打造优秀财务团队

打造优秀财务团队（共8篇）

1.打造优秀财务团队 篇一

如何打造优秀团队

一个优秀团队体现在，团队个体要有大局意识，有向心力，有凝聚力。

团队的主体是员工，关键在领导。一个优秀的团队不是一朝一夕就能培养出来的。也不是经过严格训练打造出来的。一个团队的领导能够洞察员工的心理，对员工的思想品质、文化修养，工作能力，要有充分的了解，公平公正的看待每一个员工，对那些有问题的员工，不讲团结，个人英雄主义，领导要及时给予调整，避免在团队中出现害群之马。

良好的管理可以将每个人按排在合适的岗位上，充分发挥各自的潜能，引导员工树立团队意识，培养员工的工作激情和斗志。

制度是必需的，制度规定了员工的行为，使每个员工的行为以有益于团队的利益为目的。严明的纪律，能保证团队善于打硬仗，打胜仗。

作为员工应绝对服从领导的统筹安排，不能只顾个人的表现和利益损害了团队的利益，员工之间要注重团结协作，必须认识到每个人都不是万能的，服从领导安排，在各自岗位上充分发挥员工之间的互补功能，从而打造完美和优秀的团队。优秀的团队还表现在沟通上，员工在领导面前能真诚地表达自己的真实感受，敢于提出有利于团队发展和创建的建议和意见，员工和员工之间的沟通，有利于增加员工之间的信任，不失时机地召开思想交流会，小组讨论会，还有必要时的个别谈话。使团队中的每一个人都有发自内心的感到我是这一团队中的一员。所以，打造优秀团队是每一个个体成员义不容辞的责任。

2.打造优秀财务团队 篇二

临床业务科室作为组成医院的基本元素, 科室进步直接关系到医院的发展。科室管理水平的高低在一定程度上决定着医院的兴衰。科室管理怎样与医院发展的大目标相一致, 怎样提高科室这个团队的合力, 如何通过高效管理促进科室的进步与发展, 加强临床业务科室建设成为医院管理中一个永恒的课题。本文试从科室文化建设的角度, 探讨加强科室团队建设、促进科室进步的思路。

1 临床业务科室的特性及管理

1.1 临床业务科室的独立性

一个临床业务科室是一个独立单元, 不仅专业技术各具特色, 而且具有各科室的个性, 不同的科室不仅会有不同的目标和追求, 还会有不同的风气、习惯、做法。

1.2 临床业务科室的中层性

临床业务科室处于医院组织结构和医院管理工作的中间层, 要贯彻医院的各项决策, 完成院部下达的各项目标任务;要服从医院的整体规划设计, 服从院领导的统一指挥, 服从医院的整体利益, 从而最大限度地实现医院发展的总体目标。各科室必须在医院总体要求下寻求发展。

1.3 临床业务科室的团队化发展趋向

现代医院业务科室的发展正越来越呈现出团队化的趋势, 主要基于以下一些影响因素:一是知识经济时代, 医学科技的迅猛发展, 单靠个人的力量实现医学知识的开发利用和技术进步是很困难的, 要求通过强有力的团队协作, 增强技术攻关和创新能力。二是重点学科的发展要求整体提升学 (专) 科发展水平。一个医院的重点学科建设水平不仅是医院技术实力的综合体现, 更是医院形成强势品牌、增强市场竞争力的决定性因素。重点学科建设需要干事业的人忘我工作才能完成, 要通过强有力的凝聚力, 把所有参与重点学科工作的人员的主动性和创造性挖掘和激发出来, 要有氛围、机制保证[1]。

1.4 现代医院管理普遍实行院、科两级负责制的管理模式

实行科主任负责制, 加大了科主任的管理责任, 科主任是科室行政与业务的最高领导者, 全面负责与本科室有关的业务管理和行政事务工作。科主任不同程度地拥有行政领导权、业务决策权、人事管理权、经济分配权、医德医风奖惩权等权力。科主任不仅要拥有过硬的专业技术、较高的学术技术水平和较强的管理能力, 而且要具备带领团队、训练每个成员按照确定的思路去执行的能力。要学会提高每个员工对团队及其目标的了解和认识, 促进每个人进一步提高, 从而达到团队的整体提高。

2 加强科室文化建设是打造优秀团队的重要途径

现代医院的科室管理不能停留于一般业务管理, 而是要建立起基于科室全体员工认同的命运共同体, 最大限度地激发全体员工的潜能, 从而提高科室的整体工作绩效。一个科室是一个天然的有形团队, 这个团队应当有自己的目标、定位、共同价值观。要实现科室的团队目标, 需要依靠群体的力量, 需要以共同价值观凝聚全体员工的力量。为实现共同的发展目标,

科室中的成员要在一系列问题上形成共识:共同的发展战略、共同的规范规则、共同的处事方式、共同的感受理解、共同的思想见解。文化是一个组织的核心, 是组织内部理念的一种表现, 是组织内部成员对人、事和环境相互关系的一种共同而又根本的理解, 这种理念可以使组织的每一个员工以一种共同的方式去理解各种不同的情况[2]。文化管理就是要塑造员工共同的思想和行为, 形成具有共同价值观的科室团队。

科室文化是科室在长期的医疗活动和经营管理实践中形成的具有自身个性的, 为全体员工所奉行和遵守的价值理念、经营哲学、共同信念和行为准则。科室文化是从文化的角度来考虑管理行为, 充分尊重人的价值, 重视人性的完整和现代人需求的多样性, 利用共同的价值观、信念、和谐的人际关系以及积极进取的精神来达到管理目标。科室文化是一种渗透于科室一切活动之中的无形的东西, 是科室的灵魂所在。

优秀的文化对科室团队具有许多有益的作用:

(1) 凝聚作用。科室文化建设的目标就是要建立起一个命运共同体, 用共同的价值观和信念使全科人员团结一心、众志成城。

(2) 激励作用。优秀的科室文化一旦形成, 并形成良性发展, 就会在科室内部形成一个良好的工作氛围, 使员工产生责任感、荣誉感、归属感和进取心, 激励员工与科室发展同呼吸共命运。

(3) 约束作用。医院和科室倡导的价值观、理念和成文的规章制度或约定俗成的规矩、习惯等, 对每一个员工的思想、行为起着有力的规范和约束作用。

(4) 导向作用。科室文化把员工引导向一个预定的目标, 将使科室逐步培育成为一群有着共同价值观、精神状态、理想追求的人凝聚起来的单位。

(5) 融合作用。对员工进行潜移默化的引导, 使其自然而然地融合于团队之中。科室文化中的共同价值观念, 一旦发育成为习俗化的程度, 就会产生强制性的规范作用。这种强制性是不自觉的、无意识的, 员工不会感到文化的强制力量, 而是会极自然地与文化要求的行为和思想模式保持一致。这种强制对于新来者, 他会感到文化强制的巨大力量, 如果与医院文化不相适应, 他会感到不习惯和不自然。这种间接并无具体执行者的文化强制是最为隐含的一种机制, 也是力量最强的一种强制。

