新年销售人员工作计划

新年销售人员工作计划（共8篇）

1.新年销售人员工作计划 篇一

汽车销售的精品故事，谨此向汽车4S店汽车销售工作人员致敬~!提前祝抗战在一线的同仁们新年快乐！

早起是汽车销售和收破烂的； 晚睡是汽车销售和按摩院的； 担惊受怕是汽车销售和犯案的； 没饭点儿是汽车销售和要饭的； 男人不着家是汽车销售和花天酒地的； 女人不顾娃是汽车销售和搞婚外恋的； 随叫随到是汽车销售和发快件儿的； 加班不补休是汽车销售和摆地摊儿的； 24小时接客是汽车销售和天上人间的； 周末节日不休是汽车销售和淘宝开店的；不能说错话是汽车销售和当播音员的； 不能出丝毫差错是汽车销售和发射宇宙飞船的； 打不能还手是汽车销售和做拳击陪练的； 骂不能还口是汽车销售和开挨骂网店的； 以考试为生是汽车销售和上了高三的；活到老学到老是汽车销售和搞科学实验的； 接受五花八门检查是汽车销售和当上准妈妈的；别人睡着你站着是汽车销售和看守八宝山的；入了行就很难退出是汽车销售和黑社会的；入了行就发誓再也不让下辈沾是汽车销售和贩白面儿的……谨此向汽车4S店汽车销售工作人员致敬~!提前祝抗战在一线的同仁们新年快乐！

2.新年销售人员工作计划 篇二

通用电气公司前任总裁杰克·韦尔奇认为“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。”赵曙明提出, 敬业度成为当前企业人力资源管理理论研究的新热点。美国亚瑟销售中心董事长约翰先生指出, 越来越多的人员开始从事销售工作, 但工作效率都不高的原因与其敬业度有很大的关系。敬业度是员工对工作的态度和企业付出的现实表现。如何有效提高销售人员的敬业度, 提高其绩效水平, 从而实现企业发展与销售人员个人发展的双赢已成为重要的研究课题。

文献回顾

(一) 敬业度的定义和维度

员工敬业度 (Employee Engagement) 的概念最早由Kahn于1990年提出, 他指出, 敬业度是员工个体“自我投入”的应用和表现, 是对待工作的一种持久、积极的情绪和动机唤醒状态。他将敬业度划分为认知投入、情感投入和生理投入三个维度。Schaufeli等将员工敬业度定义为一种持续的、积极的情感激励状态, 包含活力、奉献和专注三个维度。曾晖、赵黎明认为敬业度是“想且实际”做出贡献的程度, 与员工的绩效表现有更直接的行为联系。

笔者认为员工敬业度指的是员工在工作中积极投入, 以及伴随着工作投入而产生的完满的生理、认知和情绪状态。

以查淞城的研究成果为基本依据, 在参考其他文献的基础上将员工敬业度的维度划分成工作投入、组织认同和工作价值感三个维度。

(二) 敬业度与工作绩效的关系

综合已有的研究成果, 可以发现员工敬业度与工作绩效可能存在相关关系。

翰威特咨询有限公司在全球范围内的研究同样证明了由关键的业务指标衡量的绩效与员工敬业度之间的高相关性。国内曾晖、赵黎明在对酒店行业员工敬业度与绩效的研究中指出敬业度与绩效关系密切。程雪指出国有企业员工敬业度对工作绩效有影响, 员工敬业度越高, 工作绩效越高。

已有文献代表了研究者围绕员工敬业度和工作绩效的基本倾向和研究成果, 为本文开展的研究奠定良好的理论基础。

研究模型和假设

本文将工作绩效分为任务绩效和关系绩效两个维度。结合企业销售人员的工作特点, 提出员工敬业度和工作绩效相关的研究假设, 以此为基础, 认为销售人员敬业度对工作绩效产生作用和影响。

(一) 研究假设

根据研究模型, 本文提出以下假设:

H1:销售人员敬业度在人口统计学变量 (性别、学历、年龄和收入) 上存在差异

H2:销售人员敬业度与工作绩效各因子之间呈显著正相关关系

(二) 研究模型

本文构建销售人员敬业度与工作绩效关系研究模型, 如图1所示。

y1代表销售人员“任务绩效”:与工作产出直接相关的, 能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标;

y2代表销售人员“关系绩效”:包括为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力, 自愿做不属于自己职责范围内的工作;

x11代表“工作投入”:员工在工作中投入的时间、努力、技术和精力等程度, 以及在工作投入中员工的生理、认知和情绪的状态;

x12代表“组织认同”:员工作为组织或企业的成员, 对企业价值观和文化的认同, 从而产生强烈的组织认同感;

x13代表“工作价值感”:员工在工作中获得的信任、肯定和成就感, 感到自己的工作充满意义和价值, 并能在工作中感到满足和快乐等。

实证检验

(一) 样本选择和数据来源

本次问卷调查以某重工集团销售人员为研究对象。笔者于2012年11月至12月期间, 深入销售分公司, 与一线销售人员进行访谈和问卷调查。

问卷调查表共包括三个部分, 第一部分为被调查者基本信息;第二部分为销售人员敬业度调查表;第三部分销售人员工作绩效调查表。后两部分的调查表均采用李克特5点量表法, 将选项分为5个等级。

问卷一共发出160份, 回收到155份, 剔除填写不完整、答案雷同以及存在其他问题的问卷后, 得到有效问卷150份, 问卷有效率为93.75%。

被试基本情况如下:男性104人, 女性46人;学历以本科生为主, 人数为107人;年龄以26-35岁为主, 占总人数的78.6%;月收入以2000-3999元为主, 占总人数的78.7%。

(二) 统计结果

本文运用SPSS 19.0统计分析软件, 采用独立样本T检验、单因素方差分析、相关分析、回归分析等方法对回收的问卷进行数据分析, 得出以下结论。

1.人口统计学变量与销售人员敬业度的关系

对敬业度水平的性别、婚姻状况、年龄、学历及工龄和收入间进行独立样本T检验和单因素方差分析, 结果参见表1至表4。

调查结果显示, 在工作投入、组织认可和工作价值感三个维度上, 女性在均值方面都高于男性, 且在工作投入和组织认可上不存在显著差异, 但在工作价值感方面存在显著差异。不同学历的销售人员在工作投入和工作价值感上存在显著差异, 对组织认可的影响无显著差异。不同年龄的销售人员在工作投入和工作价值感上存在显著差异, 对组织认可无显著差异。不同收入销售人员在工作投入程度上存在显著差异, 对组织认可和工作价值感无显著差异。

2.销售人员敬业度和工作绩效的相关关系分析

通过对调查结果的相关性分析, 结果如表5所示。

由表5的统计结果看出, 销售人员敬业度各维度与工作绩效各维度之间均呈现正相关关系, 并且都达到了显著水平。

3.销售人员敬业度和工作绩效的回归分析

为了进一步考察变量之间的数量变化关系, 本研究釆用回归分析对销售人员敬业度和工作绩效的关系进行进一步分析。

(1) 销售人员敬业度和任务绩效的回归分析

检验建立线性回归方程模型是否有效, 结果见表6所示:

根据表6数据显示, 回归方程显著性检验中的F统计量对应的概率P值近似为0, 小于显著性水平0.05, 应该拒绝原假设, 认为各回归系数不同时为0, 被解释变量与解释变量全体的线性关系是显著的, 可以建立线性回归模型。

对销售人员敬业度各因子与工作绩效中任务绩效因子进行回归分析, 结果如表7所示。

根据表7的结果, 建立销售人员敬业度各因子与任务绩效的回归方程模型。

任务绩效=1.473+0.353×工作投入+0.242×组织认可+0.272×工作价值感

(2) 销售人员敬业度和关系绩效的回归分析

同样, 先检验建立线性回归方程模型是否有效。检验结果见表8所示。

根据表数据显示, 认为各回归系数不同时为0, 被解释变量与解释变量全体的线性关系是显著的, 可以建立线性回归模型。

对销售人员敬业度各因子与工作绩效中关系绩效因子进行回归分析, 结果如表9所示。

根据表9反映的结果, 建立销售人员敬业度各因子与关系绩效的回归方程模型如下:

关系绩效=3.636+0.307×工作投入+0.206×组织认可+0.348×工作价值感

研究结论及相关建议

(一) 研究结论

基于调查数据显示的销售人员敬业度在人口统计学变量上的差异以及敬业度与工作绩效之间的相关关系, 本文得出以下研究结果。

1.基于人口统计学变量的销售人员敬业度的差异性

(1) 不同性别的销售人员在工作投入和组织认可上不存在显著差异, 但在工作价值感方面存在显著差异。

(2) 不同学历的销售人员在工作投入和工作价值感方面存在显著差异, 但在组织认可上不存在显著差异。

(3) 不同年龄的销售人员在工作价值感方面上存在显著差异, 但在工作投入和组织认可上不存在显著差异。

(4) 不同收入的销售人员在工作投入上存在显著差异, 但在工作价值感和组织认可上不存在显著差异。

2.销售人员敬业度与工作绩效之间关系

(1) 销售人员敬业度和工作绩效各个因子之间呈显著正相关。

(2) 销售人员敬业度各因子与任务绩效的回归方程为:

任务绩效=1.473+0.353×工作投入+0.242×组织认可+0.272×工作价值感

(3) 销售人员敬业度各因子与关系绩效的回归方程为:

关系绩效=3.636+0.307×工作投入+0.206×组织认可+0.348×工作价值感

(二) 相关建议

针对以上的调查结论, 本文从以下方面探讨如何提升销售人员的敬业度水平的策略。

1.做好职业生涯规划设计, 打通未来发展的通道

根据销售人员的敬业度在人口统计学变量上的差异性, 企业应该有针对性地帮助他们做好职业生涯规划和设计。企业需要针对销售人员职业目标的特点, 根据每个员工的特色和兴趣爱好, 帮助他们规划设计职业生涯选择适合每个人发展的职业路线。

2.强化销售人员的培训和在职学习, 形成合理的人才结构和能力储备

根据销售人员的敬业度在人口统计学变量上的差异性, 企业应该有针对性地提供培训和在职学习的机会和方案设计。对于年轻员工, 要给他们提供更多的专业技能方面的培训以及企业文化方面的培训。针对学历不高的销售人员, 可以提供更多的在职学习机会, 鼓励他们继续深造, 并提供一系列的支持发展计划。

3.建立销售人员公平合理的薪酬体系, 提高销售人员公平感

建立合理的薪酬管理体系是企业调动员工积极性的重要手段。目前大多数企业采用的薪酬结构是“底薪+业绩提成+年终奖金+间接报酬”。企业应该根据自身的情况有针对性地设计销售人员的薪酬体系, 增加客观考核指标, 减少主观因素影响, 从而体现内部具有公平性和外部就有竞争性的特点。完善物质激励的同时, 应该更加注重精神激励。

4.提升国有企业自身的美誉度和知名度, 增强员工归属感和认同度

让员工感到骄傲并且在社会上受到好评的企业, 会让员工产生强烈的自豪感和价值感, 从而增强员工的敬业度。良好的企业形象、值得称道的品牌信誉和行业中的企业地位和知名度等, 一方面给予企业员工以巨大的精神支撑, 成为员工的坚强后盾;另一方面使员工更加自信和从容, 能够全身心投入工作。

摘要：研究表明, 销售人员敬业度水平与其工作绩效存在着密不可分的关系。本研究选取UWES敬业度量表, 对国企销售人员的敬业度和工作绩效进行调查, 结果显示, 销售人员的敬业度对工作绩效有正向的预测作用, 性别、学历、年龄和收入对敬业度有显著影响。以此为基础, 本文提出提高销售人员敬业度水平, 改善工作绩效的对策建议。

关键词：销售人员,敬业度,工作绩效,相关性分析

参考文献

[1] .赵曙明.人力资源管理理论研究新进展评析与未来展望[J].外国经济与管理, 2011, 33 (1) :1-10.

[2] .罗东.打造高绩效销售团队——专访美国销售管理专家约翰·亚瑟[J].销售与管理, 2008 (3) :99-102.

[3] .Kahn, W.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work[J].Academy of Man agement Journal, 1990, 33 (4) :692-724.

[4] .Schaufeli W.B., A B Bakker.Job demands, job resources, and their relationship burnout and engagement:A multi-sample study.Journal of organizational behavior, 2004, 25:293-315.

[5] .查淞城.企业员工敬业度结构建模研究[D].暨南:暨南大学, 2007, 5.

[6] .曾晖, 赵黎明.酒店服务行业员工敬业度特征与绩效研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2009, 7 (4) .

3.新年销售人员工作计划 篇三

—重点环节有标准

有人开玩笑说，外资企业就像一个电动剃须刀，所有新人都把脑袋伸进去刮脸，进去时不一样，出来时都一样！员工行为标准化，执行效果就会标准化——这正是外资企业强大执行力的源泉所在！

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上节我们开始学习终端销售团队管理核心工具，总共讲了四个话题：

话题一：列举了目前终端销售团队的管理现状，提出了管理细节是表象，而终端团队管理的核心内容相通——“天下武功，本是同宗”的管理观点。

话题二：案例剖析了“员工工作不固定”的后果。

话题三：列举了线路手册管理这个历久弥坚的管理方法，说明“员工工作要固定”的意义。

话题四：告知大家这个原则的应用方法：员工的拜访目标和拜访工作量要固定、报表要足够简化、终端过程指标要固定、以及员工行踪不好固定情况下的应对原则和应对工具。

本节继续深入讨论基层销售团队管理的第二个核心工具——重点环节有标准。

国际企业的基层团队

执行力从哪里来

为什么康师傅、宝洁、可口可乐终端的销售团队动辄成千上万人，但是基层执行力还能这么强？有人说是因为外资国际企业品牌大、工资高、待遇高，所以招来的员工素质高。因为团队素质高，所以执行力就好。你同意吗？

我不同意，作为国际企业的资深当事人，我知道所谓国际企业人员素质并没有想象的那么高。康师傅和可口可乐公司里面有大把大专生，一线业代里面甚至还有不少高中生。但是我们又不能不承认，康师傅、可口可乐、百事可乐、统一这几家企业几乎垄断了国内超市零店食品饮料货架的半壁河山。反之，国内民营企业现在招人都是要求本科以上学历。一样是大学生，到国际企业到民营企业都一样是打工吃饭，但是到了不同企业，表现咋就不一样呢？

