一线管理培训总结

一线管理培训总结（8篇）

1.一线管理培训总结 篇一

品味过七月、八月燃烧的激情，沉浸了九月、十月踏实的心境，欣赏完十一、十二月精彩的蜕变，成就了二三十年不甘平凡、年轻灵魂的生命……踏着旧年的尾巴，踩上新年的征程!不经意间，回首再看，已是满目的收获、满心的悸动。唯觉不如意者，便是时光匆匆：唯有不如意者，便是这半年的“修行”仍满足不了那干渴的心灵。

本次培训，对我这样的一个一线教师可谓是“及时雨”、“应时风”。从七、八月的3天短期培训、研读课标、教材、下学期与所教教材配套的教师教学用书，到九、十月的研磨教学设计、教师基本功训练(普通话、简笔画、粉笔字、钢笔字、毛笔字等);从十一、十二月的组织听评课活动(同课异构或同课同构)、班级组织管理，到今天的培训完结，本次青年教师培训让我学到很多知识、技能和技巧，也让我认识到自身的不足、确定进步的方向。当然，借本次培训，我还和很多优秀的教师交上了朋友……但对我影响最大的要数七、八月的研读课标、教材、教师教学用书和十一、十二月的听评课活动(同课异构或同课同构)两项任务。

首先，通过七、八月的研读课标、教材、教师教学用书，我认识到小学语文课程标准与教学目标的意义，明确了小学语文课程标准的总目标和学段目标，更好把握语文教材的单元目标和课时目标，懂得怎样更好的落实语文教学的三维目标，进而，更有效率的组织课堂、组织学生!

再说十一、十二月的听评课活动，它采用的课例观摩和微讲座的形式，调动了小语八班教师们的积极性，加强了教师们的凝聚力。为了能取得更大的进步，我也积极参加了微型课展示，是为了汲取他人长处，也是为自己的教学提供借鉴，同时也希望通过评课老师给我提供力所能及的指点。我知道，评课的过程是互相促进、互相提高的过程。老师们开诚布公、认真细致的评课，而听评课后，我深深的反思着自己。是呀，没有反思的教学是难以提高的。教师们在评课之后，主动对自己的课堂教学进行反思，聚焦亮点，发现问题，反思失误，来不断提高自己的教学水平。

再回首，是满满的硕果;昂起头，依然有些许遗憾;挺起胸，迈开步，傲寒雪，迎春风，让自己独创的智慧和极致洒向孩子们的心田，润进树苗的叶间!

作者|高平镇第五中心小学 李金婵

2.一线管理培训总结 篇二

一、一线教师需要什么样的培训

尽管培训者围绕规定内容给教师罗列了一些培训点, 但对一线教师来说有些内容并不是他们所急需的。而要弄清楚一线教师究竟需要什么, 就需要我们深入一线课堂, 多调研, 多发现, 针对教师的实际情况进行培训。

1.代转公的教师需要规范教学常规方面的培训

代转公的教师一般年龄偏大, 大部分在农村学校工作, 教学凭经验, 没有理论指导, 更谈不上使用先进的教学设备, 最大的优点就是责任心强。同时, 他们的薄弱点很多, 比如普通话、把握教材的能力、优化课堂教学的策略、有效辅导的策略、如何指导学生进行综合实践活动、如何进行课题研究等, 这类教师需要的是针对现实的条件, 做好教学常规的培训, 提高教学质量, 是他们的理想和追求。

2.新教师需要教学策略方面的培训

新教师不缺乏理论, 但缺少实践经验, 急需要了解的是如何有效地解读教材, 如何根据学生实际实施教学, 如何把教学环节落到实处, 收到实效。

3.一般的教师需要“用以致学”方面的培训

一般的教师对培训不大感兴趣, 因为他们没有明确的目的性。但是, 一旦涉及自己的切身利益, 他们又急需培训。当然, 培训什么, 要因人而异地抓住教师的特点。根据“用以致学”的方式来培训, 培训的效果肯定会好的。

4.针对课程改革方面的专题培训

就现实的教学而言, 现今的课堂教学要充分实现学生的自主学习和小组学习。对于如何有效指导, 很多一线教师既缺理论又没有现成的经验可用, 就需要培训。如我校的“三分教育”下的小老师行动, 如何实施, “三分”指什么, 如何开展小老师行动等都需要培训。

二、怎样对一线教师进行培训

说起培训, 人们自然想到办讲座、做报告、现场观摩学习等, 不管哪种培训, 都有一个明显的特点, 就是对于一线教师的处境、一线教师的水平、一线教师的心态、一线教师的关注点等都没有考虑。所以, 一部分一线教师参加培训后说“今天我们看到了漂亮的教学大楼, 看到了一流的教学设备, 除此之外, 什么都没有学到。”另一部分教师虽然认真参与了, 也看到了先进的教学方法, 自己也跃跃欲试, 但回到学校, 面对自己的条件、面对自己的学生, 还是选择了原来的教学模式。所以, 培训内容和培训方式很重要, 关键要切合一线教师实际。

1.走下去, 针对农村教师实际, 现学现用的培训

培训关注的应该是实效性, 是提高培训的内涵质量。比如网络培训, 教师可以借助网络平台进行学习、研究和交流, 提交作业、观看教育教学视频, 撰写教学课例、教案和研究论文等。由于网络培训在一定程度上打破了时间和空间的限制, 相对于面对面教授式的教师培训来说方便了许多, 但对农村一线教师来说, 却由于条件限制而无法实现。教师培训要考虑其可行性, 要充分考虑培训对象所处的教育环境和现实基础, 包括理论知识基础和教学实践基础。教师培训的对象主要是中小学教师, 他们可能对某些教育教学理论、理念、模式等知之甚少, 但他们拥有丰富的教育教学实践经验, 在培训时, 教师除了想了解一些比较前沿的理论层面的知识以外, 更多的是希望获得一些可以借鉴的和可操作的实践层面的经验。如农村教师需要规范教学常规方面的培训, 我们就可以采用走下去的方式, 让农村优秀教师现场上课, 培训者进行现场指导, 让农村教师学有目标, 仿有榜样, 所学经验拿到自己的课堂教学中又实用又有效。这样的培训针对性强, 农村教师既喜欢又有用。

