直销培训

直销培训（精选6篇）

1.直销培训 篇一

中国直销系统培训讲义：

一、讲师、主持人培训

一、关于害怕

1.当众公开讲话人人害怕（天性）

2.当众讲话害怕说明精神正常，有脸面，正常反应

3.职业演说家也害怕

4.不习惯

解决方法：

1.准备——胸有成足

2.练习——与亲朋、对镜子

二、讲课无定法：形成自己的特色

1.有条理：让听课的人清楚明白

2.深入浅出：专研教材，听懂，信服

3.借鉴他人：取长补短

三、主持是配角——穿针引线作用，红花要有绿叶扶

1.有准备：内容，演讲人，介绍

2.开场白：不要长，不要多，几句话

3.掌握会场

4.精彩评论

四、做讲师的条件

1.积极主动，想要，合作的条件

2.愿付出和承担责任

3.守时、守信

4.肢体语言大方，形象出众

5.语言标准，用词准确

6.内容丰富：（资料、故事；笑话）

7.以身作则，不断完善自己

五、讲师信条

讲师演讲信条（1）

我知道，我的讲话会很出色。

我只需注意镇定自若，讲话速度要慢。

讲话前，我要考虑想说什么。

使句子的所有字句衔接自然、流畅，好象整句话就是一个字一样。

我心静如潭，有安全感，一心只想自己的任务，全心全意地想着自己的任务。只有任务才是至关重要的。

讲师演讲信条（2）

我决心要成为一名出色的演讲家。

我心怀壮志，准备脚踏实地的逐步实现它。

我不会摇摆不定，因为我展望到有的放失、不懈努力后面的丰硕成果。

所以我要成为一名出色的演讲家。

培训讲师成功的信条

我将成为一名受人欢迎、令人信服的讲演家。

我举止坦然，有安全感，使听众肃然起敬。

我的声音越来越有感召力。我得激情和话语牵动着所有听众的心。任何人都不能摆脱我声音的强大魔力。

我是处理人际关系的行家里手。我越来越会驾驭听众的情感，使他们相信我主张的正确性。我是一个最优秀的培训师！

讲演艺术是思想的艺术！

我会讲话，我要学会激动人心地讲话。

自信最重要。

只要我不紧张，就排除了讲话的最大障碍。平时讲话思路开阔的人，在众人面前讲话也能有条不紊。

我必须透彻分析自己的优缺点，办到它比想象的容易。

我的铿锵有力的声音，抑扬顿挫的发音，赏心悦目的仪表和令人折服的微笑，平静安祥的眼神，诙谐的动作和幽默的开场白，清晰的构思和用词准确的话语，热情洋溢的表达，和出乎意料的结束语沟通了我与听众之间的思想，充分表现了我的知识、魅力、勇气和机敏。

我的听众为我精彩的讲演内容和表达方式所倾倒。

善于讲演是极大的享受！

中国直销系统培训讲义：导言中国直销系统培训讲义：

一、讲师、主持人培训中国直销系统培训讲义：

二、如何启动新人和带动新伙伴成长中国直销系统培训讲义：

三、沟通的方法和技巧（六大需求）中国直销系统培训讲义：

四、管理、禁忌（生意人演变）中国直销系统培训讲义：

五、过五关中国直销系统培训讲义：

六、魅力（个人创业途径）中国直销系统培训讲义：

七、销售、配合、带动中国直销系统培训讲义：

八、心态中国直销系统培训讲义：

九、成功ABC(不成功的四个原因）中国直销系统培训讲义：

十、如何稳健快速发展事业中国直销系统培训讲义：

十一、成功起步中国直销系统培训讲义：

十二、建立亲和力的方法（金钱价值观）中国直销系统培训讲义：

十三、如何做成功领导人、带好团队中国直销系统培训讲义：

十四、目标管理中国直销系统培训讲义：

十五、选择公司中国直销系统培训讲义：

十六、价值远景中国直销系统培训讲义：

十七、成功六要素中国直销系统培训讲义：

十八、经典小故事中国直销系统培训讲义：

十九、善用潜意识的力量

2.解析“直销法”对直销市场的影响 篇二

目前直销市场的现状

国家对于直销的经营方式正在起草直销法，对一个行业当中一种经营模式给予立法，是非常具有应用信号的，可见直销对于未来市场发展的重要意义。直销已经是全球不可忽视的行业模式，我们眼前看到的或者在做的直销业是非常不完整的，根据十几年的国内直销市场的试验，基本上已经有了属于我们国家自己的直销模式，但现有的模式非常不健全，发展也非常不平衡，行业直销的运作也是千差百异，可以说非常混乱，监管与被监管的对象也不十分明确，所以行业直销带来的各种弊病与风险正在日益加大，所以需要审视直销市场在未来的发展之路。

外部 八十年代初期，直销模式便被带进我国，包括后来被取缔的传销模式，国家管理部门只留下少数特定的行业，比如当时的保健食品业，因为那时我们整个经营系统正在缓慢地推进改革，所以也是实验性质的。经过几年的积累与融合，直销在遵循行业法规的同时，整体业绩在悄悄上升，尤其是这几年，直销模式所带动的直销市场更是曙光一片，安利产品的直销市场运作非常具有参考的价值。由于市场将进一步与国际接轨，需要彻底对直销模式明确一个发展方向，不要等到外面什么都进来后，再来整理，时间与整个发展格局也不允许。

内部 直销模式在国内市场的应用也非常具有戏剧性，从传统上来讲，比如我们的保健品领域，虽然发展时间不长，但由于几家从事这个行业的都在短时间内赚取不少利润，所以一窝蜂的上，模式的衡量已经不是企业的标准了。模仿成为当时的一种时尚，直销模式一直在默默无闻中度过了几年，而当时被传抄的“三株、巨人”运动模式成为主流，当时的衰落是被互相挤兑下来的，后来市场竞争越来越激烈，直销在无风中静观市场变化，渐渐地被发现与应用，但由于直销模式的复制有各种技术成本的保障，国内大规模的沿袭与传抄尚不具备条件，所以现在正是规范市场的当口。

直销法对市场的规范会体现的部位

在直销领域当中，目前市场需要规范的不是我们所共知的违规广告与宣传问题，因为模式的不同取决于管理的不同，根据目前市场来看，可能在以下四个方面会有一些规范，但直销的目的、直销的方向、直销的未来发展将是主要的原则。

价格 直销价格的不稳定性是一个隐患，从保护消费者利益的角度，直销的产品价格应有一个行业标准，或者有一个参考的价格体系，以免价格混乱，造成消费欺诈，因为目前市场上直销的价格是一种市场调节价格，一件产品直销价格从正常的价格上会上涨许多，由于直销是面对面的直接交易，不受场地、时间等外力影响，所以价格会出现偏差，这可能是需要规范的一方面。

服务 服务是现今各行业推出的经营行为，服务可以当作一种成本来经营，也可以当作一种商品的附加值，也可以免费赠送，可以保存与储藏，可以转移与复制等，因此，在直销领域更加需要对服务的要求与目的给予相关的澄清与说明。服务质量与要求是直销行业的关键，也是直销领域不可以缺少的经营手段之一，所以也有可能将做出规范。

保障 虽然有消费者权益保护法，但在直销领域，需要保障的是一些直销相关的物质或者行为，比如直销当中的随意性将被规范，也将以一种书面的直销保障书加以运用。

处理 直销产品的使用处理，将是非常有必要的，由于非常规场所交易的可能性增加，如果没有一种必要的经营场所证明，直销市场将产生混乱，直销的管理登记与消费者处理是同样需要的，所以建立一种消费者处理渠道或者场所将是重点。

直销法的颁布将对直销市场产生较大的影响，确立一个明确的界限，在具体规范当中，建立特色市场将是直销行业的醒目标志，这也将吸纳一批符合直销市场规律的产品，从而建立中国特色的直销事业。

直销法对市场的考量与机遇

直销法的出台，对直销市场与经营者的考量非常具有建设作用，就拿现在市场竞争的激烈与饱和来看，直销业在我国需要规范经营，需要减轻整个行业或者领域的营销压力，也是一种分流的作用，何况直销市场的容量在不断增加，在直销法出台之后，我们的传统营销与直销会出现哪些分化，或者两者根本就是互相融合与递进的，需要有一个比较，企业更需要有一个可比的风险机制。

传统经营与直销 在传统经营当中，我们更多的是通过产品的内在需要，通过展示或者陈列的方式，通过广告的演绎，促销而成，由于传统经营成本加大，主要还是时间较长，现在快速形成的市场消费环境不成比例，传统经营具有网络优势，厂家可以符合规则进行利润分享，靠固定的模式加以运作，管理相对比较简单，也就是经销商的配合运做，这样的方式延续下来，已经没有多少创新了，一种经营的利润分配方式可以套用很多产品，所以，传统领域中积累的痼疾是商家迫切需要提升与改变的。直销市场的建立，为企业直接产生经营行为提供方便，也提出了相应的课题，管理与操作模式的大不相同，将直接对直销领域产生波动，直销的优势在于能够将产品直接转化成为经营利润，实际利用率高出传统经营的模式，优化管理结构，能够弥补许多附加的经营漏洞，操作性更强，直销模式现在市场上运作的主要是家庭直销、会务直销、专卖直销、路演直销、活动直销等，比较具有说服力的是会务与活动直销，家庭直销一直在非常迅速推出，也有增长较快的趋势，直销业的快速推动，对传统经营者是个不小的触动。

降低经营风险 经营行为的产生，就是一种风险的产生，现有市场经营的风险导致经营成本的不断加大，渠道的货物积压、销售进度缓慢、汇款力度欠佳、经营的费用迅速增加，业绩平衡点在不断上升、给予市场周转的机会越来越少，所以产生非常大的关联作用。直销业的兴起，给市场带来一股清新的气息。直销主要的经营成本不到传统的三分之一，传统经营尤其是广告与费用的不断增加，产品当中原有的一点市场浮动利润也被消耗一空，所以谨小慎微的市场现象出现，使从业人员连连叫苦。然而直销的基础费用与开拓费用是能够在短时间内收回的，许多厂家已经把原来的渠道模式转化成为直销模式，或者其中专门开设直销事业部门加以利用。