外资企业基层团队的执行力从哪里来？

本人打工生涯有过一段“辛酸沉浮”经历。起初我在康师傅历任营业代表、企划部市调专员、企划部产品经理。后来年少气盛，和台籍长官吵架拍了桌子，拂袖而去，应聘到可口可乐做区域销售经理。

可口可乐规定，不管你过去是什么角色，来应聘的是什么职位，都要先从一线实习开始。于是我挂着销售主任的工牌，又去一线跟直销车实习3个月，当协销业务。当时我这个“老家伙”和新人一起参加培训，培训什么——怎么贴海报，怎么撕海报！培训部的小女孩把我和一帮刚毕业的小孩集中在一起，给我们讲“海报怎么贴、怎么捋才平整，不会起泡。海报怎么撕才能撕得干净”。

哎呀，我当时满腔悲愤：老子本科毕业！老子一把年纪了！老子在康师傅也曾“掌管过天河80万水军”！你让我练这个？转念一想，释然了，康师傅也是这个德行。你们去看看，康师傅从进了大门到办公大楼有一两百米长的绿地，本来大家信马由缰就过去了。不！康师傅在办公绿地画了条羊肠小道步行线，上班时候几百人沿着步行线走猫步鱼贯而入，下班的时候几百人沿着步行线鱼贯而出。这就是外企的标准化管理。

在国际企业、内资民营企业营销队伍滚滚红尘里滚过11年，我个人最深刻的体会是：内资民营企业和外资国际企业在管理方面最大的差别不是品牌投入、决策准确、资金充足，更不是勤奋经营，实际上内资企业在这些方面都不差，关键差别是外资企业喜欢事事讲标准化，什么“生动化标准”、“终端拜访标准”、“促销活动申请总结标准”等等，将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中。

标准化管理确实令人压抑，我最初“被标准化”的时候也悲愤不已。后来年龄大了阅历多了，手下团队多了，我越来越明白，标准化管理是提高团队执行力最稳妥的方法。你身边只有一两个爱将的时候，可以对他们人性化管理，言传身教，然后给他们平台，让他们发挥。当你身边有几十个、几百个、上千个部属的时候，最危险的办法就是让员工各自按照自己的想法去做事，最后他们给你的结果一定不是你想要的结果。

企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人、几千人、几万人之间的PK。正如两支军队打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥才有胜算。要想让数量庞杂、人员素质参差不齐的基层销售团队做好一件事，最简单的方法就是制定标准，告诉他们：“抬腿，往前伸，前脚尖离后脚尖45公分，脚跟离地15公分，往下踩！”

观点一：标准化管理可以产生标准化的员工行为

有个关于宝洁公司的笑话：一个大学生毕业刚进宝洁的时候给妈妈写信，夹叙夹议，声情并茂：“妈妈，我终于来到我梦想中的宝洁公司。这里是一个精英荟萃的平台，待遇高、福利好、培训多现在我们新人集训，每天我们早上都跑操，然后列队上课我觉得这里的生活好充实，一切都是新鲜的，我有信心在这里展开我新的人生画卷”

几个月之后，这孩子“不会说人话了”，被“宝洁”了，给妈妈写信是这样的内容：

“To：妈妈

From：儿子

Cc：爸爸

有关：我来宝洁三个月的生活汇报。

正文：

我来宝洁三个月，主要做了以下工作:1.；2.；3.；4.。

后面三个月我有以下计划:1.；2.；3.；4.。

祝商琪，儿子敬上。

某年某月某日”

笑话也许夸张，但是绝对源于生活。所以有人开玩笑说，外资企业的标准化管理就像一个电动剃须刀，一个大箱子里面刀片飞转，所有新人都把脑袋伸进去刮脸。有人疑惑“那每个人脸型不一样呀”，对！进去时候不一样，出来的时候都一样！标准化管理，让员工的行为都标准化了，执行效果自然就容易控制。

观点二：标准化的员工行为产生标准化的执行效果

为什么肯德基能在中国开3000多家店？中国美食传天下，为什么肯德基能在“吃”上赚中国人这么多钱？是因为他的鸡肉很好吃吗？不是！中国很多家庭主妇的烹饪技术绝对不输给肯德基。肯德基凭什么？

肯德基这样的国际企业肯定非常注重食品质量，那你猜猜肯德基培养一个从鸡肉分割、裹粉、上锅、烹饪、出锅、总配、收银、传餐、服务、四步清洁等16道工序全部熟练的技术权威要多少时间？一年？不对！10年？错！

我作为上世纪90年代已经在肯德基勤工俭学打工的“祖师爷”级别的肯德基服务员，郑重告诉大家，肯德基从培养新人到全面掌握16道工序需要7天！这么短时间的培训会不会太儿戏？不会。你们吃肯德基鸡块外面不是有一层脆脆的皮吗？那是什么——面粉。鸡肉怎么才能裹粉呢——这就是肯德基“扮粉”工序，叫做“七七七二二四拌粉步骤”：先把鸡肉在水桶里打湿，放进面粉缸，操作员对着墙上的图示开始拌粉：“前后搅拌七下，左右搅拌七下，再前后搅拌七下，然后拿起两块鸡肉手腕对手腕砰砰磕两下，哗哗抖两下，最后放进漏勺里面啪啪啪啪翻动四下，然后下锅！大家说这个动作你要学多长时间？5分钟就学会了吧！为什么肯德基可以7天培养一个技术权威？因为他把一切工序都傻瓜化标准化了！

员工行为标准化，执行效果就会标准化。你在北京、上海、广州、桂林、海南、东北、香港任何地方吃的肯德基味道都一样，这就是标准化的执行效果！

观点三：标准化管理背景下使创新更具可复制性

标准化管理就是把人当机器，给人编程序。这有点压抑吧，会不会扼杀员工积极性和创造性？我刚开始也是这么想的，后来渐渐明白了，标准化和创新并不矛盾，还能互相促进。比如军队鼓励创新，你可以搞军事创新，写军事论文，还有创新奖，但是士兵操练的时候口令是“一二一”，连三都没有！通过标准行为的强化，让士兵们明白军人的天职是服从，然后面对枪林弹雨才能同进同退！

企业里面也是一样的道理。员工当然要创新，对公司的指令当然有权利发言。这个区域需要什么促销政策、什么促销品，员工往往比领导更清楚。但是得有规矩，这就是民主集中制。公司指令出来员工可以讲话，如果你讲得有道理，公司采纳并修改指令、修改标准，领导会高看你一眼，员工当获嘉奖。但是公司指令修改之前，员工必须遵守，否则当“杀无赦，斩立决”。

小结

国际企业强调标准化管理，标准化的管理产生标准化的员工行为——员工行为更可控！标准化的员工行为产生标准化的效果——执行效果更可控！鼓励创新，但是创新必须在制度上纳入标准化管理背景下——使创新变得更可复制，个体差异也可控！正是国际企业的这种标准化模式，让一群平凡的人，经过标准模式的打磨，统一行为模式和执行效果，最终可以组成不平凡的团队，做出不平凡的事情来。