(6) 辐射作用。一个科室的文化不仅对本科室员工发挥作用, 还对医院其他科室或其他医院的相关科室产生一定的影响。一个具有极强文化力的科室将会影响和带动医院其他科室的发展, 促进科室间的相互协作和团队精神的培育, 对医院的整体发展产生巨大的推动作用。

3 科室文化建设的基本思路

每个科室都会具有自身的文化特色, 关键要在“建设”上下功夫, 努力培育先进的有利于科室进步和团队发展的文化。

3.1 确立科室的发展战略和目标

明确的目标定位是科室文化建设的基础, 不同的科室在不同的发展阶段会有不同的发展目标[3], 关键在于科室要有明确的主攻方向和目标, 要有明确的发展战略, 让员工有共同奋斗的方向和愿景。

3.2 培育共同价值观

价值观是医院员工在岗工作的思想观念、行为方式的基础, 任何组织的成功都是共同的价值观对员工的维系。在医务人员思想观念和价值取向多元化的现实环境中, 每个员工个体都会有各自的价值观, 但作为一个群体, 必须有共同价值观。共同价值观是科室内部大多数员工共同认同的价值观, 是一个科室的价值评判标准。共同价值观的培育是要将科室内不同员工在岗工作时的不同行为趋向、为人处事哲理统一在一个价值观体系中, 并给以心理约束和行为规范, 从本质上开发人的潜能, 着眼于提高员工的内在素质, 形成共同的行为方式[4]。共同价值观的形成有一个过程, 科室管理者要明确提出所倡导的价值观, 并在科室管理实践中逐步为员工所接受, 当大多数员工都认同了这个价值观时, 即形成了共同价值观。

3.3 开展科室文化设计

要系统设计一个科室的文化体系, 提炼出以核心理念为主体、包括宗旨、理念、基本信念等内容的科室理念系统, 明确倡导什么, 反对什么, 并在长期的医疗工作和管理实践中不断强化, 将之逐步培育成一种群体意识。

3.4 建立起一系列规则规范

一个科室要有一系列制度和规则, 用以规范员工的行为, 将需要员工共同遵守的东西明确化、有形化, 让员工明确要遵守什么, 如何遵守。临床业务科室在制订本科室的制度规定时要注意以下几个方面的问题:一是要将贯彻医院精神贯穿始终。科室是医院的组成部分, 科室文化是医院文化的一个组成部分, 医院的管理措施只有贯彻于所有科室和每一个管理环节, 才能形成优秀的医院文化。因此, 落实医院的制度规定是制订科室各项制度的前提, 要将医院的各项规章制度落实到底, 努力培育执行力文化。二是要体现科室倡导的价值观和理念。许多规章制度缺乏系统性, 或与所倡导的理念相矛盾, 缺乏可行性和权威性, 导致贯彻不力, 进而也失去了制度的意义。三是要有利于培育创新精神。临床业务科室是一个业务单位, 不断学习掌握世界先进医学知识和技术是其主要特征, 因此, 创新是一个业务科室发展的主要动力。要建立有利于创新的制度体系。

3.5 培育人文化的工作氛围

要努力营造一种进取、创新、和谐、有活力的科室环境和团结、协作、关爱、支持的人文氛围, 使员工身处其中而感到有自豪感和归属感。要将强化团队合作精神与促进个体全面发展相结合。临床业务科室既要强化团队合作精神, 也要倡导个性化发展, 鼓励每个成员追求个体发展目标。科主任要了解团队内部成员的真实想法, 乐于倾听不同的声音, 对每个人进行个体化管理和培养。通过对员工的真实能力和工作潜力的评估, 为每一位员工安排合适的工作并确立具体目标, 帮助团队成员将个人的奋斗目标与科室团队目标相一致, 从而实现个体与团队的共同进步。

3.6 科主任在科室文化建设中的角色与作用

科主任是科室团队文化的设计师。作为科室领导者, 是科室规则的制订者。要能提炼和设计好优秀的科室文化。科主任是先进理念的倡导者, 要运用理念先导, 在管理实践中不断倡导、引用和向员工灌输新的先进的管理思想和科室的价值理念, 做员工思想的引领者。科主任是科室团队文化的带头执行者。要发挥好领导示范效应, 身体力行, 做科室所倡导的价值观的带头实践者, 将所倡导的价值观贯穿于领导活动和管理工作之中。科主任要做科室文化的强力推行者, 下决心推行已经形成的价值理念体系, 使之为员工所认同和执行。

参考文献

[1]甄继革, 彭霞, 洪跃辉, 等.浅议医学重点学科的建设与管理[J].中国医院管理杂志, 2006, (5) :45.

[2]韩光曙.医院的安全文化与医疗安全[J].中国医院管理杂志, 2004, 20 (3) :129-131.

[3]杨亚萍.试论当前医院文化建设的实践途径[J].中华现代医院管理杂志, 2004, 2 (10) :51.

3.如何打造优秀的高层团队 篇三

知人善任，择优汰劣

确定高层团队的人员组成是CEO(首席执行官)的职责之一，往往也是调节团队绩效的最有力杠杆之一。很多CEO都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。还有一些人则完全忽视了这种杠杠的作用，想当然地认为，职衔、薪酬级别或高管在组织结构中的地位就足以保证其有进入高层团队的资格。

要想保证高层团队由适当的人员组成，首先要确定整个团队及其中各个成员必须做出什么样的贡献，才能实现企业制定的绩效目标。然后，对团队进行必要的变动。这需要CEO有意识地予以关注，并拿出勇气。否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。

曾经有一家技术服务公司的高层团队面临以下困境：高层团队中只有不到1／5的成员认为，本团队受到了员工的高度尊重，或对未来有着共同的愿景，只有1／3的成员认为，本团队对于企业的绩效作出了有价值的贡献。该公司的客户对其服务也很不满意，在进行公司收费、质量和服务的评分时，只给了该团队23分，而满分是70分。事后，高层团队甚至不能就造成这种情况的原因达成一致意见。

新上任的CEO重组了该公司，并成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置，转变为基于批发和零售这两个业务单位。他调整了高层团队的人员组成，并作出了一个艰难决定：把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪且很有影响力的地区级高管，开除出了高管团队，同时增加了领导上述战略小组的高管，以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该CEO通过一系列研讨会，在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度绩效指标。

一年后，客户对公司服务的评分达到了43分，两年后，又升至54分。同时，在这些成绩的鼓舞下，高层团队充满了自信，认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。”

突出重点，量力而行

很多高层团队努力想找到自己的目标和重心，但只有很少的高层团队将重点放在了真正有益的工作上，大部分高层团队对于战略、人员等重要主题投入的时间，远远不够。

在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当，这又会带来许多耗费精力、又臭又长且与团队关系不大的会议。让团队成员感到纳闷的是：究竟他们何时才能回到“真正的工作”上去?当出现这类运转不灵的现象时，CEO通常需要做出反应；团队成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制。如果大家不一致努力，就不能整理出一套条理清晰的优先任务清单。

