建立健全绩效考核体系

建立健全绩效考核体系（8篇）

1.建立健全绩效考核体系 篇一

建立绩效考核体系的目的★为什么要考核？

1从战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。

2从管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。3从发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

4从员工层面，绩效考核是确定员工劳动报酬的依据，打破以往的做多做少都一样的惯例，绩效考核是对员工进行激励的手段，绩效考核是平等竞争的前提。

5当此次绩效考核运行体系能够上一台阶之时，公司将可以推进：“三工转换管理制度”。

2.建立健全绩效考核体系 篇二

一、某部门简介

I部门是一个集仪控安装、调试、维修等为一体的生产执行部门, 拥有员工99名, 下设5个执行科。

二、某部门绩效考核现状

I部门目前还未建立一套完善的绩效考核体系, 未编制相关绩效考核程序, 但建立了部分绩效考核指标。由于部门实行的是岗位工资加奖金的分配模式, 而部门对工资的增减没有决定权, 因此仅能根据绩效考核指标的完成情况来酌情对奖金的分配进行调整, 考核的奖罚力度不大, 鼓励先进、鞭策后进的作用不明显。

三、绩效考核体系建立构想

(一) 在绩效考核设计中, 明确以下理念

1、以增进绩效为目的的考核应视为促进和改进工作的手段, 而不是仅仅用来划分奖金多少的工具。通过有效的绩效管理工作, 使部门总体目标和任务得以层层分解, 并通过每位员工在计划期内实现自己的分项目标和任务, 来保证部门总体目标的实现和任务的完成。

2、合理的以绩效增进为目的的考核应使员工有做好一项工作的成就感, 做得好有人赏识、愿意担负更多的工作责任、在工作中能更快地成长的想法;帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距, 发现工作中存在的问题, 从而使员工扬长避短, 在工作中不断进步。

3、考核必须反馈才能发生效用。薪酬所扮演的角色, 就是为获得理想的绩效, 创造一种正向的反馈体系。

4、考核指标设计应考虑组织与个人的利益;如果个人发现组织规定要达到的目标, 对他们并不有利, 就会抵制或回避, 甚至会发生对抗。

5、考虑考核方案实施的成本。考核方案的实施是需要一定资源的。核心成本是管理时间, 考核者与被考核者都需要投入时间。此外, 行政开支也非常大。往往越复杂越精确的考核需花费的成本越高。

6、考核应有适当的对话、沟通和申告渠道;促进全部门各级人员的沟通和交流, 增强凝聚力。

7、考核应体现层次, 增加对科级干部的考核标准。

8、促使管理者公平、公正和客观地评价员工的绩效表现, 并对员工进行指导、培养和激励, 以提高员工的工作能力和职业技能水平。

(二) 具体方案如下

1、建立明确清晰的考核原则及绩效管理方式

考核原则

明确、公开原则。绩效管理的内容、程序和责任应当有明确规定, 并向全体员工公开。

客观原则。绩效管理应根据明确的工作职责和标准, 客观公正地进行绩效考评。

反馈原则。绩效管理以绩效改进为导向, 考核结果要定期反馈给被考核者本人。被考核者认为有失公正的地方, 可以按照规定的程序作出解释或提出申诉。

差别原则。对被考核者评定等级应有明显的差别, 并且这种差别最终要通过奖金、升级、使用等方面的调整得到体现。

2、绩效管理

(1) 准备工作

部门领导应积极指导员工了解和领会本部门的阶段性目标和任务, 使员工理解各自的工作和任务对部门整个目标的重要性, 从而将个人的绩效期望和部门的目标联系起来。

部门领导应对员工进行动员和教育, 使员工理解考核的目的和作用, 解决员工中存在的思想问题, 打消员工的顾虑。

(2) 绩效计划

员工及其科长在回顾部门整体目标、各科计划和目标、上一次 (或年度) 的绩效评价和绩效计划、员工最新的工作描述的基础上, 讨论并制定下一阶段的工作目标和绩效标准。

(3) 绩效沟通

绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。员工与部门领导应就工作的有关信息进行充分的交流和共享。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能解决问题的措施以及上级如何帮助员工等。

部门领导应积极主动地进行正式的绩效沟通和采取灵活多样的非正式绩效沟通。正式的绩效沟通方法包括定期书面报告、定期向上级汇报;定期召开的有上级参加的科组会。

(4) 绩效考核

部门领导对照工作目标或绩效标准, 对员工在考核期内工作目标完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况等进行综合评价。

部门领导考核时要以实际的行为或结果为依据, 不能凭猜度或印象, 更不能感情用事, 要注意对用于考核的数据、资料进行收集、整理、分析和保存。

部门领导考核时应注意避免前期绩效对本考核期的影响, 注意削弱晕轮效应、感情效应、近因误差和相似效应, 偶然和例外事件不应作为考核的主要依据。

绩效反馈与改进。部门领导应将考核结果及时向员工反馈, 包括绩效考核意见的签字认可和绩效管理面谈。在面谈中, 部门领导应帮助员工分析考核中未达到绩效标准的原因, 并为员工的绩效改进计划提供帮助。

3、明确考核周期及类型

(1) 考核周期

考虑到考核方案的实施是需要一定资源的。核心成本是管理时间, 考核者与被考核者都需要投入时间。因此建议以每2个季度为一个考核周期。

(2) 考核类型

分为管理人员 (科长、副科长) 考核和普通员工考核两类, 采用全方位考核的方法, 具体包括:

(1) 直接考核:由被考核者的直接上级实施;

(2) 相关科组考核:由与被考核者有直接联系科组的管理人员实施;

(3) 下级考核:由直接考核者的主管上级负责实施;

(4) 复核:由直接考核者的主管上级负责实施;