内资企业标准化管理

为什么“难产”

外资企业事事讲标准，而内资企业要么不吃这一套，任由大家八仙过海；要么学形不学神，标语满天飞，生搬硬套，弄一大堆标准强令员工执行。结果不久就天下大乱，草草收场。为什么外企喜欢标准化，内企不喜欢？其实这是东西方文化的差异。

正如中医博大精深，但是因为不可复制、不可标准化而遭遇瓶颈一样，国内民营企业虽频出“黑马”，屡创奇迹，但是大都不长命，不能复制奇迹。两件事其实一脉同源。内资企业老板们总希望年薪百万千万找一个 “身披金甲圣衣、脚踏五彩祥云” 的职业经理人来当操盘手，来解救企业，可是那些带着外企光环的高级职业经理往往干不下去。为什么？因为他们都是被外企标准化工序加工出来的职业经理，是“无菌”环境下运行的“高精度仪器”。他们来到无序混乱的内资企业，面对今天“栽树”明天“拔树”的老板，很容易“死机”！

这个道理落到基层执行问题上也同样。比如小业务员向老业务员问道：“大哥你怎么那么厉害，进一个店人家就要两箱货！我怎么那么倒霉，进一个店人家就说‘滚’！您到底是怎么卖的？”老业务员如果回答：“悟”、“很难讲”、“这可是功夫呀”，小业务员当时就能“晕菜”。

在可口可乐，他们不说“悟”，他们说“终端标准化店内拜访八步骤”！这就是标准化管理的范例。

标准化管理的推行落实

标准化管理是继“员工工作要固定”之后的第二个“销售团队管理核心工具”。这是管理的基本逻辑，大到企业老总、小到城市经理都需遵守。具体推行时需按如下原则落实：

1.复杂问题简单化：让员工即学即用，立竿见影

要想推行标准化管理，要先学会把复杂的工作简单化。我们所讲的中小终端推销话题看似简单、卑微，其实当中蕴含非常多的技巧。把这些技巧简化，固化成各种推销模型和拜访步骤，大家操练起来就简单易行。基层管理，永远是最简单的最有效。我们给员工的不能是“一阳指拳谱”，要练几年才能用，而应该是红樱枪，拿来就能“扎人”。

2.简单问题标准化：把达成工作结果的过程和路径固定化、标准化，方便事中管理

我们可以先将复杂的问题简单化，接下来再把简单的问题标准化，让大家做事有统一的路径。主管可以设定标准化管理的关键节点（比如外资企业新产品上市规定统一的上市工作步骤排期：规定什么时间经销商提货、什么时间分销和二批铺货多少家、什么时间终端铺货多少家，每天铺多少家、终端陈列标准等等）。主管在每一个关键节点上可以对下属工作质量进行检核、评估、检讨。同样道理，“终端拜访八步骤”把业代终端拜访的工作过程和店内路径固化了，主管督察的不再是终端店拜访的业绩结果，而是“报表填写”、“分销达成”、“生动化”、“异常价格管理”、“促销执行”、“库存管理”等过程指标。事中管理，可以及时纠偏，控制过程，避免事后管理“死后验尸”。

3.标准的制定科学化：前辈的经验沉淀，变成后人传承的简单实用的标准

标准制定怎样才更“科学”？我们可以把前辈们成功的经验不断固定下来，供后人使用——前辈们就是这样做的。前人的经验变成标准，可以给后人启发，让后来者的“工具箱”里多几件有用的“工具”。后来者只有“踩着前辈的脚印”、“复制前辈的成功经验”，并在此基础上创新，才能避免重蹈覆辙，工作的效率才会高。

同理，“零店标准化拜访店内八步骤”正是几代人积累的经验，真正看懂八步骤并照此行动，都会带来销量。

不要置疑标准化的可行性，销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。

4.谁来制定标准：领导“摸石头”，群众“过河”

“摸着石头过河”的意思，是领导“摸石头”（给后来者做出标记、建立标准），然后大家安全、省力、胜利地“过河”。为什么很多企业的好市场呈“孤岛”状，在全国零零散散的就那么几个？就是因为大家都在“摸着石头过河”，“过了河”的市场是少数，而“掉进河里”的市场一大片。

所以，不管是老总还是城市经理，站在领导的角度，分析成功背后的道理，知道哪些成功有必然性，哪些成功是偶然的，总结成模式，用自己的专业视角加以规范、创新，固化为标准，然后再全面推广，放大优势，回避劣势，让优势变成壁垒，自己可以复制，别人不能复制，这样才能使更多的市场“趟过河”。

后辈们有一天也会变成前辈，新的经验新的教训又会产生，所以标准总要不断升级。落实到基层管理话题，终端各种推销模型、拜访步骤和标准谁来总结？谁来不断更新升级？谁来“摸石头”？当然是一线城市经理们。

5.标准化管理推进：从碎片模块改善到系统工程

如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下大干快上搞系统标准化。可以先思考一下，哪个业务环节现在最重要、问题最多？召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，有条件的可以借助咨询公司的力量进行理论提升，然后简化并固化成适合企业执行的几个管理动作，开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节。比如先推行“终端陈列标准”、“安全库存”，进而推行“拜访八步骤”、“CRC卡路线拜访标准”，最后推行“主管检核标准”、“办事处早会标准”周而复始，几年下来，就能形成自己的标准化管理体系。

标准化是做出来的，不是抄出来的。推行标准化必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐地才能由表及里。照搬别人的标准大干快上，一定适得其反，自讨苦吃。

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第二个核心工具“重点环节有标准”。其内容如下：

其一，解读国际企业基层团队执行力的来源：标准化管理产生标准化行为、标准化行为产生标准化效果、标准化管理之下创新更可复制。

其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源。分析了“不可复制”带来的管理成本，同时反证了“可复制和标准化管理”的优越性。

其三，强调了标准化管理推进落实的步骤：（1）复杂的问题简单化，即学即用；（2）简单的问题标准化，固定工作过程和路径，方便事中检核、事中管理；（3）标准制定科学性，传承前人经验；（4）明确领导摸石头群众过河，领导是标准制定维护的责任人；（5）标准化推进，要先模块，后系统。

下节我们学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

内资民企与外资企业最大的差别不是品牌投入、决策、资金等，而是外资企业将标准化管理渗透到经营管理的每一个细节中，使得平凡的团队做出了不平凡的事情。

4.地产销售新年工作计划 篇四

1经过20XX年两个月的工作，我对房地产销售有了更深层次的了解，同时也学到了很多东西，为了让自己在新的一年中有更高的收获，自身有更高的提升，特总结去年展望今年，根据自身的实际情况，特做出具体的计划。

一、业务的精进

1、加强团体的力量

在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。在新年中，我更要加强队员的团结，团结是我不断成长的土壤。

2、熟识项目

销售最重要的是对自己所从事项目的精度了解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有了深度的了解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够了解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的了解，是熟识项目的首要。调盘，新年后又新起了几个楼盘，在与同行之间比较能够更好地加强对自己销售对象的信心，在不断的学习中充实自己，在不断的实践中提升自己。

3、树立自己的目标

有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。在每月的月初订立下自己当月的销售目标，同时记录下当天接待顾客中出现的问题及解决之道，不时的翻动前期的工作日志，温故而知新。