2.对新教师的岗前培训

作为一线的新教师, 需要的是这样的培训:在专业成长上给他们介绍几本专业书的导读, 将好的理念和理论通过与实例相结合的方式传授给他们, 正如李华平教授所说的, 知识要有可传授性和可操作性, 才是好知识;最好的方式是让我听相关理念的示范课, 以课导评, 以评引论;每次都有一定主题的研讨:专家看法、名师教法、学员学法;特级教师、名师们就一线教师的教学困惑进行有效、实用的知识性的解答。当然, 教师培训面对的主体对象、层次、岗位和水平不同, 培训内容的侧重点也不同。

3.针对教师“用以致学”的培训

随着国家和社会对教育的重视程度的加强, 教师培训的数量也大幅增加, 但教师培训的质量、效益并没有因此而提升。要提高教师培训的效益, 首先要转变培训者的角色, 从讲授者转变为引领者, 从组织者转变为服务者, 从理论经验转变为操作实践;其次要充分考虑培训对象的现状及目标定位, 不同的培训内容面向不同的培训对象, 最好在通识培训的基础上尽量多开展一些专题培训, 尽可能地提升教师培训的效益和质量;还要考虑到被培训对象的现实心理和学习需要, 以确保预期效果的实现以及培训效益的最大化。

4.突出主题的教师的培训

课改培训一直是教师培训的重点, 我认为, 最有效的培训方式应是走下去, 深入教学一线, 结合教学一线, 有针对性有主题地开展培训。培训方式可以是课例研究, 也可以是送课进教室;既可以是教学沙龙, 又可以是结对帮扶。总之, 培训方式要灵活有效。

三、科学合理地安排培训时间

3.诊断一线管理 篇三

老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去看基础市场，才能把一线营销的现状暴露在阳光之下。

我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。

其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法?”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么?要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。

一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。

一线管理的问题

典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。

案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。

诊断：“没有任何借口”，“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。

先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”寸，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。

大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。

我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。

我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力(指导部下执行)，然后是监督力(监督部下执行)，而不是“独立工作的能力”。

再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。

如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。

典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。

诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗?

改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。

沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者。

大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。

当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。

美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢!”

管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导 (培训)业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。

忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者寸，恭喜你，你又该提升了。

同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。

典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。

案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么?怎么管?”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。

诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做刊‘么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。

管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。

目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划，但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：

“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。

对于一线管理者而言，不仅对奉人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么印道业务员每天做的是否是计划内的工作?如何监督业务员落实计划?如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。

典型现象4：没有建立 有效的营销保证体系——该说的没说到，说到约没做到，做到的没见到。

诊断ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。

“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。

“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。

“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。

在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。

诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。

有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。

正因为一线管理者不知道业务员在干什么，每天开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，质量不如竞晶好，价格没有竞争力，销售政策不如竞晶优惠，广告投入没有竞品大……

优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”，这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。

诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。

我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。

在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖产必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖产来进行，要么帮助经销商开发养殖产来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖产来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

典型现象7：工作无布局，市场无重点。

案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省歼发市场，他乎下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。

诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；时一个大区经理，就想做几个省。

尽管我们早就讲“遍地撒种、广冲薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底‘哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据市绕根据地市场向外拓展。

一线管理“工作指引”

高层管理者必须明白：一线管里者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能俛够增加一线管理者茶余饭后的谈资，旦更多的是让“明白的人更明白，不归白的人更糊涂”。

一线管理者需要“有效”的管坚，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。

优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：

首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“栗子”(收入)要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。

“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广，市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成；“销量目标”。

其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。

再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。

没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”角色。

西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而目我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。

千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。

因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。

最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。

一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。

优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。

上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。

销量，其实是完成“工作目标”后自然而然的结果。管理，实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。一线管理的种种问题，并不仅仅是因为一线管理者自身的原因，在下一期的《诊断总部管理》中，我们来看看企业营销总部有哪些问题。

4.一线生产实习总结 篇四

需要仪器：静电腕带、静电测试仪、防静电原件盒、自动成型机、剪刀、卡尺。

成型参数及操作步骤：引线截面毛刺应小于0.2mm，无扭曲及明显压伤，无损伤、污染元件主体。

在操作的过程中要时常检查机器是否正常运转，若出现异常情况可及时弥补应这种情况而带来的不良后果。时刻检查所成型的原件是否正常，否则要停机找出毛病。这在生产线上仍然适用，当声场线上出现了不良品就要及时找出毛病阻止类似情况再次发生，若果不及时了解生产情况，倘若有 大量的不良品生产出来就会造成巨大的浪费，提高了生产成本。因此要时刻关注自己的工作，不能疏忽大意，及时弥补缺陷。

LED班：焊接

工作内容：焊接LED驱动与灯板，焊接两个灯板。

返修班：LEDGU10出现问题的原因分析

LED灯的返修，对LED灯常见问题出现的原因进行分析解决。比如调光不亮，照度不良，灯光闪烁等等。

对于那些天的工作，我最大的感受就是中国还只是世界的加工厂！达到世界先进生产水平还有很大的一段路。

今天的中国，已经是世界上许多工业产品的销售市场，到了2015年，它将成为所有产品的最大销售市场。自然，最大市场所在地，也将是最大的工业生产落脚之处。今天的中国已经成为了最大的钢铁、肥料、自行车、钟表、电冰箱、电视机以及电话通讯中转设备等的生产基地。而且，使中国成为最大生产基地的不仅仅是市场，而且还有大量的廉价而教育程度日益增加的劳动力，以及不断增长的工程技术和研究开发人员。