(5) 核定:由部门领导层按照本规定相关要求和程序审核考核过程, 并最终确定被考核者的综合评定等级。

4、量化考核内容及方法

(1) 工作态度考核

主要由科长及直管部门领导根据员工平时客观表现予以考核。

(2) 工作能力考核

基础能力主要通过企业内外培训科目的成绩、职业技能鉴定或专业技术职务任职资格的取得等方面进行评价。

业务能力通过评价工作业绩来间接考核。

素质能力通过适应性考察来评价。

(3) 工作业绩考核

明确绩效指标。

进行自我评价。

反馈考核结果。

确定业绩考核结果。

考核内容及权重结构见下表:

(4) 通用性绩效指标

(1) 安全及质量管理

(2) 综合管理

(3) 培训与授权管理

5、考核步骤

(1) 考核组将考核表分发至各考核者, 同时进行上级对下级考核、相关科组考核和下级对上级考核。

(2) 各被考核者将个人总结 (自我评价) 和考核表交至由部门绩效考核组进行审核及记分后, 呈交部门领导层进行复核和核定。

(3) 考核组将核定的考核结果通知被考核者所在科组的科长和被考核者本人。被考核者和考核者所在科的科长在规定的时间内对考核结果进行签字确认或提出申诉。

(4) 提出申诉者应当填写申诉及复核单, 充分说明申诉理由, 提交考核组。考核组将申诉单程交部门领导核定后, 将复核结果通知申诉者及被考核者。《考核结果申诉及复核单》一式三份, 经申诉人签字确认后, 分别交申诉人, 被考核者和综合科留存。

(5) 没有申诉的《考核结果通知单》一式两份, 经被考核者签字确认后, 一份由综合科保存, 一份由被考核者保存。

(6) 各级考核者与被考核者依据考核结果, 就被考核者工作计划和工作目标、岗位职责、有关绩效评估标准、被考核者完成任务情况以及某些具体事实等内容进行充分的沟通和交流。双方在总结上两个季度考核以来在绩效改进方面所取得的进展及仍存在的不足的基础上, 共同制定下两个季度绩效改进方案核具体实施计划, 填写《绩效改进计划及实施效果评估表》, 并对该表进行跟踪。

(7) 部门领导根据绩效考核结果, 对被考核者划分出评定的等级, 通过奖金、升降级、使用等方面的调整得到体现。对成绩突出的个人进行表扬奖励, 包括通报嘉奖、提高奖金、升级等。对绩效考核较差的个人, 进行原因分析与降低奖金或降级, 要求其制定改进措施。

摘要：本文论述了某电站某部门的绩效考核体系的建立方案构想。重点对考核理念、考核原则、考核手段、考核指标、考核周期、考核步骤、考核类型等进行了阐述。

3.建立健全绩效考核体系 篇三

关键词:KPI;绩效考核;考核体系

通信市场目前形成了多家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。随着市场开放力度的加大,打破垄断进行重组之后的竞争将更加激烈。通信行业应对市场变革提出了"成为业界领先的综合信息服务提供商"的战略目标。要实现这一目标,提高企业绩效管理水平,构建以战略为导向的绩效管理体系是其重要保障。因此,需要改进传统的绩效考核方法,促进绩效考核的实施与运行。以KPI为核心的绩效考核体系将个体绩效与组织战略目标有效地连接在一起,在对员工个人绩效进行管理的同时,对战略目标的实现起到了牵引作用。

传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工改善绩效和提高自身能力,这带来一些消极的影响,虽然制度是必要,但是制度的功能是不完备的。没有管理者的关心和努力,制度不过是个空壳。单纯依赖定期的、既成的绩效评估,就忽略了对工作过程的控制和督导,而对结果的评估并不能改变结果本身。传统绩效考核制度下管理者的角色是警察,考核就是要挑员工的毛病,因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。更可能使员工对业绩优秀者产生抵制情绪,使得成绩优秀者成为被攻击的对象。由于对惩罚的恐惧,排斥成绩优异者的动机是明显的。同时,传统的考核体制缺乏反馈系统,考核结果难以得到应用。因此,现代的绩效考核与管理是从组织的核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,以绩效管理为手段,来实现组织与员工的利益共享和双赢。

一、绩效考核的目的

在传统的绩效考核制度中,常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是,随着企业管理的需求和发展,绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域,上到确保企业战略的实现,下到保障具体业务的实施。具体目的如下:

(一)有效推进战略实施与企业变革

当我们经常探讨如何提高企业执行力的时候,我们常常忽视一个事实:绩效考核是提高执行力的核心工具。"绩效考核程序把我们的战略转化为实际的定性目标和定量目标,这些目标被自上而下地层层分解,转化为各级部门和员工实际的行动计划,使整个企业成员的目标与企业目标保持一致。

(二)使绩效考核体系成为一个好的预警系统

绩效考核通过自下而上、周期性地提交绩效报告,通过各级管理者定期的评估,清楚地反映了整个企业重要的经营管理活动,实现企业对绩效目标的监控实施。管理者可以更好地控制预期发展,因为他们提前获得了需要的信息。

(三)促进有效的沟通

有效的沟通改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法,它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通,管理者对被管理者的工作进行评判、反馈、辅导,管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训、开发、对其职业发展进行辅导与激励,这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简捷的沟通平台。

(四)塑造契约化管理的高绩效企业文化

通过制定公开的绩效评价制度,明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价,使员工可以明晰企业的游戏规则,通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评可以形成公正评价的氛围。

(五)是价值分配与人力资源管理决策的基础

绩效考核也是企业价值分配体系的重要基础。绩效考核不仅决定了企业创造什么样的价值,也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理,对员工的产出实施考评,可以发现员工适合做什么、需要做的做到了什么程度等。为企业对员工的管理决策,如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供了必要的依据。同时,解决了员工的培训、职业规划等问题,有助于员工个人的职业生涯发展,更好地促进公司和部门的人力资源开发。