提升销售业绩 销售业绩的提升是任何一种模式的最终目的，渠道销售在市场打开后，它的规模销售是直销市场无法比拟的。但是最终还是需要回头看销售利润的，如果销售越多赔的越多，这样的虚假销售不能够支撑多久，像几年前的VCD、彩电打战一样，所以销售业绩的利润比例是关键，直销市场的最终结果的利润与业绩是互相的，只要政策与销售制度制订的合理与合情，其成本的代价非常低。在业绩与利润当中，选择一种符合消费心理的操作模式非常重要，也能够在这样的一种经营领域当中发挥应有的作用。

直销法对市场的考量与机遇是互相的，企业自主选择什么样的产品可以进入直销市场，在行业与法规互相作用的情况下，是否更多需要衍生模式带来的利益问题，需要考量直销的整体发展与时间作用，任何一种模式的介入，都有其存在的优劣，在介入时充分考虑到市场因素，直销法的进一步推出与规范，将压缩目前市场当中的不健全行为，将直接引申对市场的反应。

直销法对市场所产生的反应

目前市场上出现的直销业可以说是形态不一，各有千秋，有关直销的各种问题也随之出现，为追求利润的最大价值，对直销队伍与直销行为管理不严，诚信问题、服务问题、承诺问题、价格问题、宣传问题、产品的附加值问题等均出现不同程度的弊病，市场队伍也鱼龙混杂，没有直销所必须具备的条件与要求，行业内部竞争资源手段不健康，企业盲目推出直销模式导致市场发生畸形，甚至出现强行买卖的行为等，时间一长，将直接打击直销事业的发展，所以直销法的出台，将对从事直销行业的企业、产品有一个深刻的检讨。

门槛问题 直销企业加入的门槛将大幅度提高，政策方面，直接的表现可能体现在社会的担保体系上，直销企业可能要以交纳保证金的方法，参与其中的直销行为，有问题可以直接与保险公司索赔与理论等，同时将对直销的所有行为给予明确定位，必须有严格的监控体系，必须建立相应的备案与可查制度，实现规范化的直销网络与直销体系；内部方面，将对直销的产品给予更多的审查，包括产品的性能、价格、使用目标、附加值等等。相关机构的监督与处罚机制也将同步建设与实施。所以，直销行业的准入门槛将会提高，将会有一个正式的直销许可制度。

信誉问题 直销的信誉问题是一个关键问题，从现有的角度看，直銷法的规范将主要体现在服务的价值上，许多直销企业在运作的时候，把服务当作一种商品进行增值销售，或者以赠买的方式出现，这样容易随心所欲，伤害消费者利益，所以构建一个消费者服务与处理平台将是直销领域的转折点，保证信誉将是直销企业的立足之本。

管理问题 管理的强化是市场健康的保证，外部管理将有法可依照，矛盾的焦点将是在企业转入直销当中，内部的管理体系是否健全，内部管理从市场看来，现在的直销企业均有不同程度的问题，表现在直销人员的管理，服务领域的管理、产品知识与功效的管理、价值趋向的管理等方面，管理是直销的重点，大部分的直销是比较散的，需要有集中的管理构架与管理体系，建立相应的管理监督体系也是关键问题，直销法可能对企业管理也要求做出非常严格的规范。

3.直销技巧与培训之成功激励格言 篇三

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做一个成功的直销商是直销商的目标，是直销组织的灵魂，是直销事业发展的重要保障。那么，要成为一个成功的直销商需要具备哪些方面的素质，就是一个十分值得关注的问题。

成功素质

在直销事业中，成功的直销商多种多样，不同性格、不同性别、不同年龄、不同职业、不同教育程度、不同社会背景，都有人成为成功的直销商。尽管如此，直销商的成功素质还是有很多共同要素，这些共同要素在所有成功的直销商身上都有表现。

人生有梦

根据海外直销行业统计，几乎所有的成功直销商都是有梦想的人。他们的经历说明一个道理：梦想是创业的动力，有大梦者方能创大业。

现实生活中许多人并不相信梦想，常听有些人说：“我这个人很现实。”其实，这些人不明白，现实大到一定程度就是梦想。对于很多人来说，想买一所属于自己的房屋，或者想小屋换大屋，想要送子女去外国读书，想要周游世界，想要比别人早些退休等等，就已经是梦想了。

有些人本来梦想并不大，但只要有，只要想去实现，只要走出第一步，就是成功的开始，梦想还可以在事业中不断增大。前文所述那些美国直销商，只是因为要买屋供屋，但却成了著名国际级直销商。

敢想是第一步，如连想都不敢想，什么都没有了。

择善固执

敢想是择善，好的东西人人都向往，人人都想得到，这是人的本性。成功就是人人都向往的东西，但是，为什么没有见到人人成功呢？就是因为择善容易坚持难。成功的直销商有一个共同特点：都很固执。他们对自己所做的选择非常执着，绝不轻言放弃。这种成功者的素质并非后来才有的，而是从起初认定目标时就已经有了。

有一位顶级直销商，在创业初期的一次创业说明会上，邀约好的10个对象一个都没有出现，她并没有丝毫退缩，而是拿着11张入场券走进会场，自己对自己说：“今天的学费很贵，一定要认真听讲。”

不达目的誓不休，就是这些成功直销商的特质。

另一位香港的高层直销商，投身直销事业时就以高层直销商为目标，并将手上的戒指除下，改变自我。

纵观直销的发展史，一个引人注目的现象是，在直销的第三个发展时期成功的直销商，几乎没有几位原来就是从事直销的人。这就是说，这些成功的直销商是在直销的事业中改变了原来的自我，用一个符合新的梦想的标准，用一个成功直销人的标准重新塑造自我。

有性格内向的人变成了开朗活跃的人，有最不喜欢应酬的人变成擅于沟通的人，有高高在上的人变得和蔼可亲的人，有不善言辞的人变得谈笑风生的人，有不修边幅的人变成了仪表专家，有象牙塔里的学者变成了人际网络大师„„。

没有一个人是天生的直销商，自我改变得越快成功就越快，改变得越大成功就越大。在直销事业中，没有不改变就可以成功的人。

在美国有一位美容翘楚，早已功成名就，但57岁时，她决定再次挑战人生，投身直销事业，几年后又变成一位成功直销商。有人说直销好似一座熔炉，各种各样的人经过熔炉的冶炼，改变了自我，也改变了人生。

坐言起行

改变自我始于心态，见诸行动。所以，成功的直销商都有坐言起行的特征。一位成功的直销商，在介绍自己的成功经验与体会时说，最重要的经验与体会是“坐而论道不如起而行”。

人是在行动中改变，经验是在行动中累积，成功是在行动中得到。不管是在顺境中还是在逆境中，行动都是最重要的。许多成功的直销商都知道，顺利时加紧行动会产生势如破竹的效果，所以，他们当初在向高层领袖的目标冲刺的时候，是一鼓作气毫不停顿的。同时，许多成功的直销商也知道，遇到挫折时加倍行动，才能摆脱困境，如果一旦停顿下来，往往会一蹶不振。

美国一位卓越的直销商，当初他的下层向他哭诉连续受人拒绝，他不是去安慰，也不是去分析问题，而只是问她：“受了多少人拒绝？”下层回答说：“一连13个！”于是他说：“我曾经一连受过160人拒绝。”下层听了不再哭诉，马上又去行动。有一位高层直销商，越是在不顺利的时候越去“签人”（保荐），一次台风天，一日就签了30多人。

成功的直销商善于用自己的行动，将一切不利因素都变成有利因素。

包容成功

所谓包容成功就是包容别人成功。很多人以为包容别人最难的是包容缺点与错误，其实包容别人的长处与成功才是最难的。有些直销商受人拒绝时会说：“没关系，等他看到我成功时就会来了。”结果恰恰相反。普通人尚且如此，作为一个领导人包容别人成功就更难。

直销是一个人赢我赢的事业，包容不了别人的成功，自己也很难成功，因此，成功的直销商都具有包容成功的特征。

孔子主张的“己欲立而立人，己欲达而达人”的思想，很适合直销商作为信条。成功的直销商都是最善于助人成功的人。

成功的直销商还清楚，包容成功并不只是在别人成功之后，而是在别人的成功过程中，给予支持，给予鼓励，给予空间。助人成功并不以助人者自居，而是懂得如何将功劳归于别人。

在直销事业中，一代更比一代强才能真正体现直销的魅力，因为直销网络越扩展就越会出现倍增的效果。如果直销组织一代更比一代强，那么，倍增的效果就会更大。

由此可见，如何造成一代更比一代强的结果是直销商最重要的领导艺术。这个最重要的领导艺术就是：鼓励下层强过自己，支持下层超越自己，肯定下层优秀于自己。

如果你的组织中有比你还成功的领袖，你就是一个真正的成功者。在直销事业中可以看到，真正懂得这个领导艺术的直销商、真正的成功者，他们所领导的直销组织是最为完美的直销组织，在这样的组织中，人才辈出，领袖辈出，成功者辈出。

直销商的个人成长

如前所述，每个人都不是天生的直销商，以上所讲的领袖素质对于每一位直销商来说，都不是先天具备的。每一位成功的直销商都有一个成长过程，随着不断成长，领袖素质才得以不断提升。

从一个普通直销商如何成长为一个成功的直销商，明白这中间所发生的每一步变化，可以为领袖的成长提供宝贵的借鉴。

综观直销商的成长过程，一般会经历以下4个阶段。

第一阶段 无能力，无自信，不乐意

从海外的经验来看，刚刚投入直销事业的直销商，不论有多么强烈的动机，不论有多么宏大的抱负，但是，一经进入实际运作，都会显露出3个共同特点：

其一，无能力。新直销商不管原来在自己的本行多么成功，刚开始从事直销都会有无能力的感觉。虽然对于促销新手来说，无能力是客观事实，但是，这个客观事实作用到心理上，就会产生一些心理作用。无能力产生的心理作用就是无自信。

其二，无自信。因为觉得没有能力或者能力不够，所以对自我、对直销事业缺乏信心。此阶段的直销商经常会对自我、对直销事业产生一定的怀疑。对自我的怀疑是：“我适合做直销吗？”对直销事业的怀疑是：“直销真的可以成功吗？”很多时候，这些直销商会向上层直销商提出这样的问题，如果你是直销商，当听到新直销商这些问题的时候，千万不要以为他们真的是在问问题，要知道他们是缺乏信心。

其三，不愿意。此阶段的直销商虽然既缺乏能力又缺乏自信，但是令人真正头痛的倒不是这两点，而是“不愿意”。此阶段的直销商有诸多不愿意：虽然无能和无自信，但又不愿意虚心学习，不愿意心态归零，不愿意放下身段，不愿意做基本动作。总之，不愿意改变自我。

