论企业集团财务管理模式选择

论企业集团财务管理模式选择（共9篇）

1.论企业集团财务管理模式选择 篇一

6、特色经营战略

中小企业规模小，一般无法达到大型企业那种规模经营的要求，这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。

中小企业为了能在市场中占有一席之地，可以利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是战略管理模式成功的关键。

7、特许经营战略

中小企业利用大企业提供的产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，以给予大企业一定比例的营业收入或利润作为特许费为条件，即可在规定的区域内享有一定的垄断和独立经营权利。第二次世界大战后，特许权经营获得了惊人的发展，并迅速推广到商业、服务业特别是快餐业，目前特许权经营战略已成为大型企业与中小企业之间的一种主要形式。特许权经营的最大优点就是将灵活性与规模经营统一起来，将中小企业的优势与大企业的专业能力和资源结合起来。中小企业通过特许经营战略可以和大企业共享品牌、信息和客户资源，共同获利，从而使经营战略风险大大降低。

四、推进中小企业战略管理模式的建议

1、树立战略意识

中小企业业主、企业家要树立战略意识，树立企业长远发展的意识，对自己的业务和发展目标进行正确的定位。破除对战略管理只能在大型企业发挥作用，而中小企业由于规模小、业务简单、人才缺乏等弱点，用不着或用不了战略管理模式的错误意识。

2、加快制度建设，促进战略管理

大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者出于个性独立、个人生活方式和兴趣的需要以及为家族成员、亲友等提供就业机会的考虑而创办企业。这种企业产权虽然清晰，但产权结构单一，治理结构不健全，重大决策由业主独断专行;由于委托代理成本高，而产权人出于保密动机，不愿与家族之外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题，因此企业经营风险很大。所以，中小企业发展到一定规模后应加快产权制度的合理化，变产权一元化为多元化，清除血缘关系对企业发展的障碍;建立适当的治理结构，解决所有者经营能力不足的问题，使企业管理由传统型走向现代化。

3、引进培训，提高战略技能

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略技能，这与企业缺少战略管理人才直接有关。许多企业业主和经理不知道什么是战略管理模式;怎样开展战略管理，对行业情况及竞争对手进行分析;如何建立与战略相适应的组织结构和控制体系。他们理论上也不清楚有哪些战略可供选择。因此，人才的引进以及培训班的设立将成为提高中小企业战略能力的重要渠道。

2.论企业集团财务管理模式选择 篇二

目前, 我国经济飞速发展, 企业国际化和集团化趋势明显, 因此, 企业财务控制需要相应地进行调整, 国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨, 而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求, 本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。

2 企业集团财务控制模式

企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的、由母公司、子公司、参股公司共同组成的、具有一定规模的企业法人体。目前, 企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。

2.1 集权式控制模式

集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一, 母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构, 不但参与决策和执行决策, 而且在特定情况下, 还直接参与子公司决策的执行过程;子公司则没有财务决策权。这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为, 最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势, 有利于集团整体战略目标的贯彻与实现, 同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度, 不利于发挥子公司个体经营的灵活性。

2.2 分权式控制模式

分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使, 母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权, 子公司相对独立, 母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力, 调动子公司的经营积极性, 但有可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益, 也弱化了母公司的财务调控功能, 不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。

2.3 集权分权相结合的财务控制模式

集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式, 集权是为了形成规模和整体效益, 避免资源重复配置和浪费;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应, 又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此, 在现代经济条件下集权和分权不是绝对的, 在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡, 大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中, 其他决策分散;对某些地区的子公司实行财务集中, 对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效的将集权与分权的优点集合起来。一般地, 企业集团在建立或变革财务控制模式时, 往往面临的是什么领域分权、什么领域集权、何时分权、何时集权的选择问题。

3 财务控制权分配的影响因素

上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程, 受制于多种因素。

3.1 集团层次结构

首先是集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看, 分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型, 企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层, 集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的, 所以, 具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层, 集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制, 即完全集权;如参股子公司位于半紧密层, 集团母公司虽然持有这层企业的股份, 但不构成对它们的控制, 一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会, 实施有效的财务监控;而对处于松散层的成员企业, 它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制, 应采用完全分权的方式。

3.2 集团内部组织结构

集团内部的组织结构直接影响财务控制模式的选择。一般来讲, 职能型 (U型) 结构是一种典型的集权化结构, 相应地, 其财务控制模式也应是集权式的。控股型 (H型) 是一种有机的组织结构, 各部门之间联系较松散, 部门具有较大的灵活性, 在这一组织结构下, 采用分权式的财务控制模式较为合适, 而事业部型 (M) 型结构属于相融式组织结构, 企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式;还有一种新型的组织结构倒螺旋 (N型) 结构, 这种结构下, 企业与其他无产权联结关系的外部单位建立广泛的承包关系或者长期协作的网络关系, 母公司主要通过集团的规章制度以及各种契约或合同实现对协作单位的控制, 对这种成员企业的财务控制也是通过规章或契约实现的。

3.3 企业集团规模大小

小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家, 往往较多地把财务决策权交给子公司经理, 实行分散化的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序, 统一管理、协调各子公司的财务活动。而大型集团公司资金雄厚, 有大批财务专家, 它们试图实行集中财务管理, 但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂, 而较多地实行集中与分散相结合或偏向于分散的财务管理。

3.4 集团公司的发展战略

企业发展战略按性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。如在紧缩战略下必须强调高度集权;而在实施扩张战略阶段, 为鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 分权程度应大些。

3.5 企业集团的发展阶段

在不同的发展阶段, 企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段, 集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟, 基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同, 无需集权管理, 或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权, 宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

3.6 管理文化结构的差异

从财务控制的角度, 文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式, 又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如, 英、美等国强调个人价值的文化特质, 使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制;而在注重集体价值的东方文化的影响下, 中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。

4 我国企业集团财务控制模式的选择

我国的企业集团目前正处于发展的初期, 集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末

形成合力, 没有达到规模经济, 完全分权控制的条件还不成熟。所以, 母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制, 依据产权关系, “迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此, 我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。

其次, 从我国企业集团所处的文化环境看, 也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响, 我国更强调集体利益的实现。从现阶段情况来, 我国的诚信法治环境还不够完善, 各种法律法规有待于进一步健全;金融市场尚不发达, 企业主要通过银行信贷和发行股票筹资, 筹资渠道相对缺乏, 筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。

再者, 从我国企业集团组织结构的特点看, 也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中, 以母子公司以基础, 同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多, 多数大企业集团都采用这种组织结构;而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来, 民营企业集团异军突起, 民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此, 从总体上看, 组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。

最后, 计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。在我国, 大多数企业己经实现了会计核算的电算化, 而且集权式的财务控制软件或者网络财务软件正在得到大力推广, 使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况;通过网络, 也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司。另外, 通信技术的发展也有助于企业集团实现其财务的相对集权控制。

5 结束语

财务控制是企业集团管理中非常重要的部分, 企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明, 出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式。

摘要：企业集团是指以资本为连接纽带的、母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的, 由母公司、子公司、参股公司共同组成的, 具有一定规模的企业法人体。企业集团的管理主要是财务控制管理。企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点, 在此基础上, 探讨影响企业集团财务控制模式的因素。针对我国企业集团的现状, 提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。

关键词：企业集团,财务控制力,模式选择

参考文献

[1]万文飞.高职院校财务预算与预算管理模式初探[J].现代经济, 2008, 7 (7) .

