于是大家在不同程度上放弃了短期利益的成见，把目标变成了“完成事业”而不是“个人追求”，马洛斯需求理论中温饱、健康、安全等利益性的需求都只是低层次的需求，价值认同才是高层次的需求，可见超越了浅层次利益的价值追求才是人类更高的追求。而在企业文化管理建设的作用下，每个组织成员都明白自己是在做一项对大家有意义的事情，佛教“普渡众生，往登极乐”;基督教“宽恕他的罪，拯救这个罪人，然后得到主的收容”于是，有唐僧不远万里带着他的团队追求佛祖的教义，于是耶酥一路行来从开始的从者3人都数百人到现在几千万、几亿教众。

7.企业文化解析 篇七

一、企业文化的作用

文化在历史上出现过“百花齐放、百家争鸣”,渲染了我国五千年文明的历史,文化在战争中也有摧枯拉朽之功能。 管仲作歌,士兵日行千里,斗志昂扬;项羽军壁垓下,四面楚歌,兵败如山倒;淝水之战,风声鹤唳,北军大败而归;音乐之声,哆唻咪,引领国外儿女共反侵略。 纵观古今中外,文化的作用非同凡响。

企业文化是企业在长期的发展过程中,形成的精神财富的总和,它反过来又对企业的经营管理发挥着巨大的影响和制约作用,既使“改朝换代”,企业精神也会代代相传,源远流长。 如“爱国、创业、求实、奉献” 的大庆精神,至今鼓舞着大庆人奋勇向前、再创辉煌。

可以说,有文化的企业未必成功,但是没有文化的企业注定不会成功。

(一)导向作用

企业文化通过寻求企业价值与个人价值追求的一致, 引导全体员工把个人目标和理想聚焦在企业目标和理想上, 在潜移默化中达成共识,形成共同的价值观念,并自觉为共同的价值目标而行动。 因此说,企业价值观和企业精神能为企业提供具有长远意义、 更大范围的正确方向,能影响企业整体及每个员工的价值取向和行为取向。

(二)凝聚作用

企业文化能帮助企业选择正确的战略目标, 形成集体与个人双赢的局面;企业还讲以人为本,尊重人的感情,营造以人为本的文化氛围, 使大家对企业产生一种归属感、认同感、责任感,想企业前途之所想,急企业前途之所急,上下一心,步调一致,“人心齐,泰山移”,在市场竞争中无往不胜。

所以,企业文化是“粘合剂”,可以把全体员工紧紧粘合在一起,产生强大的凝聚力、向心力,为着共同的目标而努力。

(三)激励作用

企业如何把知识、技术转化为生产力,这需要万物之灵—人的智能的发挥。

随着社会的进步,人的低层次需要得到满足后,高层次需要—自我实现,成为人的主要追求。 企业的核心价值观和人本理论能使人产生成就感、归属感、自尊感,从而激发其积极性、主动性、创造性的发挥,诱发其潜在的智慧,提升其智能,使员工的能力得到全面发展,使他们的精神境界得到升华,焕发出其荣誉感和使命感,振奋精神,奋力拼搏,提升企业整体竞争力,同时也满足了其自我实现的需要。

(四)约束作用

企业文化能从思想上、心理上、行为上约束企业成员与企业目标保持一致。

首先,作为企业文化内容之一的企业制度,是企业在创建与发展的长期实践中逐步完善起来的,是企业内令行禁止的“总规章”。 它从行为上约束员工,具有强制性。

其次,企业文化在发展过程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团队意识等,对成员有着强烈的感染力,那种长期积淀下来的、约定俗成的“软”规定,胜过千言万语,有种无形的约束力,使员工从思想上、 心理上形成自我控制,增强免疫力,莫作南郭先生,是企业发展的“软件”。

(五)辐射作用

企业文化不仅对企业内部产生作用,而且通过广告、宣传、自身行为等各种形式向外界辐射自己的信息,形成企业形象;企业外部形象又反作用于企业的发展。 优秀的企业文化能帮助企业树立良好的公众形象、口碑和美誉度,有利于企业实现战略目标。