(六)核心目的是提升企业绩效,实现企业目标

在现代企业中推行绩效考核的作用,远远超出了人力资源管理的领域,通过绩效考核以及相应的管理,可以提高企业的核心竞争力、实现企业战略目标、实现企业战略转型,并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等,因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。

二、绩效考核流程

绩效考核的流程从总体上可划分为以下五个阶段。

三、关键绩效指标理论框架

关键绩效指标法(KPI)是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素,并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。

KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早,相对应用比较成熟。从一般意义上说,KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想,是以资本回报率作为公司经营管理效率的核心指标,逐步对应到公司经营部门以至个人。建立分层级的绩效指标体系。

KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解,对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。分解到部门或个人时,强调KPI指标数量不能过多,指标选取原则为:重要、可控、可量化。

(一)关键绩效指标的具体含义

关键绩效指标(KPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。作为一种绩效评估体系设计的基础,我们可以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义:

1.关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的,如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足,那么就是不符合要求的关键绩效指标。

2.关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标,是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。那么基于关键绩效指标对绩效进行管理,就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。

3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。有了这样一本辞典,管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。

(二)KPI体系的设计程序

无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核,我们都期望得到这样一种绩效评估的指标体系:

1.能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出;

2.针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;

3.划分了各项增值产出的相对重要性等级;

4.能追踪绩效评估对象的实际绩效水平,以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。

(三)关键绩效指标在国内企业的应用

关键绩效指标法早期主要应用在人力资源的绩效评估上,如今己经成为企业整体绩效管理的主要方法之一。国外许多的专业咨询公司成功的将此方法应用在ERP理论中。目前国际上90%以上的著名跨国公司在使用KPI体系。很多著名的电信运营商在应用平衡计分卡的同时,也应用了关键绩效指标法。KPI已经被证明是行之有效的业绩管理工具。

(四)企业级KPI设立

虽然KPI要素已经是对企业关键成功要素的分解,但是KPI要素同样不具备可操作性的特点,作为绩效考核指标是不可行的。因此,必须将其转化为更具操作性的企业级KPI。对于一个企业而言,它的行为是很难衡量和描述的,而且对于企业来说,有足够的业绩类指标和能力类指标来反映其绩效。所以,一般来说,企业级KPI并不应该包括行为类型的KPI,而应该是一些业绩和能力方面的KPI。

1.部门级KPI建立

部门级KPI来源于企业级KPI以及部门的相关职责。不同部门的KPI中,这两个部分所占比重不同。为使部门级KPI达到为企业战略服务的目的,在设立时,除了依据部门所承担的工作职责之外,还应对企业级KPI进行分解。企业级KPI分解为部门级KPI的方法:

(1)部分企业级KPI可以由部门直接承接,可以落实到相关部门形成部门KPI。

(2)在对企业级KPI进行分解时,一些企业级的KPI不能直接由某一个部门承接,可能涉及到两个或更多部门的绩效。对于这些不能由某个部门直接承接的企业级KPI,需要对其进行分解再将分解后的指标--落实到责任部门。

(3)采用业务流程-组织结构矩阵法可以对该类企业级KPI进行分解。

部门绩效指标体系相比原来的部门指标体系而言,具有以下特点:部门绩效指标与公司战略目标及公司绩效计划具有直接关联,并能够通过部门绩效计划的达成而推动公司绩效的达成。同时,各部门绩效指标体系之间具有内在逻辑关联,并会相互影响,有利于各部门之间的密切协作。

2.岗位级KPI建立

岗位级KPI是将部门级KPI进行进一步的分解,但岗位级KPI更主要的依据来自于每个岗位的岗位职责,结合岗位特点来制定。

制定岗位级KPI的过程大致如下:

(1)明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价"什么",从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书,那在制定岗位级KPI之前,首先必须对岗位进行工作分析,明确其职责。

(2)制定岗位级KPI及权重、标准。岗位级KPI是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具,是评价员工绩效的标尺,其制定的好坏与否直接关系到岗位级KPI的效度。一个好的岗位级KPI需要合适的权重及准确的标准,以便他人对员工的绩效进行客观的评估。

(3)确定评价主体。正确的评价主体才能使岗位级KPI的设定发挥相应的作用,促进员工完成各自绩效,达成企业战略目的。

四、考核体系实施的重点及对策

(一)绩效辅导

绩效考核体系在建立起来之后,实施才能使这个体系真正发挥其作用。绩效的实施从绩效辅导开始。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节,也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节,是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节,这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

在绩效管理过程中,容易产生对绩效辅导这个关键环节不够重视,一个方面是由于管理者的主观原因造成的,另一个方面是因为"收集数据"的工作没有做好造成的。很多关键绩效指标需要用检查得来的数据来进行考核,但是收集数据需大量时间、精力,使得绩效辅导难以开展,使绩效考评也受到影响。更好地开展绩效辅导工作,同时为绩效评估打下基础,必须随时收集员工绩效的相关数据。其主要做法有生产记录法、定期抽查法等。

(二)绩效评估

在相应的考核期内对员工的绩效表现进行评估,是绩效考核的核心环节,在评估中,确定正确的评估者和减少评估的误差是关键。在确定评估者时,360度评估法即多元评估一直备受推崇。但我认为在选择评估者时,应遵循三点:第一,评价者应有足够长的时间和足够多的机会来观察员工的工作表现;第二,评价者有能力将观察结果转化为有用的评价信息并且能最小化绩效评价系统可能出现的偏差;第三,评价者有能力提供真实的员工业绩评价结果。