劳动密集型工业早已经开始了大规模落户中国的动作。80年代香港把他们的加工工业推向中国大陆，90年代台湾紧随其后，而今几乎全世界的加工业都转向中国大陆。从世界上的经济报纸上天天都可以看到类似这样的消息：东芝关闭了它在日本的电视机厂，并把它们为国内生产的厂子迁往中国。NEC计划把它在中国为日本生产的计算机部分由10％提高到17％，以便与台湾计算机业基于在大陆生产而提高的竞争力进行抗衡，并制止自己在计算机领域的滑坡。美能达停止自己在日本的照相机生产，并以其在上海生产的照相机取代之。国际商用机器把自己生产和销售40个千兆字节的主板转让给中国的长城集团。摩托罗拉自1992年以来，在华投资100个亿的美金，从而中国成了它的美国之外的第二大生产基地，在手机生产的同时，还生产半导体元件。西门子把它在上海的工厂建成了世界上最大的手机生产厂，自2002年以来就由此向德国销售。爱普科斯（Epcos）考虑要关闭它在德国的工厂，并代之而在中国生产。

这股加工业迁往中国的潮流并没有冲击到东南亚和东亚。戴尔公司（Dell）把它计算机生产的一部分从吉隆坡迁往中国。位于马来西亚的槟榔屿的雅达电子、电源公司关闭了它的两个电子工厂，而代之以在中国生产。作为最后的一个也许是最令人惊讶的生产线迁移当属印度的大型旅行箱生产企业，这是世界上第二大旅行箱生产商，印度1/3的工作位置出自于它，而它也把生产线向中国转移，因为即便这家公司向印度返销时要增加60％的进口税，但是它的产品成本依然要比在印度生产便宜。

随着加入世贸组织，中国对外国投资的条件从根本上有了改善，从而也就加速了世界各地的工业向中国大陆迁移的速度。中国将成为世界加工工业的中心，成为世界工厂。

尤其是中国将成为世界信息工业的加工厂，计算机硬件的绝大部分都在中国生产。这一成就首先得归之于台湾投资者。现在，台湾信息工业产品的生产有半数以上是在大陆实现的。在2000年，台湾的显示器在世界市场的占有份额是58％，而其中60％是在大陆生产的。台湾的扫描仪在世界市场的占有量是91％，但是台湾扫描仪的85％来自于大陆工厂。1999年，台湾的计算机生产量还大于大陆，但是在2000年大陆的生产量就超过了台湾。大陆和台湾的生产量超过了日本，而且跃为世界计算机硬件的生产中心。唯一领先于它们的也就只有美国，而这主要基于美国在软件市场方面的优势。

5.生产一线工作总结 篇五

一年来，我们热注四站在作业区的正确领导下，围绕“优质高效、安全和谐”这一中心，以“三基”工作为基础，强化队领导和班站员工的以人为本、安全过程监督、精细管理、质量发展、降本增效“五种意识”，通过落实作业区交给我站的各方面工作任务为我区质量效益发展、安全清洁发展、管理创新发展、和谐稳定发展保驾护航。

2011年以来，我们主要做了以下几方面工作：

一、生产运行

1、截止11月底，热注四站注气364124.3T，完井51口，固定站注汽时率达到86.9%。完成全区总注气量的41.3%

每周重点工作完成270余项。全年主要完成了锅炉设备的内部检修及维护保养工作；流程整改补漏、阀门更换、保温整改、活动站搬家等外委施工的上报及监护工作。除了这些具体的安全、生产任务，全年我们还完成了作业区下达的生产运行相关的其他各方面工作，如：工作量统计工作；部门资料整理上报工作；参观迎检工作；文体活动、学习竞赛、社会调查等组织工作；大政方针和专项活动的宣贯工作等。

2、各站工作亮点：

大七站配备三台热采锅炉，总计注汽347138.8T,完井41口，时率分别达到72.9%、90.8%、97%。完成全区注气量的39.4%，注汽时率是全区平均注汽时率56.6%的近一倍。

H5完成了小洼高压井注汽任务，均为注氮后下午启炉注汽，每次都能高均按要求及时注汽，为达到高压井注汽的稳定运行，队干部和站长组织当班员工始终是现场坚守到下班后。

H3完成了海外河直井注汽任务，在工作环境恶劣的条件下，做到了

安全搬家、苇塘防火、工频运行、燃料切换、高压井带放空等各方面生产运行保障工作。

二、安全工作

1、热注四站在今年安全管理工作中，队干部通过带头履行HSE职责，模范遵守HSE规定，对所辖自然站各项安全生产工作进行的组织、协调、领导、指挥、控制进行了全部过程的全面负责，落实了“谁管工作，谁管安全”的直线责任。全年事故发生率为零，顺利通过了集团公司的岗位责任制大检查。

2、各站工作亮点：

大七站代表作业区迎接了上级部门的各项安全检查，得到了认可。对站内管输气总表、两台汽水分离器、高温污水地池特制多级液下泵排放工作等特殊流程设备的使用做到了全年无事故。

H5站高压井注汽，做到了高压泵、自控等特有生产设备和程序的正常维护使用，并对温变异常等程序问题及时反映到厂家。保障了作业区高压井注汽工作。

H3站海外河保护区注汽工作中，通过苇塘防火宣传教育，组织员工预防苇塘火灾，进行了芦苇、杂草地面割除，软土区翻土等制造隔离带工作。并在近期燃油注汽工作中，制定并强化了禁止清晨天黑上罐量油、禁止带手机上罐、雪天及特殊情况上罐监护、告知油罐周边人员严禁烟火等各项规定。

三、人员管理

通过加强基层建设来强化基础工作而达到提高员工基本素质的“三基”工作在新的形势下，同时对生产运行、安全管理提出一个更高、更远、更深的新挑战，需要我们热注四站认真思考的一个新课题就是——

