读《海底捞你学不会》有感

读《海底捞你学不会》有感（通用11篇）

1.读《海底捞你学不会》有感 篇一

读《海底捞你学不会》有感

海底捞，学不会，为什么学不会？因为她的服务，她的理念，她的草根性，她的人才选拔机制，她的考核方法，她的种种，都是独特的，任何一个服务行业都很难学会。

王石在序里引用了IBM前总裁的一句话：企业的思想、精神、目标相对企业的极速资源、企业结构、发明创造重要的多。这句话阐述了学习海底捞的根本问题。

看这本书之前，在微博上看到有网友说，他们的员工看这本书的时候曾几次痛哭不已，现在看完了，我才彻底相信，这确实是真的。黄铁鹰老师写这本书的时候并没有特意的去煽情，她的每一个故事都让人感动，为什么？也许她触碰到了我们内心最深处的某些神经罢。孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。

无论我们学习海底捞的什么，都不可能把她的精髓学到，我们学习她的服务、她的信任、她的善良，都只是皮毛而已，只有懂得了她的信念，懂得了最核心的思想，才算是真正意义上的学习，其他，只能叫模仿。

她经过多年的发展，她的理念已经形成了一种企业文化，深入人心的企业文化，平等、分享、包容、互助、信任、尊重，这些都不是说学就能学到的，张勇敢为他人所不敢为，他创造出了一个独特的企业文化，一个独特的海底捞。

在海底捞的世界，一切仿佛都颠倒过来了：员工几乎都是低学历的农村人；普通服务员有给客人免单的权利；让外地的服务员住高档的小区，而不是地下室。也许这只是海底捞的一部分，但就凭着这些，其他企业不会录用的低学历、农村人，而且信任这些人，她做到了令现在任何一个火锅企业都不得不把她放在眼里的一名强大的对手。“把他们当人对待”，这不是说出来的，是做出来的，海底捞做到了。给别人打工，最需要的是什么，就是得到他人的信任和尊重。她充分尊重和信任员工，给员工以家的感觉，让员工有充足的动力为海底捞这个大家庭做贡献。书中说的一句话：“只有给家做事，才会不计得失，任劳任怨”，从充分的体现出来了，其他企业想从海底捞挖人，挖不动经理就挖服务员，因为他们知道，就算是海底捞的普通服务员，在其他企业最次也是领班，但这样其他企业还是很难从海底捞挖走员工。杨小丽多次被别人邀请去其他企业，而且待遇比在海底捞更好，她为什么不去？因为海底捞是杨小丽的家，即便是其他企业给她再高的待遇，那也不是家！

服务行业，就算对自己员工的待遇再好、尊重再高、信任再充分，没有一流的服务也是行不通的，海底捞的服务可以说是一流的了，甚至可以说是“变态”。张勇常说“客人是一桌一桌抓起的”，怎么抓，用服务抓。海底捞的火锅并不见得要比其他火锅店要好吃很多，为什么海底捞总是顾客盈门，顾客为什么总是喜欢去海底捞吃火锅？服务！去吃火锅，更重要的是吃的是一种气氛，一种氛围，一种无微不至的关怀，一种上帝般的感觉，有谁去吃饭愿意吃一肚子气回来呢？

张勇说过，我聘用的不是他们的双手，而是他们的大脑。员工们用自己的大脑去为顾客服务，这种力量是任何双手都无法匹敌的，员工们的智慧在慢慢的实践中激发出来，这种力量是无穷无尽的。我想，海底捞在中国的火锅行业将继续独树一帜的发展壮大下去。

2.读《海底捞你学不会》有感 篇二

学海底捞，学华为，学小米……最近几年，中国企业家都喜欢“学习雷锋好榜样”，学习各行各业的标杆企业。各种企业游学项目风生水起，研究这些公司的顾问也成了炙手可热的讲师，甚至这些企业的高管也成了各种培训课程的嘉宾，到处宣扬他们的“成功秘诀”。

笔者理解这些企业家，他们是真的爱学习，比博士们还爱学习。企业要想活下来并发展成长，企业家往往是企业最大的瓶颈，他们不得不比对手成长得更快。于是乎，企业家热衷于参加各种课程，追逐各种流行的概念和案例。有的企业家口味还很杂，不仅读了好几个名校的EMBA，还参加各种培训班，从各种国学课程到互联网思维，从本土的成功学大师到国外的管理大师，有点名头的老师前来讲课都要去听听，什么都要试试。

你要问这些企业家，参加了这些培训课程对企业发展帮助大么？如果他/她还算诚实的话，可能的回答是“有点启发”。他们可能知道了很多新概念，也知道了一些成功案例，但这些真的能拿来在企业中运用么？未必！所以就有了“海底捞你学不会”“褚橙你也学不会”等诸多困惑。很多企业游学项目是走马观花，去企业专门供领导和客户参观的展览室看看他们的丰功伟绩，听听他们的高层和顾问讲他们是如何成功的，回来后还是该干嘛还干嘛。

为什么“海底捞你学不会”？原因有很多，笔者只从两个角度谈谈自己的观点。

任何成功企业都有其基因，而这个基因和创始人的愿景和价值观有关，这些价值观后来变成了企业文化。模仿一个企业的产品容易，模仿一个企业的战略比较难，模仿一个企业的组织能力则是非常难。一个企业的组织能力包括其员工的态度、能力和治理体系，也就是我们经常说的“杨三角”。组织能力往往是经过多年的磨合，内生出来的。我们经常说企业的核心能力，所谓的核心并不是什么技术专利和战略，而是这种很难模仿和复制的组织能力。

另一个原因是企业家们的学习方法不对。很多培训和游学，往往停留在概念和案例的知识层面，没有深入到探索内在逻辑和心智的思维层面，更没有转为和结合企业实际情况的行为层面。这也是各种演讲式培训的一大特点，培训师抛出了一个又一个时髦的概念和案例，加上演讲的口才普遍都还不错，搞得听课的企业家在现场很激动，觉得学到了很多新知识，但回到公司之后，他们并没有能力把这些知识转化为行为，导致很多培训没有任何结果。