(三)绩效反馈和绩效评估结果运用

绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。首先,在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁,使考核公开化,确保考核的公平和公正。其次,使被考核者了解到自己工作中的不足,有利于改善绩效。再有,绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强企业的核心竞争力。

在绩效反馈面谈中双方对绩效考核结果达成一致意见时,就可对绩效考核结果进行应用了。这种应用是多方面的,例如:调整KPI及其权重、标准;改进工作绩效;应用于薪酬管理;评估结果应用于晋升调配;评估结果应用于培训教育;以及评估结果应用于个人发展计划等。

4.建立过程导向的销售绩效考核体系 篇四

绩效考核的结果导向误区

企业在绩效考核上的结果导向主要体现在：财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则并不进行考核。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求。所谓结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心，二是追求短时间内的财务数字，三是对如何达到这些数字毫不关心。企业在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。

误区一：对结果的认识表面化。

现在一提到结果，企业都会直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成了“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。

由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。目前在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，企业就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。

误区二：对结果的态度短视化。

很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，要求销售人员   竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭，能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许 诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、经销商和批发商一片怨言等严重的“后遗症”，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击，盲目追求当年财务数字而导致一夜间消失的企业实在是太多了。

为什么要激励行为而非结果？我们可以试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，我们真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，企业必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、从持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。

绩效考核的战略导向

绩效考核与企业的战略方向和规划密切相关，可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与战略规划有效联系起来，将根本无法起到应有的效果。

现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。

政策导向：

企业在进行绩效考核   时，必须将考核指标 纳入到企业针对销售人员   的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中；其他亦然。没有政策引导，光喊口号是没有用的。

资源支持：

另一方面，政策导向还要转化为实实在在的资源投入，否则绩效考核也容易流于一种形式。比如说，企业在销售政策中设立了产品铺货率的考核指标，但如果没有在区域市场增加销售人员和铺货费用，或者没有为经销商提供费用补贴，那么这项考核指标等于白设。巧妇难为无米之炊，销售人员不可能在缺乏资源的情况下开展工作，又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的。

绩效考核的层次性

目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性，这也是由结果导向引发出来的。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。

企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以最终结果作为考核指标，表面上看起来是对考核指标进行了层层分解，但这种形式却忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于最终结果考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏影响力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的影响力，你再如何去考核他、激励他，也不能产生良好的结果。

另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免有的主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对区域经理没有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致销售代表也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。

绩效考核的KPI体系

KPI是关键绩效指标的英文缩写，这种绩效考核体系是一种非常实效、易于操作的体系。之所以要设立KPI，主要在于企业往往不能把握绩效考核指标的“度”，要么是考核指标单一，只考核财务指标，要么就是矫枉过正，考核指标一大套，多得让人眼晕。两种极端的方式都不可取。企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：

KPI必须来源于企业的营销策略规划。

KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。

KPI必须将过程与最终结果联结起来。

设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员   的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。

KPI必须根据不同层级进行分解。

在对整个销售团队的绩效考核   中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励 作用也就越明显。

KPI必须进行

5.建立健全绩效考核体系 篇五

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税收经济调研

第三十四期

国家税务总局2009年11月25日

关于建立纳税服务绩效考核评估体系的思考

内蒙古自治区国税局局长 刘景溪

为纳税人提供优质高效、经济便捷的纳税服务是税务部门的重要职责。推动纳税服务工作深入开展，不断提高纳税服务水平，有赖于建立纳税服务绩效考核评估体系。

一、建立纳税服务绩效考核评估体系的现实意义

纳税服务绩效考核评估就是评估主体依据一定的评估标准对一定时期的纳税服务工作状况给予评估评价，即对服务质量和效果进行收集、分析、评价、反馈的过程。其现实意义主要体现在：

第一，切实提高纳税服务质量。按照始于纳税人需求，基于纳税人满意，终于纳税人遵从的要求，通过考核评估体系激励各

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部门不断提高服务质量和服务水平，积极构建以信息化为支撑的现代化纳税服务体系，实现税法宣传咨询及时准确到位、办税服务方便快捷经济、纳税人权益保护合法有效完善、社会协作充分协调顺畅的目标。

第二，有效推动纳税服务工作落实。《全国税务系统2010－2012年纳税服务工作规划》已经下发，这个规划的实施需要纳税服务、征管、政策法规、人事、教育等部门相互配合。这些工作彼此关联，相互促进又相互制约，需要协同推进。要通过考核评估体系的建立，确保各部门的工作进度和工作质量，使各部门工作在制度化、规范化的轨道上运行，增强约束力，最大限度地保障工作规划的落实，也有效地促进纳税服务贯穿于税收工作全过程。

第三，大力增进对纳税服务工作的指导和激励。纳税服务工作不是新生事物，但使税务部门的工作理念和实践实现从管理型向服务型的彻底转变，还需要有效的指导和推动。通过考核评估体系的建立，细化工作任务和目标，检验各部门的服务意识、服务能力和服务质量，监督纳税服务工作开展情况，及时发现问题、解决问题，加强对纳税服务工作的指导。

第四，积极促进征纳良性互动。纳税服务绩效必然要通过纳税人的评价来反映。税务部门通过纳税人的参与和监督，不断发现问题、解决问题，对纳税人的需求及时做出响应，并主动采取措施来改进服务，有利于纳税人更好地理解和支持税收工作，从

而不断提高纳税人的税法遵从度和满意度，共建和谐征纳关系。

二、建立纳税服务绩效考核评估体系的初步设想

（一）主要内容和途径

纳税服务绩效考核评估体系应主要包括评估主体、评估标准、评估指标、评估方法、评估结果运用等。要保障考评体系的客观科学，就应在内容选择、程序设计、标准设定和成果利用等方面实现制度化、规范化和科学化。