二、企业文化现状

(一)缺乏正确的价值观念,走入困境

正确的价值观念,有助于企业选择正确的方式处理问题,在创造价值的同时,也造福人类,树立良好的社会形象,使企业在市场竞争中长久地生存发展。 不然,事与愿违。

安庆钢铁公司是上海地区一家小型乡镇钢铁公司,设备工艺落后, 不环保,耗能高。 尤为严重的是废弃物直接排入渭安河,此河乃当地居民饮用、灌溉之主要水源,村民已多次与其发生冲突。 随着人类环保意识的增强,如果安庆钢铁公司不能实施战略改革措施,扭转价值观念, 将面临退出历史舞台的局面。

(二)没有诚实守信的经营理念,导致破产

企业是以盈利为目的的,但在追求合理利润的同时,必须深刻认识自己的社会责任,严把质量关,不能置企业文化的道德规范与不顾,置起码的人性与不顾,只追求利润。

2008年,三鹿集团生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉,受到三聚氰胺的污染,导致多例婴幼儿泌尿系统病例,此事在社会上影响极坏,严重侵犯了国家、民族和人民的利益,伤害了消费者的感情。 为此,三鹿集团管理者及其直接责任人承担了沉重的道德的和法律的责任, 三鹿企业也因此而破产。

(三)企业精神未得正确引导,酿成苦果

良好的企业精神需要领导以身作则、处变不惊,这样,群体才能有正确向上的精神风貌,企业内部才能形成和谐宽松的人际关系,员工在友好的气氛中发挥特长、创造奇迹。 反之,员工将无所适从,企业何谈可持续发展。

王君利用十年时间,将自己的电脑软件公司打理的成绩斐然,在业界有了知名度。 一次大客户招标会上,王君本以为凭本公司实力,稳操胜券。 可是山外有山,半路上被更有实力的人抢走订单,从此,王君失去了他曾经有条不紊、镇静自如的做事风格,变得焦虑急躁,并且对员工施压,不许出差错。 整个公司因此蒙上了一层紧张的气氛,大家如惊弓之鸟,惶惶不可终日,不求有功,但求无过。 员工的创新精神受到重创, 自尊心受到损伤,几名核心骨干人员承受不了心里压力,辞职而去。 可是王君仍未改变,一错再错,公司不可避免地走到了尽头,当王君醒悟时,已是回天乏力。

(四)忽略企业间文化差异,并购失败

并购后,企业文化整合的关键是找出双方文化上的异同点,对那些在不同环境下发展起来的企业各种价值观念做出正确的判断, 继承优秀的、有生命力的东西,使之在各群体员工中被广泛接受,融合成一种新的共同的企业精神和价值观念。 否则,竹篮打水一场空。

2003年,TCL并购法国汤姆逊后,两国复杂的国情、中西方文化差异,尤其是两个企业各具特色的文化不相兼容,给并购后的整合带来了种种不和谐,以至于TCL对并购后的企业基本失控。

2005年10月,西门子将其手机业务转交给台湾明基,而明基没有意识到双方最大的文化差异在于做事风格上, 在西门子相对强势文化下,明基的理念没有灌输到西门子员工中,西门子继续其“慢工出细活” 的作风,终于酿成亏损6亿欧元的苦酒。

三、企业文化的发展

(一)企业文化创新

企业文化既是传统的产物,更是现代文明的产物,是在继承的基础上,借鉴国内外先进企业的文化经验,不断挖掘、改进、吐故纳新,形成本企业的文化,以适应社会和环境的变化、与时俱进。 如果以企业文化的不变来应实际情况的万变,只能使企业文化源流枯竭,落后于时代, 被社会淘汰。 可见,创新可为企业文化注入新鲜血液,使其充满活力,是企业文化的生命力所在。