3.论企业预算控制模式的比较与选择 篇三

关键词：预算控制；紧控制；超越预算

一、引言

预算控制作为现代企业一项重要的管理工具，是以预算为媒介对企业行为和业绩开展的综合性经营管理活动，旨在促进企业战略目标和管理目标的实现。上世纪20年代预算控制首次被运用于美国通用汽车、杜邦等大型公司并取得显著成效后，就一直作为一种综合性的管理控制手段获得其他国家的普遍青睐。预算控制模式大体上分为两种：紧控制和松控制模式，自诞生以来，紧控制模式就始终作为首选模式被国外众多企业纷纷采纳，目前我国企业大多也采用紧控制模式。

但是自70年代以后，预算紧控制的弊端不断暴露，同时组织行为问题得到更多的重视，理论界开始了关于预算紧松控制模式孰优孰劣的问题的讨论。90年代至今，企业经营和生存环境越来越不稳定，另外涌现出一些更为先进的管理方法，如BSC、标杆法等，这些共同导致预算紧控制与外部环境对企业灵活多变的要求矛盾加剧。超越预算理念——一种全新的管理理念便应运而生，在短短几年内被广泛采用并取得可观的成绩。因而我国作为全球最大的发展中国家，在新的环境下，特别是在我国企业普遍强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制存在的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

二、预算紧控制模式及其缺陷

预算紧控制起源于标准成本法，是一种较为传统的预算管理控制模式。它立足于控制偏差，通过对实际产出与预算目标间的差异进行监测，并采取相应的控制行动来减少或去除预算偏差。它作为标准成本控制思想的一种扩展，从成本领域迈向了管理领域。在此模式下，预算指标呈现“刚性”特点，集员工努力目标和业绩考核标准的作用于一身。

上世纪70年代后，预算紧控制模式受到了越来越多的挑战，国外学者对其弊端做了大量研究，主要表现出以下不足：

（1）时间适应性和环境适应性差。预算的编制需要花费大量时间进行准备和整合，而这种预算的结果几乎不增加企业的价值；预算周期通常为一年，更新和发展太过缓慢和滞后；尽管具有 “预算调整”这种柔性手段，但更多关注预算的“刚性”，“预算调整”仅仅用于预算依存的外部环境发生巨变时，即使调整，繁杂的自下而上的程序也常常让企业错失商机。（2）聚焦成本的降低而非价值的创造。预算的编制实际上是各管理层相互“博弈”和讨价还价的过程，各层级之间考虑到预算实现的可行性，总是期望尽可能多地占有资源以完成尽可能低的目标，从而导致预算松弛现象普遍存在。由于编制出来的预算也作为业绩考核的标准，企业更多的是完成一种强制性的责任，很少聚焦战略甚至经常与之抵触，严重阻碍企业的变革，而非价值的创造。（3）垂直命令和控制，难以适应以价值链为基础的扁平化、网络化的组织结构。预算强化了垂直的命令和控制，加深了部门隔阂，而非鼓励知识共享，对组织使用的网络化结构视若无睹；预算目标多属于“内向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看对手”，阻碍了竞争战略的实施和执行；预算过于重视“财务数字”，忽视“非财务数字”，而企业的战略应该表现在内部流程、学习与成长、客户服务等多个方面。

三、预算松控制模式——超越预算

20世纪90年代，高级生产系统国际协会（简称CAM-I）认为，传统预算控制系统已经“功能紊乱”，为此专门委派 “高级预算研究小组”负责预算管理的研究和改革。1994年预算研究小组开始转变研究方向，不在注重寻求“更优预算”计划，而是 “希望建立一套更为广泛的框架，以实现更多的目标”。CAM-I同时拟订了两种方式实现预算管理改革目标，其中一种方式源于“管理系统的最终目的是用最有效的方式将战略与经营联系在一起”的认识。这种思路逐渐发展成超越预算（beyond budget

ing，简称BB），是欧洲CAM-I分支机构BB小组提出来的，BB改革的焦点在业绩评价方式和更激进的分权化两个方面。其特征主要表现为：

（1）用事后的相对业绩评价和主观业绩评价取代传统的“预算强调”。事后的业绩评价，即目标会随着事后进行调整，将实际操作和期间的经济环境因素考虑进来指定预算目标。BB建议报酬应当与“主观的团队业绩考核”（不是个人业绩）挂钩用以配合事后评价，同时建议评价业绩时采用各种与战略目标相一致的非财务指标，这与Kaplan的平衡记分卡思想类似。而且强调这些指标也应当以事后相对业绩的方式评价，即选择内部或外部的标杆和采取主观的业绩评价方式。在“超越预算”下，预算依然存在计划的作用。每年企业依旧会编制、复查、修订、批准预算，对比、分析实际业绩与预算执行情况并解释差异，不同的是预算不再作为一种标准束缚和评价执行者。因为在经营环境和外界条件的变化下，初始预算是可以被修改的。（2）更激进的分权化。BB向员工授权目的是使他们做出的决策与企业战略目标一致。重视自主预算和权力下放的“超越预算”能够使企业内部各部门更多的发挥能动性，促进企业迅速灵敏的反应。在“超越预算”下，企业不断依据经营环境的变化调整资源配置，从而“咬定”动态的相对目标，实现业绩目标和资源配置的达成动态平衡。考虑到BB的分权模式可能引发各部门各自为政只注重自身绩效的提高，忽视部门间的相互协作，从而影响整体绩效的缺点， BB小组建议采用员工挑选、公司远景和价值观、行为准则、培训等控制手段来保证授权的有效性。国外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在尝试或实施超越预算方法。他们仅仅将预算的内容、范围和作用限定于对现金流的预测，而传统预算的控制与激励功能被其他绩效管理方法取而代之，并取得了卓越业绩。如Svenska Han

delsbanken银行在采用超越预算控制模式后，成为欧洲连续赢利最高和瑞典国内客户满意度最高的银行。作为现代企业管理控制模式的一种发展动向，超越预算大大提升了企业的适应性与增值性，然而依目前来看这种模式并不具有普遍适用性。实施超越预算代表着摒弃传统的绩效考核体系，并对众多管理控制方法进行转化和整合，从而产生大量整合成本，故企业若选择采用这种模式应该考虑如下因素：第一，企业当前预算程序运行状况的有效性。由于超越预算模式以频频的滚动预算为中心，它的落实和执行取决于过去的预算程序，因此只有有效的预算运行程序才能为超越预算提供一个满意的基础。第二，企业的的经营特征。对于那些经营环境变化迅速，产品经营范围广，无形资产占主要地位的企业更适宜这种模式，如高新技术产业。

四、我国预算控制模式的选择

鉴于复杂多变的外部经营环境以及预算紧控制模式自身的缺陷，国外有学者建议放弃紧控制模式，大规模引入超越预算模式，但是从整体上讲，我国企业目前还处于快速发展阶段，自身体系不完善，经营管理存在漏洞等都严重制约了对超越预算模式的导入。关于超越预算模式，我国学者冯巧根曾在《超越预算的实务发展动向与评价》一文中论述了该思想的提出、管理原则、实施机制及存在的问题，最后表明在我国放弃传统预算的不切实际性，建议在“改进预算”中小范围引入“超越预算”，促进二者的有机结合。在此，笔者提出一些关于改进传统预算、初步引入超越预算的建议：