第二阶段 无能力，无自信，愿意

此阶段的直销商仍然能力不足，因为能力是需要一定时间锻炼的。因为能力不足，所以仍然没有充分的自信。此阶段的直销商有一个明显的进步，就是从不愿意变为愿意，也就是说，心态发生了很大变化。

其一，无能力。由于心态的改变，此时的无能力与第一阶段大不相同。虽然能力不足，但愿意学，愿意练，希望在学习中提高能力。

其二，无自信。此时的无自信也是与第一阶段大不相同。直销商也会提很多问题，但已不再是“合适不适合”、“直销可不可以成功”，而是“我怎么做”，“如何可以成功”。对于这个阶段的问题，上层直销商就需要给予耐心的解答与实际的指导。

其三，愿意。以上两个方面的变化是由于愿意的心态而决定的。此阶段的直销商的心态最好，知道自己能力不足自信不够，所以，愿意放下身段，愿意虚心学习，愿意行动，愿意改变自我。

第三阶段 有能力，自信，不愿意

直销商经过第二阶段的学习与努力，已经成为初级领袖甚至中级领袖。进入第三阶段的人，其状况又发生很大变化。

其一，有能力。做了直销商的人一般都具备了相当的能力，并且开始领导下层，所以，在心态上希望自己表现得像个非常有能力的领导人。

其二，自信。此阶段的直销商自信心十足，喜欢领导与教育工作，喜欢解决问题。

其三，不愿意。因为有了能力与自信，所以此阶段的直销商的心态又发生很大变化，由愿意又变为不愿意。不愿意再做基本动作，因为不愿意放下新的身段（领袖身段）。这样会使这些领袖重新陷入一个瓶颈。

第四阶段 有能力，自信，愿意

直销商如果超越第三阶段的心态，就会突破瓶颈，进入第四阶段。此阶段是直销商的最高境界。

其一，有能力。此阶段的高级直销商真正具备了全面的能力，从直销商的基本动作到领导能力都非常娴熟。

其二，自信。此阶段的直销商的自信不只是对自己的自信，而且对事业、对组织、对成功都充满自信，不是小我的自信，而是大我的自信。

其三，愿意。此阶段的直销商的心态真正到了一个自由境界，愿意做一切应该做的工作，愿意做一切需要做的角色，A角色也做得，B角色也做得，不管做什么工作，不管做什么角色都非常快乐。

4.直销培训 篇四

本人在大陆和欧美工作至今已有20多年，专职从事管理和培训工作也有10多年，1995年至2000年，我随一家海外企管集团回国工作，主要的任务就是建立一套培训与管理体系来配合安利公司在中国的发展。那个时候，我每天一个城市讲课，也就是现在很多行业采用的会议营销。我们企管集团与安利公司在世界上的80多个国家合作了有40多年，每当安利进入一个新的市场的时候，我们进行网络和培训系统的建设，我的任务非常明确，建立网络的同时，发现领导，然后培养领导，指导当地领导如何正确运用这套培训系统。第二个重要职责就是教会当地领导如何去发现和培养新的领导，使新一代的领导能够正确的复制这套培训系统。第三个工作就是指导领导人独立进行自己网络宽度与深度的培训管理与领导力提升；然后我们逐渐退居二线，由当地领导人接管这套培训体系并管理自己的网络。在这期间，安利在新的城市开设分店，我们在安利附近开设办事处和培训教室。先由我们提供培训师和管理人员，然后逐渐由新的领导人接管培训，开设不同科目的培训课程。

在我结束了五年任期的工作之后几年里，又受邀在2家大型民营企业担任总经理，理所当然的也承担起了公司的一些培训工作，因此对培训和培训管理感受颇深。受朋友的鼓励的举荐，下面就将我在安利和传统行业里的培训以及培训管理的经历和感受与各位交流探讨：

3%业绩培训

安利的培训是根据其业绩和奖金制度而逐级渐进的，首先看看他的奖励制度的级别：

·3%，6%，9%，12%，15%，18%，21%（月度奖金）

·银章，金章，直系（月度奖金）

·红宝石，蓝宝石，明珠（月度奖金）

·翡翠，钻石，行政钻石，双钻石，三钻石，四钻石，皇冠大使。（奖金）

根据以上的各个级别，分别有着不同的级别培训，而且等级培训的要求也非常严明，上级可以给下级进行普通培训，以及晋级培训。

刚起步开始从事安利事业时，就要接受以下的各种独立课程的系列培训：

·成功理念培训

·基础常识培训

·规则制度培训

·产品知识培训

·客户建立培训

·电话邀约培训

·解说技巧培训

·跟进技巧培训

·销售技巧培训

·产品使用培训

·沟通咨询培训

·复制技巧培训

等。。。

以上都是以安利营业代表的身份业余学习的课程，一般业绩都可以达到3%以上，安利是边学习边实践，一对一，多对一，一对多等式的传帮带。讲究的是以身作则，用实际行动和业绩示范新人。而且有不同级别的领导，从各个不同的角度亲自给新人分享成功的经验，这些高级别的领导几乎是无年龄、性别，教育程度，社会地位之分的；安利提倡的是人人平等的言传身授式的培训方式。以上课程的时间大都在90分钟内完成，要求简单易懂，可操作性强，没有课件，没有PPT，没有教科书，没有精美的印刷资料，几乎都是边听边做笔记，安利也要求做笔记，养成认真学习的心态。通过学习和实践，遇到问题解决问题，并且及时与上级领导进行沟通，在1—2个月内都可以达到3%以上的业绩。

9%业绩培训

3%是迈向安利成功最重要的第一步。因为在决心从事安利事业以后，每个人都有自己的想法和做法，但往往事与愿违。这个时候积累的大量问题如果不及时进行沟通解决，消极因素的积累速度是很可怕的。因此在达到和超过3%以上的业绩后，立即就要接受更深层次的培训：

·成功经验培训

·积极心态培训

·思维方式培训

·异议处理培训 ·目标管理培训

·时间管理培训

·服务技巧培训

·客户维护培训

·沟通技巧培训

·新人发展培训

·业绩维护培训

·计划安排培训

·团队知识培训

等。。。

在这个级别的时候，每个人的状况都有所不同，有的是自己一个人就达到了9%的业绩或者更高，有的是通过建立团队共同达到9%以上的业绩，这个阶段所面临的问题已经与达到3%的时候所遇到的问题更加富有挑战性和复杂性，同时，还要解决自己团队里以及客户提出的老问题与新问题。但是在通过强化学习以后，技巧与认识都有所进步和提高，并通过自身的实践与体会，一般都可以达到9%左右的业绩，也就是说月销售的业绩在1万元净营业额（净营业额非零售额）以上。

领导人与领导力培训

在发展中提高业绩时认识也随之提升是衡量一个安利领导人的重要标准之一。安利其实很简单，面对和发现问题，然后解决问题，但决不停留在解决不了的问题上（很多传统行业对此很不理解的）。通过建立团队共同达到9%以上的业绩后，网络的管理和稳固、个人能力的提高，业绩、客户、团队不断增长之时，同质性与突发性问题的持续出现，所面临的挑战更加现实与具体。因此，更重要的培训对业绩要求也同样重要：

·基础领导知识培训

·服务意思提升培训

·个人财务基础培训

·家庭关系知识培训

·销售队伍管理培训

·网络发展管理培训

·团队合作原则培训

·素质形象知识培训

·强化产品知识培训

·强化销售技巧培训

·强化时间管理培训

·强化目标管理培训

等。。。

以上所有课程并不是在某一规定日期内完成的，而是在固定的培训时间或沟通时间内由不同级别的领导人采取灵活方式，根据自身网络发展的需要，以单独或集中方式进行培训，每个课程的时间安排也几乎控制在90分钟以内。而且也几乎都是口授或现场演讲的方式。因为这个级别如同在3%的级别一样重要，3%是迈向成功的非常重要的第一步，而达到了9%的时候，是经历了三倍的3%的业绩才达到的。所以这个级别主要强调服务好或培养出三个3%是关键所在，因此，培训的内容不能太深，但也不能太浅，培训的时间也不能太多或太长，因为这个级别的基础太虚，如果不能稳固好9%的基础，很有可能会前功尽弃。由于时间和篇幅有限，我不能一一的将每个课程的细节描述给各位，但是大家可以看出每个层次的培训都在逐步的加深和增加新的内容。

12%业绩培训

强调成为领导人，提升领导力是从事安利事业的核心。从3%—9%都是基础培训，如果超过了并保持在9%以上，达到了12%的话，此时的团队、业绩都在不断的提升。提倡独立，强化计划性和目标性，强调定期的沟通与咨询，是从事安利成功的方法之一。培训的层次又有相对的增加和提升：

·讲师培训班

·DD培训班

·周末成功营

·地区型培训大会

·如何举办家庭聚会

·如何讲解安利计划

·如何组织小组聚会

·如何培养9%。

等。。。

达到12%业绩的团队人数不断倍增，时间合理的分配，计划的有效实施，是提升领导力关键阶段。没有领导意识所产生的依赖严重影响的独立意识。在安利事业中无论上下与先后，大家都是合作伙伴。所以，12%是“断奶”后自己用手开始咀嚼稍有硬度食物的开始。但是独立后随之而来的挑战也是业绩和团队倍增的奥秘。

学习复制心态

我们前面提到3%—9%是基础培训，课程已经不少，但是从9%提升到12%，是双倍的9%的业绩才可以达到，那么从12%到15%，也是几乎双倍的12%，才可以达到一个15%，15%+12%=18%，18%+15%=21%，以此可以看出，安利的级别是在倍增的，（由于时间和篇幅原因，有关安利的“倍增学原理”有机会再与各位分享）；那么既然是在倍增，就要学会复制，既然要学会复制，就要复制培训体系，既然要复制培训体系，就要学习复制心态，所以培训深度又有所增加：

·倍增学原理和技巧培训

·复制的原则和方法培训

·领导人与领导力的培训

·计划与目标管理培训培训

·网络建设的20/80原理培训

·网络宽度与深度知识培训

·网络的倍增与管理培训

·银章冲刺班培训

等。。。

从12%—18%一般都要经历6到12个月，当然也有快有慢，但投入的学习和行动决定着结果。每上一个级别，都面临着一次挑战，安利的业绩每个月都是归零制，每个月都要带领自己的团队从零开始。每个月归零的往上倍增，如果没有足够的成功欲望和坚强的信心，没有承受着各种压力的辛苦付出，没有对安利事业的认可，对一般人来说简直就是“疯了”；所以说一般人是做不了安利的，但是做了安利，又没有什么做不了的。