二、自身素质的提升

销售的产品可以不同，但销售的目的相同，都是为了把自己的产品卖出去，用实物换成钱。因我从未正式的接触过销售，所以在推销及推销技巧处有很大的不足，所以提升自身就要从提升自己的销售能力开始。首先，书籍是活的知识的最有利的途径，新年后要大量的阅读有关销售及销售技巧的书籍，同时不断的关注房地产方面的消息，及时的充实自己，总结自己的实践经验。其次，实践出真知，所有的理论只有与实践相结合，才能被自身很好的吸收，提升自己，从基础的做起，重新对销售流程进行学习，在演练中对项目加深印象，同时对顾客关心的合同条款进行熟读并学习。了解最新的法律法规知识。在与顾客的交流中，不断的发现问题，在团队的交流中，解决问题，不断的提升自己。最后，在生活中用心的观察他人的销售方式，尤其是在同行之间更能学到，前期先照搬他人在销售过程中，遇到问题后的解答方式，经过后期的语言加工，再遇到问题时就能有自己的方式解答。

最后，感谢公司所有的领导和同事，因为我个人的进步离不开大家的帮助和支持。20XX年我会不断学习，努力工作。我要用全部的激情和智慧创造效益，让事业充满生机和活力！我们是一个整体，奔得是同一个目标！我会和大家一起齐心协力，从新的起点开始，迈向成功！

地产销售新年工作计划

2在度过了紧张的20XX年之后，房地产行业总算是保住了市场上的地位。我在房地产公司上班也是有很长时间了，对房地产市场的情况不说是十分的了解，但总是还有点造诣的。相信随着市场的逐渐回暖，房地产市场是会回到一个正确的轨道中来的。我对房地产公司的前景还是比较看好的，所以我会一直坚持在房地产公司上班！

20XX年是我们**地产公司业务开展至关重大的开局之年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力并重的开始的一年。因此，为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下工作计划：

一、加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。

二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆（在这方面还希望公司给与我们业务人员支持）。

三、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。

1、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。争取把厂房工作业绩做到最大化！

2、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作；通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新的盘源和了解镇区工业厂房情况；通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大的客户群体。

3、在第二季度的时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小的高峰期，在对业务有了一定了解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司的员工。并与朱、郭两经理一起培训新加入的员工，让厂房部早日成长起来。

4、第三季度的“十一”“中秋”双节，市场会给后半年带来一个良好的开端，并且，随着我公司铺设数量的增加，一些规模较大的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的厂房市场大战做好充分的准备。此时我会伙同公司其他员工竭尽全力为公司进一步发展做出努力。

以上，是我对20XX年的一些设想，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。展望20XX年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，也力争赢的机会去寻求更多的客户，争取更多的单，完善厂房部门的工作。相信自己会完成新的任务，能迎接新的挑战。

5.卖场销售新年计划 篇五

每个月顾问主管都会对下个月进行销售计划的制定，她们制定销售计划一般是从4个方面来考虑

1、本月的活动方案

2、上月销售情况

3、前两个月平均销售

4、每月一定比例的销售增长

然而往往顾问主管制定出来的销售计划在和业务员沟通的时候往往会产生很大的分歧，其中主要的原因就是按照该制定出来的销售计划和我们制定的提成比例制作出来的店内顾问人员的工资，根本无法满足他们的基本需要，会造成店内顾问人员的流失，可是业务员们又无法制定出更为合理的销售

造成的结果必然会非常的严重：首先就是影响到团队的团结，顾问主管和业务主管之间的矛盾越来越尖锐，关系变得越来越紧张，业务主管如果将销售计划告知店内顾问，这些关系到自身生存的问题必将让店内顾问将对顾问主管产生很强的排斥心理，甚至是反叛心理，不利于日常工作的开展，其次业务主管没有了顾问主管的协助和监督，从而自行制定销售计划，为了留住那些能力较强，关系较好的店内顾问，他们必然会制定出没有竞争力的销售计划，让他们拿到较为满意的工资，也就所谓的旱涝保收，店内顾问的激情被磨灭，能力变为平庸，销售永远也得不到增长

最后销售计划缺乏执行力，简单的说就是店内顾问不知道自己一个月到底需要卖多少，每天得过且过，没有东西鞭策她去不断地提高销售，即使销售下滑也可以理解为竞争对手加大终端投入上，而且他们照样可以拿到并没有太大变动的工资，这样我们公司的市场份额必将会被不断的蚕食掉所以销售计划的制定是非常重要的，

销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计

制订销售计划的目的不仅在于销售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执行哪些任务

按照SMART原则，我们首先应该制定出S(Specific)具体的可量化的年度销售计划，而目前我们公司还没有对年度销售计划作具体的要求和考核

实际上年度的销售计划往往可以和回款以及委托相匹配，目前我们公司的销售主要是针对有店内顾问的卖场来统计的，所以我们在制定年度销售计划的时候可以参照各卖场的年度委托计划或年度回款计划来

我们统计了1月到5月的数据：我们可以看到在这一年零五个月里我们联络处有导购门店的销售约占整个联络处委托的70%，所以我们在制定全年销售计划的时候可以按照委托计划的70%来制定，如果可以完成委托和回款任务，同样也可以完成销售任务，所以该销售计划符合了SMART原则中M(Measurable)可衡量性、A(Attainable)可达到性和与回款委托等指标相互关联的R(Relevant)相关性

制定出来了年度销售计划，我们就要将年度销售计划分解为月度销售计划，但是我们应该注意的是被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括销售目标涉及的其他内容，比如实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动，要将与月度销售计划配套的市场支持计划要素罗列清楚，常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性

量上的分解可以通过以前年度和月度的实际发生数据来制定，比如我们在制定7月份的销售计划时可以把以前年度所有7月份的销售合计数除以这些年总销售合计数，就可以得出一个加权平均数，乘以年度销售计划就可以得到我们7月份的销售计划，然后再根据前6个月销售计划的完成情况以及7月份公司和联络处即开展的各项活动，对该计划进行微调，从而如何制定销售计划制定出一个量上的计划

同理我们可以分解出周计划和日计划，这也就是T(Time-based)时间性原则，这样制定出的销售计划完全符合了SMART原则中的每个因素，这样的销售计划才是成功的`

计划分解以后就是如何去落实?目前我们可以看到，业务员到卖场去会很普遍的一句话就是“卖的怎么样”，店内顾问仅能通过客流量来回答“好”或“不好”但却无法准确的告诉业务员到底好是卖了多少钱，完成了百分之几，不好是卖了多少钱，离目标还有多大的差异，业务员也往往不会去追究，他们心中真正的关心的事情是回款，他们还没有认识到回款和销售的关系是非常密切的，没有销售那来的回款，如果一味的追求回款，忽视销售的结果就是卖场库存越来越大，对方的应付款越来越小，一旦对方发现库存远远大于应付款时，那个时候为了防范风险，他们一定会拒绝付款，甚至退货，将会对我们今后的委托和回款造成很大的影响

所以我们首先要制定出相应的流程，我们要描述出每个岗位包括店内顾问，品牌顾问，礼仪主管以及业务员在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间，这样可以保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行