第一，评估主体应多元化。任何一个业已确定的评估主体都有自身特定的评估角度，有其不可替代的比较优势。同时，具有特定身份的评估主体亦有其自身难以克服的评估局限性。所以要确保绩效评估的全面客观公正，应保障评估主体的多元化，从上级、同级、社会各界尤其是纳税人等不同角度、多项指标对纳税服务进行评估，相互补充，相互完善，更好地体现公开、公平、公正、客观的原则。

第二，评估标准应统一化。按照政府公共管理绩效评估的4E 理论，可以从经济、效率、效果、公平等四个方面来评估服务质量。具体与纳税服务工作相联系，可从征纳成本指标来考虑经济标准，从服务的及时性和取得的成效等指标来评估效率，从纳税人的满意度最直接地反映效果，从纳税人的权益保护、为纳税人创造公平的税收环境和实现征纳双方平等等方面来体现公平。

第三，评估指标应细化。应在评估标准框架内，找出与之对应的指标来加以衡量。评估指标越细化，越能够真实地反映服务

情况，有利于对服务的改进和指导。例如从经济的标准来考虑，可具体设置通过电子渠道提供纳税服务的比例、纳税自助服务率、税务部门征收成本等等，由此多方面评价服务是否实现了经济的标准。

第四，评估方法应多样化。一是应坚持内外相结合。从税务系统内部而言，要求被考核部门根据工作要求明确一定时间范围内的工作任务和目标，由内部考核领导小组综合确定并考核。从税务系统外部而言，主要根据纳税人、社会各界以及第三方的评价来检验服务质量和效果，更为客观地反映和评价被考核部门的工作成效。二是应坚持定性和定量相结合。实施定性评估主观随意性较大，要保障评估的客观公正，应尽可能地进行定量评估。对于不能量化的指标，可采取定性的方法，将定性和定量评估相结合。应建立健全纳税人及社会各界对纳税服务工作的评议评价制度，主要以纳税人满意度为标准设立指标，以量化的数据来反映纳税服务情况。应充分利用信息化手段提取相关数据，作为定量评估的依据。三是应坚持阶段考核与定期考核相结合。阶段考核的目的在于及时沟通协调并加以改进，定期考核旨在对相关部门既定目标进行检验评价，通过两者的结合保障工作的进展和任务的完成。

第五，评估结果运用应合理化。通过对考核评价结果的分析研究，总结纳税服务工作经验和不足，制定针对性措施，不断提高纳税服务工作质量。按照激励创优原则，将纳税服务绩效考核

评价结果作为相关部门的总体目标考核的重要部分，实施纳税服务目标考核与绩效评价联动，充分调动相关部门提升纳税服务水平的积极性、主动性和创造性。

（二）基本取向和要求

纳税服务绩效考核评估体系作为一个体系，应体现出科学性、全面性和系统性，为此，必须做到三个兼顾：

第一，考核服务质量的同时兼顾考核部门。绩效考核评估体系考核的是服务质量，但促进服务质量提高的责任最终还要落实到相关的部门，由此才能推动税务部门不断提高服务水平。所以在建立纳税服务绩效考核评估体系时，应在设置考评服务质量指标的同时，兼顾部门考核，把考核服务质量的结果直接作为考核相关部门的依据，督促部门改进工作，提高服务水平。

第二，考核现在的同时兼顾发展。不能为了评估而评估，把绩效评估简单地认定为对现在工作的总结和评定，而应同时着眼于增强未来绩效，使绩效评估适应未来发展的要求。通过绩效评估查找不足和差距，把重点放在工作绩效的持续改进上，保障绩效考评的持续性。只有将绩效评估看作是提高绩效的工具，而不仅仅是为了评价时，人们才可能从中真正发现问题，认真加以改进。

第三，注重正向激励的同时兼顾负向约束。美国学者曾引用许多实践案例，对绩效管理的激励功能做了这样的说明：若不测定效果，就不能辨别成功还是失败；看不到成功，就不能给予奖

励；不奖励成功，就可能是在鼓励失败；鼓励失败的结果是产生荒谬的刺激，导致组织绩效每况愈下。因此在纳税服务绩效考核评估体系中，必须将正向激励和负向约束相结合，一方面加以引导，另一方面增强约束，从而推动税务部门持续提高服务质量。

总之，纳税服务绩效考核评估体系是动态的、发展的，随着纳税服务内容的拓展和服务质量的提高，考核评估的内容也在不断变化之中。但就目前来说，最重要的是通过这一体系的建立，保障纳税服务工作的顺利开展，使服务理念深入人心，服务措施落实到位，服务范围贯穿全程，服务水平大幅提高，形成相关部门和相关环节各司其职、协调顺畅、共同推进的纳税服务工作新局面。

报：局领导（发纸质文件和电子文件）。

6.建立健全绩效考核体系 篇六

文/郑瑞卿

现在，顾客工作做得如何从某种程度上决定了商店是否能在激烈的竞争中立于不败之地。因此，如何管理员工并激发他们的工作积极性、创造性，自然成为了商店管理者不得不思考的问题。

店长作为店面的直接管理者，亲自参与一线工作，有的甚至与员工吃住在一起，对员工的工作表现看在眼里记在心上，对他们的工作绩效也基本上都能掌握。在这样的工作环境中，需要建立一套怎样更灵活更快捷更方便操作的绩效考核体系，以不断改善店面的经营业绩呢？

考核什么内容

绩效管理流程是一个循环的工作过程，主要包括制订绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈四项工作。店长首先要根据商店的总体目标确定绩效考核目的，对各种类型的员工设计绩效考核指标或者内容，并明确每个指标或者内容的考核周期以及计算方式。而商店内的员工考核，可以为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分。