如何通过加强人员管理达到：使用设备圆满完成上级生产任务；执行制度保证员工生产安全；创造条件激发个人工作热情。

我们热注四站领导班子和支部主要做了以下工作，简述解决问题的办法和亮点如下：

1、加强基层建设，落实岗位责任制

针对作业区一段时期夜查发现的大七站脱岗、频繁睡岗现象。我们班子严格执行了上级考核，组织骨干严肃表明态度，通告全队员工严明纪律。同时通过调查落实了问题员工的实际情况，进行了面对面和电话等手段的沟通、交流、谈心工作。工作进行中对出现的领导个人错误进行了纠正和道歉；对出现的员工个人问题进行了汇报和处理；对出现的个别制度或办法不合理进行了修改和制定。

针对大七站由于场地大、生产和生活巡检、卫生打扫等分担区纠纷上升为个人矛盾的问题，由站长张立安提议，在队班子支持和沟通下，下半年从新划分了分担区的制定的新的员工分担区责任制

针对大七站由于今年任务的繁重和汽驱井不间断性以及人员外用严重的现状（主要是上级安排的活动、学习、本站的病休、班次人员不足等），我们在加强员工思想教育的同时，通过保障员工的合法利益，做到各班的合理调配，并综合半年以来各方面问题，在即将进入冬季生产的九、十月份由队长吴宏宇组织进行了小班的适当调整。

针对活动站启炉时间不固定，员工因个人原因、年休、替班等产生的该类矛盾，通过与员工沟通，我们讲明生产形势；摆明利害关系；说明我站状况；谈明内心想法。不仅让对方看到队上工作的“以人为本”，更让双方都从认识上得到融合、达到共识，做到事情处理得公平、公正、公开。

由于篇幅不一一列举，主要通过采取办法和手段来解决生产、安全上我们员工的实际问题来达到保证生产、保障安全、为企业带来最大效益的目的，从而也为员工个人带来实际的利益。

2、强化基础建设，强化基本功训练，细化具体工作，队干部由副队长何宋涛牵头，由大七站技师张云实施的全年员工教育培训、技能考核、竞赛工作在今年按部就班的顺利开展。年底作业区技术比赛我站取得了团体第一的好成绩，获得荣誉人员为陈旭、曹亮、李维天，均为大七站员工。

细化基础工作就以以大七站为例。我们热注四站针对今年大七站汽驱井注汽、同时保证周边吞吐井注汽而全站所有三台锅炉全年几乎全部运行的形势下，重点从大七站班站工作角度出发，开展了切实可靠的基础建设工作。我们将工作细化到计量基础建设，通过对仪表的巡检、录入、校验、标识等工作标准的提高来夯实节能工作基础，强化了基层基础建设。由于大七站是作业区唯一拥有三台大炉子的自然站，设备数量和注汽工作量都是最多、最重的，在认识到生产运行中的基础工作必然涉及到水、气、油品等介质的使用计量，这是基础工作开展的设备基础。全站在用计量仪表有显示耗量的大型仪表，如天然气流量计、差压变送器、油流量计等；还有用来显示锅炉燃烧工况、依此调节燃料热效率的普通仪表，如温度变送器、压力变送器、含氧分析仪、压力表等。我们在日常巡检中，既要求检查仪表显示是否正常，还要求对标示的校验时间进行核对，并通过干部巡检纳入考核；在数据录入方面，除了定期更新计量台账，还要求资料员和技术干部提前一个月进行到期仪表批次数量统计工作；在送检校验流程上，由队上送检干部做交接记录，并落实校验期仪表的在用情况，一并告知站长；针对不同厂家的表盘量程指示，我们对照标准进行了统一标识，还对校验后标签进行了统一加固粘贴。为了顺利开展上述工作和真正解决过程中出现的人员意识问题，我们通过节能宣传提高人员素质，例如通过网络搜集，把涉及家庭生活节能常识的知识作为重点对员工进行宣传，使节能工作先从个人生活利益入手，让员工班站生产生活和家庭生活有了统一的意识，从根本上促使节能工作细化标准的落实。通过大半年的全站人员的努力，在后期相关的设备检查、安全检查、锅炉检测、锅炉燃烧状况检查等迎检工作中，大七站的设备状态、隐患治理、燃烧效率等相关指标都达到和超过上级标准——热效率达到80%以上；排烟温度低于220℃；含氧3.0%、一氧化碳0、二氧化碳9%，保证了锅炉的燃烧工况，达到环保与节能双赢。通过将具体工作细化到班站，提高工作标准、提升人员素质，从而强化了基层基础建设。我们将节能工作细化到计量基础建设，通过对仪表的巡检、录入、校验、标识等工作标准的提高来夯实节能工作基础，强化了基层基础建设。

同时，在今年全区电机保养工作中，由于前期保养外委，只有热注四站自行完成了本站五台电机的拆装保养工作，除作业区泵工外，本站大班员工姜晓振、曹亮做了大量工作：清除了所有电机内部积灰、清洗了所有电机前后端盖和风扇、清理了701电机定子和转子间隙中的污物、处理了702电机锥套与键连接位置严重锈蚀理；发现2套轴承严重缺油、并对全部的5套轴承进行了清洗和添加新润滑油。

其它，在对九、十月份来我队实习、转岗人员的培训工作中，我们一方面对他们按生产需要进行了实习岗位合理安置，坚守组织原则、不讲个人情面；一方面通过“边教边干，边干边学”教育指导思想，在日常生产、设备自行维护保养、班站资料填写等工作中全面要求参与和完