培训界有一句著名的话，是“听的时候很激动，事后想想很感动，回到企业一动不动”。大家听到了一些新概念、成功案例，但并没有理解这个概念背后的商业逻辑，以及企业成功的真正原因，更没有把学到的这些知识转化为思维模式和行为模式，自然也就不会产生积极的效果了。衡量管理是否有效的标准是能够提升绩效，同样的道理，衡量学习是否有效的标准应该是能否产生行为改变和结果，从这个意义上来说，很多培训课程效果很差。

还有些培训师说，只要你能从我这里听到一两句话对你有启发，就算很有用了。我认为这句话是非常可疑的，我们每天都能听到很多心灵鸡汤，我相信这些心灵鸡汤大多数都很有道理，而且也会让你受到一些启发，但就是不能改变你的行为。因为你还不能从思维层面真正理解这种观念，更没有转变自己的心智模式，更谈不上让自己的行为发生改变。真正的改变是全方位的，从知道到做到是一个漫长的过程，并需经过长时间的知识储备、实践和思考。

3.读《海底捞你学不会》心得 篇三

一本管理书籍被炒得沸沸扬扬。学不会，不代表不可以学，我们完全没有必要去学会，也学不会，因为每个企业有着自身的特点。但我们可以去借鉴，取长补短。我坚信这个世界上，没有哪一个成功的企业不被人学习、借鉴，关键在于学习到的是精髓还是表象，学习表现，你的企业只会昙花一现；学习精髓，你的企业永远跟在别人身后，因为你的企业遗失了自身的特点，缺乏内在发展的动力源泉和创新意识。闲暇之余，耗费一天时间读完此书，觉得海底捞的确有许多值得别的企业借鉴的地方。

一、海底捞打造一个真正以 “以海底捞为家”的核心的团队精神。

我非常认同《海底捞你学不会》中第一章中的 “让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇佣他的大脑，这是最亏本的生意，因为任何人都不可能像机器不走样地重复同一个工作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题”这段话，因为张勇把员工当人了。二十一世纪的企业之间的竞争不容小觑，落后就会被淘汰，如何增强企业的竞争力则是重中之重。俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，如果所有的员工的大脑都能为公司的效益而思考，那么公司的软实力自然而然得到攀升。但这个前提是领导阶层舍得投入，懂得付出。张勇懂得“你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”家，是一个温馨的地方，是一个避风港。所以张勇对待员工的福利各方面都比较好，尤其是员工的生活起居都有人照料，甚至对员工的家人都照顾，这种无微不至的关怀怎能不让人感动，怎能不让人把海底捞当家，怎能不为海底捞的效益着想，员工们如此想，张勇给予的授权才不会乱用。有了优秀的员工就不怕创造不了良好的效益。有些公司虽然提出“以公司为家”之类的话语，但实际上，员工一旦下班，立马回家，丝毫不眷恋公司，觉得能越早离开越好，在这里没有温馨，有的只是尔虞我诈；在这里，没有宽容，有的只是尖酸刻薄……口号终归停留在口号的位臵。

二、海底捞的明天就是员工的明天。

许多企业的总是叫嚷着招不到好员工或者说员工能力较差，其实，这些企业应该自身反省下，为什么自己的公司员工如此频繁流失。在许多企业中，员工充当的只是一个工具，领导利用各种规章制度桎梏员工的行动，无形中也束缚了员工的思想。员工就像犯人一样的生存，这样的一个生存环境会使有思想、有理想的人感觉窒息，要么辞职，要么变成工具。许多公司晋升制度不合理甚至没有晋升制度，这也是许多员工在一些部门干不长久的重要原因。当一个员工在这个职位感觉没有任何前途时，他就不会也不可能去钻研业务，只是一心想着如何跳槽，寻找更好的发展之路。海底捞在晋升制度方面做得非常好，例如管理晋升途径：新员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区总经理——海底捞副总经理。这一系列明确的晋升制度可以使员工看到明天的希望。员工在工作是也知

道自己下一步的奋斗目标，也深刻明白只有公司的明天更好，自己才能更好。员工期盼明天的到来，会使他在工作时具有主动性，积极努力工作，而不是依靠某人指挥或者制度约定在此磨洋工。张勇给员工提供改变命运的平台，并倡导“让别人相信明天的蛋糕会有自己的一份。”这就是员工努力工作的最佳动力。虽然许多公司不可能有那么多的职位供员工提升，但可以把工资设定很多档次，提升员工的积极性与主动性。

三、海底捞的授权与信任造就员工积极乐观的心态。

前文说道，海底捞的员工把海底捞当家，才可能是张勇给予授权与信任，正是因为张勇的授权加深了员工对海底捞的感情，使之觉得在海底捞自己也有发言权，地位与尊严有所改善。自己不再是一个机器，而是一个人。从对员工无微不至的关心——信任、授权——员工努力工作——升职——授予更大的权力——努力工作，一个良性循环因此产生。许多公司，把员工当贼防或者芝麻绿豆大的事情也要求向领导汇报，领导决定着任何一件事情的发言权，久而久之，员工只是机械办事，成了一个机器，等待领导输入指令完成任务，即使领导错了，员工也去完成，接下来就是等着领导批评，反正习惯接受批评了，员工就当领导在吼秦腔。还有一些公司的中层领导做错了事，员工一旦反映，用手中的权力镇压下来，错了就一错到底，觉得错的时间长了次数多了就变成对了，所谓三人成虎呀。员工还敢反映错误吗？纸终究包不住火，错误不会永远不为人知，只有错误演变成重大问题时方知晚矣。

四、海底捞的人治与平等迎合许多员工的诉求。

张勇读书颇多，尤其西方哲学对他的熏陶不容忽视。他多次引用杰克逊《独立宣言》中“人生而平等”及他“在海底捞我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。”

海底捞实行“人治”具有很大借鉴意义。人治，可以“因材而治”，具有很大的灵活性，根据具体情况具体人，提出有针对性的措施，避免了生搬硬套的不当举措。公平，这一点在人治当中非常重要。公平，员工可以看到希望，看到未来；反之，员工只会抱怨、牢骚，而这种抱怨、牢骚像瘟疫一样蔓延，私底下员工窃窃私语的现象不断壮大，有可能出现集体罢工现象。制度治人，虽然理论上看似公平，其实不然，制度永远都是条条框框限制人的，而不利于员工去创造，尤其是现在许多公司的制度只是个别领导闭门造车，从不考虑员工的感受或者意见，一味的“禁止”“罚款”“处分”之类的话语，而缺少“请”“奖励”“鼓励”之类的言辞。毕竟这些制度是用来约束员工的，应该多听听员工的意见。闭门造车的制度只会适得其反，只有两种结果：