工作业绩考核是对商店中每个员工所承担的工作，应用科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，主要包括销售额、销售数量、利润等指标。业绩考核的目的是通过考核激发每个员工工作积极性和效率，最终实现商店的整体目标。有效的业绩考核，不仅能够分析各个员工对商店的销量、利润贡献，查找优秀员工的优点和拙劣员工的缺点，以此来加以培训，激励员工士气，实现扬长避免，而且能够据此公平合理的奖赏员工。由于工作业绩考核的数据获取较容易，因此在月度考核、季度考核、年度考核中都可采用。

工作能力考核是通过考察员工在一定时间内的工作情况，客观评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任职务所具备的要求。主要包括员工的沟通能力、计划能力、组织能力、发展潜力等内容。由于员工的能力要通过日常的具体工作来表现，在短期内（如月度或者季度）的表现往往并不能完全体现出个人的能力，所以工作能力考核一般在年度考核内进行。另外工作能力缺少确切的数据做考核支撑，都是定性的评估，所以在评估的过程中，必须要有科学的技术与方法将抽象的概念转化为可供衡量的数据来加以计算和比较。

工作态度是对员工在日常工作中表现出来的工作态度和工作作风进行观察、分析和评价，主要包括工作主动性、责任感、纪律性、协作性、考勤状况等内容。商店里的每位员工都有直接面对顾客的机会，其工作态度如何直接影响到了客户满意度，进而影响了商店的业绩，所以商店对员工的工作态度考核周期要相对短一些，可以按月进行，以便及时发现并纠正问题，“亡羊补牢，犹未为晚”。

怎么考核

在考核实施过程中，员工根据个人的工作目标完成本职工作，店长对员工提供相应的指导和帮助并观察、记录各个员工日常工作情况，统计人员统计各个员工的工作业绩。

商店作为员工对顾客的服务平台，其一言一行、一举一动基本上都能在店面内展现出来并被店长所观察到，所以在考核时间上可以采取日常考核和定期考核相结合的形式。日常考核是对考核者的日常工作进行的经常性考核，主要包括出勤情况和平时的工作行为等；定期考核是对考核者的工作按照一定的固定周期进行的考核，如年度考评、季度考评等，主要考核被考核者在固定周期内的工作绩效。如果实行季度考核，第四季度的考核可以代替年度考核，应扩大考核关系群体，引进店内民主考核制度。

在考核主体上，主要采取店长考核、自我考核相结合的形式。店长考核是由上而下的考核，这种考核由于主体是店长，所以能较准确地反映被考核者的实际工作情况，也能消除被考核者心理上不必要的压力，但有时也会受店长的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考核偏差，引起被考核者的不满。自我考核是被考核者本人对自己的工作业绩和行为表现所作的评价，这种方式透明度较高，如何设计合理的话，不仅能有效考核员工的工作绩效，而且还有利于被考核者在平时自觉地按考核标准约束自己。另外，虽然顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，他们是最好的绩效信息来源，但是商店的顾客并不固定，所以顾客考核实行起来较难。

考核结果怎么运用

绩效考核结果出来后，要合理的处理，真正体现出考核的价值与意义。在大多数的商店内，绩效考核结果可以应用于绩效奖金分配、晋升与调薪、培训以及评优等方面，根据商店的规模、组织结构等不同可以适当的选择几个方面作为考核结果的运用重点。

1、绩效奖金分配。这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。商店可以根据全体员工的考核结果分别计算出当月的、季度的和年度的奖金总数，并根据各个员工的月度、季度和年度考核结果确定各个员工的月度、季度、年度奖金。

2、晋升与调薪。通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟或者岗位无空缺时，但员工考核绩效优异，可视情况调整其薪资，以提高其积极性。

3、培训。通过认真分析考核结果，能够发现员工的专业知识、工作技能的不足，针对考核反映工作中存在的问题，有的放矢的开展培训，提升员工队伍的整体素质。

4、评优。根据考核结果评选商店的月度、季度、年度的优秀员工，给予特殊奖励。

绩效考核原则不能忘

1、公开的原则。商店的考核内容、考核程序和考核相关人都应当有明确的规定并且对全体员工公开，同时在考核中应当严格遵守这些规定。这样才能使员工信任绩效考核工作，理解和接受考核结果。

绩效考核的结果应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优缺点，从而使考核成绩好的人再接再厉，争取更好的成绩，也可以使考核成绩不好的人坦然接受，奋起直追，形成员工间的良性竞争。另一方面，还有利于防止绩效考核中可能出现的勾心斗角，以保证考核的公平与合理。

2、客观性原则。考核者应当根据明确规定的考评标准，本着实事求是的精神，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上客观、全面、真实地考察和评价被考核者，切忌带入个人主观因素或武断猜想，防止出现晕轮效应、投射效应和近因效应。

3、反馈的原则。在考核结束后，考核结果一定要反馈给被考核者，否则就起不到考评的激励和教育作用。同时听取被考核者对考核结果的反馈，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

4、时限性原则。绩效考核反映考核期内被考核者的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核者部分表现代替其整体业绩。另外也不能对职务工作以外的事实和行为进行评价。

作者系汉哲管理咨询（北京）有限公司高级咨询顾问

中插：

7.建立健全绩效考核体系 篇七

现代人力资源管理理论认为,科学而合理的考核是一个组织科学选人、用人、培养人,实现组织和员工个人共同发展的前提和关键。辅导员作为大学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者,其个人素质及工作状况直接关系到大学生的思想政治道德状况,直接关系到能否培养德智体美全面发展的社会主义事业的建设者和接班人[1]。特别是在当前正在实施的事业单位绩效工资改革的大背景下,根据高校的特殊情况和辅导员自身工作特点,建立切实可行的辅导员绩效管理制度尤为重要。