成，全方位培养。年终得到了大部分实习生主动递交的工作日记、体验、总结等文字汇报材料。

3、提高员工基本素质，开展群众性合理化建议

“以人为本”是热注四站打开管理层与员工之间的一把“热心的钥匙”，也是我们能够从事员工基本素质提高工作的“敲门砖”。最直接有效的工作就是开展群众性合理化建议活动。通过关爱员工生活、关心员工情绪，让员工感受自己是集体一份子的同时，打开心扉、倾诉纠结、提出问题、虽然大多数建议不成熟或不可行，但这才能让我们面对员工个人真正的情绪想法和生产设备与人员的实际问题。这样我们才能看到员工各方面的优点和缺点、特长和不足，给予帮助和指正，是员工的情感、技能、知识得到补给，这就是提高。

2011年是热注四站一个不平凡的新时期。我们站领导班子通过广泛的发动各站员工，解决新形势、新时期、新任务带来的各方面问题，将促使热注四站圆满的完成上级部门交给的生产任务。

6.一线防疫人员个人总结 篇六

树起“众志成城，同舟共济”的屏障。“生命重于泰山，疫情等于命令，防控就是责任。”84岁的钟南山院士一边嘱咐公众“尽量不要去武汉”，一边却挂帅出征。面对疫情，一批批无名英雄们选择负重前行，把“小家”放在心里、把“大家”扛在肩上。慷慨请战，逆行而上，报名去抗疫一线。“我们在医疗上可能帮不了忙，但是防控知识宣传、入村摸底排查我们最适合!”面对严峻的疫情，大量基层党员立即返岗就位，入村入户开展工作，保障广大人民群众的生命健康安全。他们将“初心”写在行动上，将“使命”落在岗位上，众志成城，为战胜“新冠”病魔奠定坚实的基石。

当前，疫情防控形势复杂严峻，专家预计疫情高峰还未到来，所以，指挥要有力，调度越要统一，限度发挥基层干部在防控一线的作用。上级部门要做好规划部署和相互之间的沟通协作，避免重复报送各类表格，产生同一件事多个部门作不同要求等形式主义，让基层匀出更多的精力切实投入到对抗疫情的战斗中。

7.一线管理者的职能分析与能力提升 篇七

1 一线管理者的职能分析

一线管理者是直接负责产品与服务生产的管理人员, 他们是管理阶层的第一或第二个层次, 具体指班组长、主管、部门经理等。一线管理者的职能主要有推进具体事务、维持企业基层文化和发起微创新三个方面。

1.1 推进具体事务

一线管理者已经充分体现的职能是推进具体事务。一线管理者可以是班组长, 部门主管, 领班, 车间主任等等。一线管理者需要向员工传达上级领导的任务、政策等信息, 一线管理者首先需要设定目标, 合理分工, 接下来带领员工团队协作, 推进具体事务, 确保在有效时间内完成目标。一线管理者需要维持一线生产的正常运行, 时刻紧盯一线生产, 第一时间发现问题和解决问题。当员工出现工作差错, 一线管理者需要及时给予指导, 把损失降到最低, 同时要使员工明白出错的原因, 避免今后犯同样的错误。而当出现重大问题时, 一线管理者应该及时将问题汇报给上级, 同时采取必要措施降低损失。

一线管理者管理一线, 也是在管理产品原材料和生产设备等等, 一线管理者应该有节约意识, 合理应用资源, 尽量避免出现产品返工问题, 这样能够降低成本, 提高资源的利用价值, 同时也有利于推进具体事务, 完成既定目标。

1.2 维持基层文化

企业绩效是企业发展的动力, 高绩效能够给企业带来高收益, 而企业文化对企业的发展和员工的管理同样有着不可忽视的作用。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心, 凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论, 同时, 它又是受社会文化影响和制约的, 以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化[1]。一线管理者是一线生产的领导者, 同时也是企业精神和文化的推动者。企业文化借助一线管理者的一言一行传递给一线员工, 如果一线管理者在指导培训一线员工时出现敷衍和不耐烦的态度, 那想要获得一线员工的认同是不可能的。一线管理者的典范作用有利于营造积极向上的工作氛围, 有利于调动一线员工的积极性, 增强他们的工作满意感和组织认同感, 最终有利于积淀温馨健康的基层文化。

一线管理者维持基层文化的过程中, 还需要加强建设健康的小团体文化, 即亚文化。每个企业都有非正式组织和亚文化的存在。企业既不能漠视它的客观存在, 更不能打压和限制它的正常成长, 而是应正确引导和帮助它的正常发展, 只有这样, 亚文化才有可能成为主流文化的有益补充[2]。一线管理者应该关心一线员工的工作和生活, 有机会应该积极参与他们的娱乐活动, 与一线员工融为一体。一线管理者在与员工的沟通过程中, 应该保持一份真诚和耐心, 了解他们的多方面的需求, 帮助他们实现合理的需求。这些生活和工作中的细节关怀都构成了小团体文化, 能够使得一线员工感知工作的意义和自身的价值, 也是一线管理者维持基层文化的根本途径。

1.3 发起微创新

企业的绩效和文化影响企业的效益和凝聚力, 而创新是企业赢得持久竞争优势的源泉。创新能否给企业带来预期的回报取决于很多影响因素, 其中创新的执行是非常关键的环节。当企业做出一项创新决策, 从上至下推广创新, 最终要靠一线管理者将创新落实到生产一线。一线管理者不仅要将创新计划传达给员工, 而且要监督创新的执行, 过程中肯定会遇到困难和阻力, 这都需要一线管理者去解决, 坚决将创新执行下去。

创新不仅是指制定宏大的战略, 不只是企业高层和研发人员的工作, 创新也完全可以从微小的方面着手, 从下至上发起创新。金错刀指出“微创新”是对传统技术路线的颠覆, 要想成为未来的创新杀手, 就要抛弃传统的技术创新至上的路子, 拥抱应用创新至上![3]一线管理者长期主持一线工作, 拥有丰富的实践经验, 对产品非常熟悉, 他们比高层管理者更清楚阻碍技术改进等问题背后的原因, 他们的一个想法, 一个建议, 完全有可能发现新的创新前途和空间, 从而完善产品的细节和优化操作终端。当今, 一线管理者未被开发的职能就是微创新。一线管理者参与微创新, 不仅可以提高企业的绩效, 而且有利于在一线员工心中树立威信和榜样, 有利于培养员工的主人翁意识, 形成积极向上的工作氛围。所以一线管理者发起微创新, 对自身, 对一线员工, 对企业都是有益的。