欧洲一家消费品公司的CEO和高层团队，将需要处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了优先任务。然后，他们问自己，在这些优先任务中有哪些具有较高的业务价值，且能使整个团队创造非同寻常的价值。于是，这张清单上的项目数量减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量时间互相提问，讨论每个成员可以处理或委托他人处理哪些问题。随后他们得出结论，不必让整个高层团队都关注这些项目，只由个别成员负责即可。

这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务，并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的领导团体。在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了大逆转。更集中的团队工作重点，有助于提升公司的士气和基层的绩效。现在，公司基层员工承担了上级委派的更多职责。只用了一年，员工满意度得分就从54％提高到了79％。

改善互动机制与流程

CEO必须不懈关注的一个方面是，团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题以下三个例子，说明了不合理的互动机制如何会导致绩效低下。

例如，对于如何应对某个重要的战略难题，一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点。就这个主题展开的讨论，长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。

例如，在政府实施改革、打开国门引入竞争后，美洲一家保险公司的收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取任何有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。

例如，北美一家金融服务公司，在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。比如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。

事实上CEO可以采取以下几个措施，来解决如上那些团队互动机制问题。

首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。可以采取高层团队调查、团队成员面谈，以及对每一个领导者进行360度的全方位评估等方法。那家美洲保险公司的CEO运用了上述几种方法后发现，高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的紧密关系及信任感，然后才能就新的企业战略和如何为实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致的意见。通过努力，这支高层团队在企业文化方面发生了重要转变；团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。

要纠正互动机制运作不灵的问题，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。

同时，CEO往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的CEO认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施。例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，提高大家对战略的一致认同。结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保自己能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，而且，团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20％，而准时完成的工作比例上升8％，达到了96.3％。

最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程，才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的CEO要求高层团队中每个成员的绩效指标都要达标，如成本控制和员工满意度等，并促使他们共享各部门的绩效数据。高管们通过彼此监督，真正对绩效负起了责任，使闭口不谈工作的拖沓问题以及跨组织的违纪现象得以及时遏制。在之后的两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了有效改善，投资回报率(ROIC)从8.8％升至16.6％，而这个成绩在很大程度上是因为，整个团队更有效地履行了职责，确保了公司能达到自身的成本控制和增长目标。

可以说，每一个高层团队都是独一无二的，每一位CEO都需要应对一组独特的难题。组建一支卓有成效的高层团队，通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时，使团队能够顺利互动。只有CEO敢于保证自己的高层团队有意愿也有能力帮助公司实现战略目标，敢于保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，他才有可能收到实效。而最优秀的高层团队将共同担负起责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。

4.如何打造优秀的团队 篇四

前言: 以打造优秀团队为目的，展开分为团队文化、工作环境、工作会议三个方面。并围绕此三个方面个人在实现团队文化、工作环的方式、方法以及具体行动计划是什么？具体说明打造优秀团队的工作指南。

目录：

第一章 你希望在什么样的团队文化环境下工作？ 第二章 哪些举措有助于实现这样的环境？ 第三章 为此，你具体做些什么？

第四章 晨会、午会、夕会召开形式及内容

第一章 你希望在什么样的团队文化环境中工作

优秀的战斗力来自于团队文化氛围，良好的氛围营造出强大的生产力

 统一。团队文化是一个团队的思想、行为、规划的总和。它代表的是一个团队的特色和精神。因此团队成员在团队的发展上要统一意识，统一目标，统一行为规范。简而言之： 个人可以个人的追求和事业目标。但身处一个团队中就要时刻以团队的发展为前提，要明白只有团队发展才有个人发展的道理。因此要求，团队所有成员意识上要统一，团队发展的目标要统一，行为规划上要统一。拉出来他就是一群整齐，具有同一特色的嗷嗷叫的勇士。

 真诚。团队文化是由团队个人组成，同样也是为个人工作和发展服务的。意识着团队中所以有成员要团结友爱，真诚对待每个战友。要求团队成员在自身修养上做到尊重、谦卑、感恩、坚持，积善。用心用情对待人和事，只要团队所以成员都真诚在一起，那就是一股拧不断的绳子。

 力量。文化是要有力量和战斗力的，不然就失去了它的作用了。强大的力量不光来源于公司的资源、领导的支持关爱，更多的来源于我们自身心灵的强大。要想团队具有强大的力量，就要求团队成员不断的相互学习、共享、互勉、激情、信任、沟通。在信任的基础上充分挖掘团队的个有潜能，常期以往，相信就可以锻炼成一支能打硬仗的团队  计划。磨刀不误砍柴工，提前对团队工作有一个好的行动计划，离目标就成功了一半。

即使工作已经成为习惯，那也需要有一个计划。团队更是如此，有了计划便可以操作自如，目标明确，高效省时。团队永远要向前看，就像亮剑一样，不能因为平淡就忘掉了发展和提高。

第二章

哪些举措有助于实现这样的环境

好的方向和策略，离不开强有力的建设和执行 1.确定团队的共同奋斗目标。（业绩任务目标，能力提升目标），为团队制定一个挑战性的目标，并且不断的提高预定的目标，并设定相应的计划，将每个计划设定明确的期限

2.分析团队成员每个人的长处和短板，优势和劣势，帮助其完善，让每个人找准位置，明确努力工作方向

3.小成功靠个人，大成功靠团队，让每个人为团队做出贡献。业绩好的，带来榜样，制造团队压力，可提高战斗力，业绩差的，勤奋努力执着，影响新来的业务人员，让每一位员工都能感到他在团队里很重要。承认业务员存在的价值，成就感，激发工作热情 4.合理搭配人员，注重优势互补，实现团队“1+1〉2”的整体功效。“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，成立项目合作小组，创造学习环境，营造多内容的综合性学习氛围，坚持学习，提高悟性。（如为人处世，成功人士的经历，失败的教训等）5.信任是合作的开始，也是建立良好团队氛围的基础。也是激发员工和团队激情的前提条件，创造一个充满激情的团队。没有激情的团队是不可能实现业绩的突破，团队领导本身要始终充满激情

6.在工作中穿插安排娱乐活动调剂身心，这也是每个成员应有的福利。（如打篮球，区域间互动交流，团队每一次成功欢庆聚餐等来缓解压力），激发团队中建设性冲突，保持团队活力。巧妙化解团队成员之间的冲突，维持和谐共处。

7.要求团队之间要平等尊重，互相理解，尊重他人的知识，才能，成绩和人格，理解他人的思想，感情，处境和难处，在互相尊重，互相体谅，平等相待的气氛和环境中，解决矛盾和冲突

8.顺畅沟通渠道，确保团队上下有效沟通交流。每个团队都有自己的难处，在沟通过程中也各有自己的技巧，用希望别人对待自己的方式来对待别人。“己所不欲，勿施于人”