（1）建立网络型预算管理组织结构。超越预算理念的首要任务是实行分权管理，这就要从组织变革开始，建立网络型的组织结构，即围绕一个综合的中心团队建立其它运营团队，运营团队与中心团队有纵横交错的联系，并由中心团队进行协调，从而形成职能网络。这种网络型组织结构一方面使企业内部部门之间，员工之间的沟通和信息获取变得更加迅速便捷，减少了沟通成本，提高了管理效率，有益于激励机制的实行；另一方面可以减少组织的层次和垂直控制，促使组织层级扁平化，从而员工可以实现被管理者与管理者之间的角色转换，并通过一定的形式参与到预算管理和决策活动中，增加了员工对企业的忠诚度和归属感，从而鼓舞员工的主动性与创造性。（2）优化预算编制方法，实现预算动态管理。采用动态预算编制方法，实现滚动预算与零基预算的相互配合。编制滚动预算时，预算期与会计年度相分离，当预算的执行和实际情形有差异时，不断调整目标值和具体行动计划，同时不断对预算进行补充，并逐期向后延伸和滚动。编制零基预算时，每一个新的期间的费用都开始于“零基础”，根据实际情况分析每个部门的需求和成果，综合平衡编制费用预算。滚动预算灵活性强，以持续不断的方式全面长远的计划组织未来的经营活动，实现了与日常管理的密切相连；零基预算能够应对环境的变化，通过辨别和消除不全面或滞后的行为，改进资源的有效分配。二者都可以动态地促进企业近期目标与远期战略的有效统一。（3）改进预算考核和绩效评价。超越预算理念倡导柔性动态经济指标和综合业绩指标的建立。企业应根据实际现状，建立与之相符的综合业绩指标体系。平衡计分卡可以将影响企业的内部外部环境、短期长期发展的各种因素划分为财务、业务流程、顾客、学习与成长四个相互关联的层面，并针对各层面确定实现企业战略目标的关键因素和关键业绩指标，分配其不同权重，建立一套全面的平衡的绩效评价指标体系，满足基于超越预算理念引入动态考核与评价指标的要求，有效解决企业预算考核与绩效评价过程中的问题。（4）以相对标准为基础设计激励机制。企业可以使用标杆法奖励相对业绩水平，以实现预算管理绩效的不断提升。由于我国很多企业目前处于较为成熟的行业，且产品差异性不显著，更适合采用标杆法，即以行业领先者作为标杆进行管理。通过设定标杆项目，明确标杆内容，收集内外部数据，提出改进措施，最后制定出预算方案。在执行预算过程中还要强化监测、分析与修正，实现标杆预算管理的持续有效运行。在标杆法下一方面企业要对相对业绩水平实施奖励，形成有效的激励机制，另一方面也要持续将自身业绩与行业领先者进行对比，寻找差距，分析原因并合理改善目标项目，逐期向标杆靠拢，以提高企业的全面预算管理水平。

参考文献：

[1] Wim A.Van der Stede. The Relationship between Two Consequences of Budgetary Controls：Budgetary Slack Creation and Managerial Shot-Term Orientation[J].Accounting Organizations and Society，2000，（25）：609-622.

[2] 胡菊花，饶赛军.浅谈企业超越预算的应用[J].财会通讯，2011（5）：159

4.论企业集团财务管理模式选择 篇四

择

刘建平

摘要：人力资源管理是一项复杂的系统工程，而3P（岗位Position分析、绩效Performance管理和薪酬Payment管理）是其基础和核心。本文就基于3P来构建中小企业人力资源管理模式，为中小企业人力资源管理提供了一种新的思路和有效的方法。

关键词：中小企业，人力资源管理，3P，模式构建

人力资源管理是一种与人密切相关的管理实践，它主要包括人力资源规划、人力资源成本会计管理、岗位分析和评价、人力资源的招聘与选拔、员工关系管理、员工教育和培训、绩效评价、薪酬管理等多项工作。人力资源管理支持着企业目标的实现，直接影响了企业整体的绩效水平，与企业战略互动影响，因此，有效提升人力资源管理水平是具有战略性的。

现代人力资源管理是一个复杂的、包含多层体系的庞大管理系统。而中小企业由于规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因不可能构建庞大的人力资源管理系统。中小企业只有抓住人力资源管理过程的关键环节，将企业有限的资源投入到核心方面，充分体现现代人力资源管理“认识人，尊重人和以人为本”的核心理念，才能使中小企业避免人力资源管理困境，迈上规范科学的管理轨道。

人力资源管理过程的关键环节就是岗位（Position）分析、绩效

（Performance）管理和薪酬（Payment）管理，简称3P模式。三个方面共同构成一个全方位、交叉融合的企业人力资源管理模式。3P模式在人力资源管理中的基本流程见图1。

根据企业的战略目标、经营情况和组织结构特点，由人力资源部门和企业决策层制定企业核心价值观内容。再根据这些核心理念制定企业的基本人力资源政策。这些基本理念和政策是制定人力资源管理制度的方案的指导思想和原则。

1、岗位（Position）分析

通过岗位分析，收集工作岗位所涉及的各方面的信息，以确定岗位的工作内容、任务、岗位职责和素质要求，遵循一系列事先确定的步骤，进行一系列的调查、分析、整理、归纳工作，形成工作岗位说明书和工作描述。让员工对自己工

作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工对自己从心理意识上进入状态，接受考评。岗位分析收集的信息主要是“5W1H”，也就是工作的内容职责及对岗位工作人员的任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）；责任者是谁（Who）；工作在哪里完成（Where）；工作将在什么时候完成（When）；为什么要完成此项工作（Why）和员工如何完成此项工作（How）。在岗位分析所收集信息的基础上进一步形成岗位胜任素质模型，促进员工与所在岗位的高度匹配。

2、绩效（Performance）管理

绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，它是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

一个优秀的绩效管理系统具有三个重要功能，这三个功能分别是激励、沟通和评价功能。建立优秀的绩效管理系统能最大限度地激励员工，能够加强并促进组织良好的沟通，同时还能客观公正地评价组织和员工的业绩。要设计一个科学合理的绩效系统，一般要经过四个关键步骤：

（1）战略目标框架的制订。依据BSC的核心思想，将公司的愿景与发展战略转化为财务、顾客、内部流程、学习与成长等四个方面的具体系列目标，实现绩效考核→绩效改进以及战略实施→战略修正的目标框架。

（2）策略性目标分解。依据各职能部门的管理职责，将财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标与各部门一一结合起来。

（3）KPI的分解与定义。运用目标分解工具如：要素分析法、头脑风暴法和关键领域寻找法等，找出实现目标的多个关键事件、关键领域及具体目标。

（4）制订考核表。绩效考核包括三个层面：对公司、部门和员工绩效的考核。对员工和部门的考核又通常分为定量的目标考核和定性的能力素质考核两部分。

3、薪酬（Payment）管理

薪酬管理不仅是企业控制劳动力成本，提高市场竞争力的重要工具，也是吸引优秀人才，保证企业人才竞争优势的主要手段，是企业人力资源管理成功与否的关键。薪酬一般包括固定部分和动态部分。固定部分是通过岗位分析确定不同岗位工作的稳定性、独立性和程序性后，给它们分配不同的权重，利用要素记点法得出各岗位的评价分数来确定该岗位在企业内的相对价值，从而划定相应岗位在工资结构中的等级位置，并以此作为划分工资级别、福利标准、股权分配的依据。

动态部分取决于岗位绩效的高低并随绩效变化而不同。绩效好的员工其动态薪酬就高，绩效差的员工动态薪酬就会很低，在绩效考核的基础上建立的薪酬分配使得员工绩效有了量化的标准，增加了公正性，促使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来。

3P模式中的岗位分析、绩效管理与薪酬管理三者是有机联系的统一体。岗位分析是基础，它为绩效管理提供了依据，也为岗位薪酬的确定提供了依据；绩效管理的好坏直接影响每个员工的业绩，影响企业的效益，从而影响员工的动态薪酬；薪酬方案执行的结果也能反映出绩效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差，从而有利于结整个系统的改进和提高。我们在应用这一模式时一定要把这三者看成是一个有机联系的统一体。

当然，在人力资源管理活动中，除了上面所述的3P模式外还包含很多的内容，它们相互影响共同构成人力资源管理活动的整体。3P是核心，其他环节是3P模式的延伸和补充，如果我们能将它们有机地结合起来，就能建立更加科学、完整的人力资源管理体系。这将是我们中小企业在发展的过程中不断追求的目标。

参考文献：

[1] John W.Boudreau & Peter M.Ramstad，Beyond HR——The New Science of Human Capital，Harvard Business School Press，2007

[2] 傅志明，“论组织绩效管理”，生产力研究，2003.06

[3] 蔡厚清、马小强，“企业人力资源管理系统思维的理论框架”，企业经济，2006.10

5.论企业集团财务管理模式选择 篇五

近来,企业寿命过短和持续成长困难的问题倍受关注.21世纪是一个充满竞争的时代,企业旧有的管理方式和管理思想经受挑战,管理与伦理相结合为现代企业提供了新的管理模式,建立以和谐伦理思想为核心的`管理思想和管理模式,并在实践中不断改进,是21世纪现代企业可持续发展的必然选择.