2 一线管理者能力的提升

一线管理者想要发挥好职能, 必须具备一定的能力, 企业应该注重对一线管理者能力的提升, 培训是提升能力的一个有效途径。企业应该充分意识到培训的重要性和价值。西方国家, 企业培训的投入与产出可高达1:50。[4]经过分析, 一线管理者想要发挥出这几项职能需要具备专业技能、管理技能、沟通技能、思想技能和创新技能。企业应该对一线管理者展开针对性的技能培训, 从而提升其能力。

2.1 专业技能的提升

一线管理者必须具备扎实的专业技能, 专业技能对一线管理者推进具体事务和发起微创新都是必要的条件。专业技能包括专业知识和经验。专业知识是一线管理者推进具体事务的保障, 企业应该充分重视对一线管理者的专业知识的持续更新和培训, 这样一线管理者才能指导一线员工的工作, 推进具体事务的执行。而经验的获得有两种途径, 一是靠自身积累, 二是借鉴他人的经验。企业可以采用案例学习和研究的培训方式, 使得一线管理者通过学习和借鉴他人成功或失败的经验, 进一步丰富自己的经验。一线管理者将知识和经验结合能够有效提升专业技能, 更好地推进具体事务。

2.2 管理技能的提升

一线管理者仅仅拥有专业技能是远远不够的, 管理技能对他们发挥职能同样关键, 尤其是推进具体事务和维持基层文化。管理技能体现在人际关系能力和计划的制定执行。卓越的人际关系能力能够帮助一线管理者顺利开展工作;而当企业分配给一线管理者一项计划, 他们需要相应地制定一系列计划, 如是否需要采购原材料等。一线管理者需要从始至终推进计划的执行, 高质高效地完成既定目标。一方面, 企业可以对一线管理者进行管理知识的培训;另一方面, 企业可以采用师带徒的导师制, 一线管理者可以边观察边学习导师是如何制定、执行计划, 如何与员工、领导相处, 有任何疑问可以第一时间与导师交流, 导师也能够现场指导一线管理者, 导师制的培训效果会比较明显, 有利于一线管理者快速提升管理技能。

2.3 沟通技能的提升

一线管理者维持好一线生产, 既需要和一线员工沟通, 也需要和上级领导沟通, 沟通是为了达成共识, 从而形成合力, 顺利完成既定目标。因此, 提升一线管理者的沟通技能非常重要。沟通技能具体包括认识问题和语言表达能力。企业可以采用团队学习的方式提升一线管理者的沟通技能, 需要注意的是团队学习的核心是深度会谈, 团队成员应该各抒己见, 畅所欲言, 这有利于成员之间毫不保留地分享知识和认识问题, 有利于一线管理者提升语言表达能力, 提升沟通技能, 提高工作绩效。

2.4 思想能力的提升

一线管理者想要维持基层文化和发起微创新, 必须具备一定的思想能力。思想能力体现在对企业的认知和主人翁意识。企业应该向一线管理者清晰地描绘企业的愿景、价值观和发展方向, 使得一线管理者对企业有准确的认知, 企业同时应该对一线管理者合理授权, 这样能够充分激发他们的自主性;如果一线管理者有自己的想法, 应该鼓励他们提出来一起沟通交流, 只有当一线管理者从心底认同企业, 他们才会产生强烈的归属感和主人翁意识, 会发自内心地调整不利的思维方式, 思考怎样更好地发挥职能, 努力去提高工作绩效。思想能力的提升能够帮助一线管理者维持好基层文化以及更有效地发起微创新。

2.5 创新技能的提升

创新技能, 对一线管理者发起微创新这项职能起决定性作用。创新技能体现在创新意识和开阔的视野, 创新意识能够激发一线管理者持续完善产品, 开阔的视野能够促使一线管理者发现新的创新空间。

一方面, 企业应该向一线管理者描述企业的价值观和愿景, 卓越的追求能够培养一线管理者的创新意识。另一方面企业可以采用工作轮换和调整工作内容的方法使得一线管理者具备更开阔的视野, 比如将一线管理者调到研发部门去观摩产品是如何研发出来的, 新的体验会开阔他们的视野。同时企业应该构建创新机制, 努力创造一种鼓励全体员工参与创新的氛围, 有了创新氛围和合理的机制, 一线管理者会有强烈的意愿提高自己的创新能力, 付出更大的努力发起微创新, 进而增强自身和企业的竞争力。

3 基于一线管理者能力提升的人力资源管理策略

经过上述全面的分析, 一线管理者的职能体现在推进具体事务、维持基层文化和发起微创新。企业需要全面提升一线管理者的专业技能、管理技能、沟通技能、思想能力和创新技能。一线管理者是企业的宝贵资源, 所以企业应该加大对一线管理者的人力资本投资, 对其培训和激励, 不断提升他们多方面的能力, 提高其竞争力。

企业应该对一线管理者同时采用薪酬激励和精神激励。薪酬是大多数人工作的第一驱动力。富有弹性的薪酬制度能够激励一线管理者提高工作绩效。一线管理者的绩效应该是同他带领的团队的绩效挂钩, 这样可以充分调动一线管理者的工作积极性, 有利于提高其工作绩效。企业同时要重视对一线管理者的精神激励, 对他们合理授权。授权的重要意义在于确立一线管理者在基层的主角地位, 有助于他们提高工作决策效率和实施效果, 也有助于促进他们的自尊和自我效能感的提升[5]。授权体现了企业对一线管理者的尊重和信任, 这有利于开发一线管理者的内在驱动力, 使得他们感知到工作的意义和重要性, 进而增强一线管理者对企业的认同感和归属感, 他们会把企业当成自己的家, 会兼顾企业的利益和自身的利益。