很多刚开始从事安利的人不是太懂，只要有培训课程就去参加，其实不然，没有达到一定业绩的话，很多培训课程听了也没用，因为你没有这样的亲身经历。所以，我经常劝告那些新的领导人，不要把你的团队里的人带去参加所有的培训会议，我们的课程和培训安排都是有针对性的，级别非常分明，听多了人就会成为理论家了，然后说大话的人也就多了。（现在很多人的口才真的很好，但就是没有业绩，而经常说空话的人，越来越把自己给说空了）；安利讲究的是成绩，一切都靠业绩说话。其实任何行业都是这样，所以必须循序渐进的学习。

冲刺银章培训

到了18%级别的时候，就要进行冲刺银章，银章就是在加入安利第一天开始的12个月内第一次达到21%的业绩，也就是净营业额达到8万元销售业绩。金章是安利的会计12月内连续三次达到银章，直系（通称DD）是安利的会计12月内6次达到银章，其中有三次必须是连续的。银章以上的培训将更加广泛有深度：

·潜能开发培训

·领导素质培训

·心理素质培训

·商业道德培训

·人生价值培训

·伦理道德培训

·系统忠诚培训

·100%复制培训

·独立意思培训

·投资管理培训

·远见思想培训

等等。。。

每一次业绩的提升都标志着一次的成功，但是达到21%的业绩时，安利授予银章荣誉勋章，并将名字刊登在安利的成功名人榜上。这也标志着迈向更加成功的阶梯。

说了这么多，我相信各位看了一定没有多少耐心了，感觉是不是很复杂？不错，世界上没有什么事情会简单的在那里等待着我们去轻松的取得成功，如果有，那就是你中奖了，当然中奖的概率与飞机失实的概率差不多，所以我很少买彩票。

那么通过冲刺达到了第一次的银章以后，又有那些培训呢？而且级别在不断的提升，培训的课程又有多少呢？这里我将安利的培训体系与各位介绍一下，通过了解他的培训体系就对安利培训有了全面的了解。

安利培训体系及其它

安利公司与销售网络是分开进行管理。安利公司负责生产，储运，建店，宣传，会员档案、奖金发放等生产型企业的相关事物，制订对销售网络的规章制度；销售队伍由各个网络或组织自己管理和培训。分工明确，互不干涉。

由安利公司组织的：

每年一次的7天，免费享受豪华待遇的，最高级别的，海外旅游领导聚会，全部是钻石级别以上参加。安利公司最高领导人亲自祝贺颁奖，享受最高待遇的表彰。如果级别越高（双钻石级别以上，还有更多的海外旅游安排，当然还有更多的奖金）。

钻石级别以下每年一次的亚洲或欧美洲的7天免费海外旅游，档次比钻石稍低一点的海外旅游和成功颁奖大会，可以学到很多成功者的心得体会。其他就是安利公司安排的国内旅游表彰培训会。待遇也不错。以上都是安利公司举办的表彰和培训会议。

·由各个网络组织的：

分为、季度、月度、每周会议。安利有年会，各个网络也有年会。国内一般通过公安局备案后可以举办1000人以上，在美国一般都在2万—5万人之间。

季度会议一般以四种形式在各个行政区域举行，这也是从事安利事业中非常重要的大会，春季领导大会，夏季管理大会，秋季家庭聚会，冬季梦想之夜，全部是三天时间安排在周末举行。这些大会首先进行的是区域内的新级别领导的表彰，然后就是直系（DD）以上级别每30分钟一个的不同主题的演讲培训，翡翠级别以上60分钟不同主题的演讲培训。

月度会议是在季度大会结束后，每个月由各个网络和团队举行一次本网络的团队聚会，进行小型的表彰和颁奖，加上本地领导的培训。一般在周末时间，举行半天或一天。

然后每周，再分解为：一对一，家庭聚会，小组公开说明会，系统公开说明会。每次的会后都由上级领导做简短的培训。每周固定时间或灵活安排的产品等基础性的培训。

各个小组都举办不同专题的培训和讲座。无论新人和老人，都根据需求参加各个专题培训来提高自己的业绩和水平。这些都是由各个独立的网络在各个地区独立或协作式的运做。

大家看到这里，可能会有这样的感觉，如果这样下去，我这一生不就是开会培训吗？不错，“开会开会，不开不会”。就这么简单。我与大家分析一下培训体系的原理各位就会更加明白了。

首先看看培训体系的流程：万人表彰大会，季度千人大会，月度百人地方聚会，每周专题培训，随时与上级沟通。毛主席其实也曾经说过“要年年讲，月月讲，天天讲”。为什么要定期举办各种规模的大会呢？因为耳听为虚，眼见为实！为什么现在各行各业人员需要不断的充电呢？因为不充电就无法进步。所以关键就在这里，大会让你充电可以一次使用一年的，所以在规模和形式上一定震撼你的心灵；季度大会是弥补大会的电量，防止你的思想漏电，所以在规模和形式上也非常的震撼，电力强劲。月度地方会议就是要使自己经常保持充电的状态，使自己的思想中的插销随时都要与培训系统的电源连接上，以防电力不足；每周专题培训是技巧和基础性培训，也就是检查插销是否插在电源上？随时沟通，发现思想问题随时解决，不让困难阻止安利事业的发展。这也是现在经常可以听到的“解决不了的问题，最好的解决办法就是不解决”。所以，系统性、洗脑式的培训所产生的能量是巨大的，持久的。

说到这里，那么安利成功的秘诀到底是什么呢？

非常简单：FUNCTIONS（会议），TAPES（磁带），BOOKS（书籍）。

那如何才能成功呢？

也很简单：PLUGINTOTHESYSTEM（连接系统电源）。

那么对安利持否定和怀疑的态度呢？

那更简单：任何事业都需双方认可、信任、永续经营。

其实我们的培训管理工具非常简单，就是一个印刷非常简单的小册子。我在开发全国市场的同时也遇到了很多朋友来学习我们的培训管理，也拿了这本的手册回去研究，告诉我，研究完了以后发现也没什么大不了的！太简单了！后来几年，在从事传统行业的管理工作中，我真的看到了很多公司非常精美的培训管理手册，但业绩实在是不敢恭维；也遇到了不少做直销的公司，让我见识了他们从安利培训体系中精华出来的培训课程和优秀的讲师，口才与PPT制作的技巧着实让我暗自佩服，但是1年或2年以后，再也无法联系让我很遗憾失去了一些优秀的朋友。当然，在后来的传统行业中，也参与和见识了不少做直销成功的产品和公司，我也听说曾经做过安利人现在是培训行业的“著名培训师”或成为其他直销公司的成功人士。

安利事业已今非夕比，在中国10年的历程，无数的人进进出出，也逐渐形成了具有中国特色的安利模式。虽然还有很多对安利的褒贬，或对本人的拙文驳以异议，当然恳盼各界朋友的宝贵意见。但以上仅为本人过去在直销行业工作经历的概述，针对传统行业的管理和培训心得，再另择时，笔奉各界朋友。

10年直销与传统行业培训管理心得（下）

在上文中，我概述了的直销行业的培训体系，针对传统行业虽有很多可取之处，但不可照搬硬套，因为任何一个企业的培训是根据它性质和需求而设定的。那么安利的培训是否可以借鉴到传统行业里呢？我们首先看看他们两者之间在几个方面的差异：

1．在目的上，安利给“人”提供的是“创业机会”，但企业给“人”提供的是“就业机会”；

2．在关系上，安利与“人”之间是“合作关系”，而企业与“人”之间是“雇佣关系”；

3．在时间上，安利是个人利用业余时间，而传统行业是企业利用员工的工作时间进行培训；

4．在费用上，安利的培训课程、培训资料和交通住宿都是个人承担，（坐席有限，越高级别越按照业绩配票）；传统行业都是由企业投资，一切免费+员工带薪的培训，（占用员工太多业余时间经常造成不满现象，甚至把培训当休息）。

5．在薪资上，安利的营销人员是无底薪兼职形式，通过培训后完全靠个人的付出在销售业绩中提成；而企业的各个岗位的员工是底薪加补贴，通过培训和试用期合格后还可以享受到其他方面的福利待遇。

6．在环境上，安利的人大部分是以家庭办公形式，个人投资相关设备和工具来做培训或共同分担培训场所租费和讲师费；而企业为员工却要提供现代化的办公和培训场所以及培训设备；冬暖夏凉、班车代步或足不出户。

7．在级别上，安利的上级需主动“帮助”下级，培训他们成功，成为“事业伙伴”；传统行业中企业的上级一般是“指挥”下级按令行事，形成“团队精神”；（双赢的关系有着质别之分）。

8．在成败上，从事安利几乎都是“屡战屡败，越挫越勇”，提倡携手共赢；但传统行业的残酷竞争都是以“成者为王，败者为寇”，然后换兵斩将，（所以，企业经常向员工提倡的双赢的概念也有着质的区别）。

9．在奖励上，安利奖励逐级增加，月奖年奖及时对现，经营数十年在全球市场从未“失信”；传统行业中的奖励大部分都是逐级递减，但企业拖欠员工薪资与奖金在劳务纠纷中已经是最普遍现象，即使再有“诚信”的企业，都要花时间投资教育内部员工与外部客户。

10．在心态上，安利成功者提倡的是“助人自助，自助助人”的心态，越是成功越稳定；传统行业中人走茶凉式的人事斗争，使得业绩与工作表现越出众者危机越大，因为当你把

一切都很好的完成了，也是你快没有事情做的时候了！！（级别越高，工作寿命越短）。

以上的10个方面差异足以看出，如果要借鉴直销行业的培训还是需要非常慎重。人的一生都在与他人进行着沟通，而70%的时间几乎都花在沟通上。可想而知，培训是多么的重要。因为在培训当中所灌输的信息对人们的行为所产生的结果将决定着企业的成败！

因此，在企业管理平台中，培训管理越来越影响和制约着企业的发展。提高公司内部的沟通效率，减少沟通时间，把有效的时间都用在提高工作效益上，那么培训就是解决效益和效率手段之一。在我从事企业管理工作中发现，无论公司规模大与小或处在什么样的发展阶段，以及每一个阶段的发展速度，如果把该公司的培训管理体系单独拿出来进行分析，就能发现该公司不同阶段的发展速度和成败都是与培训和培训管理有着不可分割的密切关系。