日本松下电器公司就十分注意荟萃世界优秀企业文化, 其在国外的子公司使命之一便是研究各国文化, 回国述职时, 首先报告所在国家、地区的文化特点,以便取长补短,融合自身企业文化因素,找出适合自己公司发展的文化,使公司立于不败之地。

(二)塑造企业文化核心竞争力

核心竞争力是指能为企业带来优势的资源和能力, 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 企业有多种资源,但并不是所有的资源都能形成核心竞争力。

IBM咨询公司对世界500强调查显示:出类拔萃的企业,关键是具有优秀的企业文化。 企业的技术创新、体制创新、管理创新等无一不根植于其独特的企业文化。 因此,文化是企业发展的核心因素。

优秀的企业文化能对企业产生一种持久的推动力, 使员工的知识能力充分发挥,有效获取各种资源和技术,并用长远的眼光优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。

海尔文化就是在中国传统文化底蕴的基础上, 吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国个性舒展的创新意识, 形成了独具特色的“海尔文化”,成为海尔的核心竞争力,使海尔在市场竞争的风口浪尖上一展风采。

(三)打造企业文化品牌

企业文化是一种具有品牌效应的无形资产, 虽不能直接打造经济效益,但能通过对人的管理,影响生产、销售、市场、消费,从而影响企业效益,是一种潜力无穷的生产力。

我国的同仁堂药业在社会文化大背景下,结合自身特点,适应市场形势,开创出独具特色的企业文化,形成自己的经营理念,作为广大员工的行为准则。 “修合无人见,存心有天知”,字里行间透露出同仁堂人恪守诚实敬业的美德;“炮制虽繁必不敢省人工, 品位虽贵必不敢减物力”,约束着同仁堂全体员工严格按工艺规程操作,济世救人、效力社会,打造出“同修仁德、济世养生”之文化品牌,使同仁堂药业长盛不衰, 成为“百年老店”。

综上所述,企业文化渗透在企业发展的各个环节,在企业实现宏伟蓝图的过程中,不断改进、创新、超越自我,为企业提供了长久深厚的发展动力。

“问渠那得清如许,为有源头活水来”,优秀的企业文化是企业实现愿景、追求卓越的源头活水。

摘要：企业文化,是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神以及在此基础上形成的行为规范的总称。它是企业经营中最基本、最核心的部分,影响着企业运作的各个方面。企业要结合企业发展战略以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化,着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新,通过不断打造以主业为核心的企业品牌,实现企业文化的创新和跨越。

关键词：企业文化,经营理念,价值观,核心竞争力,品牌

参考文献

[1]孙建.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社,2002

[2]胡书林.论企业文化创新的措施[J].商场现代化,2005.12

8.企业文化升级解析 篇八

一、完善企业文化体系，引导企业发展走向良性循环

中小企业文化建设存在的突出问题是文化体系不健全，文化理念落后，甚至有些企业没有明确的文化理念；没有企业文化的引导，企业员工普遍认可的价值观没有形成，企业精神没有集中体现，员工思想处于散、乱状态，反映在生产经营中，表现出管理无章法，漏洞百出，决策者意图难以实现。中小种业企业要想使企业管理纳入正规，走向良性循环，应首先做好文化建设这项基础性、前瞻性工作。当务之急是完善企业文化体系。企业文化包括精神文化层、制度行为文化层和物质文化层三个层次，其中精神文化是企业文化的核心。精神文化引领制度文化、物质文化的发展方向，而制度行为文化可以把企业精神文化理念具体化为可操作的制度规章、行为规范等约束员工言行。

完善企业文化体系的第二层含义就是要使企业文化理念形成体系，包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业精神、企业哲学等文化理念。企业要想求得长远发展，企业决策者必须明确提出体现本企业特色的文化理念，并得到员工的普遍认可，成为企业不可缺少的精神食粮。企业精神文化属于企业的意识形态，虽然看不见摸不着，但有潜移默化、无处不在的巨大影响力，是企业文化建设的重点和难点之一。种业企业决策者应对企业文化建设的理论和操作实务倾注时间和精力，掌握一些企业文化建设的常识，主要领导亲自抓或把这项工作落实到相关的责任领导或责任部门，明确任务和考核办法。