其次就是要建立相关的制度，为了使销售团队在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立销售考评制度使销售计划的执行和落实情况同每个人的身利益联系起来，还要建立要建立各级定期会议制度一方面保证可以定期总结和改进在销售执行过程中出现的问题，一方面不断地培养大家执行销售计划的专业技能

最后就是要建立信息系统及时地收集和反馈信息，时时监督和追踪销售计划的执行情况

根据信息反馈及时地指导和修正销售计划的执行

一个销售月度结束后，我们还要对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施

差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促销力度不够等表象原因

建议从以下方面进行原因分析：

1、原有的销售环境是否发生了变化

2、消费者的需求是否发生了变化

3、渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销

4、产品或品牌给消费者的购买理由是否变了

5、网点是否太少

6、团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间

7、消费者对服务的要求是否更高

8、我们的促销活动是否真正达到了目的等

找到差异点后我们就应该在销售目标不变的前提下及时调整销售任务和行为，提出改进或维护具体可执行的销售行为和动作，并落实到何人、何地、何时、做何事或何种行为动作，以及如何检查

6.楼盘销售新年工作计划 篇六

楼盘销售新年工作计划

1市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

房地产营销计划的内容;在房地产市场营销中，制订出一份优秀的营销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：

1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案：本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少?

7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。

8.控制：讲述计划将如何监控。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

1.市场情势

应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。

1.机会与挑战分析

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。

2.优势与劣势分析

应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。

3.问题分析

在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。

四、目标

此时，公司已知道问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。

1.财务目标

每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。

2.市场营销目标

财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10%，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。

目标的确立应符合一定的标准：

·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。

·各个目标应保持内在的一致性。

·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。

五、市场营销策略

应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10%的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。

策略陈述书可以如下所示：

目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。

产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。

价格：价格稍高于竞争厂家。

配销渠道：主要通过各大著名房地产代理公司代理销售。

服务：提供全面的物业管理。

广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30%。

研究与开发：增加25%的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。

市场营销研究：增加10%的费用来提高对消费者选择过程的解，并监视竞争者的举动。

六、行动方案

策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么?什么时候去做?谁去做?将花费多少?等等具体行动。

七、预计盈亏报表

行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。

八、控制

计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。

楼盘销售新年工作计划

2一、业务的精进

1、加强团体的力量

在团体中能够更好的发挥自身的能力，同时对提升个人素质具有更大的帮助，在与同事们两个月的相处中，我发现我和郝姗在性格上有很多的共同处，同时也有很多的不同，其中有许多是我要学习加强的，这种性格上的互补，在具体的工作中可以帮助我们查缺补漏，提升自己。在新年中，我更要加强队员的团结，团结是我不断成长的土壤。

2、熟识项目

销售最重要的是对自己所从事项目的精度解，我在年前散发传单不断的与人接触的过程中，对本项目有深度的解，但在接待顾客的过程中，还是不断的有新问题的出现，让我无法流利的回答顾客的提问，主要是对项目及相关房产知识的不够解，在新年之后，对项目的学习，对房产知识的解，是熟识项目的首要。调盘，新年后又新起几个楼盘，在与同行之间比较能够更好地加强对自己销售对象的信心，在不断的学习中充实自己，在不断的实践中提升自己。

3、树立自己的目标

有目标才会有方向，有方向才会有不断努力的动力。在每个月的月初都要对自己订立下目标，先从小的目标开始，即独立流利的完成任务，然后再一步步的完成奖励下授的销售任务，直到超额完成任务。在每月的月初订立下自己当月的销售目标，同时记录下当天接待顾客中出现的问题及解决之道，不时的翻动前期的工作日志，温故而知新。

二、自身素质的提升

销售的产品可以不同，但销售的目的相同，都是为把自己的产品卖出去，用实物换成钱。因我从未正式的接触过销售，所以在推销及推销技巧处有很大的不足，所以提升自身就要从提升自己的销售能力开始。首先，书籍是活的知识的最有利的途径，新年后要大量的阅读有关销售及销售技巧的书籍，同时不断的关注房地产方面的消息，及时的充实自己，总结自己的实践经验。其次，实践出真知，所有的理论只有与实践相结合，才能被自身很好的吸收，提升自己，从基础的做起，重新对销售流程进行学习，在演练中对项目加深印象，同时对顾客关心的合同条款进行熟读并学习。解最新的法律法规知识。在与顾客的交流中，不断的发现问题，在团队的交流中，解决问题，不断的提升自己。最后，在生活中用心的观察他人的销售方式，尤其是在同行之间更能学到，前期先照搬他人在销售过程中，遇到问题后的解答方式，经过后期的语言加工，再遇到问题时就能有自己的方式解答。

7.新年销售人员工作计划 篇七

管理, 最简单意义上的理解就是对人、财、物的管理, 让人、财、物通过链接的形式结合起来, 形成人才流、资金流、物流。彼得·德鲁克眼中的管理者是:能凭借其职位和知识, 对该组织负有贡献的责任, 从而实质影响该组织经营能力以达成成果的就是管理者。营销学权威菲利普·科特勒认为:“销售管理就是对销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬等进行设计和控制。”由此可见, 销售管理具有狭义和广义之分。狭义的销售管理专指以销售人员为中心的管理。广义的销售管理是对所有销售活动的综合管理。

“蓄水池”工程每年都吸收和引进一批批优秀毕业生走进企业。在公司选拔、栽培、委任的人才培养策略指引下, 使大部分销售员工成长为企业的管理人员。“蓄水池”工程的员工由销售员开始做起, 转而升为副主任、主任等基层管理人员, 负责基本战略、战术制定, 管理其下销售人员以及协调部门之间、部门与员工之间的各种关系等。他们都经历过长时间销售岗位的训练, 所以绝大多数销售人员在角色转变过程中, 以往的工作经验帮助他们可以起到以下几点作用:一、通过实战经验, 可对下属言传身教, 解决实际业务问题;二、管理人员熟悉人员和团队, 可很好地协调各种关系, 节约精力和费用;三、管理者从一线成长起来, 熟悉本公司各项规章制度和政策, 并与各部门有广泛的人脉关系, 有利于解决各种棘手问题, 还可使公司整体团队素质大幅提高, 对基本日常运营实施有效管理。

以下是“蓄水池”工程员工职业发展流程图:

二、从销售人员到管理人员角色转变过程中遇到的困难

从销售员到基层管理者角色转变过程需要经历培训, 轮岗, 自我学习, 项目参与, 职责扩大, 在职指导, 直至成长为基层管理人员。但许多销售人员在角色转变过程中受到内外因素影响和制约, 在他们的角色转变中普遍存在以下问题和困难:

(一) 销售人员不能全面系统学习掌握管理人员相关知识

管理人员和销售人员的工作性质各不相同, 在基础知识, 行业知识、个人魅力塑造、公共关系、领导和决策等方面, 管理者需要学习和涉及的范围大不相同。基层管理者的工作必须从整体熟悉各个家电品牌的参数:例如有产品编码、产品价格、产品功能、企业ERP资源管理系统、公司发展以及销售计划、各项活动计划等。销售管理人员的核心角色和职能是协调和领导团队协作以及整体决策, 通过确定目标和搭建平台, 以指导协调为主, 以独立作战为辅, 核心职能是成为目标决策者, 要扮演的角色更多。这是很多销售人员不具备的或者不重视学习的管理者能力, 在转型上受到很大制约。