作 者：全峰梅 谢映 Quan Fengmei Xie Ying 作者单位：全峰梅,Quan Fengmei(广西大学,南宁,530004)

谢映,Xie Ying(广西商业高等专业学校,南宁,530003)

6.论企业集团财务管理模式选择 篇六

[摘 要] 企业本质上是一个能力结合体，企业之间的竞争从表面上看是产品价格与性能的竞争，但从本质上看则是造就这种独特的产品价格与性能的企业核心竞争力的竞争。现代企业要积极构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架。通常企业核心竞争力的培育是通过企业各层次的重组与积累实现的，培植比竞争对手更强的核心竞争力是企业生存之本、兴盛之道。

[关键词] 企业核心竞争力；管理模式创新

一、核心竞争力的基本内涵与特性

所谓企业核心竞争力是指企业内部一系列互补的技能与知识的结合，它能使企业的一项或多项业务达到比竞争对手更高的水平。这种竞争力不同于企业的一般能力，一般能力是企业进入市场的基础条件，而要想在市场上获得突出的业绩则应具备“过人之处”，即核心竞争力。核心竞争力不是单个分散的技术能力或技术，而是一组技能或技术的结合体，它是对各种知识的学习心得及各个组织知识的总和。核心竞争力是一相对概念。看一个企业是否具有核心竞争力，仅仅看其内部效率及管理体制是难以得出准确结论的，它只有通过与竞争对手比较才能看出。

通常核心竞争力具有如下特性：1．明显的用户价值。即能使顾客感受到末端产品对其有益的买点和卖点。只有那些确实能为用户提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。2．具有延展现象。核心竞争力不是局限于某一业务部门或领域，而是能为企业找出多种产品市场提供支撑，可以降低多个产品的成本。3．具有独特性。核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特有方式、沿着特定的技术轨道逐步累积而成，是特定企业个性化发展过程的产物，具有突出的路径依赖性，不易被竞争对手完全模仿或通过努力很快能建立。4．不可交易性。核心竞争力与企业相伴而生，是体现于企业中的无形资产。它虽可被人们感知，但却无法像其他生产要素那样可以通过市场进行交易买卖，它一旦在企业内部形成，即与竞争对手产生质的差别，成为企业竞争差异化的有效来源。5．价值可变性。企业核心竞争力不可能一

1成不变，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对方，从而消除拥有核心竞争力企业的超额利润，最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。

二、企业核心竞争力的构成企业本质上是一个能力结合体，由各种各样的能力组成，包括一般能力与核心竞争力。企业拥有的核心竞争力并非包容一切和涵盖各种类型的技术与技能，它通常分为两类：一类是运行能力；再一类是制度能力。前者指各种各样可能成为核心竞争力的技术能力，后者则主要是确定企业从事核心活动的范围，它通常涉及企业的有效性及成本效率等方面。由于企业竞争最终体现在市场上，产品又是技术能力的竞争，因此，企业核心技术能力是核心竞争力之核心。就企业核心技术能力而言，它又包括产品研究与开发能力及产品与技术的创新能力等。

企业核心竞争力的形成与作用的发挥离不开一系列与其相关的能力的支撑。就核心技术能力而言，与其相关的能力主要有：1．企业战略决策力。它预示企业能够超前预测产业及技术等变化情况，超前决策，以提前做好核心竞争力的培育与保护工作。2．快速反应力。它是企业对转瞬即逝的市场机会的捕捉能力。3．生产制造力。这是企业为市场提供有竞争力产品的基本工作能力。4．市场界面力，如销售、广告、售后服务等，这是使企业核心技术优势转为市场竞争优势的重要能力。

5．组织协调力。它通过管理过程的制度化、程式化而将企业技术知识与生产技能融入核心竞争力等。

三、以企业核心竞争力为中心的企业管理创新

中国加入WTO，国内企业面临更大的竞争压力。根据当今国际上企业外部环境的变化和企业自身运作的发展，构建以企业核心要素、核心流程、核心产品、核心竞争力为中心的企业管理创新框架，使每一层次的企业核心竞争力都围绕其运行的企业管理创新，将企业核心竞争力与企业管理创新融为一体，协调运作。

当今建立在知识经济和计算机技术基础之上、以数字化和网络化为特征的信息技术的飞速发展以及信息产业的迅速崛起与壮大，正以其强大的渗透力和支撑力推动着经济领域的一场革命，使得全球经济正在发生着巨大变化。这些变化突出表现在，随着全球经济一体化和市场竞争的日益激烈，企业的顾客或消费者由于知识素质的提高、收入水平的增加以及选择范围的扩大，其主要消费将越来越多地转向知识密度较高的产品或服务。当然顾客所购买的并不是产品中包含的知识本身，而是产品中凝结的知识的成果，这就需要企业由过去的机器化产品生产经营方式转向知识化产品生产经营方式。从企业生产经营方式的变化来看，企业中技术等知识因素与其他要素相比，将在企业今后发展中起到越来越大的作用。尽管每个企业的实际情况和特性各不相同，企业若都集中在某些技术等知识因素上，有可能造成过度竞争。但问题是技术等知识因素在其种类、运用角度方面的选择范围很大，且它极易改变并处于不断的扩张之中，根本不会短缺，更重要的在于企业并不是仅仅拥有技术等知识因素就可以将其转化为现实生产力，对企业而言是各种地位不同的要素和各种机制综合作用的结果，由此企业应适应当今知识化运作发展趋势，选择技术等知识因素为企业核心要素，并结合自身实际和特性进行综合运作，以建立企业特有的竞争优势。

为促进企业中的技术等知识因素的企业核心要素高效运作，企业需以技术等知识因素为中心，进行相应的要素管理创新，主要体现在人本管理的知识化、管理信息化。人是企业高效运作的决定因素，一个企业即便有先进的技术、设备，而人的作用如得不到发挥，其有效运作也等于空谈。人本管理知识化与社会化，它强调人员管理中的知识因素，并通过知识因素将企业中的人员行为与更高层次的需求联系在一起，使人员在掌握和运用知识的同时实现自我，是一种从根本上激励企业人员行为的方式。管理信息化则使企业新的生产管理技术如准时生产、计算机集成制造系统等得以运行，同时可以创造出各种企业信息系统与决策支持系统直接参与企业运作，极大地提高企业在时间、空间方面运行的效率。

可见，企业通过人本管理知识化和管理信息化的创新，使技术等知识因素的企业核心要素得到强有力的人员和运作效率的支持。企业应围绕企业核心流程的运作进行企业管理过程创新。核心流程是企业核心要素综合运作的集中体现，是指以企业中的某个或某些过程为核心的过程间有机联系的运作体系，在这一运作体系中有处于核心地位的核心过程，也有处于非核心地位的基础过程，二者的相互配合，使核心流程得以顺利运作。企业运作虽然是基础过程与核心过程相互配合的结果，但基础过程却为核心流程的运作指明了方向，是企业主体动力的集中反映。每一个企业核心流程的确立实际上就是在企业设计、开发、工艺准备、生产线运用等诸多过程中，选择既能体现企业核心要素的地位，同

时又能充分反映企业核心运作的主要过程，并由此形成以主要过程为主的具有辐射结构的运作体系。当随着企业技术等知识因素的企业核心要素的确定，不同企业的运作则将着重突出设计、开发、工艺准备、生产线运用等过程，确立能符合企业自身实际的特有的企业知识化核心流程。

