员工认同计划

员工认同计划（精选8篇）

1.员工认同计划 篇一

如何让员工认同企业文化

沈阳飞机工业（集团）有限公司 刘雅男

“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，这是当今管理理论界的共识。“无形胜有形”。企业文化就像公文一样，是一个企业的名片。但是，如果这些只存在于文件表述中，只存在于领导的头脑中，而没有得到广大员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为，那么我们精心构建的企业文化框架将流于形式，将不能为企业的发展提供强劲的动力。

在大力宣贯企业文化的同时，如何让员工高度认同并自觉践行企业文化呢？海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

一、让员工参与企业文化建设

一是广泛征求意见。任何企业都有自己的文化，尤其像大型国有企业，更有其深厚的文化积淀，在企业文化建设时，要深入考虑对固有企业文化的传承，不能是“手术成功，死了病人”。

很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是领导或领导阶层的一己之见，它必须得到广大员工的广泛认同。因此，在开展企业文化建设中，要特别注重征求广大员工的意见。高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，让大家产生文化变革的需求和动机，共同探讨企业的文化，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业文化是怎么产生的。

二是与员工的日常工作结合起来。确定企业文化框架后，就要进行导入和宣贯，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入和宣贯时，不能采取强压式，要让广大员工结合自己的具体工作进行讨论，必须明确企业为什么要树立这样的理念，接下来是每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合，提出如何进行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

三是让员工感觉到企业文化对自己是有利的。优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气、汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90%的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普公司的都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。

二、以身作则最关键

一是企业高层领导的角色。作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要最直接的工作。企业文化建设最关键的是企业的领导要先把自己塑造成企业文化的楷模。企业文化不仅是为了激励和约束员工，更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化建设起着至关重要的作用。企业高层领导的负面言行对企业文化的破坏作用更大。

二是从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为领导者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在GE公司，每个人都有一个价值观卡片，要求必须随身携带，就连总裁也随时拿出这个卡片对员工进行宣传、对顾客进行讲解。在思科公司，最好的停车位都是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。在我们向世界先进企业迈进的同时，我们也应具有这些世界一流公司总裁的理念和作风。

三、理念故事化，故事理念化

一是理念故事化。企业文化的理念大都比较抽象。因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

二是故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

三是沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企业的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传企业的文化，久而久之，员工的观念也会产生变化，并逐渐改变自己的行为。

如果员工不能认同企业的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，将无法立于不败之地。

2.员工认同计划 篇二

一、理论基础与研究假设

(一) 研究对象的界定

关于本研究主要对象的界定, 有学者提出, 组织文化是为组织成员所持有的基本的信念、价值观和假设, 以及表现出来的实践和行为。组织认同是组织成员对与组织一致或从属于组织的感知。关联绩效是指任职者不是通过直接的生产和服务活动, 而是通过构成组织的社会、心理背景的行为促进其作业绩效, 从而提高整个组织的有效性。下面拟根据以往研究成果提出以下的研究假设。

(二) 研究假设

1. 组织文化与组织认同。

在以往的研究方面, Schrodt (2002) 对感知组织文化与组织认同的关系进行了较为深入的研究, 结果显示, 组织文化的团队合作、道德、信息流、参与、监督、会议等六个维度与组织认同显著相关, 其中员工感知道德, 即员工关于组织如何对待成员的感知对组织认同产生显著影响。鉴于以上研究结论, 本研究提出以下假设, 拟加以验证:

假设1 (H1) :各种类型的组织文化会对员工组织认同产生不同的影响。

2. 组织文化与关联绩效。

在组织文化对员工绩效的理论假设方面, 郑伯 (1990) 认为, 组织文化是一种内化性规范信念, 可用来引导组织成员的行为。而杨继平等人 (2006) 提出, 组织文化能够发挥潜在影响作用, 对团队绩效产生影响。对此, 本研究提出以下假设, 拟加以验证:

假设2 (H2) :不同类型组织文化对员工的关联绩效会产生不同的影响。

3. 组织认同与关联绩效。

宝贡敏等人 (2006) 的研究综述认为, 组织认同会通过对个体的认知和情感的影响来进一步影响个体的行为, 从而导致组织绩效的极大改善。此外, Riketta (2005) 关于组织认同的元分析表明, 组织认同与工作参与和角色外绩效的相关性较高。鉴于此, 本研究提出以下假设:

假设3 (H3) :组织认同有助于提高员工的关联绩效水平。

4. 组织文化、组织认同和关联绩效。

综合有关研究文献, 本研究尝试就不同类型组织文化、组织认同及关联绩效三者之间的关系作进一步论证。假设不同类型的组织文化会对员工的组织认同产生不同影响, 并通过不同程度的组织认同而对员工的关联绩效产生积极或消极的影响。所以, 本研究提出以下三者之间的关系, 并拟加以验证:

假设4 (H4) :组织认同在不同类型组织文化和员工关联绩效之间起到中介作用。

二、研究设计

(一) 研究工具

研究之初, 先在部分企业对初始问卷进行预试, 将之修订成正式问卷。对组织文化类型的测量采用Wallach (1983) 的组织文化量表。后经台湾学者苏国桢等人 (2003) 修订, 经问卷项目因素分析后, 区分为三个构面:支持型文化、创新型文化、官僚型文化, 经预试修订后共有15个项目。组织认同问卷参考Miller等人 (2000) 所编制的组织认同量表, 包括认知性组织认同、情感性组织认同、评价性组织认同三个维度。通过预试的因素分析, 该问卷比原问卷减少“认知性认同”一个维度, 原因是该维度在意义和内容上都与“评价性认同”比较接近, 因素分析后这两个维度聚为一个维度。修订后的问卷包括9个项目。关联绩效问卷采用Van Scotter Motowidlo (1996) 所编制的问卷, 将关联绩效分为人际促进和工作奉献两个维度, 修订后共有10个项目。所有问卷均按七点记分 (1=很不符合, 7=很符合) , 分值代表被试对项目的同意程度, 均为正向记分。统计软件采用Spss 15和Amos 7。

(二) 研究对象

为保证样本的代表性, 本研究采用随机抽样的方法, 对我国华南地区在职MBA班, 以及通过人力资源公司对其大量的客户企业的员工进行调查。共发放问卷300份, 回收有效问卷195份, 有效问卷回收率为65%。由于有效样本数已多于最长问卷的项目数 (15项) 的10倍, 所以研究数据具有较高的稳定性。进行数据统计时, 将原始数据按奇偶顺序一分为二。一部分进行探索性因素分析, 另一部分进行验证性因素分析。在回归分析和全模型分析中则使用全部数据进行讨论。

(三) 问卷的信度和效度

通过分析, 组织文化、组织认同和关联绩效问卷的Cronbachα信度分别为0.850, 0.913, 0.886, 均达到了可接受的水平, 表明问卷具有良好的信度。

本研究的效度可以从两个方面进行检验。在内容效度方面, 所用问卷均来源于国外成熟的量表, 本研究中的预试对其进行了修订, 因此保证了较好的内容效度;其次, 在结构效度方面, 验证性因素分析结果表明 (见表1) , 各项指标均达到可接受的水平, 说明各问卷具有较好的结构效度。

三、研究结果

对研究结果的揭示, 首先通过多元回归分析对组织文化、组织认同与关联绩效三者之间的因果关系进行分析, 然后运用结构方程模型 (SEM) 对三者之间的关系模型进行探讨。

(一) 组织文化对组织认同的影响

以组织文化的三个因素为自变量, 组织认同的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表2。结果表明, 创新型文化和支持型文化对员工的组织认同有非常显著的正面作用, 其中支持型文化的作用更明显 (回归系数更大) 。而官僚型文化对员工情感性认同有一定的正面影响 (显著) , 对评价性认同有微弱的负面影响 (不显著) 。通过以上分析, 假设1获得了支持。

注***为P<0.001, **为P<0.01, *为P<0.05 (双侧检验, 下同)

(二) 组织文化对员工关联绩效的影响

以组织文化的三个因素为自变量, 关联绩效的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表3。结果表明, 创新型文化和支持型文化对员工的关联绩效有显著的正面作用, 而官僚型文化对员工的关联绩效正面影响不大, 只对员工的奉献精神有一定的正面作用 (显著) 。所以, 假设2获得了支持。

(三) 组织认同对员工关联绩效的影响

以组织认同的两个因素为自变量, 关联绩效的两个因素为因变量, 分别进行多元回归, 结果见表4。结果表明, 情感性认同对员工的关联绩效有非常显著的正面作用, 而评价性认同对关联绩效产生微弱的负面作用 (不显著) 。所以, 假设3获得了支持。

(四) 创新型组织文化对组织认同和员工关联绩效的影响

为深入分析探讨组织文化、组织认同与关联绩效之间的相互关系和作用机制, 然后用结构方程模型作进一步分析。由于之前的多元回归分析表明官僚型文化对组织认同和关联绩效的影响很低且多不显著, 所以无法建立结构方程模型。以下将建立创新型文化和支持型文化的关系模型。

通过Amos软件的模型建构方法, 建立创新型组织文化、组织认同和员工关联绩效之间的关系模型, 如图1所示。本研究整体模型的各项拟合指标如表5所示, 可见各项指标均达到较好水平, 说明整体模型的拟合度较好。创新型文化对组织认同和关联绩效的效应见表6所示。

模型表明, 创新型文化对员工关联绩效的直接效应不显著, 而是通过先影响员工的组织认同, 再通过组织认同对员工的关联绩效产生影响。所以, 组织认同是创新型文化和员工关联绩效的完全中介变量, 该中介效应为0.299。所以, 假设4获得了部分支持。