现在社会上的中外培训公司越来越多，中外培训讲师和大师如江海之浪，中外培训课程令人眼花缭乱，培训模式的中外概念层出不穷，培训界对企业界强劲的说服性灌输，企业界对培训界刻薄的要求和针针见血的反驳，那么在传统行业中内外培训的管理有那些重要因素值得注意呢？以下是本人在管理工作当中的几点心得与各界朋友分享，以期待提高本人的工作水平，不妥之处希望大家一起讨论：

l培训要从源头抓起，列入所有级别的绩效考核；人员流失率作为企业领导的考核标准。

l优化培训课程和设计是企业各个部门的共同职责；

l培训过程的管理要可评估量化；

l培训管理的成本预算控制；

培训管理的重要性：培训要从源头抓起

大中小企业的发展战略都有所不同，对培训的重视度都是相同的，只是在采取的形式和落实的手段上有所差别。头疼医头，脚痛医脚在企业培训中已属正常现象，这也是人力资源或负责培训工作的部门总是遭受其他部门抱怨：人员招聘不适，培训效果不行，入岗状态缓慢，重新再招再训。因此，培训结果的好与坏，首先要从源头抓起：

1．人员招聘计划是各个部门提前在规定时间内按照人力资源部门的要求，仔细认真的填写各个级别人员招聘计划、详细要求和具体的标准；岗位说明书必须由各个部门的负责人亲自填写，并签字确认该要求和标准符合该部门上岗要求；面试记录表内，人力资源在给予初试评价后，复试和终试都要由用人部门指定负责人亲自面试并将面试评语按照要求填写在面试记录表内，用以确定用人部门的认可，交人力资源部门备案。

2．别小看这三张表，就是因为这三张表，可能会给公司造成重大损失。我在公司任职初期，与人力资源部门交流首先看的就是这三张表，并提出很多问题：人员招聘计划是什么级别负责人提出的？岗位说明书里的标准和要求该部门负责人是否已确认？如果通过了面试和培训上岗后，三至六个月内该职位被某种理由辞退或其他理由自己辞职，这个责任有没有人来负责？绩效考核里有没有设计对该负责人的这样一条考核？

3．我之所以这样做，是因为很多公司中高层管理人员都缺乏一堂培训课：合理控制人员流失率的问题！虽然现在很多职业经理人都非常优秀，也懂得“流水不腐”的道理，但是提高现有人员的工作效率，降低重复招聘新人的时间和管理成本，应作为公司管理层重要职责之一。如果人力资源部门，以文字形式把以上工作作为各个部门负责人绩效考核内容之一；、前面提到的不必要的扯皮现象就会避免。因此，培训结果的好与坏，与用人部门自始至终的参与有着直接的责任关系。而作为部门负责人或企业领导，也要经常的思考这样的问题：

l我需要什么样的人来完成阶段性和持续性的工作任务？

l我的职能机构中如何进行优化：什么时间要人？多少人最佳？要什么样的人？

l我需要什么样的培训使我的员工可以尽快熟练入职？

l我需要什么样的培训可以提高员工工作积极性或工作效率？

培训管理的重要性：培训课程的设计

公司培训课程的设计不仅仅是人力资源和培训部门的工作，它是公司总体工作当中的重要组成部门，是需要各个部门共同参与制定，然后人力资源和培训部门去认真执行，并将各个阶段培训结果及时反馈给上级领导和相关部门负责人便于评估和调整。

虽然不同性质并处于不同发展阶段的公司，都有着不同层次的培训需求，但是照搬硬套安利的培训体系也是不合适的。因为安利的产品、培训、奖励、制度等与营销人员是经历了50多年的磨合与实践才形成今天这样独特的企业文化和比较成熟的培训体系；而任何一个企业的培训与该企业的文化是密切相关的，并不是一个家公司想模仿就马上起到效果的。培训课程的设计须针对本公司的发展阶段的需求，量体裁衣式，虽做不到无缝对接，但别偏离公司阶段性的需求即可。

我经常与朋友交流管理与培训的心得体会，有空也去朋友的公司管管“闲事”。当然也都有很多培训课程，培训计划，当我对新人培训的课程与内容进行分析的时候，发现一个普遍的现象，要么非常简单，填鸭式的培训；要么就非常的复杂，研究生式的培训。我为什么非常关注新人入职培训的课程设计与培训管理呢？因为这是控制好人员流失率的关键第一步。既要使培训工作有效率，又要使培训后的新人入职的工作有效益，以下是我总结的几点建议供各位参考：

l培训课程设计一定要符合公司阶段性发展的需要。不能与实际脱轨。

l无论什么层次的培训都要以同样的态度认真参与学习。

l可以优化培训，但不能没有培训。

l培训课程的时间一定要结合培训的目的在合理的时间内完成。l培训时间安排应根据本公司的性质尽量不要站用客户服务的工作时间。

l每次的培训一定要进行满意度和结果性总结。

l每次的培训一定要进行成本核算。

l越是基础的培训越要求进行考核。

l每次的培训都要对讲师和学员进行考核。

l所有的培训都要结合本职工作，简单易操作。

l所有的培训都要纳入绩效考核。

l每一个专题培训都要有明确的目的性。

l坚决打击和处罚培训双方敷衍了事的现象。

l培训讲师一定“说你做过的，做你所说的”。

l每一个层次和级别的培训都有严格的内容限制和时间限制。

l培训课件与内容一定要经过相关部门的负责人审核批准，严禁误导现象发现。

从事管理工作的人都非常重视每一件事情的效率与效益，所以在培训课程的设计方面我经常问自己很多问题：

l我们需要什么样的培训？

l培训的目的是什么？

l希望达到什么结果？

l什么时间培训？

l培训多长时间效果最好？

l谁来培训效果最佳？

l是内训还是外聘？

l什么时候需要理论培训？

l什么时候需要学院派的培训？

l什么时候需要体验式户外培训？

l培训的时间成本与效率是否合理？

l培训的投入成本与效益是否值得？

我一直把培训列入绩效考核之中，而每次培训的课程设计，都尽可能的使培训的内容运用到工作或销售当中去。

培训管理的重要性：培训过程的管理

从新人入职培训开始；入职培训后的跟进；入职后培训结果的考核与再次补习；以确保新员工学已至用；在职员工的培训；经理级别培训；中层领导培训；高层领导培训；各种专业和技巧培训；各种管理与新知识培训；每次的培训计划与安排；每次培训过程中的管理与总结等等；我都经常拿出来分析研究，是不是符合公司目前发展阶段的需要？所以我也经常问自己很多问题：

l怎么样才可以优化公司的培训流程？

l如何在培训管理上有所创新？

l公司目前的培训课程和计划是否合理？

l每次的培训对公司和员工是不是双赢？

l如何对培训师的考核更加科学？

l如何对员工培训后的结果进行跟踪调查的手段更加及时有效？

l如何设计对公司和员工的“投资”与“投知”最合理？

l如何避免老师完成了讲的任务？员工完成了听的任务？（大家理解吗？太普遍了现在！！）

有关培训过程的管理，不久前给一个朋友的公司做了一次培训管理流程分析发现，培训流程设计很完善，很科学；可是为什么每个月人员流失率超过60%？销售一直处于亏损状态？我将他们的培训管理流程详细的画了一张图，从时间与结果方面衡量，发现太程序化书本化，表面看上去，培训部门的工作的确很认真负责，可是销售部门总是不满足这个流程，因为太耽误销售部门的用人需求和业绩压力；

经过对该公司的产品，市场，服务，经营性质的了解，特别是明白了投资目标和战略目标的以后，在原图的基础上，整个的培训管理流程简化了50%，当然在后续的几个月内，人员流失率和销售业绩都发生好的改变。但是，我一直不断的提醒他们，随着公司的发展，培训管理流程和培训课程都要不断的改进才能配合上公司前进的需要，不断的创新是公司生存的保障。

在培训管理中，培训讲师也是一个很富争议的角色；企业有专职的培训师，也有外聘培训师。我个人认为，基础性专业性的培训可以由培训部门的专职培训师负责，其他方面的培训应该有各个部门负责人参与和或由工作成绩优秀的员工来担任。培训效果的好与坏并不取决与培训师的口才，最重要的是如何提供正确的培训内容，专职培训师的工作就是传递正确的信息。

培训管理的重要性：培训管理的成本预算与控制

中大型公司每年都有培训预算，其中外训费用的比例非常之高，知名大型企业每年花费几百万在培训上甚至更高，超过百人以上的企业每年的费用也在几十万以上，很多的小型公司没有规范的培训体系和预算，但老板却经常发现赚来的钱不知道被莫名其妙的消耗在哪儿了？预算内有形的培训费用被理直气壮花掉，但是还有很多无形的费用在“纸”上是看不见的。

在企业外训当中：有外聘培训师的课程、企业集体性的参加户外培训活动或课程、中高层负责人参加的特训、讲座、论坛、全职带薪外派培训、出国培训、参观考察与交流、专业技术性培训，企业对合作方、代理商，经销商，加盟商、客户等进行的外部培训课程等。

企业的内训当中：新人培训、在职培训、专职工种培训、管理培训，营销培训，领导培训，部门级别、公司级别、集团级别等企业内部必须的培训课程等。

很多中小企业没有这么复杂，很多都落实到工作中去边学边做，但无论是什么样的企业，公司的总经理或高层领导是对培训直接负责的责任人，因为你必须关注企业需要听到什么样的声音？给你的企业传送什么样的信息，以及你的公司对外应该传递什么的信息？原则性被明确，培训部门就有工作的方向和目标；那么培训的预算也就有评估的依据。而同时，人力资源部负责培训工作的领导，也应该与各个部门有认可性的沟通结果，使培训工作能够有效的配合各个部门的、季度、月度计划的需求，这样，培训的费用的预算也可以合理的被分摊到各个职能部门的成本中或绩效考核中。

5.直销培训 篇五

与您探讨直销如何选择请加QQ:1837113250

据具体情况的差异，直销公司的奖金制度可以有以下多种不同的外在表现形式

◆从折扣比率计算方式区分-有归零和累计，如美国安利公司和台湾兴田公司；

◆从奖金制度设计特征区分-有美式、日式和台式，如美国安利公司、日本的日宝来福公司、台湾的伟新公司；

◆从设计结构上讲-有经典的积分制、代数制、矩阵、双轨等，其中双轨制是极受争议的一个特例，操作比较规范的有台湾直销协会会员公司泰商一生秀丽；

◆由时代和科技背景的不同-产生第一波（过渡期，直销人员必须依靠个人的才能）、第二波（直销员必须是面面俱到的创业者，大多数的人根本作不到）、第三波（网络行销Network Marketing的区分）；