（一）公司人员不停地离职、入职，反反复复地恶性循环。

（二）制度只是成为一时“严打”的后盾，慢慢就会被现实淘汰。

随着民营企业的壮大，随之产生许多亟需解决问题，用人的问题首当其冲。民营企业之中用人多是任人唯亲而非唯才是举。无论你有才无才，只要是领导的亲戚或知己都可以当上领导，反之，再怎么有能力的员工只能默默耕耘直到绝望的离开。这种现象会使员工感觉前途一片渺茫，在怎么努力也只是一个普通员工，所以稍微有一点机会，员工便辞职，即使在新的工作岗位没有发展前景，也不愿意在目前岗位终老。

五、学习型企业具有无可限量的竞争力。

张勇一直鼓励员工学习，以致于服务员可以做副总经理，并创办自己的培训学校，自己培养适合自己企业的员工，因为每个企业自身的企业文化及主客观条件不同，任何学校培养的学生不可能完全符合某一个企业的需求。张勇自己培养自己企业所需的人才的这种做法将影响深远。海底捞“三无产品”人员居多，但并不代表他们没有能力。他们从基层做起，经验比谁都丰富，等到他们当了小区经理、大区经理就要去读MBA、EMBA,因为他们经验固然重要，但缺乏理论框架的知识，在基层，这些知识也许用不上，但到了管理层，这些专业的管理知识将会起着引导作用。企业自己出资培养所需人才，在国内企业当中已经不是什么新鲜事了，但像张勇这样大量出资培养的并不多，知识型人才在企业中的力量不可估量。

4.海底捞你学不会读书心得 篇四

2009年黄铁鹰主笔的海底捞的管理智慧，成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。那么海底捞成功的秘诀究竟是什么呢？

读完海底捞的相关书籍，综合一些在网络上搜罗来的信息，我在此就个人的一些观点与大家做个分享。我认为海底捞最大的成功在于三个方面：一是服务，二是管理，三是商业模式。海底捞的服务很变态，在北京、上海寸土寸金的地方，海底捞海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，还提供擦鞋、美甲、上网等免费服务。相信在座的诸位都体会过吃饭等座的无奈，那种焦虑饥饿交杂的感觉实在不好受，不管那家店的味道多好，在人很多的情况下我们更愿意退而求其次找个人少的地儿祭我们的五脏庙。而在海底捞的等候区，你渴了有免费的果汁和水果，你饿了服务员会给你拿点小点心，你无聊了可以上网冲浪，诸如此类，我相信不管是谁走进去后都会开开心心的等待，海底捞生意会好一点不奇怪。服务好还表现在服务员的积极热情，海底捞的服务员都满面笑容，精神饱满，他们能记住客人的名字、生日或者纪念日，去洗手间不仅干净清爽，而且还有人送纸巾、按洗手液、开水龙头，而这些是在五星级酒店都无法享受到的服务，在这里，作为客人真的能感受到上帝般的待遇。有这样细致新颖的服务，难怪海底捞作为一家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，却让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。一个的民营餐饮企业发展至今天让国际巨头都俯身谦虚请教，海底捞的成功不可谓不传奇。

从管理来说，海底捞的管理是他的又一个传奇。从书中我们了解到，海底捞的创立者张勇并不是一个高学历的人，但是他凭借自己的眼光和积累将海底捞的团队打造的异常出色。经营企业相当于经营人，他始终认为，人是海底捞的生意基石，“人生而平等”是他一直坚持的理念和梦想。一句简单的“把员工当人对待”让他的海底捞像家一样温暖和坚固，张勇的聪明之处在于，能够充分调动员

工积极性，开掘员工的潜力，他给到员工的授权200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。还值得一提的是海底捞鼓励员工犯错，同时鼓励员工创新，在海底捞的很多高管中，都曾有过各种失败的经历，或是选址有误，或是被骗，但是张勇无一例外的选择了包容和鼓励，有了这样的信任，员工自然也会为海底捞更加的卖命。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。张勇还注重员工的幸福感，所以，海底捞在简阳建立自己的住宿制私立学校，解决员工子女就学问题；每月给员工父母发放一定的奖金，为员工尽孝；在高档社区租赁精装公寓，专人做饭打扫，这一切的一切，都是为了让员工安心工作，尽一切可能免除员工的后顾之忧，同时也让员工得到一种归属感。然而，人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平，给员工以希望。因此，海底捞除了很好的福利以外，还给到员工一套特别的晋升机制。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性。即使这两项指标也没有量化的标准。海底捞的管理人员基本都是内部提拔，像大区经理袁华强，小区经理谢英，还有杨小丽等等，几乎所有高管都是服务员出身，这些年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。海底捞给到员工的是一种尊重，是千金不换的尊严。作为社会底层的农民工，他们其实最需要的就是社会的认同感，海底捞正是充分理解并掌握了这样的心理，所以他们能紧紧握住员工的心。海底捞的这些成功典型，在员工的心中形成了榜样，榜样的力量是不可估量的，它既像一面镜子，又是一面旗帜，可以唤起无穷的动力。正如海底捞的员工对张勇像神一样信仰，一个领袖如果能在员工的心中形成不可动摇的形象，那么这个领导一定可以带领着他得团队一往无前，因为这是一个心无旁骛，目标一致的团队。员工把领导的理想作为自己的理想，大家怀揣着同一个理想，一起奋斗，这时候的力量足以摧毁一切困难。

在中国，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。然而海底捞的案例却告诉我们即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