(五) 支持型组织文化对组织认同和员工关联绩效的影响

建立支持型组织文化、组织认同和员工关联绩效之间的关系模型, 如图2所示。本研究整体模型的各项拟合指标如表7所示, 可见, 各项指标均达到较好水平, 说明整体模型的拟合度较好。支持型文化对组织认同和工作投入的效应见表8所示。

结果表明, 支持型文化对员工关联绩效的直接效应不显著, 而是通过先影响员工的组织认同, 再通过员工组织认同对员工的关联绩效产生影响。所以, 组织认同是支持型文化和员工关联绩效的完全中介变量, 该中介效应为0.422。所以, 假设4获得了部分支持。

四、研究结论与管理建议

第一, 在组织文化对组织认同的作用方面, 创新型文化与支持型文化对员工的情感性认同、评价性认同都有显著的正面影响。而官僚型文化对员工的评价性认同与情感性认同的影响都较弱 (其中对评价性认同产生负面影响) 。说明关注鼓励创新的文化, 以及对员工支持信赖的文化都能提高员工对组织的情感认同, 获得员工好的评价, 有助于提高员工对组织的心理认同与组织承诺, 从而为改善员工的绩效和工作产出增加了可能性。

第二, 从组织文化与员工关联绩效的关系来讲, 创新型文化和支持型文化对员工的关联绩效有显著的正面作用, 说明关注鼓励创新的文化和对员工支持信赖的文化有助于建立良好的工作氛围, 提高员工的工作奉献精神。而官僚型文化对员工的关联绩效正面影响不大, 只对员工的奉献精神有微弱作用 (显著) , 说明官僚型文化不利于改善员工之间的人际关系, 但可能会对员工的工作产生一定压力, 从而提高其工作奉献水平。

第三, 从组织认同与关联绩效的关系可见, 组织认同对员工关联绩效有很显著的正面影响, 并有较强的预测作用 (整体模型中路径系数显著) , 其中情感性认同是真正影响员工关联绩效的因素。这说明对员工关联绩效真正起促进作用的是员工对组织的信任、依赖等情感, 是一种长期培养而来的、带有潜意识成份的对组织的感情和承诺;而员工对组织的评价是一种有意识的行为, 并不能改善员工的人际促进行为和工作奉献精神 (甚至会产生负面影响) 。

第四, 从组织文化、组织认同和员工关联绩效三者之间的关系来分析, 创新型与支持型组织文化都是通过组织认同的完全中介作用, 对员工关联绩效产生积极影响, 这就是组织文化对员工关联绩效的作用机制。此研究结果说明, 组织文化所形成的组织氛围与环境, 能够直接影响员工的心理认同与感受, 进而对员工的关联绩效产出发生影响。

通过以上对三种类型组织文化与员工组织认同和关联绩效的关系分析, 可以发现, 创新型文化最优, 支持型文化其次, 而官僚型文化最差。在管理实践中, 企业必须有意识地进行组织文化建设, 塑造积极有效的文化类型, 从而改善员工的关联绩效与工作产出, 最终有利于企业核心能力的培养与激励机制的完善, 并在市场中保持长期的人力资源竞争优势。

摘要：以我国企业员工为调查对象, 对不同类型组织文化与员工组织认同和关联绩效的关系进行实证研究。结果表明, 组织认同是组织文化和关联绩效的完全中介变量;创新型文化和支持型文化对员工组织认同和关联绩效产生正面影响, 而官僚型文化则无显著影响, 其中创新型文化的正面影响更大。

关键词：组织文化,组织认同,关联绩效,结构方程模型

参考文献

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[2]Ashforth BE, MaelF.Socialidentitytheoryand the orga-nization[J].Academy of Management Review, 1989, (14)

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[4]Schrodt P.The relationship between organizational i-dentification and organizational culture:employee per-ceptions of culture and identification in a retail sales or-ganization[J].Communication Studies, 2002 (53) .

[5]郑伯.组织文化价值观的数量衡鉴[J].中华心理学刊, 1990 (32) .

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[7]宝贡敏, 徐碧祥.组织认同理论研究述评[J].外国经济管理, 2006, 28 (1) .

3.出售或认同：员工是否需要权利？ 篇三

从这点我们不难窥见，作为社会组成基本因子的人，权利正在逐步增强。乞讨的去处不再是收容和遣返，乞讨的自由已经回归。

发出这番感慨的时候，另一位朋友正坐在我的对面，在他的一名员工的辞职申请上签署意见。短短的半个小时之中，这已经是第二份递交上来的辞职申请了。此刻那名辞职者正站在他的身侧，局促不安地搓着双手。

朋友放下笔，对辞职者说：“不行，我要先看到车间主任的签字。我记得上个月的废品事故中，好像有一批你是主要的责任人。”

辞职者沮丧地离去了。我开始感兴趣，随口问道：“按照公司的规定，会对事故的责任人予以处罚吗?”