9.要容忍失败，对于失败，要向对待成功的经验一样，去总结去学习，以给后人一种提醒，避免重蹋覆辙

10.给团队成员充分的自主权，让他决定该怎么做，让团队成员承担责任时，也将权力分享，承受压力的同时应该享受应有的权利。团队成员面对工作压力的冷酷，必须常给人文关怀的温暖。

11.角色分工合作，制定一个团队成员彼此协作的游戏规则，鼓励成员之间建立工作上和生活上的和谐合作关系。将压力行之有效地传递给团队成员身上，让他感受到压力，推动团队向目标前进，推动成员向前走，推动成员成功。

12.积极提高团队成员的参与度，让每个人都成为决策者。团队例会上鼓励积极发言，鼓励多提建议，找寻建议中的精华，尽量不在公开场合批评任何建议

13..“人之初，性本懒”管理需要觉悟，更需要制度，采取措施，多对业务员提要求，要让业务员的工作高度饱和起来，规则明确、纪律严明是团队制胜的法宝（如肯德基，麦当劳）。但不要过多的依赖规章制度。（以制度管人，以德行和能力服人）14.将团队目标分解到个人，让个人目标成为团队目标的一部分来激发团队的斗志，肯定、宣扬、庆祝团队成员每一次的成功

15.用欣赏、赏识的眼光看成员，经常告诉同事们他们做得很好，让业务员以自己身为区域团队中的一员感到自豪，团队自豪感可以凝聚成强大的战斗力

16.加强人性化管理，营造充满关爱的团队氛围。努力让员工从情感上接受了你或认同你的理念，会自愿改变

17.立即行动是业务员的基本素质，也是团队的一种重要能力。管理的本质不在知，而在于行

18.把握团队管理中的公平原则，公平地对待每个成员才能避免怨恨，与能力强弱无关，对事不对人的处事态度

19.让团队中的每一个成员都表现出对团队的信心。确定所有成员都能听到、了解到令人振奋的好消息，能指出公司或团队令人鼓舞的发展方向和目标使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗。

20.团队的成功靠所有成员共同的努力，而不是靠个人英雄主义。个人再完美也是一滴水会干枯，一个团队，一个优秀的团队就是大海，团队遇到重大项目要集思广益发挥每个人的智慧。

21.团结互助，“三人同心，其利断金”激发员工的团队意识，不断增强团队凝聚力，加大行动和措施，增强执行力，一切从落实开始，执行力需要执行型文化，塑造鲜明的团队文化，培养业务员重视细节，将小事做细做到位的良好习惯

22.创造危机，让团队成员刻保持高度警惕性，增强忧患意识，强化学习，借鉴经验，取长补短，不断进步。

第三章

为此，你具体做些什么

1.必须以团队的利益为自己的利益，以团队的价值观为自己的价值观，以团队的目标为自己的目标，团队成功带来公司发展，个人才有发展机会 2.帮助别人成功才是自己最大的成功。在团队中多多帮助别人，多奉献，多参与，多学习。关爱每个战友。共同进步，共同成长。3.要努力形成自己的优势，充分利用自己的优势为团队发展尽上自己的一份力量。每个人都不是完美的，但团队需要每一个成员都能够有自己的优势，而这种优势最好是团队中其他的个体所不具有的，正好可以弥补上团队在某一个领域的不足。

4.相互信任，接纳别人，不埋怨。团队中很难达到真正的统一意见，但个人做为团队一份子，要做好心态的修养，包容心要强大，不埋怨，不抱怨。真正做到信任团队，接纳团队每一个人，真正做到当作家人一样看待。同舟共济，合力致胜！5.一切工作开展都要以客户为中心，必须积极的进行团队协作和响应公司政策及号召。为客户提供优质服务，是为团队创造业绩的基本要求。也是为公司长远发展打基础。6.勤勉工作，务实前进，立德为基，正身为求。一屋不扫何以扫天下，加强个人的做事做人的要求，严于利已，宽以待人。做最好的自己，就是为团队做了最大的贡献。7.做好共享的精神。信息要能迅速的到达各个队友手中，不要有自己一个人知道就好了的思想。做好资料整理备份，服务大众 8.时常检讨和总结自己，不要要求他人太多。成长道路上不可能避免犯错，错也不可能是一个的错，再发生防止才是王道，总结过去，改善未来才是必行之路。

9.要保持谦虚的态度。对客户我们要有对产品、公司、自身的自信心。但在团队中要保持谦虚的态度，不仅仅因为谦虚是一种美德，而且，还因为一个人的能力再大都是比较有限的。因此更要时刻有谦卑的态度去服务他人，充沛自己，加强学习改造和提升能力。10.时常肯定和鼓舞自己。个人能力和知识都是不断的增长和强大的，但在大的困难和挫折前，能力和知识都变成次要的，更多比拼的是谁的意志力更强大。永不放弃在这时就是最美丽的成语。

第四章

晨会、午会、夕会召开形式及内容

(一)晨会

1.时间：09:00-09:30 2.要求：上下沟通、共同学习，观点鲜明，简明扼要；布置任务后，应监督、跟踪任务的执行情况；参加者队列整齐，不得倚靠货架、窃窃私语，牢记晨会内容；气氛要严肃、活泼、和谐。

3.目的：布置当天任务目标，下达公司政策，激发员工激情，鼓舞一天工作士气。4.内容：

 问候，团队口号（1分钟） 新闻播报（3分钟）(昨天、上周、上月)最佳员工分享经验，共同学习，每天进步一点点（5分钟）

 当日工作安排：昨日目标达成情况；月度目标达成情况；今日目标下发；公司政策下达；执行细节要求；个人目标抽查（个人是否了解自己任务完成情况）；鼓舞士气。(12分钟) 打开心态：典型案例思考，让员工大脑动起来，思想打开，回到工作状态（8分钟）

 自我激励：团队口号（1分钟）

(二)午会

1.时间：13:30-14:00 2.要求: 参加者队列整齐，不得倚靠货架、窃窃私语；气氛要严肃、活泼、和谐；以饱满的工作热情“满血复活”

3.目的：缓解午休带来的精神疲惫 4.内容：

 问候，团队口号（1分钟） 上午工作简要回顾（3分钟）

 游戏环节:积极向上，正能量的游戏，打起团队精神。（25分钟） 自我激励：团队口号（1分钟）

(三)夕会

1.时间：18:00-18:25 2.要求: 上下沟通、共同学习，观点鲜明，简明扼要；回顾当日工作的执行情况；参加者队列整齐，不得倚靠货架、窃窃私语，牢记晨会内容；气氛要严肃、活泼、和谐 3.目的：当日工作当日毕 4.内容：