企业还应以企业核心产品、核心竞争力为中心，进行企业管理创新。与最终产品相比，企业核心产品可回避最终产品市场的激烈竞争，并且受到限制少，对企业核心竞争力的实现发挥着重要作用。为促进核心产品的选择与运作，企业需以核心产品为中心进行企业管理创新，即企业应由过去注重实物资产管理转化到更注重无形资产的管理上来，使企业能更好地进行专利技术、非专利技术、商标等知识产权的运用，与其他企业、客户、政府机构的协作关系更加协调，让企业商誉、企业形象更加深入人心，从而为核心产品的构建打下深厚的基础。

7.论企业集团财务管理模式选择 篇七

一、技术获取型FDI理论述评

(一)国外学者相关研究理论

国外学者是以某些国家实际进行的FDI作为分析对象,进行实证检验,从而得出获取技术是企业进行FDI不同于传统理论的重要推动力,承认逆向技术溢出效应的存在,并对企业的投资进入模式选择给出了有益建议。

1. 从FDI决定因素角度。

对技术获取型FDI的研究最早始于对发达国家企业对外直接投资动机和决定因素的探讨。Kogut和Chang(1991)研究进入美国产业的日本企业,得出结论:获取技术是日本企业直接投资的主要动机,合资经营是其用以获取和分享美国技术能力的重要方式。[1]Yamawak(1993)得出相似结论:日本企业通过并购当地企业进入美国和欧洲市场,以获取当地技术和其他竞争优势。[2]Neven和Siotis(1993,1996)发现技术获取是来自美国和日本的直接投资的重要动力,并指出试图获取技术的公司则更倾向采用并购、合资或参股的进入方式来最大化企业之间的溢出。[3]Branstetter(2001)的实证研究表明,日本跨国企业投资美国时将FDI作为获取知识溢出的重要途径。[4]

2. 从R&D国际化角度。

对R&D国际化的研究同样提供了技术获取可能是FDI动力的证据。Cantwell、Hodson(1991)[5]和Fors(1998)[6]的研究发现,在海外设立R&D机构是由技术获取所推动的,目的在于获得国外“卓越中心”的知识。Serapio、Dalton(1999)分析了流入美国境内的外国R&D直接投资,研究得出:外国的母公司,特别在医药、生物技术、电子产业,已经通过在美国建立或收购美国当地的R&D机构来获取技术,以进一步提高他们在技术发展和创新方面的全球能力。[7]Kuemmerle,W.(1999)指出,为了获得更多的R&D资源,跨国公司把R&D机构主要建立在大学附近。[8]Nige Driffield、James.H.Love(2003)通过对英国制造业面板数据的计量分析,证明技术从英国国内行业向国外跨国企业溢出且这种逆向溢出效应局限于R&D相对密集的行业。[9]

3. 技术获取模式的选择。

企业的外部技术获取模式与技术特性、企业特性与环境特性三个因素相关。一是技术特性。当技术不确定性很高时,企业会选择外部获取或合作研发来分担风险。Chiesa、Manzini(1998)认为在研发风险很高的情况下,合作研发会是首选。[10]二是企业特性。Nelson和Winter(1982)[11]及Jones(2000)[12]认为,企业的研发经验越丰富、技术储备越多、研发设施越好,越会降低企业从外部获取技术的需求,企业可能更倾向内部研发。但Walker、Webber(1987)认为,企业的研发经验可以降低新技术的研发和交易费用,企业也有可能选择其他技术获取模式。[13]而Pisano(1990)认为,先前的技术获取模式选择经验对企业的后续选择产生更大影响,企业会倾向于采用相同的技术获取方式来获取新技术。[14]三是环境特性。Pisano(1990)[15],Roussel、Saad和Erickson(1991)[16],Tidd(1997)[17]及Dae-Hyun Cho、Pyung-I1 Yu(2000)[18]均认为,激烈的市场竞争会促使企业选择内部研发方式以保持其竞争优势;而Shan(1990)[19],Song、Parry(1998)[20],Lowe、Taylor(1998)[21]则认为,在市场竞争非常激烈的情况下,企业会选择合作研发或是外部购买。

(二)国内学者相关研究理论

中国对技术获取型FDI的研究处于起步阶段。国内学者主要停留在理论层面的初步探讨,从投资主体、产业、区位、方式和竞争力等方面进行了有益的研究,但缺乏对技术获取型FDI的可行性和逆向溢出效应的实证分析,对技术获取FDI进入模式的研究也非常有限。崔雪松和王玲(2005)从理论层面论证了需求紧迫度越高的企业越倾向于进行外部购买。[22]吴先明(2008)系统提出创造性资产获取的五种模式,分别为:基于OEM的创造性资产获取模式,基于旗舰网络的创造性资产获取模式,基于海外并购的创造性资产获取模式,基于学习联盟的创造性资产获取模式和基于海外技术监听的创造性资产获取模式,并对每种模式进行详细探讨与比较。[23]

二、中国企业技术获取型FDI的实现机理

技术获取型FDI近年逐步增长的主要动因在于其具有逆向技术溢出效应,即投资国企业通过FDI可以接近东道国的R&D资源,进而获得由东道国向母国的技术外溢。[34]逆向技术溢出效应使中国企业突破发达国家对核心技术的控制,能够以较低的成本寻求创新期和成熟期较先进的技术,实现跨越式发展。

逆向技术溢出效应会依次作用于企业、产业和国家三个层面。企业层面的逆向技术溢出主要经历两个阶段:第一阶段是子公司在东道国的知识获取,通过模仿跟随效应、嵌入效应、人力资本效应和平台效应四个途径从东道国获取先进技术,该阶段是技术获取型FDI企业获得逆向技术溢出的主要阶段;第二阶段是子公司通过企业内部的各种渠道将掌握的技术、信息和研发成果转移到国内母公司或子公司并加以应用。[25]

企业在东道国获取逆向技术溢出的第一阶段尤为重要,主要通过以下四个途径实现:一是模仿跟随效应。地理上的聚集可使技术获取型FDI企业更好地学习、模仿当地科研机构和先驱企业的行为来提升自身研发水平。二是嵌入效应。企业通过到发达国家进行技术获取型FDI,进入东道国的信息渠道,更好地了解最新的技术发展动态、前沿管理经验,同时通过嵌入当地的研发网络,主动寻求企业在全球产业价值链中的链节提升,向研发环节拓展。三是人力资本效应。技术获取型FDI企业通过雇用当地的高素质科研人员以及在合资或并购方式下对原有东道国企业人力资源的运用,都能充实企业的人力资本从而提升企业的技术研发能力。四是平台效应。中国企业通过向发达国家和地区进行技术获取型FDI,进入到其所在产业的全球高端技术的聚集地。一方面,区域内先进的研发设施和有利的研发环境有助于企业提升研发能力;另一方面,众多竞争企业在地理上的集聚使企业倍感竞争压力,促使企业不断进行技术创新。[26]

三、中国企业技术获取型FDI的模式选择

中国企业获取逆向技术溢出的主要阶段为第一阶段,企业嵌入当地研发网络的能力与知识获取能力是这一阶段的两个重要影响因素,因而立足企业自身能力,合理选择投资进入模式显得至关重要。

(一)中国企业技术获取的三种国际化模式

1. 在创新集群内设立技术监听站。

技术监听站(TLP)是企业知识开发系统中担负着获取外部知识的战略使命的外围机构,通常设立在国外知识创新集群,它相当于企业的耳目,能有效地吸收和管理来自全球的知识流,为企业发展提供新的机会。