“是的。员工在公司的每一分钟、每一秒钟，我都支付了薪水。做了错事，由此造成的损失是应该有所补偿的。当然，要他们完全承担损失是不现实的，有时候就算把薪水扣光了都不够。我们只是通过象征性地扣款来提醒员工注意不要再犯同样的错误。”

“根据我对大量企业的观察，你的观点很有代表性。请问公司对员工有奖励制度吗?”

“有的。每年最优秀的员工，还有管理人员，我会在春节给他们红包。”

“明白了。根据我的理解，红包的金额是不公开的，完全取决于你对领取者的印象。”

“呃，是的。你一定要这么说，我也不得不承认。只有这个时刻我才能真切地感觉到，自己是这个企业的老板。”

“那么，我可不可以这样理解，你希望员工是被你雇用的，他们只是靠出售劳动来换取薪酬?换句话说，你根本没有指望这样的状态：员工具备对企业的认同感，感受到自己是企业的一分子。”

朋友诧异地望着我。显然，这一事实令他震惊。于是我提出下一个问题：“你的员工每年的流动率会达到多少?保守估计，不会低于百分之五十吧?”

“是的。因为不需要什么专业技术，只是劳动密集型加工，所以我们的人员流动率一直是很高的。你知道，我们的员工有完全的自由。按照公司的规定，我们绝对不会克扣员工的工资，无论他们什么时候提出辞职申请，我们一定会尽快给他们办理手续，结清工资的。”

“不过还要把罚款扣除，对吧?如你所述，你的奖励已经呈现灰色了，我想知道罚款是否透明?”

“我不知道你所说的透明是什么意思。老实说，我自己也觉得不能算很透明。公司的制度是这样规定的——对于因人为失误导致的损失，根据损失金额酌情予以经济处罚。”

“看来这个‘酌情’实在是弹性充分的地方。你的员工对罚款有什么反应?起到了你所预期的作用了吗?‘提醒员工注意，避免犯同样的错误’?”

“似乎没有达到我设想的作用，”朋友承认，“甚至，有的员工犯了错，连工资都没领就不声不响地走了。”

“那么，姑且不讨论企业是否具备罚款的资格——从法理上讲，这是一定不具备的——就算按你所说的，你的目的是为了提醒员工注意，避免发生同样的错误。那么，我以为，你的根本出发点是有问题的，我不知道你的员工具备什么样的权利。”

企业的员工需要什么权利?我们知道的是，员工不仅仅是受雇佣的，他们与企业的关系不仅仅是出卖劳动、获取报酬那么简单的交易。从本质上来说，当且仅当员工感受到强烈的认同感时，企业才可能因为员工焕发的主动性而变成真正的有机体。

启发我产生上述观点的，是茱迪·史珂拉所著的《美国公民权：寻求接纳》(AIlleFican Citizenship：The questfor inclusion，Judith Shklar)。从这本书中我们可以得知，为了获得最基本的公民权、选举权和收入权，美国的民主进程经历了怎样的曲折，至今仍然存在着何等令人感到诧异的不公。比如在通常印象中，美国是一个以民主和自由著称的国家。如果我告诉你，直到美国宪法第十四修正案才出现公民权这个词，你一定会大吃一惊。但事实确实如此。曾经有人乐观地认为，选举权一旦确立，一切不公就会迎刃而解。但布克·华盛顿(Booker Washington)却认为，与黑人身处的贫穷相比，选举权显得相对次要一些。即使获得了普遍的选举权，大量自行放弃此项权利的行为也令人感觉沮丧。真正到投票站行使权利的人数，似乎总是远远少于我们理想当中的数量。其实这也不难理解，是否拥有选举权是一回事，是否行使选举权则完全是另外一回事。拥有选举权的人，可以感受到一种强烈的认同感；行使选举权则主要是表达意愿，不行使它只是一种不作为。具有深远意义的是对权利的拥有，而不是对权利的行使。拥有珠宝的愉悦也许无以复加，至于是否要挂在脖子上则完全没有想象的那么重要。事实上，没有拥有的权利，令人感觉处于奴隶的境地，而这是我们所能够想象的最可怕的境地之一。

茱迪·史珂拉有如下的阐述：“当人们成为公民后，他们不仅获得了受法律保护的财产，还获得了公共良知，即公意(general will)，而公意势必经常与局部的、个人的意志发生冲突。”

4.关于提升员工对企业文化的认同度 篇四

积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育 过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流 沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体 意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为 企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此 外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”“人本管理”“团结”“求实”“创新”“拼搏”“奉献”、、、、、、

等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设 几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的 是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形 象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控 制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与 非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因 此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开 展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企 业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和 教育作用。由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建

建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守 行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的 认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所 以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大 的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进 而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢? 笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认 知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经 历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。第一阶段：认知。企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要 让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文 化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适 应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现 形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字 表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的 故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的 “英 雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大

力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使 理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业 文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地 打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体