海底捞的商业模式也是值得我们所学习的，在他目前的模式中，很多人认为这样的操作方式到底能不能盈利，或许我们在一些方面做些削减，也会无伤大雅。然而，如果真的那样做了，也就不是海底捞了。海底捞在他的经营过程中，采用成本后移的模式，与前厅人性化的管理模式不同，海底捞的后台生产极尽量化之能事。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京城里的10家分店输送菜品。这样的流程之下，菜品到达门店基本不需要再进行加工即可上桌，绝对保证安全、新鲜，同时又极大的节约了人力和时间，海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，分别位于北京、上海、西安和郑州，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。同时为了降低库存，每天配送中心都会对原料的进货量和生产量进行严格统筹，在各门店报送需求后，根据实际情况进行分析采买。配送中心的投资和日常运营费用都不菲，但专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，门店的后厨面积也得以被压缩到最小，赢得了最大的产生营业额的摆台面积。在配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能同时，我们要考虑的如何经营好门店。海底捞很重视门店的选址，如果店址选得不好，店长再努力，营业额也不会太好，这就是海底捞的店长不对门店的营业额负责的原因之一。其实，只要店长可以保证顾客满意，保证员工工作积极性高，就已经是对营业额提升的最大贡献了。这也许就是袁华强所说的“海底捞整个的管理水平对营业额负责”的原因吧。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量，使员工能有更多的精力让客户满意。而这一切的努力最终成就的魔鬼是翻台率。在餐饮业的成本结构里，直接的食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在海底捞最差的门店翻台率都在四桌以上。同时，满意的员工会积极主动地工作和节约，将在许多餐饮企业里很头痛的浪费和损耗等隐性成本降到最低。将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。这也许就是海底捞的商业逻辑。

5.《海底捞你学不会》读书心得 篇五

黄老师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的.草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自己的企业大学——海大!这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去，

前两天，和老同学见面。在学校门口看了一圈，他决定去海底捞，正与我刚看完这本书，想再感受一把“变态”服务的愿望契合。坐落片刻，之前没来过这儿的他立马感觉道：这儿的服务的确很不错!可不，服务员笑容可掬，菜点多了提示你两人够吃了不必再点或者可以点半份，如果实在想点，吃不完也可以退，还没等你叫他来添水，早就忙不迭的问你还要不要加点。海底捞就是凭借“服务”这张牌立足于餐饮业这艘竞争异常激烈的快艇上的。还记得去年期末，部门一块出去聚餐，正赶上我生日，还收到了他们免费的生日歌和摇摆驴。提供种种差异化的服务正是他们的王牌!

但是，从另一个角度看，我个人倒对这种以服务取胜的法宝存有疑议。服务员这种终端打折或免单的权利是为了让他们获取顾客下次再来的理由，同时这种过于积极主动的态度，去一下洗手间，也要点头哈腰递您个纸巾的状态，也多少让一部分人觉得别扭。在我看来，海底捞的价格与同类火锅店相比还是要更高一筹。我宁愿去选择味道独特的小肥羊，或者简单方便的呷哺，也不大会考虑要排队等位很长时间的海底捞。难道真的是为了免费美甲擦鞋，抑或向服务员索要免费的小吃么。可能在中国目前服务行业普遍缺乏微笑和热情的状态下，服务这张牌还是会赢很久。

只是，萝卜青菜各有所爱，价廉味美才是我想追求的。

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6.海底捞你学不会读后惑 篇六

拿到《海底捞你学不会》这本书，一看到这个书名就感觉一头雾水，以前只听说过海底捞是个火锅店，可是为什么要学海底捞?并且怎样可能学不会呢?带着疑问，我读了这本书，心中的疑问也渐渐有了答案。

在看的过程中，随着缓缓的深入，我觉得海底捞的案例一般能够分为三个视野：一是管理者的视野;二是员工的视野;三是顾客的视野。

第一，从经营管理的视野来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作进取性，让员工把海底捞当成自我的家，发挥员工的主人翁精神。目前很少的企业领导者有要与员工共享企业提高的胜利成果的想法和气度，但我想不论在哪个企业，如果能让员工坚信明天公司的收获也有自我的一份，相信大家都会竭尽全力去工作的，这就是很多老板画饼的目的。而如果今日的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自我未来的期望，并且把自我未来的期望和公司未来的发展紧紧地联系在了一齐，员工就会坚持努力工作，为公司作出更大的贡献。

第二，站在员工的视野研究。海底捞供给的一些服务甚至能用“变态”来形容，可是这也体现了海底捞员工的可怕和素质，和他们那种发自内心的想做好自我本职工作的欲望。海底捞的员工能够有用自我的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的进取做法，都是想要更好的完成自我工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。这是为什么，是管理者的经营方式感动了他们，还是渴望做好自我的工作，为自我的发展努力，这些值得我们思考。

第三，顾客的视野，如果你要吃火锅，你会去海底捞么?你去过一次还会再去吗?我相信大部分人心里已经有了答案。无论海底捞的服务是“变态”也好，是“完美”也好，他能得到这么多人的认可，总有被认可的原因。张勇说：“仅有员工幸福了，才能让顾客幸福”。回到开始的问题，为什么要学海底捞?因为海底捞的成功是每个企业都向往的，因为海底捞的管理机制是独特的，是人性化的，是能够让员工幸福的，是能够让顾客幸福的。怎样可能学不会?因为管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自我悟。引用作者的一句话“自我企业的病，只能自我治”。

总结以上三点，结合我自我读这本书的感受，我认为海底捞的成功的原因如下：

首先，海底捞的员工大多都是刚从农村来的，具有吃苦耐劳的品质，并且十分质朴，单纯。这群人具备了被感情深深打动的前提条件。(这和张勇最开始的用人定位十分相关，也造就了今日海底捞成功的最基本条件。)

其次，员工没有把海底捞当工作的单位，而是自我的家。海底捞不但给员工在同行业最好的物质条件(住宿，工资，福利)，更是明白什么时候更关怀员工。你的老板有没有直接给你的父母寄钱，探望你的父母?你的老板有没有在你生病的时候主动帮你请假，给你送药送饭?你的老板有没有在你需要钱的时候主动的把钱送到你面前?你的老板有没有了解过你的家庭背景，在你需要帮忙的时候伸出双手?这些感情上的触动比物质更能感动人。