 问候，团队口号（1分钟）

 当日问题收集和失败案例分享：问题和负面的，当日解决，学习，不留到明天（10分钟）

 当日工作回顾：当日团队及个人目标达成情况；工作完成情况；总结一天工作，安抚团队成员情绪，鼓舞士气明天继续战斗。(13分钟) 自我激励：团队口号（1分钟）

5.建设优秀班组 打造一流团队 篇五

2011年5月19日

建设优秀班组 打造一流团队

——国电宝二发电公司集控二班先进材料

班组是企业的细胞。国电宝鸡第二发电公司发电部集控运行二班以科学发展观为指导，认真贯彻落实国资委和中国国电集团《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，以安全高效完成生产经营任务、争创中国国电集团星级班组为目标，以落实各级人员岗位责任制为核心，以完善班组各项规章制度为保证，以提升员工队伍素质为重点，不断完善班组管理运行机制，不断增强班组的执行力、凝聚力和战斗力。几年来,班组凭借“一流”的安全生产业绩、完善的班组管理制度和融洽和谐的工作氛围，以及全体班员团结互助的协作精神,先后荣获“陕西省电力行业优秀质量管理信得过班组”、西北电力系统“工人先锋号”、宝二公司“先进班组”、“优秀工会小组”、“青年文明号”等荣誉称号，创造了连续5年生产无异常的骄人业绩，在公司班组建设工作中竖起了鲜艳的旗帜。

一、班组建设主要做法

集控二班组建于1997年,现有人员43人,其中男职工37人、女职工6人，大专及以上学历者35人,占全班总数的81.4%，工程师1名，技师6名，全班平均年龄31.8岁,35岁以下青工占77%,担负着宝二公司4台300MW和2台660MW机组的集控运行维护工作。在班组建设工作中，我们以保证安全为基础，以节能降耗为重点，以提高人员技术能力和综合素质为抓手，认真做好以下班组建设各项工作。

一、强化安全夯实根基。安全是一切工作的基础。集控二班在安全工作中牢固树立“安全管理制度化、安全活动具体化、作业过程标准化、先进班组建设经验材料

2011年5月19日

作业行为规范化”的管理标准，强化“严、细、慎、实”工作作风。首先，班组紧密结合气候特点和事故发生的一般规律，对不同季节和作业过程的不同阶段容易发生的不安全事件，制定详尽的预防措施，实现安全生产过程控制，将各种不安全因素消灭在萌芽状态；其次，通过开展安全和技术交底，不断落实各级人员安全生产责任制。班组规定：任何操作单元班长、主值班员都要对操作人、监护人进行安全和技术交底，双方在操作票上分别签名后方可开始操作；再次，班组紧密结合国家“安全生产月”、宝二公司“隐患治理年”等活动，重新修订了班组缺陷管理制度，充分调动班组成员发现缺陷并配合检修处理的工作积极性。在上述措施的推动下，班组成员多次发现汽包水位计泄漏、抗燃油系统泄漏、循环泵出口螺栓断裂、六大风机轴承温度异常升高，升压泵电缆头过热等重大隐性缺陷，2010年机组迎峰过夏期间，集控二班电气巡检通过用红外线测温仪测温及时发现了#1机励磁切换屏K1-K4刀闸严重过热的重大隐性设备缺陷，受到了宝二公司各级领导的高度赞扬。充分体现了班组“超前防范、精细管理”理念在安全工作中发挥的重要作用。

二、集思广益降低能耗。在夯实安全基础的同时，班组通过全员参与、集思广益，狠抓节能降耗工作。近几年，由于市场疲软导致机组发电出力不足，加之煤价上涨，水资源、环保等各项费用节节攀升，宝二公司经营形势异常严峻，为了走出困境，公司经过充分调研后，果断提出了以“节能降耗、降本增效”为核心的三年扭亏战略。为了将公司的各项减亏措施落在实处，集控二班大胆创新，充分发挥全班人员的智慧，在运行分部专业工程师的指导下，大胆尝试多种节能方式和调整操作方法，先进班组建设经验材料

2011年5月19日

不断降低各类消耗。班组通过开展QC小组活动、专业小组活动、团员青年合理化建议征集活动等形式，先后提出了降低机组冷态启动时间、单台汽泵运行方案、高压辅汽系统停运等特殊运行方案，均被公司论证后积极采纳并作为长期节能措施实施；为了降低厂用电率，班组严格执行公司厂用电经济运行方案、单台循环泵和单台一次风机运行方案，引导全体员工树立“度电必争、克煤必省”的意识；在积极探索节能运行方式的同时，班组全力支持公司生技部牵头实施的各种节能技改项目，组织全体成员认真学习微油点火装置、凝结泵变频装置等技改项目的使用方法和运行维护注意事项，使这些节能新技术尽早发挥作用。在全班成员的不懈努力下，班组节能降耗成效显著，连续三年均完成了公司、运行分部下达的目标任务，其中供电煤耗完成321.89g/kwh、综合厂用电率完成5.27％，在公司开展的值际指标竞赛中，多次获得值际、单元机组和单项指标第一，班组涌现出了一大批节能降耗方面的标兵和技术能手。

三、狠抓培训提升素质。创建“学习型班组”，培养“知识型员工”是新时期企业发展壮大的必由之路，也是全面提升班组成员业务技能和综合素质的唯一途径。集控二班班长曹博锐认为：员工技术业务素质是确保班组各项工作顺利开展的重要保证，只有狠抓全员业务技能培训才能使班组各项工作迈上新台阶，培训工作必须因地制宜，结合实际，常抓不懈，确保实效。为此，班组制订了详尽的培训管理制度和师徒合同制度，组建了以技术员和各机组主值为核心的培训网络，鼓励班员交叉学习，互授经验，形成“人人有师傅，个个带徒弟”的局面，使“传、帮、带”优良传统发扬光大。并通过实行岗位动态管理、定期抽考、技 先进班组建设经验材料

2011年5月19日

术讲课、事故演习等多种培训形式增强班组业务技能培训效果。对新进员工，班组进行针对性岗位技能培训，在机组启停和大型操作前组织人员提前进行操作演练，操作过程中大胆让新人参与，使人员业务技能和操作经验大幅提高。2010年班组先后培训出副班长1名，技术员1名，主值班员2名，副值班员6名，巡检10名，为公司660MW扩建项目和印尼项目输出10名技术骨干的同时，依然确保了四台300MW机组的长期安全经济运行，为公司的可持续发展在人才储备方面做出了巨大贡献。

四、人性化管理凝聚人心。思想政治工作是推动班组民主管理和精神文明建设、构建和谐团队的重要保证，也是全面提高班组凝聚力和战斗力、充分调动员工积极性和创造性的有效途径。集控二班班委会在抓好安全与培训工作的同时，坚持班务公开和民主管理，通过建立员工个人档案、职工小家、坚持为班员过生日、给困难职工送温暖、献爱心等活动关心班员思想和家庭生活，帮助解决实际困难。针对班组年轻人思想活跃，容易接受新生事物等特点，班组定期开展合理化建议征集，积极听取班员不同意见和心声，不断改进工作方式，让更多的人参与班组管理。在宣传企业文化建设中，班组以国电集团“家园·舞台·梦”的企业愿景凝聚员工，践行集团公司核心价值观，鼓励班组成员自觉把个人愿景融入企业和班组、团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，构建和睦的人际关系平台，使班组成为员工团结友爱、和谐共事的温暖集体。