5.员工认同计划 篇五

员工认同感及归属感在企业工作中发挥着重要作用，而企业通过什么渠道使员工产生认同感和归属感并因此而发挥的作用主要有以下三点：

1、当员工通过各种信息途径对企业有一个整体大致的了解，当企业的薪酬、福利等物质利益和企业的各种文化、价值观等意识形态基本符合员工的价值标准时从而产生认同感时，员工将义无反顾地加入到企业当中，并以能体现企业价值及个人价值为荣。

2、当员工开始了一个对企业全面认知、熟悉的过程时，企业通过对员工进行一段时间的培训，使员工逐渐感受、感知、熟悉、适应企业的各个方面，从而使员工对企业的经营理念、经营决策、企业精神和行为规范产生基本的认同感时，员工便能心无旁骛、一心一意地工作了。

3、随着企业在物质上和精神上不断满足员工生活、心理、感情、人际关系等不同方面的需要，从而使员工对企业领导者的思维方式和企业的核心价值观产生了深层次的认同感，并逐步提高员工的安全感、公平感和价值感，强烈的工作的使命感和成就感使得员工对企业的满意感不断增加，最终形成员工对企业的归属感。归属感形成后，一方面加深了员工对企业的认同，另一方面员工将自发形成自我约束并产生对企业强烈的责任感，体现为员工的主人翁精神，并充分地、自觉地发挥员工主观能动性，最终为企业创造出巨大的价值。

6.员工认同计划 篇六

企业制度文化化对增强企业和员工的双向认同感有着

企业制度文化化在增强企业与员工双向认重要作用。同时，

同感这个方面有着鲜明的特点。

(一)与企业文化和社会主流文化的一致性企业制度文化既是企业文化的一部分，也是整个社会文化中的一个子文化。虽然企业的经营活动具有相对的独立性，但是世界万物都是普遍联系的，企业制度文化化并不是一个独立的过程，企业制度文化化必然受到企业文化和社会主流文化的影响。所以，企业制度文化化必须时刻保持与企业文化和社会主流文化的一致性，才能增强企业与员工的双向认同感。

(二)对企业自身的独特适用性

企业制度文化化是伴随着企业的发展逐步形成的。任何一个企业的发展过程都不可能完全相同。所以，企业制度

*收稿日期：-11-15

作者简介：李晶晶(1986-)，女，河南三门峡人，福建农林大学马克思主义政治学院硕士生。研究方向：企业文化与企业思想政治教育。

总第99期――以企业制度文化化为切入点李晶晶：如何增强企业与员工的双向认同感―

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的制定要符合企业的经营和管理需要，

企业制度文化化更要体现企业的文化个性。企业制度文化化必须具备符合自身发展的独特性和满足员工的.适应需求，才能增强员工和企业之间的认同感。因此，企业制度文化化对企业要具有独特适用性。

(三)与企业员工发展的协调性企业制度文化化的主体是员工，所以企业要注重员工的发展，充分体现员工的价值，企业制度文化化的过程与员工

的发展相协调，

才能更好地平衡企业利益与员工利益，才能更好地促进企业目标和员工目标的实现。所以，企业制度文化化与企业员工的发展相协调，能促使企业被广大员工所认

同，

并能促进企业的发展和建设提升到另一个高度。(四)与社会接轨的时代性和创新性企业制度文化化离不开社会，它必须具有时代特色和创

新精神。随着时间的推移，

企业制度文化需要不断增加时代内容，调整企业制度适应不同的情况，让员工能够感受到变

化，保证员工的不同合理需求[2](P41)

。而且，在企业制度文

化化过程中不断创新，让员工感受到企业给自己带来的发展机遇，能够激发员工的工作热情，更好地认同企业。所以，企

业制度文化化必须具有与社会接轨的时代性和创新性，

才能更好地促进企业和员工的双向认同感。

7.员工认同计划 篇七

当今企业竞争激烈, 人才的重要性不言而喻。企业的持续性发展愈加重视企业与员工的同步成长。而作为企业新生代力量的新生代员工, 他们是企业未来发展的主力军, 对于企业未来的发展起着主要的作用。所谓新生代员工, 即出生于80后, 伴随着信息时代和知识经济成长起来, 其年龄介于20~35岁之间, 是刚踏入职场的一类群体。但是就现在新生代员工表现出来的对企业的低满意度、低忠诚感、高离职率等问题已经成为了众多管理者头疼的问题。我们不难发现这一代人相对于上一辈人发生了很大的变化:在全球化思想的影响下, 他们具有更多元化的价值观取向, 更高的文化知识水平, 思想开放大胆, 创新意识强;追求个性解放, 崇尚自由独立, 但是对企业的责任感较弱, 他们不再是那些只会听从命令完成任务的员工。很多时候, 他们的主观意识对他们工作态度和行为起着很大的作用, 即新生代员工对组织感情、认知 (即组织认同) 会直接影响他们对工作的态度以及工作中的行为, 进而影响其活动结果。