企业同时应该协助一线管理者设计职业发展规划, 为他们创造发展空间。当一线管理者表现出色, 企业可以考虑提拔一线管理者, 给予他们更高的发展平台。企业对一线管理者的人力资本投资, 符合企业的长远利益, 将会给企业带来丰厚回报, 促进员工和企业的共同发展。

摘要：我国经济高速发展, 企业之间的竞争越来越白热化, 它不仅仅局限于核心人才的竞争, 而是已经下移到生产一线, 转变为管理过程和管理质量的竞争, 因此一线管理的功能越来越重要。很多企业决策者对一线管理者的职责定位只是管理好一线生产, 提高企业绩效。而事实上一线管理者不仅能够推进具体事务, 他们未被完全开发的职能还有维持基层文化和发起微创新。过去的研究重点集中于一线管理者如何管理一线生产, 对其他职能的讨论较少, 所以本文认为有必要对一线管理者的职能进行清晰、全面的分析, 探讨提升他们能力的途径, 从而促进一线管理质量和企业绩效的提高, 为企业赢得竞争优势。

关键词：一线管理者,绩效,基层文化,微创新

参考文献

[1]黎群, 于显洋.工商企业管理基础[M].北京:经济管理出版社, 1997.

[2]杨泉.企业亚文化的生存及发展研究[J].贵州社会科学, 2003 (1) .

[3]金错刀.微革命[M].北京:印刷工业出版社, 2010.

[4]章念生.人力资本投资与观念更新[N].人民日报, 2001-11-23.

8.引爆一线管理人员的潜力 篇八

几乎在每一家公司都有一线管理人员的身影，对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业来说，他们的作用尤其重要。这些行业——例如，基础设施、旅行和物流、制造、医疗和零售业（包括餐饮业和零售银行）等，在全球经济中占据了半壁江山还要多。它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管领导着多达2/3的员工；而且，他们所负责的那部分工作通常决定了客户体验的好坏。然而，在大多数时间里，这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮，他们进行决策时，灵活性有限，也没有多少创新空间。

在我们接触过的大多数企业中，一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属，通常充当“组织协调”角色，将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，他们的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权（当然更不是制定政策），是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，他们甚至不是改进措施的实施者（改进措施是由工人来实施的）。

根据我们的经验，这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。以一家便利店零售商为例，这家公司在将工作时间减少19%～25%的同时，将销售额提高了将近10%。这家便利店是通过以下措施实现这一业绩的：将店铺经理花在行政事务上的时间减少一半；重新调整店铺经理及其下属员工的工作，将重点放在与顾客最相关的领域，比如，店铺清洁程度和收银处的额外销售等；制定易于理解的绩效指标，且保证店铺经理每日有足够的时间对员工就这些指标进行指导。

其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要。

一线管理的现状

为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在各个行业，一线管理人员有30%～60%的时间花在行政事务和会议上，10%～50%的时间花在非管理活动上，比如，出差、参加培训、休假、开展特别项目、直接从事客户服务、或亲自销售等。他们实际花在管理一线员工（比如，直接辅导员工）上的时间只有10%～40%。

即使在这些时间里，管理人员也常常不是真正在辅导一线员工。例如，我们对零售业地区经理的调查表明，他们花在一线员工身上的许多时间实际上都是用在审核是否符合标准或解决紧急问题上。在我们调查的一些公司中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，一天里只有10分钟。换言之，零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工（即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也许只有１小时。

根据我们的经验，无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。一家拥有几千个门店的专业零售商的区域经理说：“辅导？好的店铺经理应该明确知道要做些什么，这正是我们雇他们来的原因。”一家全球便利店零售商的店铺经理告诉我们：“店铺本来就有好坏之分，我们没有什么办法来改变这种状况。” 另一名供职于一家北美电子零售商的店铺经理说：“他们告诉我‘我们不是花钱让你来思考，而是让你来执行。’”

这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务。例如，没有一名工人能够做出整只鞋，每名工人每次都是以同一种方式将钉子敲进同一个地方，从而实现效能和效率的最大化。员工没有必要了解他们参与的整项工作的每个方面，因此，主管（通常是擅长这项工作的人）的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。

关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。对执行的专注导致没有时间来应对新的需求（比如，更高的产量或质量），更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士氣低落，这些对企业来说都是沉重的代价。

糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。研究人员一直注意到，在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。在服务行业，研究人员发现了驱动绩效的３个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。

即便是在一线管理方面做得很成功的企业，也容易忽略这样做的好处。以一家化工生产商的经历为例，以前，这家公司的值班主管不需要把时间花在解决简单的紧急问题上，因为工人自己可以解决这些问题。相反，这些管理人员专注于更为复杂的长期改进：消除缺陷，找出运营问题的根本原因，以及辅导和指导操作员和技工。

从表面上看，这些值班主管好像没有做出多大的贡献，因此，在一次成本削减行动中，该公司建立了自我管理式团队。虽然一开始的成本节约效益似乎不错，但随着时间的推移，纪律开始涣散，新员工的挑选和培训不那么严格了，长期问题再也得不到系统的解决，自我管理式团队变得不是那么可靠。换句话说，他们能管理好日常工作，但做不好长期的管理。

结果，大约在撤消值班主管岗位五年后，该公司的各项能力急剧下滑：工厂的组织完整性和安全性下降，成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年时间才走出泥潭。一些业务彻底关闭，部分是因为全球经济形势不佳，但更大的原因是公司为恢复其效率和可靠性投入巨额成本，这削弱了公司的竞争力。