再次，一个明白如何用心照顾顾客，关怀员工的海底捞创始人张勇，从最底层做起，稳扎稳打的一步步打拼，并坚持把这种文化很好的传承下去，以至于此刻这种文化已经根深蒂固的成为了海底捞和海底捞全体员工心理的一部分。书中并没有提到员工应当怎样按公司的流程与制度去服务好每一位顾客，而是经过各种各样案例来说明员工发自内心的，把海底捞当成自我的家，为自我的家贡献出最大的努力，流露着幸福的笑容，用打麻将的精神去工作。如果换成快节奏的扩张，加上资本市场的推动，我认为是很难做到此刻这样的。

7.海底捞你学不会读后惑 篇七

我也不明白以什么逻辑写这篇读后感适宜，纠结了半天还是跟书中的结构走，不然我怕自我扯偏

第一章：把他们当人对待——服务

以前看余世维的讲座，有一句话映像深刻：善待你的员工，他们才会善待你的顾客，善待你的顾客才能赚更多的钱。

顾客就是上帝这句话说起来简便，做起来难，坚持下去更是难上加难。

有一阵部门构架改变，我们组和客服组合并，每个人都需要轮班当客服。刚开始还挺新鲜，每个问题都认真回答，一点不偷懒，夜班也会每个小时都看一遍，很少睡觉。可是过了一段时间被没玩没了的问题给搞烦了，回答的质量和速度明显下降，能混则混，夜里更是睡他个半夜，完全是在应付，而不是服务。(按理说，在线客服还算是简便的服务，我实在无法想象海底捞的工作人员是如何的艰辛)

海底捞能够让大部分员工都真诚的，竭尽全力的，用心的服务顾客，是精神层面的原因：

海底捞的员工大多都是农村来的，具有吃苦耐劳的耐力，更加质朴，单纯。这群人具备了被感情深深打动的前提条件。

员工没有把海底捞当单位，而是自我的家。海底捞不但给员工很好的物质条件(住宿，工资，福利)，更是明白什么时候更照顾顾客，什么时候更关怀员工。你的老板有没有直接给你的父母寄钱，探望你的父母你的老板有没有在你生病的时候主动帮你请假，给你送药送饭你的老板有没有在你需要钱的时候主动的把钱送到你面前你的老板有没有了解过你的家庭背景，在你需要帮忙的时候伸出双手这些感情上的触动比物质更能感动人。

一个明白如何用心照顾顾客，关怀员工的创始人，从最底层做起，稳扎稳打的一步步打拼，把这种文化很好的传承下去，以至于此刻这种文化已经根深蒂固的成为了海底捞的一部分。如果快节奏的扩张，加上资本的推动，很难做到此刻这样。

第二章：双手改变命运——公平

如果用2个字总结海底捞的体制的精髓，我认为是公平。

公平是激发每个人动力的源泉，海底捞里的员工也不是什么圣人，因为其他员工对我很好，公司对我很好，我就玩命的干，其他任何地方肯定也不会出现这种情景。人都是自私的动物，动力更多是自我驱动，仅有自我有所得才会去付出。如果自我无所得，傻子才不停的去付出。

绝对的公平海底捞也做不到，排除人的因素，海底捞的确很公平。

不管你的以前如何，条件如何，只看进入海底捞后你的表现，这种毫无门槛的规定，无疑对农村来的“三无产品”(没青春，没学历，没长相)给了一条生路。海底捞无疑是一个实现梦想的地方。

服务业是一个付出和效果成正比的行业，只要用心，只要坚持，肯定有回报。如果换做运营，肯定没戏(SB+好产品》神人+垃圾产品)

大部分员工都要从基层做起，慢慢往上爬。不因为你是大学生或者XX的亲戚就能直接管人，大家起点一样。

海底捞有很多丑小鸭变天鹅的成功案例。海底捞里很多高层都是从服务员干起，一步步爬到此刻的位置。他们都有一个共同的方法——勤奋。这些案例无时无刻不刺激着任在打拼的基层员工。

第三章：不要丢了西瓜——放权

这是最不可思议的地方，每个员工的权利都很大!所有基层员工都能送顾客菜，给顾客打折，甚至免单!

服务业的目的是为了让顾客满意，如何能让顾客满意没有标准答案。放权是为了让更多的顾客满意，让顾客的更加满意!被条条框框限制下的服务无法让很多人满意，去问问你的客服部门就明白了。N多问题都是因为客服人员没有权利，只好一拖再拖。

放权的好处是每个员工都有主人翁精神，把工作当做自我的事情来做。每个人有很大的发挥空间，没有被压迫的感觉。

放权的坏处就是不好管理，一旦坏风气滋生，后果不堪设想。海底捞避免员工来获取个人私利的方式就是因为海底捞里的管理者都是从基层干出来的，对基层很了解，所以员工耍什么花样，管理者能够更容易的发现，加上员工之间能够检举，所以这种放权在海底捞里能实行下去。

大部分顾客就算明白在海底捞能够打折，免单，也很少会要求这么做。所以这么做了从顾客角度也不会损失多少，反而是因为这种变态的服务，让海底捞的口碑如此之好，不打广告牌子也这么响!

第四章：海底捞的危机——走自我的路

海底捞的员工那么多!海底捞的员工权利那么大!海底捞的流程和制度那么有弹性!海底捞的人才培养跟不上扩张的速度!没问题是不可能都!

麦当劳和海底捞是2个极致，一个是完全流程化，一个是流程化的挑战者。虽然海底捞此刻很成功，可是人在的地方就存在变数，虽然海底捞大部分员工都能在没有流程限制，充分放权都情景下自我约束和自我激励。可是任然有部分员工利用这些权利来牟取私利，就算老大再从基层干出来，也不可能把所有问题都发现。时代在变，人也在变，未来海底捞还能靠此刻这些手段来约束员工吗

海底捞的员工大部分都是体力劳动行，脑力劳动就不行的人。想更快都发展必须有新鲜的血液，可是脑力劳动者哪里愿意干粗活。海底捞一向崇尚都“公平竞争”如何对大学生或者其他人更适用…

有些海底捞的员工为了服务而去服务，打折成了给自我招揽生意的手段，闲着就是错…

海底捞是师徒制，想要培养人才必须积累足够都时间，这种方法快不起来。可是企业要求更快都发展，怎样办

哪个企业敢说自我没有问题异常是海底捞这种没有前车之鉴，完全自我经过经验积累出来的结晶。

我最佩服海底捞的就是他们不盲目模仿，而是经过自我的实践，经验教训的积累，总结出最适合自我的方法。

海底捞的KPI里没有收入!