现在就新生代员工的管理上存在很多问题很多学者也从很多方面提出了解决方法, 其中主导观点是要加强对新生代员工的个性管理, 满足其特殊的个性需求, 改变对其管理方式等, 本文认为对于新生代员工的管理从根本上应该要提高他们的组织认同感, 而且之前的类似提高员工的公平感、工作满意感等措施其最终目的都是为了加强员工的组织认同感。试想一个员工, 如果缺乏对组织的认同, 那么他们仅仅只会把工作当做一个暂时停留的平台, 或为维持生计, 或为提升自我的跳板, 一旦遇到能够提供更好的福利或发展的机会, 很多人会选择离职。只有新生代员工对组织的认同感提高了, 他们才会从个人上升为组织成员的身份来考虑问题, 这样会从很大程度上改变他们在工作中的态度和行为, 使其更有可能在工作中表现出精力充沛、更加专注等特征, 更可能克服工作中遇到的问题, 更乐意帮助同事。

通过对现状和理论分析, 我们可以看出新生代员工的组织认同非常重要, 他应该得到管理者的高度重视。本文的研究以新生代员工为研究对象, 重点研究他们的组织认同与工作绩效的关系, 并进一步探讨新生代员工的组织认同是如何影响其工作绩效的, 探索性地研究工作投入在组织认同和工作绩效关系中的中介作用。

2 文献回顾和研究假设

2.1 组织认同、工作投入与工作绩效的概念

组织认同是个人对于自己属于一个组织或者与一个组织命运共享关系的知觉和感受, 是一个人用组织成员的身份来定义自己的过程 (Mael&Ashforth, 1992) 。工作投入是员工处于一种持久的、充满着积极情绪与动机的完满状态, 并以活力、奉献和专注为主要特征 (Schaufeli) 。工作绩效是一种行为过程以及工作结果的统一, 主要分为任务绩效和关系绩效。

2.2 新生代员工的组织认同与工作投入、工作绩效的关系

组织认同是从社会认同理论发展而来的, 社会认同理论认为:组织认同是个体如何去定义自我, 归属组织的一种过程, 他是个体与组织之间的联结与心理纽带 (Riketta, 2005) 。一旦员工对组织产生了认同感, 就会更愿意去接受组织的核心价值观, 并将其内化为自身价值观, 即使在无人监督的环境下, 也能自觉按照组织的要求, 努力工作。因此就有学者提出了这样的假设, 组织认同可以预测员工的工作态度、行为和结果, 如Cheney (1983) 指出, 组织认同对工作态度、动机、工作表现等层面均有影响, 并且有不少实证结果证实了这个观点。Dukerich (2002) 认为组织认同感使得员工会做出更多有利于组织的行为。Riketta (2005) 通过对组织认同的元分析发现, 组织认同和工作参与与角色外绩效的相关性较高。在已有理论的基础上, 我们可以假设:新生代员工的组织认同对工作投入和工作绩效有很强的预测作用。

2.3 新生代员工的工作投入与工作绩效的关系

很多学者以不同的对象研究过工作投入与工作绩效的关系。Keller认为工作投入是工作绩效的一个重要的预测变量, Wiener和Vardi认为工作投入对工作绩效是最具有预测力的变量。Schaufeli等人研究发现, 工作投入对不同工作情境下的工作绩效有正向影响。Salanova等人在研究组织资源、工作投入与员工绩效、顾客忠诚之间关系式发现, 工作投入可以影响员工的服务气氛, 从而提高员工绩效。在已有理论的基础上, 我们可以假设:新生代员工的工作投入可以正向预测工作绩效。

2.4 新生代员工的工作投入在组织认同对工作绩效影响中的中介作用

Bennet&Bell (2004) 通过研究发现, 组织如果希望员工能够按时完成并能够超过组织的期望的目标, 关键在于组织是否能够让员工投入他的“心”到工作中, 这样员工不仅是在理性上还是感情上都会心甘情愿对组织投入, 对工作负责, 这样通过员工积极的工作投入就能提高组织绩效。对于新生代员工, 我们认为若员工能够从根本上认同组织, 那他们就会表现出更多的工作投入, 继而会表现出更高的工作绩效。在已有理论的基础上, 我们可以假设:新生代员工的工作投入在组织认同对工作绩效影响中存在中介作用。

3 启示

在已有研究的基础上, 对于新生代员工的人力资源管理, 我们可以得到以下的启示:

第一, 企业应该增强员工的组织认同感。通过研究, 我们发现

针对企业集团全面预算管理的研究与分析

河北省道路运输管理局于云峰

摘要:推行被称为现代企业管理核心工具的全面预算管理无疑已成为提高企业管理水平与经济效益的重要手段之一。目前, 众多国内大型集团企业在推行全面预算管理上已经取得了一定的成功, 在某种程度上提升了企业的管理水平。然而, 整体管理方法与企业战略结合不足, 缺少有效管控与考核激励机制等问题仍然不容小觑。本文通过对全面预算管理特征以及存在问题的研究与分析, 旨在为完善企业集团全面预算管理体系提供更加符合国内企业特点的管理方法与建议。