二、班组管理工作体会

班组工作要搞好，领导支持是前提，思想重视是基础，民主管理是 先进班组建设经验材料

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手段，全员参与是保证。对搞好班组建设工作，我们主要有以下体会： 一是班组日常管理必须科学完善，只有通过制度管人、责任管事，走精细化管理之路，才能从根本上避免纠纷、化解矛盾，促进和谐班组建设。二是班委会主要成员要齐心协力，精诚团结，特别是班组长一定要带头执行各项规章制度，以身作则、率先垂范，才能使班组成员心服口服，自觉遵守各项管理制度。三是作为兵头将尾的班长要切实发挥作用，要有一双慧眼和一定的管理知识，要善于发现每一个成员身上的优点和长处，对班组成员进行合理搭配和统筹安排，并通过多种激励机制调动他们的工作积极性和创造性，班组的整体凝聚力、执行力和战斗力才能实现最大化。四是班组管理不能因循守旧，要树立“创新”思想，只有解放思想、积极变革，才能激发班组建设的活力，调动全体班组成员的积极性，使基层班组管理工作迈上新台阶。

三、下步工作打算

百尺高台，始于垒土。在所有班员的辛勤工作和团结奋斗下，集控二班圆满完成了各项工作任务，面对成绩，集控二班人员始终保持清醒头脑，因为他们深知“不满足是向上的车轮”，企业治亏发展和“三型电厂”建设还有许多工作要做，运行人责无旁贷。

在今后的班组管理工作中，我们集控运行二班将重点做好以下几个方面的工作：一是认真贯彻落实国电集团公司加强班组建设的意见，学习和借鉴兄弟班组的先进管理思路，进一步推进班组建设科学化、规范化、标准化。二是要树立“改革创新”意识，以国电集团和宝二公司企业文化建设为指导，进一步提炼班组文化的精髓，结合班组特点开展丰 先进班组建设经验材料

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富多样的班组建设特色活动，使班组文化深入人心。三是要紧密结合企业生产任务开展班组日常工作，继续强化全员业务技能培训，推动学习型班组的建设，重视员工思想素质、职业道德建设和班组企业文化建设。提高员工综合素质。四是要以宝二公司三年扭亏战略为目标，不断夯实班组安全基础，做好班组的节能降耗工作，优化机组运行方式，积极开展各项技术革和劳动竞赛活动，继续促进机组供电煤耗、厂用电率降低，为建设“三型电厂”和国电集团星级班组而努力奋斗。

6.打造优秀团队,实现有效领导 篇六

摘要

什么是企业最宝贵的资产？比尔盖茨曾经说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！这充分说明了团队建设的重要性，所以说一个企业要取得成功，就必须加强团队管理，发挥团队精神，因为团队建设是企业成功不可或缺的一部分。“康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。企业竞争不是个人赛，而是团体赛。用人之所短，天下无可用之人，用人之所长，天下无不可用之人，因此在团队的建设过程中，我们应该积极的发现每个人的特点，为建设有效的工作团队打下坚实的基础。

关键字：团队 团队建设 团队精神 重要性

工作团队和工作群体是两个不同的概念，工作群体不会也不能从事要求合作的群体性工作，而工作团队则可以通过成员之间的协调努力而产生正面的协同效应。

团队建设的好坏，象征着一个企业后续发展是否有实力，也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。

那么我们应该如何建设自己的团队？建设什么样的团队？工作团队的类型是多种多样的，比如：问题解决型，自我管理型，虚拟型等。要建立团队首先我们应该明确以下几个问题：

我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。

我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业团队建设中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的责任感和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入团队建设，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。

当我们建立起自己的团队以后，如何的将我们的团队塑造成一个高效的团队，很多人都试图寻找高效团队的特定因素，而团队的模型是多样的，所以不能将模型生搬硬套在所有的团队上，如果个体本身就能将工作做好而生搬硬套“高效团队”工作方式，就好像一个完美的问题配着一个错误的解答。所以为了建设有效的团队我们可以从下面几个方面着手：

1、增强领导才能 增强和发挥领导的指导作用，首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用；其次，明确具体的工作质量、范围、工期、成本等目标约束；再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用。

2、充分发挥领导的沟通和协调作用 首先，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与工作目标结合起来，3、充分发挥领导的激励作用 在工作过程中，由于严格的目标约束及多变的外部环境，领导必须运用各种激励理论对工作班成员进行适时的激励，鼓励和激发团队参观成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。

如何衡量一个团队是不是一个高效的团队呢？ 一个高效的团队就应该有这四种角色：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。

《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确。但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队。

唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：首先，目标明确、善定愿景；其次，手握紧箍，以权制人。第三，以情感人，以德化人。总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。孙悟空的一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。之所以说猪八戒是个智者，适合做经理人，完全是站在当今社会的角度。首先，不要过于强求。佛曰：人有七苦：生、老、病、死、怨憎、别离、求不得。经理人有时在职位、薪酬等个人发展上不得志，是难免的，要学会解脱，不要过于强求，这是人生一大智慧。其次，不要过于压抑。经理人压力大，上有领导，下有员工，外有工作，内有家庭。所以要学会自己找乐。

沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝，忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。

由此可见，团队领导首先要懂得如何管人、育人、用人；其次，必须加强自身素质和能力的修炼，要善于学习、勤于学习，懂得运筹帷幄，懂得把握方向和大局，研究事业发展战略；同时，还要加强自身的德行修养，懂得以德服人，做到开阔胸襟、讲究信誉，发扬民主，敢于否定自己、检讨自己，善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见，发扬民主团队的作风，不断提高领导水平。团队可以作为借力、交流、学习、销售、招募、培训和激励的平台，能够满足个人的安全、社交、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织稳定性，降低人员的流动和离职率，不断壮大企业的实力。

参考文献

7.打造优秀财务团队 篇七

供电企业作为电力产品的服务商已重视提高服务质量, 开始自觉或不自觉地采取一些内部营销活动, 然而还未形成理论和执行体系。本文旨在通过对内部营销要素的分析, 阐述内部营销对打造优秀客户经理团队的作用, 从而作为供电企业客户经理团队建设的理论基础。

一、内部营销的定义

约翰逊、西莫尔和盖达 (Johnson, Seymour and Gaida, 1986) 给内部营销下的定义是:内部营销是服务业公司的一种努力, 这种努力使组织中的所有成员了解组织的目标, 并通过对雇员的培训、推动和评价来达到预期的目标。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 追求实现“内部顾客”的满意, 从而实现组织的目标。从本质上看, 内部营销就是将营销学理论和方法引入企业内部管理的一种管理哲学和管理职能。服务是一种操作性很强的工作, 服务员工可以看做是服务的一部分。因此, 服务企业的内部营销所实现的“内部顾客”满意必然同顾客感知到的服务质量密切相关。