海底捞的师傅和徒弟可能不在一个城市!

第五章：张勇其人

看过很多谈论团队基因的文章，自我在工作中也能明显感觉到，不一样团队的行事风格都管理者有直接关系。

管理者的人格，风格都是独立的，不可复制的因素。

而海底捞会做成此刻这般，跟张勇有直接的关系。换一个本事比他强的，资本比他多的，肯定行不通。

8.《海底捞你学不会》测试题 篇八

日期部门姓名

一、填空题（共13题，30空.每空2分，共60分）

1.什么是好的服务？。

什么是更好的服务？。

怎么才能让顾客感动？。

2.人最值钱的是。

3.做人的最高境界是，做事的最高境界是。

4.海底捞的成功，在于它总是把的幸福和的幸福作为赚钱 的前提，把放在第一位，员工工作的满意程度是评价的。

5.海底捞员工入职培训的第一句话就是：。

6.海底捞员工高于同行的收入和待遇不是，而是。

7.使人成熟的不是，而是。

8.海底捞的员工都记得一句话：要先，再寻。

9.为什么要推广普通话？并不是，而是。

10.领班的第一职责是；第二职责是，一个好的领班不能只把关心员工理解为有病关照和关心生活，更重要的关心是教会他们；第三职责是。

11.什么是职业精神？。一个有这样精神的人，即使！

12.什么是流程和制度？流程和制度就是。如何修正流程和制

度本身的弊端？靠和的人。

13.任何有效的管理方法，一定是，又需要。

共2页，第1页（第2页见背面）

二、简答题（共4题，每题10分.共40分）

1、作为一级管理者你是如何理解“现场发现问题现场解决问题”的？

2、作为一名管理者你怎么把自己的职责落实到“在最合适的时间、做对企业最有利的事情”这个点上？

3、如何理解“用双手改变命运”的企业文化？

4、学习《海底捞》你最大的收获是什么？

9.海底捞你学不会 读后感 篇九

两天断断续续看完了《海底捞 你学不会》

真的感触很多

这本书 带给我的不止一点点

其中结合我现在的状况 更深思的是 一个好的企业 应该让员工有幸福感 只有有了幸福感 才能更好地对待工作和对公司忠诚

试问现在有哪一家公司能做到海底捞的张勇那样

关心员工 为员工着想 公平地公正地对待每一个员工

让员工无时不刻感受到家的温暖 感觉到在这里工作的幸福和快乐 没有 没有 除了海底捞

我去了一次海底捞 那是对她没有了解的时候去的现在我更想再去一次 再感受一次书中所说的那些

尽管我已经见识过一部分 比方说给你手机套了 围裙了 修指甲 擦皮鞋了等等 每天 公司都会背一段晨训词

第一句话 是 为了追求幸福感的人生 充实的每一天

呵呵 对呀 这句话的意思是说现在还没有达到幸福感的人生

或者说我每次说这个的时候 我并没有感觉到幸福感

以前总觉得很忙碌 一天下来 没有空的时候 很充实

但是现在 越来越觉得自己没有存在的价值 连被利用的价值都没有 因为我感觉不到幸福感

我没有权利 做事被牵制 也没有得到物质上的满足现在的薪水承担不了我现在的生活

种种的 现在已经开始烦了 抵触了

不知道这么拼命为了什么 就为了那么点薪水么

刘说每个人都不知道自己的未来是怎样的 他也没想到有一天自己会坐上这个位置

没人教过他 但是他懂得分享

大家都是摸索着前进的 打着灯笼的只有不断往前 才会有不断的收获和惊喜

是吧 或许是这样 我现在是看不见未来怎样

但是我看到了跟我一样职位的人的现状 或者说几年之后的未来

没有任何的发展

职业规划 我现在在这个公司 我没看到

现在 真的有这个冲动 但是又觉得还没到时候 因为我才一年

迫于这个 很牵强地做出了这个决定 就是做满今年

今年过了 我要为自己好好谋划一下自己的将来

一月一篇读后感的任务终究是完不成嘞。好在，有些书，花一两天的时间就可以看完，赶紧来凑个数吧。《海底捞你学不会》就是这样的一本书。

之前听朋友说，看这本书时，感动的潸然泪下。我很奇怪中信的商业类书籍怎会有这种效果，于是买来一读究竟，心想黄铁鹰真有这种不俗的能耐么。现在想起，好像是有那么一两处的感动，但是泪点还是比较高。可是，看《雨人》时明明也是稀里哗啦的呀。强调这点并不是暗示什么，读完这本书，其实还是有收获。至少，作为一个去过海底捞五六次的人，我才知道很多“变态”服务我都没有享受到。

黄老师笔下的海底捞，肯定是你学不会的，任何一个餐饮企业也很难学会。它的服务，它的理念，它的草根性，它的人才选拔培养机制，它的考核方式方法，都是独特的。他把普通农民工当成刚高中毕业的孩子，把他们住的地方安排在正规小区的三居室里，把他们的宿

舍配备负责饮食起居的阿姨…他把一个个洗菜工、传菜员、服务员培养成了分店经理，采购总管，甚至是企业副总经理…他定期走访困难员工家庭，赞助优秀员工的父母各地旅游…他已经成立了自己的企业大学——海大!这些，即使是你学恐怕也没有实力去做。张勇先生正是运用这种独特的管理方式和运营模式，才得以使海底捞不断成长，甚至要捞到国外去。

前两天，和老同学见面。在学校门口看了一圈，他决定去海底捞，正与我刚看完这本书，想再感受一把“变态”服务的愿望契合。坐落片刻，之前没来过这儿的他立马感觉道：这儿的服务的确很不错!可不，服务员笑容可掬，菜点多了提示你两人够吃了不必再点或者可以点半份，如果实在想点，吃不完也可以退，还没等你叫他来添水，早就忙不迭的问你还要不要加点。海底捞就是凭借“服务”这张牌立足于餐饮业这艘竞争异常激烈的快艇上的。还记得去年期末，部门一块出去聚餐，正赶上我生日，还收到了他们免费的生日歌和摇摆驴。提供种种差异化的服务正是他们的王牌!