关键词:集团企业全面预算管理

中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 06 (b) -066-02

1企业集团全面预算管理的特征分析

尽管企业集团内部的财务管理并没有改变传统财务管理的内在本质, 其表现出的一些特征仍然对传统型财务管理模式提出了挑战。经比较分析, 企业集团的全面预算管理具有以下几种不同特征。1.1预算组织体系和管理目标复杂化、综合化

集团企业除母公司外仍包括其余若干个不同级别子企业的复合型组织结构体系, 使得整体预算组织体系的定义与设计更为复杂化。而其内部普遍存在的委托代理关系, 愈渐增多的部门利益主体及企业管理链条, 都潜在的增加了企业管理运营的风险。因此在制定集团企业的预算管理目标时, 必须本着协调统一、统筹兼顾的原则, 充分结合各类目标, 并对其进行分析与设定, 才能真正发挥各类主体在集团企业内部的协同作用。

1.2战略指导性、系统性增强化

作为复杂的组织系统, 集团企业内部错综复杂的组织结构体系以及由此而衍生出的多重利益主体相互制约的特点, 极易使得内部各类信息变得不对称, 进一步加强统一的战略指导在这种情形

员工的组织认同感对于其态度行为都有重要的影响, 所以管理者应该通过提高个人与组织的价值观的匹配, 增强组织公平, 重视员工需求, 完善工作设计等有效措施加强员工的组织认同感。使员工能够以组织身份定位自我, 更多地站在组织的角度上去考虑问题, 增强对组织的忠诚度, 减少离职行为, 提高员工的工作绩效。

第二, 企业应该增强员工的工作投入。工作投入对于员工的工作绩效有显著的直接影响, 特别值得我们注意的是, 专注对于工作绩效的重要性, 但是往往被管理者所忽视, 如何提高员工的工作投入, 特别是如何能使员工专注工作, 是管理者需要深入思考的问题。下便显得尤为重要。与此同时, 集团企业的预算管理需要与企业内部的人力资源、信息化管理等一系列的管理手段和制度相互衔接和支撑, 必须建立较为完备的预算保障体系。与此同时, 庞大的企业集团管理体系还必须具备对外部多边环境的迅速应变能力, 时刻保持对外部环境的敏感性, 根据市场竞争环境变化和企业内部状况, 及时对预算进行动态的调整。

1.3更为综合和细化的绩效评价体系

科学的绩效评价体系是保证预算得到贯彻执行, 战略得到有效落地的重要保证。企业集团全面预算管理以上几个特征对预算执行的绩效考核提出了更高的要求。企业集团的预算绩效评价体系要对组织内部各预算主体的预算执行过程和执行结果在剔除各种不可控因素后, 进行绩效评价和奖罚;同时, 还要通过合理的评价体系设计和制度安排, 引导激励他们向着预算目标努力, 减少内部人控制和道德风险。

2当前集团企业全面预算管理面临的问题

摘要：新生代员工是企业未来的主力军, 对企业未来的发展起着至关重要的作用。但是就现在的新生代员工, 还存在很多问题使其无法发挥其应有的作用。本文认为提高新生代员工的组织认同感在这些问题的解决上有着重要的作用, 特别是新生代员工的组织认同对工作绩效有重要的影响。在此基础上, 本文探索性地提出了工作投入在组织认同对工作绩效的影响中的中介作用。

关键词：新生代员工,组织认同,工作绩效

参考文献

[1]FRED MAEL, Blake E.Ashforth.Alumni And Their Alma Mater:A Partial Test Of The Reformulated Model Of Organizational Identification.Journal Of Organizational Behavior, 1992, 13 (3) .

[2]GEORGE CHENEY.The Rhetoric Of Identification And The Study Of Organizational Communication.Quarterly Journal Of Speech, 1983, 69.

[3]BERGAMI, MASSIMO, RICHARD P.BAGOZZI.Self Categorization, Affective Commitment, And Group Self-Esteem As Distinct Affective Commitment, And Group Self-Esteem As Distinct Aspects Of Social Identity In The Organization.British Journal Of Social Psychology, 39 (4) .

[4]DUKERICH JM, Golden Br, SHORTELL Sm.Beauty Is In The Eye Of Beholder:The Impact Of Organizational Identification, Identity, And Image On The Cooperative Behaviors Of Physicians, Administrative Science Quarterly.2002, 47.

[5]M RIKETTA.Organizational Identification:A Meta-Analysis.Journal of Vocational Behavior, 2005 (4) .

[6]SALANOVA M, AGUST S, PEIRO JM.Linking Organizational Resource And Work Engagement To Eemployee Performance And Customer Loyalty.The Mediation Of Service Climate[J].Journal Of Applied Psychology, 2005, 90 (6) .

[7]SCHAUFELI W B, etal.The Measurement Of Engagement And Burnout A Two Sample Confirmatory Factor Analytic Approach[J].Journal Of Cross-Cultural Psychology, 2002, 33 (5) .