二、不断丰富企业文化的时代内涵，为企业发展壮大提供持续动力

企业文化建设是一个动态的发展过程，不可能一劳永逸。企业文化的不断创新是企业文化建设的必然要求。企业某一发展阶段的企业文化不可能适应企业的所有发展阶段。没有创新，企业文化就会因缺乏时代内涵而黯然失色，释放的正能量就会减少，引领和激励作用就会降低，甚至会因企业文化严重脱离企业生产经营实际，而阻碍企业发展。企业文化创新，就是要让企业文化富有时代内涵。丰富企业文化的时代内涵，不能搞翻新花样，做表面文章，而是要面对企业发展中遇到的重大难题，从文化理念层面及时提出能破除原有文化束缚、引领企业超越自我的发展理念，用富有时代精神的新思想、新观念武装员工。有一句经典的语句：“只要精神不滑坡，办法总比困难多”，可以用它来诠释企业文化创新的作用，就是为企业员工提供精神支柱，防止精神滑坡。日本松下公司的具体做法值得借鉴。松下公司每年年终都会自上而下动员职工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选，报总经理批准、公布，全公司都在这一口号下行动。

按照我国确定的种业改革宏观战略，我国种业的发展既要重点培育龙头企业特别是进入世界前十强的龙头企业，也需要有专注某一作物的专业化公司，还需要有在产业链中具有特色的配套服务公司，种业企业发展要走集群化道路。今后随着改革的深化，企业兼并，大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼在我国种业的产业升级进程中将常态化。这些都体现出种业发展的时代特点。而在传统文化熏陶下发展起来的我国种业企业，有一个致命的弱点就是对被兼并有很强的排斥心理。种业企业老板大多难以摆脱“家长”的位势，宁做鸡头，不为凤尾。不论公司大或小，不论是国有还是民营，不到不得已的地步，决不愿被兼并或收购。这是我国种业实现跨越发展的最大文化障碍。要想突破这个障碍，种业企业必须认清形势，审时度势，及时提炼出能冲破这一障碍的文化理念，并形成企业共识，落实在行动上。同时要主动接受外来的先进文化。中小种业企业被兼并前，不光要考察兼并方的资本、技术实力，还一定要考察它的文化理念是否先进，要让资本、技术、先进的理念一同注入，打造有特色的商业化模式。光有资金，没有先进的理念，被兼并方员工看不到对方企业文化的先进性和优势，很难被对方文化同化，合作成功率就很低。如果是作为兼并方出现，一定要在企业文化上有优势，没有文化的创新，难以从根本上驾驭兼并重组后的新企业。

三、创新企业文化管理模式，切实发挥企业文化的统领作用

企业文化理念的提出若只停留在漂亮的口号上，那就不是企业理念。真正的企业理念是深深融入到每个员工的思想深处，物化为每一个经营管理的细节。企业理念在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一角落链环上都能闪烁。因此，企业的理念形成不是朝夕之功。作为企业总是希望尽快缩短理念认同的时间过程。这就提出了企业文化管理的艰巨任务。为使企业文化理念迅速深入人心，须掌握企业文化发展规律，探索企业文化规范化、模式化管理方法。笔者认为海尔管理“三部曲”是一种既简单又实用的企业文化管理模式，完全可以借鉴。

以海尔市场创新三步曲为例，来了解一下具体过程。第一步，提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃。面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”。但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。第二步，大地瓜洗衣机事件。一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。第三步，建立产品开发与市场开发一体化的保证体系。在这一先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这些制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷，营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到了牢固地树立。

海尔管理“三步曲”的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。通过“三部曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得“三部曲”成为一种非常有效的管理模式。