虽然国内相关研究仍然称之为海外技术研发机构或中心,但大多数海外研发活动仍然以扫描和获取创造性资产为主要目标,所以都具有技术监听中心的作用。应该指出,除了正式的R&D中心和雇用当地优秀的科学工作者外,任何形式的生产单元和销售机构都是潜在的TLP。而且,企业在技术创新集群内建立TLP非常必要。例如,海尔在全球建立了10个信息中心、6个联合开发研究所和6个设计中心,这些中心很好地发挥了技术监听作用。此外,海尔在全球建立的45个制造单位、13个工厂、3万个经销网点以及它在多个国家聘请的法律顾问,构成了全球信息网,企业能及时获得国际最新的科技、市场信息,并充分了解当地的设计趋势和法律动态。

2. 利用局部优势建立技术联盟。

技术联盟是企业在资源缺乏和研发费用较高情况下获取先进技术的有效方法。拥有关键性资源是建立战略联盟的前提。目前,大多数中国企业创造性资产基础薄弱,尤其是缺乏技术优势和跨国管理经验,似乎并不具备成立技术联盟的条件,但事实上,中国企业通常利用局部优势,与国外公司成立技术联盟来获取技术。

第一,技术水平先进的企业建立知识互补型技术联盟。知识互补型技术联盟可以获得水平多样化产品生产的技术能力和获得垂直一体化生产活动的技术能力。另外,与竞争对手建立协议也是控制技术发展方向,加强企业未来市场力量的一种方式。参与研究合作有助于获得互补性专业、知识与技术,提高R&D效率,降低重复性R&D成本,缩短R&D周期。例如华为在拥有自主核心技术产权的同时,积极开展与国内外公司、高校和科研机构的合作,建立长期、友好、开放、双赢的合作关系,实现技术开发与合作的全球化。华为已与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、Agere、ALTERA、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立联合实验室,广泛开展技术与市场方面的合作。

第二,利用自己的局部优势与国外公司联盟。不一定所有的中国企业都要与国外大公司组成技术联盟,积极地寻找技术开发能力强的小公司,以自己的资金和开发优势获取小公司的创新技能也是一条获取先进技术的好途径。与发达国家的中小高技术创新公司的技术联盟合作可以实现资金、技术、信息互补的优势,这是一种与同行业者在相近领域展开的横向联合,通过双方优势的合力而达到一种“增值效应”。此外,中国企业可利用自己在价值链上某个环节的优势,如制造优势或营销渠道优势,同在价值链上技术研发环节具有优势的外国企业建立垂直联盟,以使生产链条的每个薄弱环节借助技术联盟实现技术的升级。

3. 有选择性地进行技术获取型跨国并购。

技术获取型跨国并购是一种典型的创造资产寻求型国际直接投资,它以获取技术为主要动机,通过一定渠道和支付手段,买下目标技术型企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份,是一种战略性并购。

第一,收购陷入经营或财务困境的技术雄厚企业。选择收购由于全球经济低迷或战略失误而陷入经营或财务困境的技术雄厚的企业可以直接得到并控制对方的技术资源。这些企业有较好的技术能力,品牌影响力和稳定的销售渠道。通过并购,企业可以获取和利用目标企业的稀缺资源。

第二,并购发达国家中新成立的有前途的小型科技企业。这种并购曾经是韩、日等国企业最主要的技术源之一。小型高科技公司的最大特点是具有强烈的创新性和良好的成长势头。有些硅谷的小公司花了几亿美元开发的新技术,但由于资金短缺无法实现后期的应用性生产和市场销售,这种情况就很适合去并购,既节约成本又节约时间。如2003年,华为对网络处理器厂商Cognigine的收购大大加强了其在交换机和路由器核心处理器方面的能力。

(二)中国企业技术获取型投资进入模式的选择原则

当今,技术联盟和跨国并购逐渐成为中国企业技术获取型FDI的主流方式,但企业应立足自身技术水平及发展的阶段性,遵循以下原则来选择合适的投资进入模式:

1. 企业应以获取先进技术,提高自主开发能力为最终目标。

对于以获取技术为目的的具有管理和技术优势的大企业而言,技术监听、技术联盟和跨国并购均是最好方式。海外监听中心要求创新主体有较好的研发力量,起点和要求较高,适宜于获取技术型的创造性资产;技术联盟要求双方在资源和能力互补,可以实现对隐含知识和技能的转移;跨国并购是迅速获取管理能力、销售渠道、品牌、整体研发能力等目标资产的最好方法,可以迅速进入新市场,但对企业的要求也较高,并购后的整合成本也很大,因此这种方式常见于一些技术、资金基础较好,管理协调能力强的公司。但不管其采取何种模式搭配,关键是立足于自身,以获取先进技术,提高自主开发能力和形成自主知识产权为最终目标。

中兴通讯在技术获取型FDI时综合采用了多种跨国技术获取模式,成功探索出一条利用全球创新资源加快技术积累,发展自身技术优势的道路。首先,与国外高校、科研机构及国外公司建立技术联盟,实施产、学、研一体化战略,是中兴通讯实现跨国技术获取的主要形式之一。其次,中兴通讯与法国电信、爱立信、阿尔卡特、英特尔、微软等全球著名企业建立了战略合作伙伴关系,形成全球化合作大平台。第三,设立海外研发机构,形成全球技术获取网络。目前,中兴通讯在美国、印度、瑞典及国内深圳、南京、上海、西安等地设立了15个研发中心。成功运用多种技术获取型FDI模式,使中兴通讯快速获取技术优势,于2008年率先进入全球100家顶级电信运营商的前50名,成为全球电信设备领域的“五强”之一。

2. 企业在不同发展阶段应采用不同的技术获取FDI模式。

企业的发展和产业的演变是一个动态的过程,模式选择也应随之变化。中国企业要学会在不同的发展阶段,采用不同的技术获取的对外直接投资方式,如开始可以通过技术购买、许可、与科研机构衍生的公司合作等方式,获得一些标准化技术,通过吸收-模仿-创新,建立初步的技术能力;随后在技术密集地区设立技术前哨,通过监听技术变化,跟踪新知识获得先进技术。与此同时,中国企业应充分利用区位科技优势,与跨国公司紧密合作,将大量投资用于建立国内和国外的R&D机构,加强自我创新能力。……通过建立联盟、引进工程技术人员、大规模的研发投入等措施,最终在产业竞争中逐渐超越,跻身世界先进企业之列。[27]

3. 企业技术禀赋越好,越倾向于采用跨国并购的进入模式。

企业自身技术状况决定了企业吸收学习能力的强弱,企业在实施外部获取战略时,需要内部技术的支持,特别是资金和管理能力等软技术的支持。企业间的合作一般只限于部分领域的合作,它不仅运作速度快,而且不需要强大的资金支持,因此,财力雄厚并且管理协调能力强的大企业多采取并购,而小企业多倾向于建立合作关系。

4. 技术复杂程度越高,企业越倾向采用跨国并购、技术联盟模式。

从物质的生产设备到制造技术到设计技术再到基础的R&D能力,技术的复杂程度越来越高,企业进行交易或模仿就越容易出现障碍,技术获取的有效性就会降低,在这种情况下企业就会选择并购、自主开发或技术联盟模式。

四、结语

在世界经济一体化、全球化不断发展,中国企业自主创新之路较为艰难的背景下,中国以获取先进技术为目的FDI接连不断,其主要原因在于企业通过FDI接近先进技术聚集地来获取逆向技术溢出。逆向技术溢出效应会作用于企业、产业、国家三个层面,而企业效应尤为重要,因为企业获取先进技术,提高自主研发能力,对最终实现产业升级,提高国家竞争力起到推波助澜的作用。因而,中国企业应立足自身,合理选择技术获取型FDI的进入模式,以有效获取逆向技术溢出,这对于提高中国企业自主创新和自主知识产权能力,实现中国的产业结构优化,增强国家竞争力具有非常重要的现实意义。