◆按奖金发放时间的不同-年薪制、月薪制、周薪制、日薪制；

◆按累计达最高奖衔，全部累计）。时间的不同-有短期累计（两月、三月、半年或一年）、长期累计（一年以上）；

◆按累计程度的不同-可分为有限累计（业绩奖金部分累计）和无限累计（直

区别 分析和对比

一套制度应当是客观的。对企业来说，它必须能最大限度地激励直销员为公司销售更多的产品。对直销员来说，它也必须能为自己付出的辛勤劳动带来丰厚的回报。因此，对企业老总、体系领导人和从未接触过该公司但又期望在该公司一展身手的新进直销员来说，创立、分析和选择一套能够产生三赢局面的制度是必须的。

下面将从奖金制度细节的设计和分析着手，配以一些简单明了的制度实例，具体谈谈如何让一种奖金制度产生最大的激励效果。

1.拨出比率

直销公司支付给直销员的奖金有多有少，一旦某个百分比的拨出比率被决定后，基本不会由于各部分、各级别分配方式的不同而改变，除非它预定拨出的比率比较低，以后可以额外地从盈利中增拨一部分，以加强对杰出直销员的激励。当业绩奖金所占营业额的百分比决定之后，公司会以各种不同的奖金名义将奖金分配给直销员。公司分配业绩奖金的方法大致可区分为：激励新人发展销售网络、加强销售的“业绩奖金”；加强对体系培训和管理，以使得自己的组织和奖金都倍增的“领导奖金”；让直销员产生对公司的凝聚力，把自己的前途和公司的前途联系在一起的“福利制度”。

关于拨出比率，有两种相反的意见，一种认为拨出比率高比较好，因为有吸引力；另外一种意见认为，拨出比率低更合理，更能让市场接受。而企业在设定奖金制度的时候，首先考虑的也是拨出多少的问题。据资料显示，美国安利公司拨出比率约30%，而美国仙妮蕾德、美国如新的拨出比率都接近60%。

到底哪个好呢？这个问题是没有定论的。同样的成本，如果拨出比率高，对直销员的激励程度也成正比地提高，但同时意味着售价也跟着升高，当价格超出一定的范围，就与产品本身的价值脱节了。“老鼠会”（Rat Club）或“金字塔销售计划”就是利用高拨出比率做诱饵，单纯地依靠炒做奖金制度的方式使销售额达到几何增长，让少数人的收入在短期内达到天文数字，以此来骗取新人的加入，购买一大堆自己根本不需要也卖不掉的产品。

也有可能部分公司会告诉直销员，它所拨出的奖金比率高达60%，以此来吸引你加入。但这里的60%是大有文章可做的。首先，很少有公司能实打实地拨出它所宣称的如此高的奖金比率，所谓实打实，是指公司拨出其全年营业额的60%，比如，当一个公司有“平级奖金”存在的时候，它的拨出比率就没有60%了，原因很简单，“平级奖金”是按照体系业绩计算的，当你做到最高阶，下面有人和你同级的时候，你才能获得的，而如果你是公司所招募的第一层销售员，你的体系所创造出来的那份“平级奖金”最终是被公司拿去的。

2.价格的分析及初级奖金的计算方法

在初级奖金（业绩奖金）部分，公司拨出的体系奖金金额，是由其当月体系业绩所产生的奖金基数(base)和当月达到的奖金比率(rate)的乘积所决定的。比如：当奖金基数是200美元，奖金比率为3%时，则奖金为6美元。所谓奖金基数，通常也称之为营业额(Business Volume, 简称BV)，它是公司所销售的产品的价格，定义为公司所销售产品的价值或价格，它可以是零售价，也可以是直销员价格（优惠顾客价），也可以是扣除税金和管理成本之后的“净营业额”，它可随物价的波动而弹性调整，其总额与销量成正比。当公司采用零售价作为奖金基数时，公司会把零售利润和折扣算在一起，当作奖金在下个月一起发还给直销员，但这样做会让公司多交一些营业税，所以采用这种方式的公司是相当少的。由于零售价格包括零售利润和直销员的进货价格，而直销员的进货价格也包括了公司的税金和杂费，因此，很多公司采用了一种比较合理的做法，就是以“净营业额”作为计算奖金的基数，这个数值一般定在直销员价格的85%，也有少数是定在80%甚至百分之六十几的。

在当今瞬息万变的全球市场经济中，物价波动相当频繁。当物价指数增加或减低，即使商品的销售数量并未增加或降低，销售金额也必然发生变动，尤其对国际性直销公司而言，不但必须考虑本国的通货膨胀问题，还必须考虑到国际汇率不稳定的问题，这样一来，单纯的营业额，在动态的市场里，并不能客观反映实际的销售能力。为了解决这个问题，就有必要引入“积分额”的概念。“积分额”不随物价的波动而调整，它能真正代表销售产品数量大小的能力，其数值可以真正反映出实际销售能力的高低。这样做的另一个好处是，当它开拓一个新的国家（或地区）的市场，它不需要修改佣金制度，只需要变动一下商品的价格和积分，就能适应当地的国情了。

那么如何以积分额来决定奖金比率呢？这里举美商如新公司在中国市场所销售的一种产品举例说明。如新的奖金制度是全球统一的，只在中国有稍许的不同，它采用了业界首创的全球业绩连线，跨国计佣制度。这种制度有两大好处，一来可以规避和调控各国的汇率风险，二来能更好地激励直销员参与开拓新兴市场。现在国内的天狮公司也基本采用了它的理念，只是在具体操作上表现有些许的不同。如新的奖金都是以美元计算，然后再换算成各国货币发放的。

3.“归零”和“累计”——级差奖金制度计算折扣比率所采用的两种不同的方式

“归零”和“累计”是新人最常听到和提到的两个词汇。很多人听到归零就皱起了眉头，但事实上，业界最著名的几家公司，诸如安利、如新和立新世纪采用的都是归零制度。众所周知，直销员的业绩奖金是根据其业绩和奖金比率进行计算的。在同样的销售量下，加大对新人的奖金比率，有助于提高新人的奖金，在初期鼓励新人加大活动量。累计制度就是出于这样的考虑问世的，之后不久便风靡全球，采用这种制度而成功的典范是仙妮蕾德。和归零制度的区别是，它可以通过个人和小组的累计销售，取得业绩奖金部分的最高折扣比率，而归零公司必须当月达成业绩，才可取得相应的比率。这样，在初期，如果销售额一样，累计公司的直销员就可能比归零公司的直销员能获得更多的奖金。但在后期，情况正好相反。归零公司的直销员可以获得相当大的级差，而累计公司因为大家都是平级，所以就没有级差了，作为一个体系的上手领导人，下手体系的业绩越高，自己越没钱赚，因为奖金都让下手自己“累计”了，这样的话，要想获得更高的奖金，上手领导人必须开辟新的市场，或者让体系往下发展，和自己脱离，这样才能让自己领取这个体系的领导奖金。因此，如果一家公司要采取累计制度，在设计制度、分配拨出比率的时候，不能把业绩奖金部分所占的比重提

得太高，否则，会闹出一大帮人都是最高级别，却一大帮人都没钱可拿的笑话。

在这里，需要指出的是，设计累计式奖金制度的时候，很可能遇到这样的问题——当直销员达到最高级别时，如果不开新线，他所呈现出的收入曲线会是平行甚至是递减，即使再努力也无法让自己的奖金因此而增加，这就是业界所谓的“封顶”，它是由累计制度本身的特性所决定的，在分配累计制度的业绩奖金方面，一个公司可以采用整体计算方式或分级计算方式。所谓整体计算，指的是如果一个新人当月达到最高比率，那么所有的业绩都是以最高比率结算；而分级计算方式，是按照业绩奖金计算表所开列的折扣比率计算奖金。举例说明：假设奖金分配表只有2个级别：

5000分，5%；

11000分，11%；

某君加入当月达到11%的最高比率。

A公司采用的是整体计算方式，那么某君的折扣是就11000*11%=1210元；B公司采用的是分级计算方式，那么某君的折扣就是5000*5%+6000*11%=910元。

为说明“归零”和“累计”的不同，我们以美国安利公司的制度为例加以说明。由于安利采用归零制度，当某直销员第一个月的积分为200PV时，其奖金比率为3%；假设下个月的积分为1200PV，其奖金比率变为9%；第3个月积分降为1000PV，奖金比率跌到6%，比率会随每个月积分额的增减而改变。这就是“归零”的特征。

同样的制度，如果是累计计算，由于积分可以无限相加，只要累积到某个程度，就可以达成某个奖金比率，因此该直销员虽然在第3月的业绩只有1000PV，但由于他的积分累计到了2400PV，奖金率就变成了12%；以后，只要他继续做下去，即使销售能力完全没有提升，最后却总能达到21%的最高奖金比率。

由于奖金是奖金基数和奖金比率的乘积，从收入的角度来看，在一定时间内，在固定销售能力的情况之下，同样的销售额，采用累计制要比“归零制”取得更多的收入。

但是，如果我们从奖金比率的角度看，同样的奖金比率在不同的制度下，会出现相反的结果。举个例子，在“归零制”度中，奖金比率的高低能直接反应个人或体系的销售能力，其奖金比率和个人与体系的销售能力成正比，因此，一个达到21%奖金比率的直销员，其个人或组织的销售能力肯定具有21%的水准，而他所在的体系一个月的奖金总额，也必然可达到2100美元的水准。但在累计制度里，虽然其奖金比率同样是由积分额所决定，但由于每个人的积分都是累积而来，因此即使是同样10000PV，能获得最高的21%奖金比率，但其个人或组织的销售能力却可能很低，如果当月只做了200PV，虽然能拿到21%的比率，可一个月的实得奖金却只有42美元。

一个是2100美元，一个是42美元，是不是我们的计算有错误呢？显然不是。我们只能说，相同的奖金比率在不同的奖金制度下，其意义的差异可能很大，甚至大到不可思议的程度。造成如此巨大差异的原因在于，累积制度取消了奖金比率和销售能力之间的关系，使你无法按照奖金比率去判断一个拥有21%最高奖金比率的直销员的实际销售能力，以致奖衔失去了它本应代表的意义。