2 高校辅导员绩效考核研究意义

管理学与思想政治教育学相结合,是对高校辅导员队伍专业化建设与管理的有益探索和深化。因此,运用管理科学与工程的理论,将现有零散的有关高校辅导员绩效考核评估的研究进行整合、丰富、发展和深化具有重要理论意义。

开展辅导员工作绩效考核,促进辅导员业务水平和工作业绩的提升,是加强辅导员队伍建设的关键,是高校辅导员队伍职业化、专业化建设的有效途径,有利于调动辅导员工作的主动性与创造性,提高大学生思想政治教育的针对性与实效性[2]。

3 高校辅导员绩效考核中存在的问题

对于高校辅导员工作绩效问题的关注,是近几年才逐渐增多的,特别是自2004年中央16号文件下发以来,随着高校辅导员队伍专业化、规范化建设的逐渐推进,相应地对高校辅导员工作绩效的考核评价问题渐渐成为学界关注的一个重要问题。通过调查研究,发现目前辅导员的绩效管理模式虽然已经具备一定的雏形,但是多半还流于形式,概括起来主要有以下几方面的问题:

(1)研究的系统性和全面性不够。已有的研究成果是该问题研究基本状况的集中反映。现有的文献大多是一般性的经验总结或对实践过程的提炼,研究的成果具有弥散性,系统、全面和深入的研究不够[3]。

(2)研究的方法相对单一,描述性分析居多。事实上,辅导员绩效评估,是一个多学科交叉的问题,既需要思想政治教育学的理论基础,也需要管理学、行为科学、心理学、思维科学与系统科学等理论的支持,但大多数研究辅导员绩效评估问题的研究者多是从思想政治教育学的角度出发,研究方法相对单一。

(3)研究的关键结论尤其是相关绩效评估的指标体系,也存在不够准确、科学和规范的地方,在价值性和事实性两个评价维度上时有偏离。如一些指标过于含糊、笼统,有些评价因子设置不合理,有些权重设计不均衡,有些子指标项过度计量化和微观化等等,这些都是现有研究或多或少的缺陷[4]。

(4)考核结果缺乏反馈,考核管理系统设计不全面。不应简单地认为绩效管理仅仅是一个测量和评估的过程。但是在当前实行的辅导员绩效管理中,普遍存在重考核、轻反馈的问题。

1)考核前后沟通缺失。在完整的绩效管理过程中,沟通是贯穿其始终的。但在对多所高校辅导员绩效考核情况的调查中发现,简单的沟通只出现在辅导员的具体考核实施上,不管是前期的准备阶段还是后期的反馈阶段,都缺乏必要沟通。由于缺乏及时有效的沟通,造成辅导员无法从考核结果中了解自己的具体问题所在,不利于辅导员今后工作的改进与提高,无法体现绩效管理以员工的未来发展为核心的主旨。

2)考核结果无法落到实处。绩效考核结果的应用,主要包括通过沟通进行绩效改进工作、绩效导入、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育等。目前辅导员考核多是为了考核而考核,把考核当成年终的例行公事,并没有把考核结果与辅导员的奖罚升降联系起来,考核结果与辅导员的切身利益没有紧密联系在一起,不能发挥考核对辅导员的激励作用。

4 科学的绩效考核体系构建方法

针对高校辅导员工作现状,构造结构方程并提出适合的分析方法,主要包括主成分分析法、层次分析法、聚类等方法进行有效分析,构建出完善科学合理的高校辅导员绩效评估指标体系,设计有可操作性的计算程序,以便高效开展评估工作,提高辅导员队伍管理的科学化水平。具体来说:

4.1 指标体系的构建

对辅导员工作进行评价是对一个复杂系统的评价,其涉及的内容较多,考虑的因素也较广泛。通过高校辅导员绩效评级,预期实现促使被评价者发扬优点、改进不足、促进工作发展的目的。从这一目的出发,辅导员工作评价研究的关键问题是指标体系的建立。评价指标体系的建立对于辅导员综合评价,起导向作用,也直接关系到评价的质量,关系到能否发挥评价的作用和功能,即能否通过评价提高辅导员队伍的总体工作水平。

由于研究对象的难以度量性,本文采用问卷调研的方法获得主观认知数据,通过调研数据来验证评价辅导员工作的主要因素。根据已有研究选取影响工作的各因素,并采主成分分析法进行主因子提取。

4.2 构建结构方程

在采用问卷法收集数据的研究中,SEM是针对传统回归分析(变量观测性、多重共线性)开发出的并已得到普遍认可的数据分析方法。模型综合应用线性方程系统进行多元回归分析、路径分析和验证式分析等来反映观测变量与潜变量之间、潜变量相互之间的关系。

SEM可以对每个估计的参数值适合程度进行显著性检验,并分析该参数在自由估计的情况下所导致的显著性改变和模型整体适度的变化,其中包括对能够解释若干组观测变量协方差的潜变量的检验。

4.3 采用主成分分析法进行分析

主成分分析法(Principal Components Analysis,PCA),是一种简化数据集的技术,一种线性降维方法,也称Karhunen-Loéve变换,它把高维数据投影到低维子空间,通过忽略高阶主成分,保留低阶主成分从而保留数据的最重要方面,既要减少数据集的维数,同时保持数据集对方差贡献最大的特征,是一个从可能的高维数据集中提取特征的极有力工具。

通过数据处理获得相关矩阵,按照主成分分析的相应步骤进行分析,最终得出经济意义并进行决策分析。

4.4 层次分析法确定权重

该方法将定量分析与定性分析结合起来,用决策者的经验判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度,能有效地应用于那些难以完全用定量方法解决的课题。

摘要：科学、合理、高效的辅导员绩效考评是加强辅导员队伍建设的重要内容,是充分发挥辅导员在学生事务管理工作中核心作用的必然选择。本文分析了目前高校辅导员绩效考核中存在的问题,阐明现有的考核体系指标和分析方法不科学的原因,并根据辅导员的岗位特点,给出了完整的高校辅导员绩效管理系统构建方法。

关键词：高校,辅导员,绩效,考核体系

参考文献

[1]陈岩松.基于胜任力研究的高校辅导员考核理论新探[J].中国高教研究,2008(12).