摘要：近年来,中国向发达国家的对外直接投资接连不断,其快速增长的主要动因在于融入全球供应链,获取逆向技术溢出。逆向技术溢出效应会作用于企业、产业、国家三个层面,而企业通过模仿效应、嵌入效应、人力资本效应和平台效应四个途径获取逆向技术溢出。中国企业应立足自身,合理选择技术获取型FDI的进入模式以有效获得逆向技术外溢。

8.论企业财务政策的体系及其选择 篇八

摘要：随着经济体制改革的深化和现代企业制度的建立。企业作为市场主体的独立自主性地位日益确立，这使得企业财务行为逐步成为一种积极的、主动的行为，自主选择性财务政策成为理财人员自主理财的外在表现。

关键词：财务政策财务政策体系财务政策的选择

0引言

自20世纪80年代以后，由于企业经营国际化及企业合并等经济因素的影响，财务导向的企业管理逐渐成为西方企业管理的新趋势。可以预言，在不久的将来我国大多数公司将逐步进入财务导向型的企业管理阶段。在这种经济背景下，如何选择财务政策将成为企业财务管理中的核心问题之一。

1企业财务政策的简述

1.1企业财务政策的含义企业财务政策就是指企业组织财务活动过程中运用一系列财务管理的手段和方法，以实现财务目标的策略。它是以企业为财务主体，在宏观财务政策的指导下，根据企业的总体目标和现实要求所制定或选择的一套自主的财务行动准则。

1.2企业财务政策的特点财务政策的类型多种多样，但其特点主要表现在以下几点：企业财务政策运用的主体是企业；财务政策的运用应具有主动性和灵活性；企业财务政策应具有相对稳定性。

2财务政策体系的构建

企业完整的财务政策体系应当包括财务政策战略、财务政策类型和财务政策实施三个部分。

企业财务政策涉及到财务活动的方方面面，一个完善的企业财务政策体系，应当与理财的基本观念和基本内容相适应，它能有效地指导企业财务管理的实践活动，从理财观念上看，尽管管理者应当树立的理财观念很多，但风险观念和信用观念是极具重要的两大基本观念；从理财内容上看，尽管涉及到资金运动的各个环节，但融资管理、投资管理、营运资金管理和股利管理是理财的四项基本内容。据此，企业财务政策的类型应当包括：风险管理政策、信用管理政策、融资管理政策、营运资金管理政策、投资管理政策和股利管理政策等六个方面。具体如下，①风险管理政策。②信用管理政策。③融资管理政策。④营运资金管理政策。⑤投资管理政策。⑥股利管理政策。

3财务政策选择遵从的基本前提

3.1财务政策选择的基本假设：理性选择市场经济条件下，每个企业都会在给定的条件下争取自身的最大利益。这些约束条件包括法律、政策条令与生产技术条件等社会规范。

3.2政策选择的基本原理：优化改革开放促进社会主义市场经济体制的建立。市场经济的重要特征是经济人在法律制度加以确认和保护的一般规则的约束下，根据利润极大化原则上，生产者可自主做出经济选择与决策。

3.3财务政策选择的基本原则企业财务政策选择的基本原则是从理财实践中抽象出来的并在实践中证明是正确的行为规范，它反映着企业理财活动的内在要求。为了财务政策选择的结果，其基本原则应包括：风险与收益对等原则i边际分析原则；利益关系协调原则。

4财务政策类型的选择

4.1风险管理政策的选择风险和报酬是现代理财行为中必须正确处理的一对基本矛盾，它们之间的基本关系是风险越大要求的报酬率越高。事实证明，不顾及风险，一味地追求过高报酬，极不利于企业的长远发展。因此风险管理政策选择的目的不在于一味地追求降低风险，而在于在报酬和风险之间做出恰当的抉择。供选择的风险管理政策类型主要有：回避风险政策；控制风险政策；转移风险政策。

4.2信用管理政策的选择信用管理政策是企业财务政策的重要组成部分，一般包括宽松的信用管理政策和从紧的信用管理政策两种类型。任何一个信用管理政策均由以下三个要素构成：

4.2.1信用标准政策它是企业评价客户信用等级，决定给予或拒绝客户信用的依据，通常以预计的坏账损失率表示。若企业信用标准过高，将会使许多客户因信用品质达不到所设定的标准而被拒于企业商业信用之外i反之，则会使企业冒较大的坏账损失风险和支付较高的收账成本。为了评价、证实和判断客户的信用情况，用以确定对其可否给予商业信用的标准，一般可采取“5 C”评估法：客户品质；偿债能力：财务能力；提供的担保品：经济情况。采用以上五项标准，对需要给予商业信用的客户分别进行评价，是保证应收账款安全的必要手段。

4.2.2信用条件政策它是企业接受客户信用订单时所提出的付款要求，包括信用期限和现金折扣两个方面。企业在制定信用政策的过程中，首先必须确定赊销需要采用的最佳信用期，企业采用的信用期越长，赊销的商品就越多。发生的销售收入就越大，取得的利润也可能越大，而且坏账损失也可能越高。其次还要确定合理的现金折扣政策，它是为了鼓励客户提前付款所给予的优惠。现金折扣的实施可以加速应收账款的收回，但要发生折扣成本。

4.2.3收账政策它是企业对收回账款所采取的措施。企业对收账政策的制定要宽严适度。若收账政策过于宽松，可能导致客户更加拖欠货款，增加与应收账款投资相关的成本：反之，则可能导致企业失去较多的销售机会，影响公司未来的销售和利润的增长。因此企业必须根据现实情况来制定合适的收账政策。我们认为，信用管理政策的选择需要考虑以下因素：①应收账款占用水平；②市场竞争的程度：③公司的销售状况；④客户的信用等级；⑤公司信用制度：⑥公司管理能力。

简单地说，当公司的应收账款占用少，面临的市场竞争十分激烈，产品销路差，客户信用等级高，信用制度严密以及自身的管理能力强之时，可实行适度宽松的信用政策；反之，则可以实行适度从紧的信用政策。

4.3融资管理政策的选择企业融资管理政策选择的核心问题在于确定一个良好的资本结构。一般而言，融资管理政策的类型有以下几种：仅有普通股的资本结构政策：兼有普通股、优先股的资本结构政策；兼有普通股、优先股与债务资本的资本结构政策。

4.4营运资金管理政策的选择良好的营运资金管理必须依靠一种切实可行的、能够有效地考虑风险与报酬的营运资金管理政策。一般来说，营运资金管理政策有以下三种类型：中庸型营运资金管理政策；稳健型营运资金管理政策；冒险型营运资金管理政策。以上各类营运资金管理政策各有利弊，其中：冒险型的营运资金管理政策的净流动资本最小，风险最大，但其总成本最低，收益最高；稳健型营运资金管理政策的净流动资本最大，风险最小，但其总成本最高。收益最低；中庸型营运资金管理政策的收益与风险则介于二者之间。

4.5投资管理政策的选择企业投资管理政策按性质不同，可划分为稳定型、扩张型、紧缩型政策三种类型。我们认为，企业应根据外部宏观经济环境的变化和自身的情况等为依据，正确选择投资管理政策。在确定投资管理政策时必须考虑以下“三性”原则：第一，从属性原则：第二，指导性原则；第三，风险性原则。

4.6股利管理政策的选择选择科学的股利政策对于保障股东权益，协调股东之间的利益关系，促进企业长期、稳定的发展，稳定股票价格和维护企业形象具有极为重要的意义。按股利支付的稳定性划分，企业股利政策包括以下几种类型：①固定股利政策；②固定支付率股利政策：③低正常加额外股利政策；④剩余股利政策。

5结束语

9.论企业集团财务管理模式选择 篇九

[关键词] 石油工程企业;质量管理;管理模式;岗位责任制;目标质量管理;精神激励

进入21世纪以来，以ISO9001：质量管理体系为主的石油工程企业质量管理，使一些石油企业的粗放管理方法逐步与西方企业现代管理模式相接轨，为石油工业的发展发挥了重要作用，使以野外施工为主的石油工程服务企业的质量管理走向规范化，为企业的快速发展奠定了良好基础。笔者认为，以ISO9001质量管理体系为纲，融合并丰富大庆石油工人创造的岗位责任制质量管理模式，完善和发展目标质量管理模式、精神激励管理模式，形成独具石油行业特色的质量管理模式势在必行。