但是内部营销不等同于人力资源管理, 两者的出发点是不同的。内部营销是从营销角度进行人力资源管理的一种哲学 (George, 1990) 。

二、内部营销的先决条件

内部营销的实现要以一定的服务文化为基础, 而服务文化的建立必须获得组织结构和企业战略的支持。同时, 管理方法和领导风格也要与服务文化相适应。首先, 可把实施内部营销的对象分为四个目标群体:高层管理者;中层管理者;联系员工;支持员工。

所谓的联系员工就是指与客户直接接触, 执行互动营销任务的人, 对供电企业来说, 窗口的客户代表和客户经理都是联系员工。而所谓的支持员工是指不与客户直接接触, 但工作表现影响到提供客户服务的人, 例如人力资源管理人员。其次, 内部营销有三个先决条件:

内部营销必须是战略管理的组成部分;

内部营销过程应该受到组织结构和管理层支持;

高层管理者必须始终如一地支持内部营销过程。

服务企业进行内部营销是长期的、连续的过程, 而不是短期的交易行为, 因此内部营销必须成为企业战略的一部分。同样的, 在客户经理团队中实施内部营销, 必须在团队中构建以客户为导向的服务文化, 同时必须获得企业战略的支持。为了取得成功, 内部营销必须从管理者开始, 只有这样, 以客户为导向的观念才能持续保持下去。

三、内部营销对打造优秀客户经理团队的作用

第一, 通过内部员工市场研究了解客户经理的差异性需求

内部员工市场研究是指服务企业对内部员工市场的雇佣关系、需求等进行的研究, 寻找企业向内部员工进行营销的机会。供电企业要打造优秀的客户经理团队首先必须判断和了解客户经理与组织交易的价值所在。他们期望从工作中寻找到什么, 为了得到这个东西他们愿意放弃什么以及企业的竞争者能为他们提供什么, 这些信息都是不断变化的, 而这些信息又正是企业把握员工需求的基础。供电企业只有掌握了客户经理需求的基础信息, 才能设计出能吸引、发展、激励、保留客户经理提供高质量服务的政策。

第二, 通过内部营销的沟通机制构建客户经理团队的双向沟通系统

内部营销旨在建立一个有效的双向沟通系统, 在该系统中, 员工的可行性建议能够被及时采纳, 员工的要求能使管理者在充分考虑后, 把答复信息反馈给员工, 从中每个员工可深切意识到自己在组织中的价值, 并通过自身努力去实现自己和企业的共同目标。因此, 通过内部营销构建客户经理团队的双向沟通系统不仅有利于加强客户经理团队对管理层的支持, 也有利于提高客户经理团队的服务绩效。内部沟通的范围和深度直接影响服务企业员工对待工作和服务企业的态度以及他们服务外部顾客的态度和行为。由此可知, 内部营销所建立的内部沟通系统的有效性是决定客户经理团队是否优秀的关键因素。

第三, 通过内部营销的反应策略实现客户经理团队的满意以提升服务质量

在了解客户经理的差异性需求和沟通的基础上, 内部营销才能真正实现客户经理团队的满意, 从而提升企业的整体服务质量。只有满意的客户经理团队才能成为令顾客感到满意的客户经理团队, 也才是优秀的客户经理团队。内部营销要素之一的反应策略是指服务企业在内部市场研究和内部沟通的基础上所采取的激励内部员工的相应策略, 它主要包括一些人力资源管理措施和组织方法, 包括工作设计、挑选和招聘、激励制度设计、培训和教育、授权、信息共享以及减少地位差异。

(1) 基于客户经理需求的工作设计

工作设计是指在工作内容、工作职能和工作关系等方面进行的变革和设计。这种变革和设计不仅要从企业的角度出发而且还应考虑客户经理的差异化需求。例如, 可以把客户经理团队划分为高层团队、流程团队和行动团队, 根据客户经理差异化的社会、学历背景和需要, 分在不同的团队, 以承担不同的角色和职责。从传统的让人去从事既定的工作到工作设计使工作与人相互适应是巨大的飞跃。这种工作设计形成了新型的工作关系, 使客户经理更能感受到工作中的自主权、责任感和挑战性;与组织之间的联结也更为紧密, 更能融入到以客户为导向的服务文化中。

(2) 挑选和招聘具备顾客意识的客户经理

供电企业客户经理的知识水平、应变能力、服务技巧、语言表达能力及外观形象与顾客感受到的服务质量有直接关系。选择合适的、具有顾客意识的员工从事客户经理工作, 是打造优秀客户经理团队的关键要素之一。通过运用岗位责任书和有效的招聘程序, 把客户服务工作同客户经理结合起来。在招聘过程中就寻找到具有顾客导向的客户经理, 这比对客户经理进行服务意识培训更加有效。

(3) 顾客导向型的激励制度设计

激励是通过适当的刺激方法使员工以更高的水平从事服务, 它包括对员工进行绩效评估并给予报酬和奖励、管理层对员工工作的支持, 建立合作小组以及开展内部竞争等诸多方面。作为内部营销要素的激励制度设计, 必须能够满足员工的不同需求, 并且激励他们采取顾客导向的行为和态度。

外部营销要考虑产品的价格水平和价格弹性, 而内部营销则是要注意员工的相对工资水平。客户经理的工资应与其服务时间、服务量相联系, 奖金则应同服务质量、顾客满意、顾客忠诚挂钩。有许多前期的研究表明, 薪酬体系是塑造员工行为的重要工具 (Jaworski, 1988) 。供电企业可以通过薪酬体系促使客户经理采取顾客导向的行为和态度, 也就是说, 供电企业应该奖励那些已具有顾客导向观念并服务杰出的客户经理, 其他客户经理很有可能受此正向激励而效仿杰出客户经理的行为。除薪酬奖励之外, 管理者也可以给予杰出客户经理以表扬或晋升, 在某些情况下这会比物质奖励有更大的激励作用。

(4) 培训和教育

客户经理对企业的服务理念、企业向外部做出的承诺以及自己所在岗位的服务职责缺乏深入了解。一方面, 说明客户经理的态度问题。消极、漠不关心的态度必须得到调整和纠正。另一方面, 说明企业对员工的营销信息输入的经常性缺位, 使他们对市场的现实环境及面临的危机缺乏认识。因此, 内部营销的培训和教育的目的不仅仅在于提升服务技术, 传授服务技巧, 更要把重点放在提高客户经理的市场导向意识和顾客导向意识上。客户经理缺乏对供电企业的营销战略和市场环境的理解, 其服务行为只能是短暂和盲目的, 对企业的长期发展不利。具体来说, 供电企业对客户经理实施内部营销的培训和教育任务可归纳为以下三点:

a、传递市场导向观念尤其是顾客导向观念的本质和重要性;

b、提高服务技巧以及对顾客需求变化的敏感度;

c、帮助客户经理建立一种看待组织战略的全面的视角, 使他们理解自己在组织中的角色以及对外部顾客的角色。

(5) 授予服务自主权

所谓授权, 实际上就是使员工拥有解决问题的决策范围, 不用害怕将事情搞砸而受到责备。由于服务是人与人之间的接触, 具有很大的灵活性与主动性, 顾客的不同需求是提供灵活性服务的依据。因此, 客户经理作为服务接触人员有让他 (他) 们自由发挥服务能力的需求, 管理者不是把每项服务的每个环节都规则化, 而是在最基本的规则限制下, 给客户经理以较大的自由度去发挥创造性, 使顾客获得最大的满足。供电企业向客户经理授予服务自主权具有两种意义, 一方面是对客户经理个体和客户经理团队的尊重, 另一方面是对客户经理个体和客户经理团队的素质和顾客意识导向的信任和期望。