[2]洪海松,郭锦星.高校辅导员考核体系构建初探[J].思想理论教育,2008(17).

[3]才立琴.高校辅导员绩效管理研究[J].北京教育:德育,2010(1).

8.建立健全绩效考核体系 篇八

关键词：手术室；护理工作；绩效量化考核体系；建立；应用

【中图分类号】R472.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-8602（2015）06-0324-02

随着医疗技术的快速发展，手术在疾病的治疗中应用越来越广泛，对患者的疾病治疗起着重要作用。手术室是患者接受手术的主要场所，手术室的工作质量要求较高，手术室的护理人员相对集中，护理人员的个人工作质量直接影响着手术室的整体工作质量。由此可见，对手术室的护理人员建立绩效考核标准，用客观真实的数据来反应护理人员的工作，对其工作进行整体评价，对提高手术室的护理工作质量具有重要意义[1-2]。本院在2012年4月至2013年4月对手术室采用常规管理，自2013年4月至2014年4月，本院建立手术室护理工作绩效量化考核体系，观察手术室护理工作绩效量化考核体系建立前后的效果。现将具体研究报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

本院手术室共有护理人员14人。本院在2012年4月至2013年4月对手术室采用常规管理，期间共有960例患者进行手术。自2013年4月至2014年4月，本院根据实际各种情况建立手术室护理工作绩效量化考核体系，期间共有1040例患者进行手术。

1.2 手术室护理工作绩效量化考核体系建立方法

1.2.1 建立手术室护理质量管理体系

设置手术室护理质量管理体系的组成成员为科主任、护士长、组长、组员。由科主任及护士长针对手术室的护理工作情况规定各级人员的工作职责，并在嘱咐各级人员认真履行各自职责。

1.2.2 纳入考核对象

将全体护理人员均纳入绩效量化考核体系中。科主任及护士长按照手术室的工作及特征将护理人员分组，并指派各组的组长，要求组长对组员的各种情况进行评定。

1.2.3 规定考核指标

对组员的考核指标有：组员的工作量，包括手术台数、工作小时数；护理满意度，为患者及其家属对护理人员的护理满意情况；护理的总体质量，按照手术室护理人员工作质量评价标准（满分为100 分），对护理人员的每月工作质量进行评分。加分情况：发现工作缺陷、提出合理建议并被科室采纳、受到表扬等；减分情况：操作错误、未按时工作等。

1.2.4 工作质量评分

科主任及护士长根据可视情况设计评分标准，各组长严格按照评分标准对护理人员的各种情况进行客观公正评分。

1.3 观察指标

观察应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后患者的护理满意率情况及护理人员的工作质量评分情况，护理满意率=（非常满意人数+满意人数）/总人数。

1.4 统计学方法

我们采用SPSS15.0软件对所得数据进行统计学分析，计数资料采用卡方检验，计量资料用均数±标准差表示，并作t检验，以p<0.05为有统计学差异。

2 结果

2.1 应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后患者的护理满意率情况

应用考核体系前，960例手术患者的护理满意率情况为：不满意164例，满意675例，非常满意120例，护理总满意率为82.9%；应用考核体系后，1040例手术患者的护理满意率情况为：不满意20例，满意775例，非常满意245例，护理总满意率为98.1%，与应用考核体系前相比，应用考核体系后，患者的护理满意率明显提高，且差异具有统计学意义（p<0.05）。具体结果见表1。

2.2 应用手术室护理工作绩效量化考核体系前后护理人员的工作质量评分情况

在应用考核体系前，护理人员的工作质量评分为（80.6±9.6）分，在应用考核体系后，护理人员的工作质量评分为（94.0±6.4）分，与应用考核体系前相比，应用考核体系后，护理人员的工作质量评分明显提高，且差异具有统计学意义（p<0.05）。

3 讨论

近年来，随着医疗卫生事业的发展，外科手术在疾病的治疗中被广泛应用，手术室是进行手术的主要场所，在手术过程中护理质量的好坏对患者的手术进行及治疗效果具有很大影响，有研究表明，优质的护理服务能促进患者的治疗及康复。随着医疗技术水平的提升，外科手术得到了的不断改进，近年来，大量高档精密仪器进入了各大医院的手术室，经手术治疗的患者人数也在不断增加，这对手术室护理人员的工作是一个巨大挑战[3-4]，因此，创建对护理人员的科学管理模式，对提升手术室护理质量具有重要意义。

本研究发现应用工作绩效量化考核体系后患者的护理总满意率分别为98.1%，较应用前的82.9%明显提高（p<0.05）。应用工作绩效量化考核体系后护理人员的工作质量评分为（94.0±6.4）分，较应用前的（80.6±9.6）分，明显提高（p<0.05）。本研究说明手术室护理工作绩效量化考核体系在手术室的应用具有良好效果，值得推广使用。

参考文献：

[1] 杨利芬.量化考核在手术室护理管理中的应用[J].中医药管理杂志，2014，22（10）：1677-1678.

[2] 自晓霞，敬洁.手术室护理工作绩效量化考核体系的建立与应用[J].中国护理管理，2012，12（1）：93-95.

[3] 王利丽，曹洁，张玲娟.等.手术室护理人员绩效考核一体化管理的实践[J].中国护理管理，2011，11（8）：12-14.