在这里，我们还要分析一下激励的负面作用----囤货的问题。任何制度都可能产生不愉快的甚至让人头疼的囤货，这在归零公司和累计公司都是一样的。囤货从本质上讲，是一种动机不纯正的购货行为，它的目的不是为了销售更多的商品获取零售利润，而是为了获得更高的奖金比率，这在归零公司，具体表现为某一个月为了冲上某一级别，在累计公司，表现为一开始就买很多，以获得较高的折扣率。囤货的后果是：公司因为无法确知市场正常的需求量而可能盲目扩大再生产导致产品积压、资金周转困难；直销员因为无法消化那么多的货而低价倾销，搞乱市场，与同一公司的其他直销员形成恶性竞争。而要避免出现这样的问题，由公司和体系组织的，良好的、理念纯正的教育培训，是客观必要的。

近年来，有些公司已经认识到这样的局面无济于提高对直销员的激励，所以采取了一种变通的方式，即在一个月内完成全年12个月“最低要求”所需要的业绩，然后，平均分配给每个月。这种不伦不类的做法自问世以来竟然立刻被许多新兴公司接受并大行其道，也真让人叹为观止。对于直销公司来说，这样的好处是不言而喻的，假如有直销员当月买完了全年的业绩，而下个月公司宣布破产，这个残局还真不知道该怎么收拾（已经过了无因退货期，公司已经免除了产品购回的责任）。

6.直销：破茧重生 篇六

根据国际直销协会的定义，直销(Direct Selling)指的是人对人地向消费者销售产品或者服务，不需通过固定零售店铺销售的销售方式。(如下图)

事实上，直销的发展一直在被人们广泛关注着。

1．直销因其扁平化的营销方式能够极大地降低企业的经营费用和运营风险，实现企业利润的相对最大化。在传统营销中，企业拓展市场的第一步一般会投入大量产品广告，以提高知名度，从而帮助销售团队建立初级市场。而通过直销不仅几乎可以免除广告费用的投入，利用自愿自发的营销人员，还可以转嫁运营成本，营销人员的费用只是在实际的销售完成后按业绩提成。另外，每个营销人员在进行销售活动时，需要保有一定库存产品，库存产品实行现金交易，企业在某种程度上实现了有效的、最低成本的融资。

2。因为参与直销的各方形成了利益共同体，所以直销事实上是一种社会营销。直销模式对直销企业和营销人员、顾客来讲都是一种多赢模式。营销人员在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、售后服务的整个环节中起着至关重要的作用。直销模式有效地调动了营销人员的热情与经营主动性，这是直销制胜的撒手锏。因为直销经营者本身必须成为产品的忠实用户，进而有效锁定相对的消费市场，让每个客户既是消费者又是经营的参与者，鼓励顾客使用产品、研究产品，真正做到自发自动。同时，高品质的产品与企业文化，通过顾客的参与渗入了顾客的思想、家庭之中，通过提供机会让顾客积极参与企业的产品宣传及客户市场拓展行列中，通过利润的回馈，让所有从业人员有效地做好售前、售中、售后服务，手把手、门到门地服务于顾客，更加有效地稳定顾客群体，使顾客成为直销品牌产品的忠实用户。

3。直销模式嫁接电子商务平台，能够真正实现企业e化。在网络经济时代，用电子数据高速、快捷的物流配送搭建商业交易平台，让交易快速、方便、节约资源、解放生产力，让市场无疆界、便利购物，进而有效占有市场，这就是所有企业追求电子商务的本质。借助直销公司的营运专卖店、营业人员的家庭或直销工作室构建的支流点，再加上第三方物流的有效组合，直销企业很容易就能构建了属于自己的“毛细血管化”物流网，形成全国协调一致的有效配送体系。营业人员与优惠顾客大军以及周围的千百万顾客群体，构成的忠实客户体系；有效、固定的营运专卖店的顾客购货保证+所有营销人员“移动的”售后服务终端构成了虚实结合的售后服务体系，真正帮助企业实现e化升级。

安利直销文化解读帅萍葛丽萍

1992年，安利进入中国内地，并沿用一贯直销方式经营。1998年4月21日，我国政府颁发传销禁令，在全国范围内禁止传销。此后，安利也停止了中国直销而改为店铺销售。2000年，安利再次在中国进行直销运作。在短短3年中，安利取得了巨大的成绩和影响力。在安利众多的影响力要素中．最能够吸引我们注意力的恐怕仍然是安利企业文化的魔力。那么，安利企业文化究竟如何运作，才得以将这么一个抽象的管理工具，变成为提高销售绩效的现实呢?安利通过3个要素对员工灌输企业文化

1.洗脑。正如许多安利人感受到的那样：“来安利之前觉得生活缺乏目标，是安利给了我们激情．是安利让我们感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显在进步。”

2.造梦。安利的梦想打造机制一般都包含这样的要素，即选择、情感。进行梦想导入的时候，安利通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，安利人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。然而，在安利看来，“舒适境地”意味着失败，所以安利梦想打造也是一个循环过程，以此促使其成员不断建立新的目标或者梦想并为之努力。

3.认同。安利文化的融合力促使直销人员将自己看做是组织的有机组织部分，处处以安利人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将安利生活方式当作信仰看待。

梦想反映了每个人过往的经历，打造梦想也必须因人而异。对于大多数安利人而言，他们与安利最直接也是最多的联系来自于上线，上线也因此在安利文化传播中具有关键而不可替代的作用。在安利文化的传播过程中，他们首先与下线建立良好的关系，取得他们的信任和认同。然后，他们会帮助和指导安利直销人员选择购买合适的书籍和磁带，指导他们适应整个安利体系并学会如何做生意。

除了上线以外，安利还通过各种形式进行整体文化传导。为提高感性认识，最常见的方法莫过于邀请成功安利直销人员讲述他们的艰苦历程，以及他们如何在安利一步一步成长并实现自己梦想的过程。

不管是来自于上线还是组织整体，经济和情感上的帮助和赋予，都是安利直销文化最重要的两个特征。在大多数组织当中，人们很难体会到真正的关心，相反更多的是相互竞争，上下级之间的关系冷漠无情(下级不敢奢望上级能够给他们帮助，上级所关心的也仅限于下级完成任务的多少和好坏)。但在安利直销体系中，人们都相互关心、互相帮助。难怪许多安利人感叹“安利给人一种家的感觉”。

单纯为销售人员提供产品知识教育和心理素质培训仅仅能够提高他们的工作能力，至于员工的整体素质、工作热情和对安利的感情则影响甚微。安利文化的魅力正是在专业培训和心理素质培训基础上施加情感影响才真正焕发光彩：让接受过有效培训的销售人员自身内涵和素质有了质的飞跃，对从事安利产品销售的前景有了美好、理性的认识，更使他们觉得安利满足的不仅仅是他们对于物质的渴望，还给了他们事业和精神上的追求。

安利企业文化可以提高销售人员的工作热情，提高他们与客户的沟通能力。但要得到直销人员的长期认可，企业还必须具有真正可靠的实力。所谓树有多大，根有多深，安利持续发展必须建立在诚信和质量的根基之上。

雅芳决战供应链肖 强

雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和 1500多个专柜，已覆盖国内23个省5个自治区和4个直辖市，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。

雅芳在2005年的主要工作之一就是整合供应链，而整合供应链的核心是实现”直达配送”。

首先是信息流、物流及资金流系统再造。

在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，经销商能利用互联网和DRM系统随时获取产品、价格、促销、培训知识等信息，并通过网络下订单、付款，足不出户完成全套订货流程。

雅芳总公司在确认订单信息并发货后，经销商也能通过DRM查询货物的在途情况，从而有效保证“订单正确率”和”订单满足率”的高实现率。

在物流环节，雅芳取消了原来在各分公司设立的74今大大小小的仓库。在广州、北京、上海、重庆、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐、哈尔滨、昆明11个地理位置优越、交通便利的城市设立了区域顾客服务中心(简称RCSC)。目前，对所有销售终端，雅芳都能保证72小时内“直达配送”，对重点城市已实现48小时送达。

对第三方物流企业的选择，雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与己一致，并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。DRM系统还能科学高效地进行信贷管理、账户管理等，并帮助经销商进行资金管理。在改造供应链的同时．雅芳还不断加强新体系中各方对供应链变革的理解，使供应链改造得以顺利、高效的执行。

值得关注的是，一旦直销市场开放，雅芳的信息管理系统将发挥强大的监控功能，充当公司与经销商之间的双向沟通渠道。一方面经销商会将所有确切的营运数据，包括销售人员的资料都输入系统，从而使总部对所有经销商的需求和各方面的情况也能了如指掌；另一方面，只要在总部的数据仓库中取样分析，就能评估销售策略是否合理，方便公司随时向经销商提供反馈意见，从而大大增强了对市场的应变能力，加强了对所有经销商的有效监控和管理。雅芳认为，供应链的改造是一个永无止境的过程，中国直销市场开放后对供应链管理的要求会更高。

”宅配”是雅芳的下一个目标。那时雅芳的终端可能将由7500多个上升为数万乃至数千万，这个工作量比现阶段大得多，难度也更高。

如新潜龙腾渊

刘为权

翻开如新在中国的发展史，赫然写着：1993年中国大陆勘察之旅；1998年第一阶段开始在中国大陆投资，并购华茂生技于中国大陆的研发实验室； 1999年依据中国法规修正策略计划；2000年购置零售店；2001年如新工厂完工；2002年宣布积极的扩展计划，投资金额在1亿美元以上；2003年1月，如新公司的108家零售店在上海、江苏、浙江、福建、广东等地区遍地开花，一向低调的如新以迅猛之势在中国内地市场上正式出镜。

如新企业集团策略性地将其零售专卖店分布在各大城市，以满足这些地方有产品辨识能力的和高薪阶层消费者的需求。同时公司还为固定地点专卖店的店内销售人员提供广泛和持续不断的专业培训，从而保持个人化的销售方式。

从字面上，如新这种”店铺+专职推销人员”的模式和安利采取的“店铺+雇佣推销人员”模式似乎区别不大，而恰恰是”专职”和“雇佣”之间的区别导致了安利与如新在中国经营模式的重大差异。安利的推销人员是为配合转型而出现的。在推广产品的时候，这些推销人员仅仅充当了安利产品与消费者之间的中介角色。他们并非安利的正式雇员，没有底薪，只是根据销售额来领取报酬和奖金。与安利大相径庭，如新的推销人员是正式员工，他们不仅可以根据自己的销售额领取奖金，而且又有基本工资，甚至享受公积金和社会保险等福利。