以北美一家医疗产品分销商为例，其内部一名主管形容这家公司“就像是加利福尼亚，森林火灾到处爆发，但却没有任何阻止火灾发生的计划。许多时候，一个又一个危机接踵而至，但毫无计划。我们习惯这种模式已经太久了，我们不知道如何停下来、如何进行计划，虽然这是我们极其需要去做的事情。我希望，我能知道如何去干预。”由于一线管理人员总是疲于应付各种问题，他们没有时间回顾和反思，无法看到长远一点的绩效趋势或找出并消除新出现的绩效问题。因此，该公司的绩效开始下滑，也就不足为怪了：存货增加，运输失误频繁发生。企业如果没有维持良好管理的运营，那么，一线管理就可能陷入困境。

更好地利用时间

在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。这些企业还放權给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。以下示例描述了两家处于不同情形和行业的公司是如何进行这种变革的。

制造业与一线管理

有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。以一家全球设备制造商为例，它的车辆组装核心业务面临着订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司高层领导得出的结论是，必须对５个工厂的运营进行变革，将三班制改成两班制，同时提高产量水平和质量。必须在七周内取得“实质性”成效。一线管理人员在这场变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非他们采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。为了传达即将推出的这场变革的重要性，除了采取其他措施外，高层领导还指示各位副总裁整日呆在车辆组装车间，并派出公司的运营总监去每家工厂参加每日的值班开工会议。

与此同时，公司还对一线管理人员的工作做出调整。这些管理人员将把更多的时间花在积极的工作角色上：根据精益原则重新设计关键流程和工作流，且一线管理人员在变革的实施中起主要作用。一些行政事务，比如，编写交给工厂经理的报告，收集供地区经理在现场视察时查阅的资料等，则能精简就精简。创新点子不断涌现——例如，放在车间现场的公告牌上不断更新绩效信息，逐小时跟踪的工时损失以及长期问题和找到的解决办法等。班后报告让每个班次确切地知道前一个班次已经完成的工作。每周报告让员工了解５个要纠正的最重要缺陷和五项为改进绩效而需要采取的最重要行动。普通管理人员的控制范围从20～30人减少到12～15人。

这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。他们还将办公桌从办公室搬到车间现场，每天至少在现场待５小时，切实置身于这场变革中。

结果，管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，比如，提高零部件的可用性、减少缺陷以及更高效地安排材料等，从而减少了生产损失和返工要求。总的说来，虽然这场变革花了１０周时间，而不是预计的７个星期，但超额完成了最初目标。尽管减少了一个班次，但５个工厂的整车月产量增加40%，质量提升了 80%。员工工作时间减少了40%。

零售业与一线管理

转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。他们中许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，比如，认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心等等。

第一步是帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。以前面提到的那家便利店零售商为例，分析表明，这家公司的店铺经理平均将61％的时间花在行政事务上，此外，定义不明确的顾客互动流程令他们颇为困扰。此外，这些经理觉得自己无法控制推动绩效的关键因素，比如，重要产品类别的销售，缺少监控每日绩效的简单工具，也没有足够的领导力和辅导技能。他们疲于应付“突击性的”公司改进行动，这些行动增加了工作量，却不能从根本上解决问题。

为了让店铺经理了解变革前景，该公司向几组管理人员展示了一家截然不同的样板店。在这家店里，像摆货之类的工作流程所花的时间比在该公司的普通店铺里少得多，因为同类产品都摆放在一起，高销量货品则存放在最容易看见和取到的位置。由于改进了商店布局，清洁工作变得更轻松，清洁工具和清洁用品让员工能够更频繁、更迅速地进行清洁，还推出了“随手简单清洁”策略。这些措施营造了更吸引人的店铺环境，简化了员工的工作，把他们解放出来与顾客进行良好互动，也减少了经理们处理这些问题所需要的时间。

经理们花在其他几个方面的时间也减少了：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，不用应付突如其来的公司指令，也不用接待地区或区域销售经理过于频繁的视察。销售报表充分简化，其中的指标数目大大减少，仅保留重要产品类别的销售量等几个重要指标。地区或区域经理的所有视察都提前安排好日程，并按照以绩效为重点的既定程序来进行。

结果，店铺经理花在行政事务上的时间缩减了将近一半，因此，他们每天可以将60％～70％的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上。这些经理在销售现场花更多的时间，与员工在一起，经常与他们讨论店铺经营策略和绩效指标。这些讨论的内容参考一种新的绩效记分卡，上面只有少数的几个关键指标，比如，在高峰时期迎接的顾客数量、收银处的“建议性销售”成功率，以及及时跟进顾客以了解其满意度等。由于这些店铺都是24小时营业，经理们不会一直在店里。因此，他们经常召开全体员工参加的解决问题讨论会，以期在店铺里营造更好的销售氛围和服务氛围。此外，经理们现在可以调整公司的一般运营模式，自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在店里工作。

这家运作良好的样板店与前来参观的经理们所在的店铺形成鲜明对比，眼前的景象让经理们克服了对变革的恐惧。一线管理人员了解了变革的必要性后，就必须学习和适应新角色所要求的新工作方式。该便利店零售商通过举办培训课程和反复摸索的实地演练，帮助经理们迅速建立所需要的能力。其中有些属于技术层面的能力，重点是对更有效的流程和改进后的日常工作安排进行管理，并对简化后的店铺绩效记分卡进行跟踪。还有一些形式的培训则注重提高经理们的人际交往能力，包括如何吸引下属参与、如何授权给下属、如何定期进行与绩效有关的建设性对话，以及如何提供反馈和辅导等。

公司还提醒经理们注意一些有害的思维方式，这些思维方式阻碍了他们去开发合适的技能和能力。他们了解了如何摒弃这些思维方式采纳更有益的思维方式，这些有益的思维方式有助于促成恰当的行为和更好的绩效。接下来，公司广泛开展这项计划，并取得了惊人的成效：一个地区的生产率提高了51％，另一个地区的生产率提高了65％。