(二) 销售人员固性思维, 不能成功转换职业角色

销售人员自身的工作方式和习惯如果保持一线销售人员的固性思维, 就无法胜任管理人员的重任。许多销售人员由于思维的局限和能力的制约, 缺乏管理人员的综合能力, 为了完成上级下达的各项指标和任务, 通常只会考虑回到单一的销售中来, 不能以系统的思维和方法分析解决团队遇到的问题, 头痛医头、脚痛医脚。自身工作方式和习惯方面不能转换, 按部就班、重操旧业。他们无法从管理人员的角度出发, 无法站在管理者的层面做可行性分析和创造性的研究, 固性思维阻碍了他们的转型。

(三) 实际情况制约, 完全转型困难

家电零售行业的企业有着轮班制和加班制的上班制度, 销售人员要转型为管理人员, 就需要挤出时间系统学习管理的一系列知识和注重实战技巧。而对于管理者, 不仅要抓好销售任务, 也要合理分配下属的工作时间和协调各个员工之间的关系, 适当分权, 真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事务中几乎事必躬亲, 亲力亲为。就3C产品 (计算机Computer、通信Communication和消费类电子产品ConsumerElectronics) 来讲, 先除去管理者自身管理工作以外, 还需要额外地做仓库货存盘点管理、对销售门店之间的进行调货配货、对消费者购买行为过程的营销参与以及售后服务等一系列工作。所以基层管理人员几乎都面临着以下问题:不懂授权、组织官僚、制度死板、信息不共享、责权不清楚、目标不明确、顾客众多、人手不足等一系列问题。管理人员的时间十分有限, 很难集中精力, 系统学习、掌握和提高作为管理者应该有的素质和技能, 受到客观条件制约, 想从销售人员中完全转型出来非常困难。

三、销售人员如何成功转型为销售管理人员

(一) 重点突破, 系统学习

机会往往只留给有准备的人, 销售人员到销售管理人员的转变是现今企业很多销售人员普遍的一种选择, 所以, 要成功转型一位管理人员, 就应该在工作早期明确职业发展方向, 未雨绸缪, 做好相关工作的调查工作和准备, 有意识地在团队带领、战略决策、团队协作和人员沟通等方面学习及实践, 并抓住机会, 积极展示能力。而在角色转变过程中, 员工中的很多人当然也会遇到这样或那样的困难与问题, 转变过程不可能一蹴而就, 他们需要大量时间上积累、工作上历练、系统方面全方位学习;需要重点攻克自己的薄弱环节, 化劣势为优势;出自身实际情况出发, 对于擅长的方面强调实际运用能力, 展现自己领导层面的能力, 为转型打好基础;对于自己较弱, 大家比较担心的方面, 有意识地采取相关措施进行学习、提升。以并能够在销售管理人员职位空缺时牢牢把握住机会, 提高自己系统思考能力, 规划分析能力, 总结归纳能力, 展示自己的能力, 取得大众的信任和领导的青睐, 再接再厉, 逐渐走向系统化, 不断使自己具备销售管理人员的基本能力。

(二) 培养多方面管理能力

美国学者约瑟夫·P·瓦卡罗 (Joseph P.Vaccaro) 认为:“销售管理就是解决销售过程中出现的问题, 销售经理应该是一个知识渊博、敬仰丰富的管理者。”管理者所从属的平台不同, 确切地说管理者更像是一棵大树上的叶子, 只有当根充分吸收更多营养的时候, 叶才能更加茂盛。销售人员和管理人员之间的关系相辅相成。要成功转型, 管理人员就必须培养多方面的个人能力, 既能对销售工作有深刻的了解, 具备销售的相关知识, 同样也需要管理者具备包括系统思维、规划决策、归纳总结、团队带头和沟通协调等一系列综合能力。销售管理人员要站在一定高度以团队和整体的眼光考虑分析问题, 系统全面地对销售人员安排工作, 实施计划, 制定发展方向, 并在规划指导下逐步实施, 然后通过销售培训和带头作用, 提高销售效率。因此, 每一个管理者, 不论是处于企业、研究机构、政府、学校还是军队, 他的组织就是和他最密切的现实。如果要完善组织和有效管理, 也就必然需要培养自己多方面的能力, 这是成功转型的必经之路。

(三) 打造管理者个人形象

个人和企业一样, 需要注意有策略和整体性地打造自己的形象, 也就是我们所熟悉的PIS (个人形象价值) 。个人的外表形象是个人文化修养和内在气质的外化。个人的内在气质, 是管理者在社会各种环境中潜移默化、熏陶影响下, 整体学识、品德、修养的总体行为积累, 是个人的仪态表现基础。管理者的形象价值不仅要从外表、礼仪等方面打造, 更多的形象价值体现在管理者的职业道德行为、经营行为、服务态度、作风等行为的方面, 以及管理者的价值观念、管理者管理哲学等理念方面。管理者的形象价值与企业价值、产品价值、服务价值密切相关。管理者的形象对于企业和团队来说是宝贵的无形资产, 良好的管理者形象会对企业和团队的产生巨大的支持作用, 被赋予较高的评价。因此, 管理者应高度重视自身形象塑造, 不仅仅为自身转变创造良好的光环效应, 也为企业进而为顾客带来更大的价值。成功帮助自己塑造形象, 以一个饱满, 热情的管理者的姿态展现在领导同事面前。

(四) 提升综合能力

管理者除了要将本职工作做得井井有条之外, 还应积极思考本部门、企业的管理和发展规划, 主动承担一些责任, 有大局观念, 将发生的问题归纳总结, 并不断地发现问题、分析问题、解决问题。向公司领导提出自己有利的见解。真正具备管理者的综合素质和能力。在家电零售行业中, 对于顾客千变万化的需要和要求, 管理者无法计量、无法界定、无法分类。但虽然管理者不能预知未来, 但是可以察觉、能够统计、能够分析, 能够突破局限的内部数据和开拓外部环境预测未来的趋势和趋势的转变。而要做到预测走势、预测转变, 就必须在从事自己职责的同时去了解会计、人事、营销、定价、广告宣传、经济分析、成本分析、顾客心理、对手战略、市场环境、国家政策等等。做好这些, 不仅仅是角色转变过程中需要学习的重要方面, 也是成功转型的一条必经之路;更是作为成功管理者必须具备的综合素质和整体能力。

销售人员转变为管理人员具备许多优势, 许多方法, 但同时也存在许多转变上的困难和问题。要成功转型为管理者又不得不通过学习、实践掌握管理者该拥有的硬性指标和综合能力。我相信, 只要销售人员坚持充分发挥本身优势, 有效地解决问题和克服困难, 充分准备, 重点突破, 系统学习, 培养提升综合能力等, 一定可以从销售人员成功转型为管理人员。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.许是祥译.卓有成效的管理者[M].北京:机械工业出版社, 2009

[2]周三多, 陈传明.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2000

[3]陈建萍, 杨勇, 束军意.企业管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[4]朱广平, 崔雪梅.一定要懂经济学[M].黑龙江:黑龙江科学技术出版社, 2009