[8]BENNETT, M., Bell, A.Leadership And Talent In Asia:How The Best Employers Deliver Extraordinary Performance[M].Singapore:John Wiley&Son (Asia) , 2004.

[9]罗雯, 赵庆华.组织认同感对护士工作投入的作用分析[J].中华护理杂志, 2011 (5) .

8.银行员工企业认同感建设的行与思 篇八

当前世界经济正在经历一个长期的阵痛期，经济发展的下行趋势明显。伴随着新型互联网银行的冲击，民间资本的大量涌入，各个银行之间的竞争日趋激烈，员工跳槽的事情也时有发生。银行的竞争归根到底是人才的竞争，如何提升员工的企业认同感是各个银行今后发展的一个重要战略方向。

一、银行员工企业认同感的现状分析

2015年央行的5次降息，让银行业“躺着赚钱的时代，可谓一去不复返”。今年以来，各家银行的利润进一步缩减，员工的工资有了不同程度的下降。据市场调查，2016年以来部分民营银行员工的跳槽率接近15%。花开花落，人走茶凉，这本人之常情，无可厚非。但这一方面也印证了部分银行员工“企业认同感”的缺失。何谓企业认同感，360百科里是这样的解释的，企业认同感又称“组织认同感”，是指员工对企业目标的信任，赞同以及愿景为之奋斗的程度。银行员工企业认同感的缺失原因是多方面的，经济的不景气只是一方面，更为重要的是企业的管理文化并没有真正融入到员工的血液中，员工没有把企业当作自己真正的“家”。而作为管理者也应该学会反思。员工为何对企业的文化不认同？主要是因为企业和员工之间缺乏信任，只是一种简单的雇佣关系。没有信任的婚姻，毕竟会走向坟墓。没有共鸣的音乐，毕竟只能曲高和寡。没有信任的银行，必然会失去市场。要想得到员工的认同，你就得走进他，倾听他的诉求，承担的他的悲伤，分享他的喜悦。员工永远是一家银行的基石，员工为银行劳动，银行为员工发放工资。这么一看，这是多么一件顺理成章的事情呢，然而时代在发展，社会在进步，如果在员工管理方面还用这种老思维，那么银行就会遭遇员工的“信任危机”。要学会沟通，寻找共鸣，让员工对自己的银行产生认同感，这种认同感一旦产生，员工就会心甘情愿的把银行所倡导的价值观念、行为规范当作自己的价值观念、行为规范。

二、银行在管理员工方面存在的问题

只重视物质满足忽略了员工的精神诉求。部分银行只重视自己银行的业务发展，工作之外文体活动是少之有少，对员工的人文关怀也缺乏有效的机制保障。在行里同事之间缺乏互动交流，只是为了工作而交流。员工与领导之间缺乏真正的沟通，见面只是汇报、部署工作，不能坦诚相待，员工在单位里内心得不到尊重与认同。这样的员工管理势必会影响员工的企业认同感。风平浪静还好。如果员工有了更好的平台，跳槽也就在所难免。

企业文化没有实效性，远离地气。企业文化是一个企业的生命力所在，好的企业文化会让大家干劲十足。面对如此严峻的经济形势，部分银行唯业绩论成败，其实这也无可厚非，毕竟业绩和利润是银行的经营之要。但搞好业绩的过程却忽视了企业文化的建设。部分银行的企业文化基本上就是一些高大上的口号，没有一些实际的内容，让员工对企业文化云里雾里，不知所以然。给了员工一个遥不可及的“海市蜃楼”或许连自己都不知道那一天会实现，员工又何谈认同与共鸣。

开源节流从下而上。经济形势不好，员工的工资变少，大部分员工也会理解，但节约银行的运行成本不能只从普通员工的工资福利下手。有的银行一方面员工的工资减少了，另一方面，在经营管理期间，各种营销拓展费用仍然居高不下，虽然必要的开支必不可少，但关键时期，该省的还得省。

三、提升银行员工企业认同感的可行性措施

物质建设和精神文明建设两手抓。在满足员工物质需求的同时，提升员工的精神满足感。可以组织一些娱乐活动，比如各类兴趣协会，让每个员工都能发挥自己的特长，找到自己的用武之地，在协会里找到自己喜爱的娱乐项目。大力促进员工之间交流互动，相互学习，在工作中建立深厚的友谊。让“我说你听，我宣传你接受”的沟通方式转变为“相互交流、集思广益 ”的沟通方式。真正让一线员工有话语权，融入到这个集体中来。

建立一个员工认同并愿为之奋斗的企业文化，增强企业文化的认同感与归属感，让员工参与到企业文化的制定和建设中来。工作中，多听一听基层员工的想法。给大家一个交流展示的平台，畅通员工晋升渠道和机制。让想干事，敢干事，干实事的员工迅速成长起来，走上领导岗位。把员工自己的愿望和企业的文化寻找一个切合点，增强全行员工的参与感和存在感。让员工真正做到以行为家，以行为荣。把自己个人价值的实现结合到建设全行企业文化中去。