但是，从另一个角度看，我个人倒对这种以服务取胜的法宝存有疑议。服务员这种终端打折或免单的权利是为了让他们获取顾客下次再来的理由，同时这种过于积极主动的态度，去一下洗手间，也要点头哈腰递您个纸巾的状态，也多少让一部分人觉得别扭。在我看来，海底捞的价格与同类火锅店相比还是要更高一筹。我宁愿去选择味道独特的小肥羊，或者简单方便的呷哺，也不大会考虑要排队等位很长时间的海底捞。难道真的是为了免费美甲擦鞋，抑或向服务员索要免费的小吃么。可能在中国目前服务行业普遍缺乏微笑和热情的状态下，服务这张牌还是会赢很久。只是，萝卜青菜各有所爱，价廉味美才是我想追求的。

最后啰嗦一句，这次去海底捞，他家的招牌鸭血已经换成了超市里的盒装普通鸭血了，唉，唯一一点念想也没了。张总说过海底捞的“客人是一桌一桌抓来的”，对于我这桌，服务员已经尽力了，但近期吃火锅，我肯定不会再去海底捞啦~!

这叫做幸福——《海底捞你学不会》读后感

（一）为什么

“为什么？”

这是每个读这本书的人所要找寻的答案。

海底捞有这么难学吗，不就是火锅吗？这是阅读之始心里的疑问。这本书并不厚，只有两百页多一点，很快就可以读完。读完了，那么，答案呢？

确实，我要承认我学不会。

首先，火锅只是海底捞的外在呈现，文化才是海底捞迅速发展壮大的根基，而文化是最难学的。文化包罗万象，又有其独特性，不能直接照搬。

海底捞文化的这种独特性集中体现在他的特殊的员工群体和员工管理体制等方面。海底捞从事的是餐饮行业，其员工群体主要是进城务工的农民工。然而，海底捞没有采取通常餐饮行业的员工管理体制，它给予这群城市里的弱势群体——农民工以主人翁意识、家的温暖，为他们打造了一份幸福的事业。在海底捞，员工们深信，“双手改变命运”，而且，这句箴言已经被杨小丽、袁华强、林忆等人反复证实了。如今，它成为了海底捞人的信念。对于他们而言，海底捞给了这些远离家乡的打工者一个城市的家和一个可以为之拼搏的平台。这些，正是离家在外打拼的人们所渴望的，因而，他们工作积极性格外高，工作劲头格外足；因而，海底捞的员工很难挖，因为离开了海底捞他们很难获得这种幸福感。

（领导、主管部门是不是也该反思一下？毕竟，人民的幸福才是和谐社会的基石啊，员工的幸福才是企业发展的最强劲推动力！而近年来，高昂的房价和高消费水平使生活在大城市的人们的幸福感越来越低，不少在北上广等大城市打拼的年轻人更是选择了逃离。）

其次，我是我，我不是海底捞，没必要也不能做海底捞第二，学到海底捞第二就失去了“我”的意义了。海底捞的行业特性和员工群体决定了海底捞的模式不可能被大范围推广。不过，学习的意义在于借鉴吸收，深入研究其文化背后的精髓才是我们要做的。从经营管理的角度来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。因此，对于企业方来讲，如何想办法让你的员工和海底捞员工那般快乐地工作——这就是你应该从海底捞身上学到的。

（二）幸福的事业

正如本书序里所言，这是一本让人感动的书，它讲述了一个个普通而又感人的幸福故事。

对海底捞的员工来说，他们拥有一份幸福的事业，因而每天快乐地工作着。对海底捞创始人张勇来说，他经营着一份幸福的事业。在员工心目中，张勇是一个为他们创造幸福的“神人”。

因为幸福，员工把海底捞当成了家，努力想把它做得更好，创造出了那样多的“变态”服务；因为这是一份幸福的事业，而幸福是很难以金钱衡量的，所以海底捞不考核利润；也因为这种幸福，所以张勇赋予员工的权力（免单权）没有得到滥用。

当然，海底捞目前也遇到了一些发展的瓶颈，比如：流程化、制度化的问题，各连锁店服务质量的问题，管理的问题。这些瓶颈其实也是中国餐饮行业发展的瓶颈。

（三）畅销分析

作为出版业者，“为什么这本书能成为畅销书”也是我要思考的。

一，海底捞如今是著名的火锅店，去过的人对它印象深刻。为什么海底捞能做得这么好，为什么“海底捞你学不会”，这也是这帮食客们感兴趣、想了解的。

10.《海底捞你学不会》读后感 篇十

田丹妮 看完这本书，如题，我的感觉也是这样的。看了自序，发现这家以服务著称的火锅店，确实有绝招。这个绝招和美国专卖鞋子的Zappos一样，就是超越顾客的期望。好的服务可以让顾客满意，但是超出期望的服务可以让顾客感动。

刚开始我觉得这是一本给企业贴金的书，但是深读下去却发现不是这么回事。它的客观就体现在，虽然作者显然是海底捞经营理念的推崇者，但是他依旧保持了客观冷静的眼光和头脑，不留情面的笔触，以及缜密的思维，去解读海底捞的成功密码，研究海底捞的管理哲学，揭示海底捞的破绽和潜在危机，给人们展示一个真实的海底捞，而不是网络或媒体推崇的神话的、完美的海底捞。

通过作者的调查和采访，他让你看到了一个你所不知道的海底捞。你知道海底捞服务好，但也会有服务员和客人打架；你知道海底捞服务员热心微笑，但也会有人在此混水摸鱼；你知道海底捞到处开店生意火爆，但你可知道它最初却因开店被骗了几百万……这本书到处在展示一个“完美企业”的诸多不完美，但就是这样的企业，不走教科书中的条框，不依照咨询公司的建议，却走出一片新天地，成为专家讲堂上的案例。

它是否是管理学教程中的特例呢？它颠覆了管理学里众多众人皆知的理论，成为管理学课本之外的一个异类。仿佛任何最先进的管理学，套在海底捞中，都不能完美发挥作用了。就是这样一个自大、低