8.新年销售人员工作计划 篇八

有意思的是该企业给定了三个不同得分的答案：

高分答案：感到为难，愿意去和自己的直接上司沟通，态度沉稳、不卑不亢、处理手段圆融，既能对上司提出希望他在分派工作时注意各部门的职权范围，又不伤害彼此间感情与关系，同时也愿意和其他部门进行沟通，尽量取得同事的理解与支持，一起创造最后的成果。

中等分值答案：感到为难，但是觉得不好意思违背上司的好意，不过私下里会和其他部门进行沟通，取得各部门的支持和谅解，一起创造取得最后的成果。

低分答案：不感到为难，并觉得是自己的上司看得起自己，觉得自己有能耐，千方百计、不择手段也要取得最后的成果。

不过值得注意的是：不同价值观的企业对人员的素质要求侧重点是不一样的。“甲之熊掌、乙之砒霜”，可能甲企业的高分答案到乙企业就成了低分答案。或者我们还可以认为，不仅仅是不同的企业所重视的人才的素质重点是不同的，即使同一家企业，在不同的市场、不同的企业生命周期里所重视的人才素质重点也是不同的。

不同的企业价值观，将会影响乃至决定同样素质的人员在自己工作岗位上是否满意、快乐、有成就感。同时，企业价值观与人员价值观的匹配程度也将会影响他发挥什么样的作用，扮演什么样的角色，是否推动了企业的发展。

快速变革的市场条件下，销售人员如何为自己找到对位、匹配的企业呢？如果说一切皆是商业，那应聘的过程也是销售人员自我行销的第一步。所以，销售人员的第一项工作不是销售产品，而是把“自己”这个商品销售给最适当的企业雇主，从而为自己的职业生涯找到一个高杠杆点。

应聘的目的正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方。”

让我们从销售的角度，来看看如何成功向未来的雇主销售自己吧。

一、 面试准备：为雇主提供不可抗拒的购买理由

现实中，我们很遗憾地看到很多优秀的应聘人员对面试没有足够的准备，导致“大意失荆州”。而他们在被面试主考官问到自己的优势时，反反复复、枯燥地说着的就是：我工作能力很强，曾经为某企业创造了一百万的年毛利润。

在这种情况下，应聘人员往往会被反复追问当时的一些具体情况。当然，勿需恼怒。面试主考官不一定怀疑你所说的真相，而是为企业找到更充足、更不可抗拒的购买理由。

当我们把自己的劳动力看成商品时，一定要找准自己的USP（独特销售卖点），并为自己的USP提供足够多的证明。

而这些证明，绝不仅仅是为了说明当时事件的真实性，而是为了更好地销售自己。作为销售人员，你有责任、有义务向你的面试主考官——通常由部门主管和人力资源部组成——提供不可抗拒的购买理由：即使外部环境、内部环境都改变，但是对销售人员而言，最重要的是他所拥有的成功的内在素质不会变。

当然，这些素质必须拥有量化的指标，有清晰的检测点。让我们用SMART指标来对一个销售人员的内在素质进行说明。

二、面试现场：匹配度的较量

当销售人员完成上表，对自己的USP(独特销售卖点)进行了充分的展开、说明与厘清后，有备而战，去参加面试的效果当然会更好。

如果在这个过程中，销售人员遇到像开篇所提到的情境问题时，该怎么处理呢？

这种情况下，销售人员需要在事先了解自己应聘企业的企业价值观排序：这家企业的使命是什么？他们的定义是什么？企业风格是怎样的？有哪些价值观是这家企业所推崇的？哪些价值观是他们所排斥的？

这些信息都可以通过企业公开的渠道得到：如企业网站、企业宣传单、企业广告等。在拿到这些信息后，销售人员可以反推：面试人员在面试中将设计一些什么样的题目来考察自己的素质、能力、知识、资历？自己如何在面试的过程中向他们提供足够的证明？

应聘者考虑清楚自己的需求和价值观排序后，在表达上当然要注意技巧，尤其是在企业所关注的核心问题上，下面是IBM公司的一个案例：

应聘者中曾经有一个非常优秀的学生，开始谈得也很不错，后来我问他一个问题，你考GRE干吗？他回答说想出国，出国之前先找一个大公司干一段时间，有利于出国。

他说的是大实话，没错，可我就不能要他。不然就等于IBM给他做了跳板。我们培训他半天，还没怎么干活儿他就走了，这种事情谁愿意干？可是，如果他反过来这么说：我想出国之前先在一个公司好好干几年，积累点儿经验，对我以后学习也有帮助，就是另一回事。我们坚决不要说谎的人，但这并不等于应聘者只要实话实说就够了，表达其实很需要一些技巧的。

当然，如果企业规模较小，又是很多人同时面试，那么招聘现场的布置、摆设、音乐的选择，包括面试人员的衣着、年龄等都会泄露出很多的信息和企业的价值观和价值观排序。从面试工具的选择上来看，无论是无领导小组角色扮演讨论，还是行为事件面谈法，都表现了企业对人才素质的侧重。

按企业的需求去表现你的USP（独特销售卖点），其实质就是让自己的需求和企业的相匹配。越是匹配，销售人员成功找到自己能力舞台的可能性就越高。

三、面试追踪：与潜在客户建立良好的关系

面试就像销售一样，每一家企业都是销售人员潜在的客户。

企业既是劳动力的消费者，也是雇主品牌的提供者。而应聘者则是劳动力的提供者和雇主品牌的购买者。无论应聘成功与否，也无论应聘者是否真的将接受企业所提供的职位，跟自己潜在的客户维持、保留一种良性的关系，将有助于个人未来的职业发展。

所以，资深HR经理、猎头总会说：只要这个应聘者是有一定影响力的，那么当他跨出应聘的门的时候，我都会让他成为我的朋友。当然不一定是深交，起码电话里聊上几句还是可以的。

那么，销售人员又将如何保留那些没有最后成交的企业雇主名单？是从此相忘于江湖，还是君子之交淡如水？当你跨出潜在的雇主门槛时，你是否肯定自己是受欢迎的？你是否确定自己可以和对方建立更多、更稳固的关系？

有很多面试技巧中都建议应聘者可以致电企业查询面试结果。当然，我国由于劳动力供过于求，很多企业的人力资源部不喜欢被应聘者打扰。但是，作为一种礼节，销售人员可以自己设计一些符合潜在企业雇主的回访方案，保持一种良好的联络、关系。

今天不成交，不代表明天不成交；今年不成交，不代表明年不成交。

同理，这个领域不成交，不代表其他领域不成交。

正如高建华在《笑着离开惠普》中所说的：“人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的人员换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。”

当然，用于应聘的环境，我们也可以把这句话改成：“企业可以不招聘一个人，但是不能否定一个人。”同理，“人员可以不接受一家企业的邀请，但不能否定这家企业。”

所以，回到本文开篇的情境面试题上，我们会更加明白：不同的企业，不同的人，有着不同的价值观排序。而求职应聘，正是一个寻求最好的匹配对象的过程。正所谓：大型企业选择文化、中型企业选择行业、小型企业选择老板。然而不论应聘时，劳动力买卖双方的考察侧重点放在哪里，我们都要贯彻“将自己放在最能有所贡献的地方”的原则，以达到“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的效果。