(6) 信息共享

信息共享是指组织必须与其成员公开共享关于战略、财务绩效、市场、业务经验的所有信息。在服务型企业中, 服务员工都必须具备向顾客提供有用信息和更好的服务的能力, 因此他 (她) 们有对信息共享的需求。供电企业应该将内外部信息公开化、透明化, 同时将客户经理团队的服务经验放在共享平台上, 这不仅增加客户经理对组织的信任感, 也提升了客户经理团队服务外部顾客的能力。

(7) 减少地位差异

内部营销要求组织重视每一位“内部顾客”, 尽量减少组织内部人与人之间的地位差异, 在组织内部建立起一种开放、信任的氛围。这种氛围对于授权和信息共享也是非常有利的。在客户经理团队中减少成员之间的地位差异, 营造“家庭氛围”也是非常重要的。客户经理只有在彼此信任的工作环境和展现自我才华的平台上, 在充分感受到家庭主人一般的自信和自主的环境下, 才能发挥自身的潜能, 为顾客提供最优质的服务。

总之, 基于电力产品的无形性, 供电企业的服务质量是决定客户满意度的关键要素。内部营销要素和策略能够把客户经理视为供电服务的一部分, 通过追求客户经理团队的满意以实现提升客户感知的服务质量的目的。由此可见, 内部营销有助于供电企业客户经理团队的建设, 有助于供电企业打造出一支服务水平过硬、令客户感到满意的优秀的客户经理团队。

摘要：供电企业作为服务型企业, 必须培育出优秀的客户经理团队以提升服务质量, 构筑企业的竞争优势。内部营销主张将服务企业的员工视为“内部顾客”, 通过追求实现“内部顾客”的满意从而达成企业的目标。因此, 在供电企业的客户经理团队中实施内部营销, 把客户经理看做是供电服务的一部分, 追求客户经理团队的满意, 提升外部顾客感知到的服务质量。内部营销有助于供电企业打造出一支优秀的客户经理团队。

关键词：内部营销,客户经理团队,供电企业

参考文献

[1][美]丹尼斯J·克希尔著.刘京安, 臧恒佳译.《内部营销》[M].北京:机械工业出版社, 2000.1

[2][美]克里斯托弗·H·洛夫洛克著.陆雄文, 庄莉主译.《服务营销》 (第三版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2001.5

[3][美]菲利普·科特勒, 梅如和等译.《营销管理》 (第9版) .上海:上海人民出版社, 1999

8.打造优秀财务团队 篇八

园所要发展，幼儿的生源是基础、队伍建设是核心、管理是关键、后勤服务是保障。因此人才的培养是最最重要的事情。我园以建设高素质的队伍为目标，健全干部教师选拔任用机制，创新培养途径，完善管理考评体系，有力地促进园所各项工作又好又快地发展。

第一，确立“把党员培养成骨干，把骨干培养成干部”的策略。开展“新兴杯”园级骨干教师评选活动，形成园、区骨干梯队。定期上示范课、自荐课、挂牌课等。此外，党支部通过座谈、走访、个别谈话等方式调研，深入细致了解非党员骨干的政治追求和思想现状，采取“一帮一”的形式，由党员教师和非党员骨干结对，通过“双带”，提高教书的政治和业务素养。

第二，深入课堂、与师幼脉搏一起律动。结合群众路线教育，干部深入有困难、有问题的幼儿家庭，送温暖、送科学育儿知识。深入课堂，每人每学期听课不少于40次；后勤干部经常检查教室硬件是否存在问题；园长要随时了解教师和学生的情况，如：家庭和个人是否存在困难；业务园长详细掌握教师的专业水平高低、教学策略是否得当，做到全面熟知教师、幼儿的工作学习状况。

打造浸润式的管理模式，构建教师专业发展团队

我们秉承“让每个人因生命而精彩”的育人理念，坚持“四重”模式：重师风建设，以德树人；重内驱力的调动，乐于成人；重人才培养，雁阵引领；重生态体验教育，静待花开。努力探索“立德树人、岗位砺人”的育人途径，大力倡导“六多三少”——多信任、多鼓励、多支持、多沟通、多协调、多自省；少埋怨、少抱怨、少计较的行为文化，力求培养一支爱岗敬业、勤学好思、勇于践履、业务精湛、充满青春朝气的教师队伍。

构建“和谐团队”，建立共同价值观。尝试生态体验式培训策略，探索出音乐渲染法、心灵感悟法、漫塑法、阅历唤醒法、角色扮演法、故事领导法等方法，通过“营造体验场——亲验活动——开放式对话——反思性理论提升”的基本流程，实现教师之间相互悦纳、相互学习的目的，构建既适合知识学习又有利于人格健康成长的培训策略。同时，运用故事领导力，彰显管理的艺术，改善教师心智模式，完善其价值观，更新教育理念，帮助教师体验职场幸福和人生成长乐趣，将“要我成长”变为“我要成长”。

搭建学习平台，促进教师持续发展。第一，以园本教研为引领，全面提高教师专业素养。形成教、研、培三位一体的整体思路，构建“基于问题、现场查找、体验学习、常态指导、逐步跟进”的园本教研模式。在园本内容选择上，着眼于提升教师解决一日活动中实际问题的能力；教研方式上，坚持继承与创新，探索案例分析、现场观摩、参与式研讨、骨干引领、情景再现式教研等；目标导向上，注重提高教师的实践意识和实践能力，鼓励大胆创新。第二，坚持教师专业发展与课程开发一体化，发挥教师能动性。园长顶层设计、教师主动实施，以主题活动为支撑，关注幼儿学习阶段性和连续性的统一 ，并不断探索周围资源与环境，寻求与家长的有效沟通，提升综合素质和能力。第三，以课例研究为手段，关注师幼双主体的互动体验。通过一课三研、同课异构和体验式研讨的方式，帮助教师打开思路，实现师幼双主体的互动体验，同时发挥创造性，形成个性化教学风格。第四，雁阵引领、民主对话。基于“头雁引领，雁阵高飞”的理念，形成雁阵式学习策略，帮助教师梳理提升，使“头雁”引领“雁群”，在民主、平等对话中实现自主成才。

幼儿教师是学前教育的实践探索者，承载着孩子后继学习的奠基工程，因此要积极建构适宜教师专业成长的生态系统，有效引领并支持其发展，以实现园所的科学发展。