调、容易相信人且脾气暴躁的老板所开创的企业，竟然成为中国最优服务的企业。但这样游离于传统教科书之外的案例，当它分店越来越多，人数越来越众的时候，它是否还能靠传统师徒责任制继续发展？它是否能将本公司的传统管理特色和现代管理思维结合起来，达到更优效果？海底捞的神话，随着店面越来越多，管理距离越来越长，它的活力究竟还能持续多久？这都是本书最后一章提出的疑问。这一章中还罗列了很多海底捞目前发展中逐渐暴露出的问题，以及，海底捞一直引以为自豪的服务目前逐渐显露出的一些缺陷。

但终归有一点，作者还是要告诉各位读者，即便是有这样一本书，前面所有章节都在告诉读者海底捞的经营密码，所有的服务准则，员工培训细节，乃至于店面经理姓名，但它的最后一章也仍然要告诉你，即便你复制了海底捞的一切服务项目、拥有了海底捞的规模、挖到了海底捞的经理和员工，但是，你依旧学不会海底捞的经营真谛，也依然不能开办一个与海底捞一样的公司。

这就是这本书最大的亮点吧。全书前几章都是告诉读者，海底捞拥有什么；而最后一章告诉读者，即便竞争对手拥有了这一切，海底捞依旧还是海底捞，竞争对手永远模仿不来，也学不来。

究其原因，还是因为对管理的不同理解，或者说对管理的科学与艺术不同属性的理解有关。诸多原因，铸造了今日的海底捞。举例，即便是麦当劳肯德基去学习海底捞的笑容，他们的员工依然不会有太多发自肺腑的笑。想了解原因，去读这本书就会了解。

海底捞店员的笑都是发自真心的。我相信，麦当劳可以要求露出8

11.《海底捞你学不会》读书笔记 篇十一

第一，感动员工。管理的最终落实是人，以人为本，是管理者用强烈的同理心对待自己的雇员，好的服务是让员工用心而发。让员工为企业用心，自然会有好的服务，自然会有大的产出。好的服务会实现：“客人是一桌一桌抓的。”权力和关爱下放至每一个员工。员工把企业当家，自然为企业用心，形成一个良好的氛围。

第二，协作分工。同事与同事，员工与领导。用一种麻将思路，实践实现了科学管理原理中提及的“责权统一，都是朋友。”

书中用大量的动人的小故事穿插介绍了海底捞的宗旨，对待自己的员工如家人，让他们释放自己的大脑，去完成制度和流程不能解决的问题。

尽管有少量让人失望的人，但是大部分人还是值得信任的。树立高压线，使用同一个圈层，相互熟悉的人，会使得每一个人变得有被督促监管的意识。从而降低了管理的制度成本。另外提及魔鬼经济学，有关于信任的论证。

海底捞以完善优质的服务，形成自己的核心竞争力。所以海里捞的核心是人，有多少合适的人。才开多少店。扩张的过程中遇到的问题都是人，管理者时刻保持忧患意识，及时发现解决。

作者最终的总结：管理实际上更加的侧重于艺术。管理的方法和制度，是一套成熟的理论，它让每个管理者心中有了尺子，实际对于管理者帮助并不大。管理者实际要解决的问题是如何让具体到每个人的雇员感受到公平和成就感。

管理最终是管人，没有一样的人，一样的环境，一样的企业，管理是具体的。行大于知，管理必须在自己的行业实践中悟。点题，海底捞你学不会。

最终贴上比较有实践意义的一页原文：

餐馆的管理看似简单，其实不然。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环;好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。

比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒?还是找正在别处忙着的服务员去拿?再比如，后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫时，后厨应不应该帮忙?

这两个例子代表了企业分工中最核心的问题―分工之后，如何配合?边缘问题，谁负责?商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题，像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。

他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说。

“我们四川人都喜欢打麻将，我认为只要拿出一半打麻将的精神，我们各部门的配合就会无缝对接。我以前喜欢打麻将，现在没时间打了，但我经常想麻将与我们工作的共同点。

“仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡?当然是我捡!因为早捡起来，早开局;早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。

“但在工作中呢，你做错了，凭什么我来帮你?你弄掉了，肯定你捡，跟我有什么关系?可是海底捞是我们的家，一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么我们为什么不能用打麻将的精神来工作?

“打麻将的人从来不迟到，说好晚8点，可是刚到7点，3个人就先到了。剩那个人在路上，这3个人电话一顿催，快点来，三缺一!那个人敢说：急什么，不是8点吗?结果，平常舍不得打车，马上打个车跑来了，一看表才7点半。第一句话，肯定是：‘不好意思，迟到了。’

“为什么说迟到了?因为别人都比他到得早。

“另外，说好了12点收局，没到12点前，一定有人举手要求‘加班’。‘实在不好意思，今晚输多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你赢了别人输了，不打不好意思。所以打麻将通宵达旦是常事。而且，第二天很少有人抱怨自己又‘加了一个夜班’。

“另外，我发现打麻将的人从来不会抱怨工作环境。可是我们现在对生活和工作环境有多挑剔，什么宿舍空调太吵，洗碗时油太多呀，上班好累呀。你有没有见过打麻将的说，房子吊顶太矮、空调不够冷、桌子太脏的?

“打麻将的人冬天捂着被打，夏天光着膀子打;没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子，麻将打得照样热火朝天。来一个兄弟说要请下馆子，4个人忙说改天改天。可是我们工作上能做到吗?做不到，但我们打麻将做到了。

“还有一个我觉得神奇的地方，打麻将用手就能摸得出来是什么牌。九万与七万，六条和九条，多小的差别呀，居然能摸出来!为什么?因为打麻将的人用心了，用心的人学东西就能学进去，大不了慢一点，但迟早能学会。我真佩服打麻将的人，那真叫用心来感受。

“想想看，如果我们用一半的心感受工作会怎么样?

“最后，我最最佩服的就是打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。你有没有看到打麻将输了钱的人说：‘哎呀，龟儿子瓜兮兮，跟我打麻将简直是抢钱。’

“输了钱的只会说：‘我点儿好背。’上洗手间拼命洗手，回来后，在点儿好的人身上摸一把，再用别人的打火机点上一支烟，狠狠抽一口，但永远不会抱怨别人。”