推销人员身份的差异，带来了安利和如新不同的推销方式。如新规定所有的现金交易必须在其开设的专卖店内完成，推销人员不能在店外销售产品。作为中国市场的迟到者，如新没有安利幸运， 1998年的传销禁令让如新不得不放弃自己以往既有的优势。为了适应中国国情，摆脱传销的阴影，如新勇于颠覆自己以往所熟悉擅长的营运模式。凡事有弊就有利，统一的店面、统一的价格、明码标价的经营，使如新有利于做大品牌，最大限度地树立品牌形象，店铺销售的稳定性还能有效地消除消费者的后顾之忧。基于对产品品质的自信，如新认为，消费者一旦试用了如新的产品，就会喜欢上它。如新发现，因为消费者现在可以在专卖店直接试用体验和选择产品，专卖店对顾客的；中击比起广告更加有效。成立108家专卖店的当年，如新在中国的营业额就达到了3亿元。尝到甜头的如新表示，即使中国直销法出台后允许跨国企业进行直销，如新也不会放弃直营专卖店的销售方式。继2003年108家专卖店的开设，2004年，如新进一步向北京、郑州、沈阳、大连等地拓展，销售额达1亿美元，如新计划 3～4年内，在中国开设500家专卖店。

由于如新公司一向被认为是业绩压力过大的直销公司，而使得很多能力稍差的直销商望而却步，偏高的产品价格又使得消费者犹豫不决，进一步导致直销商的淘汰率一直居高不下。于是，为了在 2005年取得卓越的成绩，如新从2004年年底开始了一系列的改革。2004年12月1日起，如新实施了ARO自动循环购货系统。过去两年，营养品一直没有能正式进入中国内地市场。如新的很多直销商都认为光靠销售个人护肤品则市场空间有限。为解决直销商压力过重的负担，2005年1月份开始，华茂Pharmanex的营养保健品进入内地市场，并配合 ARO计划，将保健品迅速推向市场和消费者。

使用ARO自动循环购货计划的好处；1.无须支付任何费用即可免费加人自动循环购货计划； 2，购货享有5％一10％的额外零售折扣；3.根据自动循环购货计划的承诺金额大小不同，每月将获得10％～20％的产品积分；4.连续使用ARO 6个月后，可获6个月期间最小ARO订单金额50％津贴返还；5．连续使用ARO12个月后可获12个月期间最小ARO订单金额100％津贴返还。

为了配合Pharmanex营养保健品的推广，如新在其所有的专卖店内配置了生物光子扫描仪，免费为客户进行检测，以非侵入性的技术来测量皮肤里的类胡萝卜素浓度，即时得知被测试者的健康状况和抗氧化能力。生物光子仪器可以将以前只能概念化的营养效果数据完全量化，可以让客户更好地知道使用营养品后的身体变化情况。在美国，当推出“生物光子扫描仪”后，如新的营养保健品销售立即增长了近40％。如此看来，”ARO计划+Pharmanex营养保健品+生物光子扫描仪”的组合，将成为如新在2005年雄霸直销市场最稳固的黄金三角。

如新在中国市场的发展可归结为．个人护理品——营养品——网络科技。从目前国内已有的直销公司和未来的行业走势来看，如新无疑是聪明的。因为，分析众多正规直销公司的营业额收入格局，营养品的销售占了绝对的优势。如新在两年的时间里，用个人护理品建立起了无数的营销通道， 2005年开始销售的营养品，这无疑会为如新带来极其丰厚的销售额。将于2007年开放的刚Big Planet (大行星)网络技术，又会加快渠道建设速度和资金回收。

中国巨大的市场造就了如新更为广阔的前景，相比安利，如新正在积极树立品牌宣传的意识。如新计划，以产品销售额的5％作为广告费用，让中国的消费者更加了解如新。不求最好，但求最适，厚积薄发的如新正稳健地大步向前。

《直销法》二直销加速器

屈浩峰

正是出于对以机会导向为特征的大量直销企业行为的深度担忧，中国政府在直销进入中国的15年里，一直没有放松对直销企业的监管力度；直销企业为此也长期处于被边缘化的地位，这是大型国际直销企业虽能理解但颇感无奈的事情。经过各界人士积极努力，即将于本年度出台的《直销法》无疑不仅是扫除市场阴云的一股劲风，客观上也为国际直销协会的会员们和中国本土的直销巨头确定名分。《直销法》出台后，国家对于直销的管理一定会越来越规范，灰色地带会越来越少，中国直销必将快步进入以产品为导向的新直销时期。

那时，越来越多的企业将被获得批准进入直销领域，直销领域的竞争将越来越激烈。10家转型企业在1998年到2004年的6年时间里，实际上已经建立起了不同程度的营销队伍、相当的品牌和市场基础。在全国的一、二级城市甚至县级市场，营销人员的队伍已经有相当程度的渗透。安利在全国开设了150多家店铺，仅活跃的营销人员就有18万之多。本土的天狮集团在3年之内培养了300万之众的消费者与销售商队伍。

很明显，直销企业为保持稳健的发展趋势，将继续采用产品导向的直销模式，他们将快速增加产品的品类。实际上每增加一种产品，对这些企业来说就意味着增加一种新的利润，同时也加强了营销队伍的稳定与发展，更增强了市场的稳定性。

而新的直销企业要想利用中国直销市场获得市场的份额与机遇，可能会强调机会模式，在奖金制度上加大比例，吸引甚至从现有的10家企业营销人员中挖人，以快速获取所谓的竞争资本。但正如上述分析，过度的机会导向注定是没有前途的。

政府的监管力度的加强，对于奖金总量和注册资本金的限制，将限制机会导向的直销的发展，推进以产品导向的直销模式的发展，有效地保护直销市场的加速健康，同时对于新进入中国直销市场的企业的快速发展客观上形成相对的制约。

外资直销企业凭借多年的市场经验及培训有素的营销人员，在市场上发展相对比较容易。国内新进的直销企业的发展必须注意机会导向与产品导向的均衡，在大力宣传机会的同时，要同时实施有效的、统一的人员培训战略：以统一的、专业化的产品培训替代随意的夸大的产品宣传，以免造成市场的负面效应；以公司统一的、合理的、层阶性的教育替代各加盟营销人员自发的、单一的、无序的培训；切实贯彻企业的经营理念、文化、价值观，实现营销的整体效应。

直销立法在中国

赵楠

1990年1月23日，第一家外资直销企业——雅芳在中国登陆，随后，安利、玫琳凯、仙妮蕾德、中山完美等一批直销企业进入。

1997年1月10日，国家工商行政管理总局颁发的《传销管理办法》，首次对传销这一营销方式进行比较全面的规定。然而，《传销管理办法》关于单层传销和多层传销的划分标准以及经营审批权的下放，被不法商人利用，产生了新的市场混乱。

1998年4月21日国务院颁布传销禁令。

3个月后的7月21日，国家外经贸部、国内贸易局和国家工商总局组成的工作组经过研究，颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(455号文件)，批准雅芳、安利、玫琳凯等 10家外资直销公司转型运营，特批了安利等几家采用“自设店铺+雇佣推销人员”的保留了直销核心理念的经营模式转型经营。

2001年12月12日中国加入WTO，按照国际市场经济的游戏规则，中国政府承诺于2004年开放直销领域的市场。

2004年2月9日，商务部外资司副司长邓湛在中美商务理事会经贸座谈会上宣布：“中国有望于年内制定直销业相关法律。”

2004年9月10日，“直销法规座谈会”在厦门举行。厦门会议后，直销业界都认为直销立法在 2004年年底前出台已咸定局。

2004年年底，商务部部长助理黄海表示，《直销管理条例》初稿已经起草完毕，由于程序原因，直销行业管理的相关立法将稍微延后一段时间出台。

2005年元旦前夕，有媒体曝出消息：“商务部外资司司长胡景岩明确表示，直销法很快就会出台。”其实，直销法规之所以迟迟难以出台，人们心照不宣：难点在于如何区分直销和传销。

但不管有多少复杂和敏感的原因，直销法最终会以一个比较完善和有效的面目出现。

警惕念歪直销经

汪洋

直销，与传统的销售不同，直销把销售转向一个潜在的静态市场，销售人员根据顾客需要在规定的时间把规定的商品直接送到顾客手中。由于直接销售中生产企业和消费者之间的交易活动不经过中间环节，因此就减少了流通过程中人力、物力和财力的消耗及流通过程中商品的损耗。

根据中国加入世贸组织协议中的承诺，中国政府将于今年颁布《直销法》．年底将全面开放直销。中国大陆将成为全球第三大直销市场，预计从现在开始10年内销售额可望达到800亿人民币的规模。因此，全球主要直销商正在紧锣密鼓做准备，迎接中国直销市场的繁荣。

那么，我们是否可以认为，一旦有了《直销法》就是根治中国直销市场种种痼疾的一剂灵丹妙药，中国直销业从此就走上了金光大道?回答是，还要警惕念歪了直销经。

直销模式存在两种导向：机会导向与产品导向。机会导向的直销强调机会，强调人员倍增所带来的市场倍增，以及市场倍增带来的收入倍增，而对于产品质量，品牌、市场的稳定乏于推动，致使直销的发展偏于人员的发展，甚至出现以“人头费”为特征的非法传销倾向，这也是人们对直销的诟病所在。但说到底直销不过是现代营销因分销渠道的变革而产生的一种营销模式，其最终目的仍然指向产品销售。只有市场真正接受你的产品和品牌，直销才有存在的价值。所以真正规范的直销企业无不采取以产品为导向的直销，着重点在于推广产品的质量、品牌和服务，在确保产品品质的基础上，才是利用人员倍增所带来的市场倍增进一步拓展市场，以获取最大的市场机会。

很显然，机会与产品的不同导向造成了迥然不同的直销，这将给中国未来直销市场带来不同的结果：以产品为导向的直销与电子商务的结合必然引发营销领域里的一场革命。这场革命会深刻地影响人们的生产、生活方式以及思维习惯。而以机会为导向的直销只图眼前利益，没有树立可持续发展观念，无异于杀鸡取卵，最终可能败坏直销行业的名声，并将断送整个直销行业的前途。

事实上，直销在1990年年初传入我国以来，非法传销就像流行病毒一样与直销如影随形，屡禁不止。直到今天，各地非法传销仍然不断。