一、岗位责任制管理模式

大庆油田中区一号注水站一把火烧出岗位责任制，岗位责任制大检查成为大庆艰苦创业的“六个传家宝”之一，从而奠定了国有石油企业的质量管理基础。所谓岗位责任制是指根据岗位的工作性质和业务特点，明确规定其职责、权限，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。

1、增加一线操作人员的现场责任企业

开展质量管理必须信任员工的能力，扩大一线操作人员或基层队的质量责任范围，使其可以自行保证服务与施工的质量。要想让操作人员进行优质生产的“鼓励”，就得不断地将其工作的质量信息直接反馈给他们。如果某道工序或某个生产环节出现了质量问题，又经过了多个工作环节后才被发现，造成的损失将会更大，服务成本会更高，要使生产者认识到自己所承担的责任。

石油企业的生产，特别是石油工程服务类的生产，如钻井、测井、录井等基本不存在返工，产品不合格将直接意味着报废，多数工作需要挽救就只能从头开始，损失是非常巨大的，远远高于加工单个零部件的报废损失。

因此，增加一线操作人员的现场责任是非常必要的。

在很多优质石油工程企业中，野外一线操作人员和基层队的质量管理小组训练有素，自检、互检与专检“三检”制落实较好，并拥有明确的决策权。对于时间要求紧急的决策内容，一线工人拥有决策的权利，如钻井加深、录井提前施工、测井加大测量井段等，是很容易在非目的层有所发现的。

2、加强野外施工队队长、基层班组长的质量作用

作为一线操作人员的直接领导，施工队队长、基层班组长在施工中扮演着极其重要的角色。在许多石油工程企业中，多数队长与班组长的工作主要是亲自操作或直接顶班工作，但是在一些优秀的基层队组里，他们主要负责诸如生产的组织，关键环节的质量控制、重点问题的技术攻关。当然，思想政治工作仍是他们工作中的一部分内容。

石油企业的施工队队长、基层班组长都是从优秀的操作人员中选拔出来的，他们擅长自己所负责的生产任务。实际工作中，他们已不再是组织完成生产任务，外出单独施工，实际上已变成了一个生产部门的经理或负责人。他们的质量责任与质量作用将更加重要。

如何加强野外施工队队长、基层班组长的质量作用?首先，提高他们的质量意识，使其掌握必要的质量管理技术。其次，授予足够的质量监督与质量考核权。再者，甲方应授予他们对施工项目设计的修改和建议权，对非常重要的，因为他们熟悉现场情况，能够预测下步工作所带来的效果。

3、减少专职质量管理部门的功能

增加一线操作人员的现场责任，加强野外施工队队长、基层班组长的质量作用，效果明显的情况下，减少专职质量管理部门的功能是必要的。质量管理部门可以抽出更多的精力来研究复杂的质量技术难题，从深层次的发展角度开展超前的质量研究工作。

二、目标质量管理模式

目标质量管理的实质是以人为中心，表现形式是以集体为中心，适合以基层队或班组为独立基本单位的石油工程企业，对抓好野外施工队的一线质量控制有较强的指导作用。

1、目标质量管理的实质是以人为中心

目标管理是企业职工参与管理的一种重要形式。目标的实现者也是目标的制定者，每个员工根据总目标的要求，自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握，目标管理强调自我控制，主旨在于用自我控制的管理代替压制性的管理，使自我控制成为强烈的助动力，推动员工尽其最大的努力把工作做好。

目标管理促使专职质量管理部门下放权力，有助于在保持有效控制的前提下使基层单位的质量管理局面充满生机。该管理模式注重成果第一，主要特征是以人为中心的管理。

2、目标质量管理形式是以集体为中心

在我国石油企业的质量管理实践中，根据我国的民族文化传统和国情，组成以集体为中心的目标质量管理模式，还可以激发员工热爱集体，互帮互学的积极性与热情。以集体为中心的目标质量管理模式，既包括员工个人的工作目标与成果，又包括整个集体的工作目标和成果，它还能克服以个人为中心的目标管理模式的主要弱点。

第一，以集体为中心的目标管理模式明确承认各种工作职务之间的相互依赖关系。第二，由于各个目标之间是相互依存的，因此鼓励每个人的目标实施过程中要相互协调，而不把协调的责任全部落到上级主管领导者一个人头上。第三，同以员工个人为中心的目标管理相比，这种以集体为中心的目标管理，在确定质量目标的`过程中，集体的成员可以共同讨论各自的目标，提出持续改进的建议和和措施，还可以公开讨论他们职责上相互依赖的关系。因此，员工参与管理的程度和影响作用会更加广泛。

一个企业实施以集体为中心的目标质量管理成功与否受企业内外环境的制约。因此，必须将传统的“金字塔”式的企业组织结构改造成以集体为中心的扁平化式的组织结构，扩大员工的质量责任与权力、大力提高员工的质量意识，同时加强质量成本与效益管理，建立质量目标评估标准和回报制度，处理好质量管理与激励的关系，大力提高员工的成就感。否则，再好的管理模式也难以发挥其应有的效力。

三、精神激励管理模式

有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下工作，其能力仅能发挥60%，其余的40%有赖于精神激励。

精神激励可以采取榜样典型激励法，也可以采取情感激励法、领导行为激励法、奖励惩罚激励法、员工参与管理法。同企业思想政治工作有机结合，精神激励更能助力质量管理工作。

1、精神激励模型

美国心理学家波特尔和劳勒最早提出激励模式，结合我们石油企业的质量管理经验，笔者给出了如图1所示的职工质量精神激励模型。

图1 质量精神激励模式示意图

许多企业的实践和我们石油企业的历史经验表明，要使职工取得较好的质量成绩：一是要有激励，重点放在精神激励方面;二是通过事业的成功或个别案例的成功，使职工获得成就感所带来的幸福，从而焕发出高度的积极性，使之努力工作，不断提高其服务质量和产品质量;

三是根据质量成果的大小或质量问题及质量事故危害程42 江汉石油职工大学学报要体现一定的公平合理，否则会挫伤大家的积极性。企业员工参与管理也是一项行之有效的精神激励手段。

对于普通员工来说，恰当的精神激励比许多物质激励或金钱激励更有效、更持久。但精神激励是科学性和艺术性的高度融合，走入误区的精神激励变成了员工的精神折磨，那样就适得其反了。

2、质量管理与激励的关系

处理好质量管理与激励的关系，需要处理好三方面的关系。

一是压力与成效的关系。一个人要取得一定的质量成绩，必须有一定的压力，通常地说，压力一般来自于“奖励、惩罚”，“挑战性的工作”，“质量的责任感”和“社会舆论”等等，如果没有压力，工作就会松松垮垮，因此，就不会有好的质量成效;另外，如果压力过大，反而会成为一种包袱或精神负担，也会影响取得好的质量成效。在一定的限度内，压力会推动一个人的工作积极性，为了做一个称职的劳动者，他会千方百计地努力提高自己的技术水平，当然压力太大，也会适得其反。这种压力，主要来自于角色的责任感。

二是奖励和惩罚要公平合理。公平才能使职工感到自己的得失与自己的工作成绩成正比。否则，也会影响个人努力的程度，进而影响一个人质量成效的大小。

特别是多人联合作业，公平、公正至关重要。

三是质量成效的评价要恰当。质量成效的评价，是指对一个人的质量成效，进行一定的数量和质量的分析。

质量成效评价的恰当与否，直接影响质量奖励和质量制裁的实施。

3、实施精神激励的三个必要条件